Unidad IV EVALUACION DE DESEMPÉÑO PDF

UNIVERSIDAD POLITECNICA DE NICARAGUA
Sirviendo a la Comunidad
Unidad IV: Evaluacin del desempeo y toma de decisiones

Gerenciales.
6.1-Clasificacion de los sistemas de informacin.
6.2-Medidas de Desempeo.
6.3-Metodos para la evaluacin de desempeos.
6.4-Empresas de crecimientos.
Unidad IV: Evaluacin de Desempeo y toma de decisiones Gerenciales (primera parte)

Compendio elaborado por: Msc. Raquel Romero
Sistemas de informacin
Por qu los sistemas de informacin son fundamentales en la actualidad para un negocio

y/o empresa?
Son fundamentales por hecho de encontrar una regulacin, automatizacin, eficacia,

control tanto del personal (empleados, administrativos, gerentes), como de la tecnologa
con lo que trabajan y lo cual hace que la productividad dentro de la empresa o negocio sea
notable y de calidad o estancado y con poca calidad. Para ello debemos conocer, Qu son
los sistemas de informacin?, Qu es su funcin tienen?, as como las reas la una empresa
o negocio donde pueden ser implantados algunos de los sistemas de informacin.
Antes de conocer los sistemas tipos de sistemas de informacin debemos conocer que es
informacin y que es un sistema de informacin:
Qu es informacin?
Es un conjunto de datos organizados y procesados, que forman un mensaje, instrucciones,

operaciones, funciones, o y cualquier tipo de actividad que tenga lugar en relacin con un
ordenador.
Qu es un sistema de informacin?
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos interrelacionados que recogen,

procesan y almacenan, adaptados al procedimiento y administracin de datos e
informacin, organizados y listos para su uso posterior, creados para satisfacer una
necesidad o un objetivo.
Estos elementos formarn parte de alguna de las siguientes clases:
Personas.
Datos.
Actividades o tcnicas de trabajo.
Recursos materiales en general (generalmente recursos informticos y de
comunicacin, aunque no necesariamente).
Principales tipos de informacin en organizaciones
Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS) Executive Support Systems

Sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS) Decision Support Systems
Sistemas de Informacin Gerencial (MIS) Management Information Systems
Sistemas de trabajo de conocimiento (KWS) Knowledge Work Systems
Sistemas de Automatizacin de Oficina (OAS) Office Automation Systems.
Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) Transaction Processing Systems
Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS) Executive Support Systems
Sistema de informacin dirigido a la alta direccin puesto que permiten agilizar la obtencin
de datos ya sean internos como externos de la empresa, ms principales y estratgicos para
la organizacin, presentndolos de la forma ms clara posible con el propsito de poder dar
alcance a los factores crticos de xito (Mos, 2015 ).
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS) Decision Support Systems
Un DSS, es un sistema de informacin basado en un computador interactivo, flexible y

adaptable, especialmente desarrollado para apoyar la solucin de un problema de gestin
no estructurado para mejorar la toma de decisiones. Utiliza datos, proporciona una interfaz
amigable y permite la toma de decisiones en el propio anlisis de la situacin (Turban &
Aronson, 2005). Se encuentra en el nivel de gestin y administracin dentro de la pirmide
de los tipos de sistemas de informacin. Sistemas de Informacin Gerencial (MIS)
Management Information Systems.
Son el resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos,

orientados a solucionar problemas corporativos y/o empresariales (Laudon & Laudon,
2004). Al igual que el DSS, el MIS se ubica en el nivel de gestin y administracin en la
pirmide de los tipos de sistemas de informacin.
Sistemas de trabajo de conocimiento (KWS) Knowledge Work Systems
Sirven de apoyo los profesionistas, como lo cientficos, ingenieros, y mdicos en esfuerzo

de creacin de un nuevo conocimiento y as poder compartirlo con las empresas,
instituciones o a la humanidad (Kendall & Kendall, 2005).
Sistemas de Automatizacin de Oficina (OAS) Office Automation Systems
Son cualquier aplicacin tecnolgica de la informacin que encamine al aumento de

productividad los trabajadores de la informacin en la oficina, algunos ejemplos son;
procesamiento de texto, correo electrnico, aplicaciones de diseo, digitalizacin de
documentos.
Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) Transaction Processing Systems
Sistemas creados para procesar grandes cantidades de datos referentes operaciones diarias
de negocios, como lo son nminas, inventarios. Estos sistemas eliminan el fastidio al
momento de realizar las transacciones operativas de la empresa.
A continuacin describimos los niveles de la pirmide dentro de una empresa:

Nivel estratgico: se encarga de todas las tascas propias de la alta direccin y, por lo
tanto las decisiones ms importantes para la organizacin. Son decisiones no
programadas y muy complejas ya que en definitiva son decisiones que afectan al
planteamiento estratgico de la organizacin. Se apoyan con los sistemas de apoyo
a los ejecutivos (ESS).
Nivel de gestin o administracin: se encarga de realizar las tareas de supervisin y
control de todas aquellas tareas que se han tomada a nivel operativo. Empieza a
tener una visin ms amplia del negocio. A menudo son decisiones pre programadas
y, por lo tanto son decisiones ms complejas que las tomadas en el nivel operativo.
En el nivel de gestin o administrativo, se apoya con los sistemas de apoyo a la toma
de decisiones (DSS) y a los sistemas de informacin de gestin (MIS).
Nivel de conocimiento: se encarga de facilitar actividades operativas para los
trabajadores de la empresa, mediante una o varias aplicaciones tecnolgicas, con el
fin de incrementar la productividad de los empleados. En el nivel de conocimiento,
se apoya con los sistemas de automatizacin de oficina (OAS) y los sistemas de
gestin del conocimiento (KWS).
Nivel operativo: se encarga de las tareas ms rutinarias y ejecuta las operaciones. A
menudo son decisiones programadas. Esto hace que sean decisiones simples y
fciles de tomar. Se apoyan con los sistemas de procesamiento de transacciones
(TPS).
En la Ilustracin 2 podrn observar de modo grfico la pirmide segn la importancia de la

empresa.

Qu es negocio inteligente o Business Intelligence (BI)?
Business Intelligence es la pericia para convertir datos en informacin, y la informacin en

conocimiento, de forma que se pueda perfeccionar el proceso de toma de decisiones en los
negocios.

Ilustracin 2 Elaboracin propia
Asociando directamente con las tecnologas de la informacin, se puede definir Business

Intelligence (BI), como el conjunto de metodologas, aplicaciones y tecnologas que
permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e informacin
desestructurada (interna y externa a la compaa) en informacin estructurada, para su
explotacin directa (reportes, anlisis) o para su anlisis y conversin en conocimiento, y
con ello dar soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
La inteligencia de negocio acta como un factor estratgico para una empresa u

organizacin, el cual se producen una gran ventaja competitiva, que no es otra que
proporcionar informacin preferencial para resolver problemas de negocio: como son
ofertas promociones, ingresar nuevos de productos, as como de proveedores, clientes,
control financiero (ventas, nominas, pagos a proveedores, etc.) adems de eliminacin de
informacin caduca y ya sin importancia para el negocio o empresa.
Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en da son:
Cuadros de Mando Integrales

Sistemas de Soporte a la Decisin
Sistemas de Informacin Ejecutiva
Por otro lado, los principales componentes de orgenes de datos en el Business Intelligence
que existen en la actualidad son:
Datamart
Datawarehouse

Por lo tanto por decir que una medida de solucin para un BI complejo deben contener
estos puntos o cuestionamientos como base:
Ilustracin 3 Elaboracin propia
Observar qu est ocurriendo? Comprender por qu ocurre? Predecir qu ocurrira?
Colaborar qu debera hacer el equipo? Decidir qu camino se debe seguir?
De esta manera el BI a nivel complejo tendr una solucin adecuada y fructfera para un
liderazgo por encima de la competencia.
Gestin documental
Conjunto de tecnologas, normas, pasos, tcnicas y prcticas que son usadas para
administra el flujo de documentos en todo empresa o negocio, de los cuales se pueden
recuperar informacin desde ellos, determina el tiempo de guardado d documentos,
adems elimina los que ya no sirven y certifican la conservacin indefinida de los
documentos ms importantes para la empresa.
La misin principal de un sistema de gestin documental es el rastreo almacenamiento y

organizacin de documentos electrnicos o imgenes de documentos en papel. Estos
documentos a diferencia de la informacin almacenada en un ERP no tienen una
organizacin clara de contenido, es lo que en tcnicamente se denomina como informacin
desestructurada. Las organizaciones empresariales tienen que manejar en su gestin diaria,
gran cantidad de informacin de este tipo. Adems a efectos legales y de funcionamiento
interno, muchas veces son necesarios este tipo de documentos. El objetivo principal de la
gestin documental es racionalizar dentro de lo posible el uso de este tipo de informacin.

Los recursos del sistema de informacin
El concepto de SISTEMA DE INFORMACIN, se relaciona con Tecnologa de informacin

(computadora, red de computadoras, programa de proceso de datos y proceso de
informacin). Existen dos tipos de sistemas de informacin en cuanto al tipo de
procesamiento: El sistema centralizado en Mainframe y el Sistema descentralizado en redes
integradas de microcomputadoras.
La tendencia est encaminada a la distribucin de redes locales de informacin de

computadores que preserven la independencia de cada unidad de la organizacin y la
conecten con una
red corporativa de la organizacin, para asegurar el acceso a varios volmenes de

informacin.
Concepto de Sistema de informacin
Es un sistema de informacin de RR.HH. es un sistema utilizado para reunir,

registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre recursos Humanos de la
organizacin .La mayor parte de los sistemas de informacin de RR.HH. est
computarizada.
EL sistema de informacin de RH es un procedimiento sistemtico para reunir,
almacenar, mantener, combinar y validar datos necesarios para la organizacin con
relacin a sus Recursos Humanos y sus respectivas actividades, adems de las
caractersticas de las unidades de la organizacin.
EL SIRH est planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir la informacin
relacionada con los RH, de modo que los gerentes pueden tomar decisiones eficaces.
Sistema de Informacin destinado al ARH
Es el Sistema de informacin ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el

anlisis y emprender las acciones del rea de gestin de personas .Por consiguiente atiende
las necesidades de los especialistas de Rh sabiendo las necesidades de informacin para la
gestin de personas, este sistema cubre:
Planeacin Estratgica,
Formulacin de objetivos y programas de accin.
Registros controles de personal para efectos de pago de nmina, ausencias,
retrasos, disciplina.
Informes sobre remuneracin, incentivos salariales, beneficios, reclutamiento y
seleccin, plan de carreras profesionales, entrenamiento desempeo, higiene,
seguridad en un tipo de trabajo, rea mdica.
Informes sobre cargos y secciones.
Algunas empresas conservadoras limitan cierta informacin al rgano ARH mientras que las
innovadoras abren por completo la informacin a todos los usuarios incluidos los
empleados. Sistema de Informacin Gerencial de RH:
El SIG es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir informacin con
el fin de que los gerentes de lnea tomen decisiones eficaces, este sistema ocupa un papel
importante en el desempeo de los gerentes, en cuanto a conduccin de subordinados.
Para montarlo se debe saber que informacin necesita el gerente de lnea, adaptar el
sistema a las necesidades de los gerentes de lnea, y verificar la informacin a travs de
reportes escritos.
Sistema de Informacin para los empleados:
Ellos tambin necesitan tener acceso y recibir informacin relacionada con ellos y su
trabajo, el cargo, la divisin y la organizacin. Para ello el sistema de informacin se debe
ajustar a las necesidades y conveniencias.
Puesta en prctica del sistema de informacin en la planificacin
El departamento de RR.HH. trabaja en conjunto con otros departamentos para que el S i

sea utilizado de manera apropiada y con el fin de hacer las tareas organizacionales ms
efectivas, La gestin eficaz del capital humano se convierte en una operacin necesaria
para los profesionales de los recursos humanos, as como es importante hacer un estudio
previo, es importante del mismo modo un anlisis de los aspectos que competen al
desenvolvimiento de la organizacin VRS administracin de la organizacin y luego la
implementacin del SIRH y su desarrollo.
Rh es un rea encargada de recopilar los datos de cada trabajador relativos a su historial y

caractersticas personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos ms accesibles
tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificacin de estos datos
y la sistematizacin para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas
automatizados, reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de
errores.
Es fundamental la estrategia de las empresas en materia de Recursos Humanos ya que nos

indica hacia donde estn dirigidas las acciones de las empresas. Una buena estrategia
contempla equidad interna, equidad externa, un sistema de administracin salarial, un
sistema de evaluacin del desempeo, sistema de compensacin variable, desarrollo de
competencias, etc.

La tarea de Recursos Humanos no es sencilla e implica la implementacin de sistemas
objetivos que nos ayuden a tener una buena administracin de nuestro capital humano. En
otras palabras transformar estos datos en mecanismos de coordinacin y estrategias para
el futuro desarrollo organizacional reduciendo gastos operativos, y agilizando procesos
dentro de las organizaciones. Ejemplos de utilizacin del SIRH
Nminas
El modelo de nmina automatiza la gestin del sueldo reuniendo los datos del trabajador
sobre su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la cotizacin social y
generando peridicamente la orden de pago. Permite tambin generar datos y estadsticas
para el conjunto del personal relativo a estos datos. Sistemas sofisticados pueden
establecer transacciones de cuentas por pagar, de la deduccin de empleado o producir
cheques. El mdulo de nmina enva la informacin al libro de contabilidad general.
Gestin de las prestaciones de trabajo
El mdulo de gestin de las prestaciones de trabajo permite evaluar la informacin de

tiempo/trabajo de cada empleado. El anlisis de los datos permite una mejor distribucin
de trabajo. Este mdulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de
contabilidad analtica de los costes de organizacin.
Gestin de las prestaciones sociales
El mdulo de gestin de las prestaciones sociales permite a los profesionales de recursos

humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales, obligatorias o no, como el
seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo, o los sistemas de jubilaciones
complementarios.
Gestin de recursos humanos
El mdulo de gestin de recursos humanos cubre otros aspectos de los RR.HH., incluye
menos particularidades legales y est ms enfocado a una poltica de gestin. El sistema
registra datos de direccin, seleccin, formacin y desarrollo, capacidades, direccin de
habilidades y otras actividades relacionadas. Se administran aqu los datos personales
(edad, direccin, familia), las competencias y ttulos, las formaciones seguidas, los niveles
de salario, el registro de los datos del currculum vitae.
Indicadores de productividad
Para evaluar la productividad de cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo y las

actividades que generan resultados positivos dentro de la organizacin. Esto se vuelve muy
complicado sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes intangibles.
En estos casos es necesario medir las actividades de cada uno de los empleados, separar
las actividades Productivas (Aquellas que estn directamente relacionadas con la
empresa) de las Personales (Aquellas que no tienen relacin directa con la empresa). De
esta manera se puede cuantificar el costo real (horas hombre) que le toma a cada uno de
ellos realizar sus labores, as como las herramientas que utilizan para alcanzar los objetivos.
Objetivos de la evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo no es en si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa, y es este su objetivo principal. Y para alcanzarlo
este mtodo intenta alcanzar los siguientes objetivos especficos.
Adecuacin del individuo al cargo

Entrenamiento
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
Auto perfeccionamiento del empleado
Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
Estimulo a la mayor productividad
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa
Retroalimentacin de informacin de propio individuo evaluado
Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.
MTODO DE ESCALA GRFICA
Es sin duda el ms utilizado y divulgado mtodo de evaluacin del desempeo. Aparentemente es

el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad
y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables.
Caractersticas del Mtodo
Se trata de un mtodo que evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada en el cual
las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo, en tanto que las
columnas (sentido vertical) representan los grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta
evaluar. Cada factor se define como descripcin sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones.
Cuando mejor sea esta descripcin, mayor ser la precisin del factor. Por otro lado, en este factor

se dimensiona un desempeo, que va desde el dbil o el insatisfactorio hasta el ptimo o el muy
satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios
procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son:
Escalas grficas continuas;
Escalas Grficas semicontinuas;
Escalas Grficas discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluacin. Una vez se
ha hecho la evaluacin, se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.
Esta evaluacin del desempeo cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos
globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero
sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener
en las evaluaciones.
Ventajas del mtodo de escalas grficas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil compresin y de aplicacin simple.
2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante
ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.
Desventajas del mtodo de escalas grficas
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no
ste a las caractersticas del evaluado.
2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a

generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada
persona percibe e interpreta las situaciones segn su campo psicolgico. Tal interferencia
subjetiva y personal de orden emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al efecto de
estereotipacin. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como ptimo o
excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a
considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos los aspectos.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia

personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.

TECNICAS DE EVALUACION DEL DESEMPEO
Tcnicas y Ventajas Limitaciones

Ejemplos
Medidas Objetivas Simple, Precisa, No refleja diferentes tipos de ausencias (m

Ausentismo Objetiva dicas, injustificadas)No reflejadiferencias
individuales en la
cantidad y calidad del trabajo.
Tiene dificultad para
medir al nivel gerencial.
En el nivel no gerencial no
considera las condiciones
de trabajo, no compara mquinas usadas,
etc.
Simple, precisa y
objetiva.
Productividad
Medidas Clara, Fcil de Sujeta a distorsiones como

ObjetivasEscalas discutir, tendencia central, efecto de halo,
Grficas multidimensional falsedad.Como las escalasgrficas, consume
mucho tiempo.
Como las escalas
grficas, puede
cubrir mayor
amplitud
Difcil de construir, antagoniza al evaluador,

Listas de obligndolo a elegir entre alternativas
verificacin Ms difcil de inconvenientes y puede forzar
distorsionar, diferencias donde ellas son
multidimensional insignificantes.

El evaluador tiene
cierta dificultad para el registro, tarda

cierto tiempo para construir
Escalas de eleccin
forzada
Mayor acuerdo
entre evaluadores,
no fuerza
diferencias, hace
que los evaluadores
piensen acerca de
Escalas de
incidentes crticos

tcnicas y Ventajas Limitaciones
Ejemplos
Medidas Objetivas Simple, Precisa, No refleja diferentes tipos de ausencias (m

Ausentismo Objetiva dicas, injustificadas)No reflejadiferencias
individuales en la
cantidad y calidad del trabajo.
Tiene dificultad para
medir al nivel gerencial.
En el nivel no gerencial no
considera las condiciones
de trabajo, no compara mquinas usadas,
etc.
Simple, precisa y
objetiva.
Productividad
Medidas Clara, Fcil de Sujeta a distorsiones como

ObjetivasEscalas discutir, tendencia central, efecto de halo,
Grficas multidimensional falsedad.Como las escalasgrficas, consume
mucho tiempo.
Como las escalas
grficas, puede
cubrir mayor
amplitud
Difcil de construir, antagoniza al evaluador,

Listas de obligndolo a elegir entre alternativas
verificacin Ms difcil de inconvenientes y puede forzar
distorsionar, diferencias donde ellas son
multidimensional insignificantes.

El evaluador tiene
cierta dificultad para el registro, tarda

cierto tiempo para construir las escalas.
Escalas de eleccin
forzada
Mayor acuerdo
entre evaluadores,
no fuerza
diferencias, hace
que los evaluadores
piensen acerca de
Escalas de
incidentes crticos

Formulario de evaluacin del desempeo por el mtodo de
escala grfica
EVALUACION DEL DESEMPEO

Nombre del Funcionario ____________________ Fecha:__/___/___
Departamento/Seccin_____________________Cargo:_______
___________________ ________________________________
Desempeo en la funcin: considere slo el desempeo actual del

empleado en su funcin
ptimo Bueno Regular Mediocre Dbil
Produccin V Sobrepasa Con Satisface A veces Siem

olumen y siempre frecuencia las est pre
cantidad d las sobrepasa exigencias por deba inferi
e trabajo exigencias las jo or a
ejecutados muy rpido exigencias de l las
normalmente as exige
exigencias ncias
muy
lento
Calidad Exacti Siempre A veces e Siempre es Es Nunc

tud, superior, s superior, satisfactorio parcialmen a e
esmero y Excepcional es . Su te s
orden en ment bastante satisfactori satisf
el trabajo e exacto en cuidadoso cumplimien o, actori
ejecutado el trabajo en el to e a vec o c
s regular es comete omet
trabajo errores e
nume
roso
error
es.

Conocimient Conoce todo Conoce Tiene Conoce Tiene
o del lo lo suficiente parcialmen escas
trabajo Grado necesario necesario conocimient te o
de y o de el trabaj cono
conocimiento aumentasie l trabajo o. Necesita cimie
del trabajo mpre su Entrenamie nto
s n to del
conocimient trabaj
os o
Cooperacin Posee Se A menud No Se

Actitud hacia excelente desempe o colabora demuestra mues
la espritu a en buena tra
empresa, l de bien en el traba voluntad. renue
a colaboracin el jo de equipo Slo nte a
jefatura y los . Es decidido trabajo d colaboracu colab
compaeros e equipo. ando es orar
de trabajo Procura
Colaborar muy
necesario

DE EVALUACION DEL DESEMPEO POR EL METODO DE ESCALA
GRAFICA CON UTILIZACION DE PUNTOS
EVALUACION DEL EMPLEADONombre

Completo_____________________ Fecha:___/___/___
Seccin:____________________________ Cargo:___________Cada fact or se divide
en nmero de grados de aplicacin. Considere independientemente cada no de ellos y
asigne slo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la columna derecha.
Factores de evaluacin Grado P

u
n
t
o
s
1. ProduccinEvalu la 1-2-3 4-5- 7-8-9 su 10-11- 13-14-15

produccin producci 6Produ producci 12 siempreda
del trabajo o la n ccin n manti cuenta
cantidad de servicios inadecu apenas satisface, ene de un
hechos de acuerdo ada aceptab pero no siemp volumendese
con la naturaleza y le tienenada re una rvicios
con las condiciones de de buena realmente
servicios. especial produ inusual
ccin
2. CalidadEvalu la 1-2- 4-5-6 7-8-9 10-11- 13-14-15 su

exactitud, la frecuencia de 3Comet general generalme 12 trabajo
errores, e men te nte siemp demuestra
la presentacin, el demasia satisfac trabaja re siempreun
orden y el esmero que dos e, con hace cuidado
caracterizan el servicio errores aunque cuidado bien excepcion al
del empleado y el a su
servicio veces trabaj
demuest deja o
ra

desinter que
s y desear
descuid
o
3. Responsabilidad Eval 1-2- 4-5- 7-8-9 10-11- 13-14-15 me

u como el 3Es im 6no si puede 12 rece la
emplea se dedica al posible empre confiarse se de mxima
trabajo y efecta el confiar produc en el, dica confianza
servicio siempre en u e los si se apropi Norequierefi
dentro del plazo servicio, resulta ejerce u ada scalizaci n
estipulado. Considere por dos na mente,
cuanta fiscalizacin se lo cu desead fiscalizaci y es
al os, n normal suficie
requiere sin nte
vigilanci mucha una b
a fiscaliz reve
permane acin instru
nte. ccin
necesita para
conseguir los
resultados deseados
4. Cooperacin- 1-2-3 4-5- 7-8- 10-11- 13-14-

actitud siempr 6A veces 9Por 12 15Colabora al
Mida la intencin de e est es lo general esta mximo. Se
cooperar, la ayu poco difcil de cumple dispue esfuerzapor
da dispue tratar. con buena sto ayudara s
que presta a l sto Carece voluntad siemp us compaer
os a de lo re a os.
compaeros, la cooper entusiasm que se colabo
manera como acata ar, y o. le rary
ordenes. consta encarga.Es ayuda
nteme tasatisfech r a sus
nte o compa
demue er os
stra con s
falta u trabajo
de
educac
in
5. Buen sentido e 1-2- 4-5-6 con 7-8-9 10-11- 13-14-

iniciativa 3Siem frecuenci demuestra 12 15Piensa
pre a se razonable resuel rpida y
Tome en toma equivoca sensatez ve los lgicament e
consideracin la decisi y hay qu en proble en todas las
sensatez de las ones e darle circunstanc mas situacione
decisiones del incorr siempre ia s norma s. Se
empleado cuando no ectas instruccio normales lment puede confiar
ha recibido ne s e con siempreen
instruccionesdetalladas detalladas un susdecisiones
o antesituaciones alto
excepcionales. grado
desens
atez
6. presentacin 1- 3- 5- 7-8 es 9-10 es

personal 2Negli 4a ve 6a men cuidad sumament
considere la impresin gencia ces udo oso e bien
causada a los dems descui descuida est bie en cuidadosoypre
por la presentacin dado su n su sentabl e
personal del aparienci presentado maner
empleado, su manera a a de
de vestir, de actuar, vestir
su cabello, su barba, y de
etc. presen
tars e
SUBTOTAL DE PUNTOS
METODO DE ELECCION FORZADA
Factores ms utilizados en la evaluacin del desempeo, segn

investigaciones en 50 sistemas
Factores de evaluacin No. De veces

hallado
Grupo I_ Desempeo objetivo:Cantidad de trabajoCalidad de trabajo 44
Grupo II _ Conocimiento y desempeo del cargo: 31
Conocimiento del cargo
Frecuencia

Puntualidad
Hbitos de seguridad 25
Buena administracin domstica 14
12
Grupo III_ Caractersticas del Individuo: 7
Espritu de cooperacin Digno de confianza Iniciativa 3
Inteligencia
Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad Razonamiento

Aplicacin Liderazgo Conducta Talento
36
Salud
35
Aseo Apariencia Entusiasmo Potencial
27
17
14
14
14
13
13
12
10

5
FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEO POR EL

METODO DE ELECCION FORZOSA
EVALUACION DEL DESEMPEO

Funcionario:____________________________________________
Cargo:___________________________Seccin________________A
continuacin hallar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro.
Escriba un a x en la columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que
mejor define el empleado, y el signo -
para la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin
llenar dos veces.
No + No +
. .
Slo hace lo que le 01 Tiene temor de pedir ayuda 41

ordenan
Comportamiento 02 Mantiene su 42
irreprochable archivo siempre ordenado
Acepta crtica 03 Ya presento baja 43

s constructivas de produccin
No produce cuando 04 Es dinmico 44

est sometido a presin
Corts ante los dems 05 Interrumpe constanteme 45

nte el trabajo
Vacila al tomar 06 Nunca est influenciado 46

decisiones
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial 47

por desarrollar
Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muest 48
ra desagradable
Se preocupa en el servicio 3 Nunca hace bue 7

3 nas sugerencias 3
No tiene formacin 3 Es evidente que le gusta 7

adecuada 4 lo que hace 4
Tiene buena aparienciapers 3 Tiene buena memoria 7

onal 5 5
En su servicio siempre 3 Le gusta reclamar 7

hayerrores 6 6
Se expresa con dificultad 3 Aplica criterio al to 7

7 mar decisiones 7
Conoce su trabajo 3 Regularmente debe 7

8 llamrsele la atencin 8
Es cuidadoso con las 3 Es rpido 7

instalaciones de la empresa 9 9
Espera Siempre una 4 Por naturaleza es un p 8

recompensa 0 oco hostil 0
MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO
Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato,

mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas,
los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un
mtodo de evaluacin ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del
empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en
la organizacin.
Caractersticas del mtodo de investigacin de campo
La evaluacin la efecta el superior (jefe) pero con asesora de un especialista (staff)
El especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista de evaluacin con cada jefe,
cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
1. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala ini cialmente en uno de los tres
aspectos siguientes:

Desempeo ms satisfactorio (+) Desempeo satisfactorio () Desempeo menos satisfactorio(-)
2. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario,
ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas de especialista
al jefe.
3. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que pueda implicar:
Consejera al funcionario; Readaptacin del funcionario; Entrenamiento; Desvinculacin y

sustitucin; Promocin a otro cargo;
Mantenimiento en el cargo actual.
4. seguimiento: se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada funcionario.
MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

Ventajas del mtodo
de investigacin de campo
1. Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de

anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de
las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
2. proporciona una relacin provechosa con el especialista en

evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la
evaluacin de personal;
3. permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando
las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;
4. permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento

del desempeo;
5. permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan carreras
y dems reas de actuacin de la ARH;
6. acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal;
7. es el mtodo ms completo de evaluacin.
Desventajas del mtodo de investigacin de campo
1. Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin;
2. hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.
El Proceso de Evaluacin de Desempeo:
Los mtodos de evaluacin de desempeo son clasificados de diferente forma, tanto en su

presentacin y en aspectos relacionados con la propia evaluacin y con las prioridades involucradas
en el proceso, los mtodos son ajustados dependiendo de las necesidades de la empresa u
organizacin. Es decir que dentro de una misma organizacin se pueden localizar de tres a cuatro
sistemas de evaluacin de personal.
Se pueden dividir de la siguiente manera: (Para trabajadores por horas, Para trabajadores por
meses, para supervisores y ejecutivos; y algunas inclusive tienen un sistema diferente para los
vendedores.).
Cada organizacin tiene su sistema de evaluacin de desempeo dependiendo a sus necesidades

ms sin embargo se traern a colacin algunos de los lineamientos ms comunes:
1. Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo, capaz de servir
a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande puede tener consistencia uniformidad, pero
no presenta valor prctico ni adecuacin a la dinmica humana de la organizacin.
2. Permitir varios tipos de retroalimentacin (Feedback) al individuo, acerca de su desempeo, y

evitar comparaciones de tipo suma-cero que, que intentando una apreciacin concreta, imponen
una representacin artificial en extrem.
3. Enfocar el sistema de evaluacin de desempeo como un sistema abierto y orientado hacia el

desempeo futuro.
La Entrevista de Evaluacin del Desempeo

La comunicacin del resultado al subordinado es un punto fundamental de casi todos los sistemas
de evaluacin de desempeo. Nada gana la evaluacin si el mayor interesado el cual es el propio
empleado no llegase a conocerla.
Es vital dar a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su desempeo, de

esta manera se contribuye a que los objetivos de la poltica puedan alcanzarse a satisfaccin.
Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son los siguientes:
1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicacin clara e
inequvoca de su patrn de desempeo, los jefes poseen una clara impresin de sus subordinados
y sus expectativas acerca de ellos.
En esta entrevista se da conocer al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer lo

que el jefe espera de el en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo con la particularidad
de conocer a fondo las razones de esta evaluacin. Que de otra forma apunta a las reglas del juego.
2. Realizar la retroalimentacin haciendo claro el desempeo del subordinado en los puntos donde
es fuerte y dbil, y compararlo con los patrones de desempeo esperados, ya que muchas veces el
empleado cree que est bien y puede estar sucediendo lo contrario en cuanto a su desempeo ideal,
es por esto que se hace necesario comunicar lo esperado por jefes y as el estar en condiciones de
lograr un desempeo que apunte a los patrones esperados.
3. Llevar a cabo una discusin amena empleado y superior en cuanto a las medidas y los planes a
desarrollar, dndole a conocer las aptitudes del subordinado, y as conformar un apoyo activo al
cumplimiento de mejoramiento de l, en las tareas que realiza.
4. Se hace necesario que halla una buena comunicacin y entendimiento entre el supervisor y los
empleados; donde se podr trasmitir las condiciones en que se est realizando un tarea y como
mejorarla o incrementar.
5. Eliminar o reducir disonancias, Ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los individuos
no gozan de las ventajas de la consejera planeada y bien orientada.
Nota: El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
a. Que todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus
funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada,
diferente de las dems.
b. El desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo,
de la orientacin y de las oportunidades que recibi del jefe.

CONCLUSION
1. la evaluacin del desempeo en algunas empresas puede estar a cargo del supervisor directo, del
propio empleado o de una comisin de evaluacin, dependiendo los objetivos de la empresa, con
el fin de conocer el potencial del individuo en el cargo y mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.
2. El esfuerzo de cada individuo dentro de la empresa se ve reflejado en sus aptitudes, habilidades,

productividad, cooperacin en el trabajo, calidad y creatividad entre otras las cuales se reflejan en
la evaluacin del desempeo.
3. El recurso humano es uno de los principales elementos de la empresa y por tal motivo se hace
necesario conocer sus aspiraciones y objetivos personales y por ms elementales que sean sus
funciones dentro de la empresa, debe ser considerado como una persona individualizada, diferente
de las dems.


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UNIVERSIDAD POLITECNICA DE NICARAGUA

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