Reed Supermarkets: una nueva onda de competidores

Antecedentes del caso

Meredith Collins, vicepresidenta de mercadeo de Reed Supermarkets observaba el
trafico de las tiendas de Reed y de un competidor indirecto (tienda de artculos a
bajo precio)
Las tiendas de Reed (3) eran acogedoras y predeciblemente bien iluminadas y
Collins, pocos clientes en relacin con la hora y festividades
La tienda Dollar General (DG) presentaba una mayor cantidad de compradores que
salan con bolsas repletas de productos. Buen desempeo como Family Dollar.
Tienda Aldi: una mini supermercado brillante e inmaculada, manejado por una
empresa gigantesca de Alemania, contaba con una dcima parte de los productos
alimenticios que venda una tienda Reed y que virtualmente no venda ninguna
marca, solo marcas privadas, pero que aun as planteaba una amenaza para Reed
debido a sus precios notablemente bajos.
La zona metropolitana de Columbus, donde se ubicaban 25 tiendas Reed, era la
tercera ms grande de Ohio, con una poblacin cercana a los 2 millones. El ingreso
mediano de los hogares de Columbus en 2010 de $52.000 era un 11,6% ms
alto que el promedio del estado y estaba levemente por encima de la mediana
nacional. El crecimiento de la poblacin de 2000 a 2009 fue de 11%, levemente por
encima de la tasa nacional de 9%, y en diciembre de 2010 la tasa de desempleo era
de un 8,5% en comparacin con la tasa nacional de 9,8%

Hechos relevantes
las amenazas ms recientes a la posicin de Reed como lder entre los
supermercados de la regin, Collins se preguntaba cmo poda el departamento de
Mercadeo seleccionar como objetivo a competidores tales como las tiendas Dollar
General.
Para Meredith pareca claro que las tiendas de artculos de bajo precio y las de Aldi
estaban llevndose parte de los presupuestos destinados a alimentos por las
familias de la regin de Columbus
colegas gerenciales en Reed: defenderse de estos competidores no sera una
misin tan clara como posicionar a Reed contra otros supermercados del rea o
incluso contra WalMart y Costco.
pese a todos estos desafos competitivos, el jefe ejecutivo de Reed, Jack Morrissey,
se haba mantenido firme en su mandato de que Reed deba aumentar su
participacin en el mercado de Columbus el ao entrante.
Problemtica encontrada
Lneas de accin
Funcionamiento
Plan de accin
Historia de la empresa
Reed Supermarkets se estableci en 1939, cuando William Reed abri su primera tienda
de abarrotes en Kalamazoo, Michigan. Para 1960, Reed tena 25 tiendas en Michigan e
Illinois y para 1980 haba comprado dos cadenas medianas. Para 2010, la empresa haba
crecido hasta alcanzar 192 tiendas minoristas, dos centros regionales de distribucin y
21.000 empleados en cinco estados.

haba empezado como un comercio minorista de productos de bajo precio, se

expandi y mejoro sus tiendas agregando departamentos y ampliando sus
productos
Por dos dcadas, se haba considerado que las tiendas de Reed estaban dirigidas al
segmento de alto ingreso en el negocio de supermercados.
Variados productos: de abarrotes comunes, carnes, mariscos, artculos de papel,
de belleza, salud y de farmacias. Con una gama de productos amplia y de
diferentes marcas.
Reconocida por la calidad de sus productos agrcolas y su nfasis en productos
orgnicos
Se diferenciaba de la competencia con sus tiendas atractivas, horarios prolongados
de trabajo, exhibiciones elegantes y (a menudo creativas) y un servicio al cliente
excepcionalmente atento.
Los trabajadores tenan papeles establecidos y claros. Las cajeras usaban
delantales rojos distintivos, los encargados de saludar daban galletas a los clientes
los fines de semana, los altos niveles de personal garantizaban tiempos breves en
las cajas y los encargados de llevar la mercadera transportaban las bolsas a los
carros de los clientes sin cobrar propina.

El mercado de Columbus
El mercado de Columbus era relativamente estable. Reed haba experimentado pequeas
disminuciones de participacin en el pasado, que era la razn por la que Collins haba
sacado una semana del trabajo de la oficina para ver los centros comerciales del rea.

Exista una lucha de la participacin del mercado minorista de abarrotes. El rea

metropolitana contena tiendas de las tres grandes cadenas de supermercados as como
algunas cadenas regionales ms pequeas y tiendas independientes incluyendo TopVal,
(precio bajo), Galaxy(precio medio) (propiedad de la gran participante Supervalu) y
Delfina(precios altos).
Tres Whole Foods Markets, concentrados en los suburbios adinerados de la ciudad, 10
tiendas de descuento que incluan grandes mercados de alimentos (cinco supercentros de
WalMart, cuatro Target Superstores y una cadena regional) y cinco clubes de bodega (tres
Costcos y dos Sams)
La industria de venta al detalle de alimentos en Estados Unidos durante las ltimas
dcadas haba cambiado mucho. Muchos de esos cambios haban dificultado ms la
prosperidad para las cadenas convencionales de supermercados. Pese a esto, Reed segua
atrayendo compradores de alto ingreso en el mercado de Columbus, el ingreso mediano
del comprador de Reed era un 12% ms alto que el promedio de hogares del rea.

Industria minorista de alimentos de Estados Unidos.

En 2010, el hogar estadounidense promedio gastaba $5.200 al ao en abarrotes y haca
2,1 viajes al supermercado por semana (2009 haba sido un ao difcil para los minoristas,
puesto que los precios del alimento en el hogar aumentaron en solo 0.05% de acuerdo
con el Bureau of Labor Statistics).

Tendencias de consumo que moldearon las industria en la ultima dcada:

una significativa reduccin de la lealtad de los clientes: Los supermercados tradicionales
ya no podan contar con los leales compradores de cada semana, que haban sido
reemplazados por clientes conocedores que compraban en varias tiendas distintas y con
diferentes formatos en busca de lo ms conveniente para ellos.
El crecimiento de las supertiendas y las bodegas haba atrado a compradores de
presupuesto a granel, mientras que las promociones de bajo precio atraan clientes a
supermercados especficos, comercializadores de descuento y tiendas de artculos de bajo
precio.
los hbitos de compra de unas dcadas atrs, cuando el viaje semanal al supermercado
era tpico, solo el 40% de los compradores hacan viajes regulares de abastecimiento una
vez por semana, mientras que el 60% haca viajes regulares de reabastecimiento
comprando 11 artculos o menos, por lo menos una vez a la semana.
el crecimiento de la mercadera de marca privada. Los alimentos de marca privada
representaban el 17% de las ventas totales de alimentos y bebidas, en comparacin con
un 14% en 2005. Viendo el mayor margen potencial de los productos de marca privada,
los minoristas se haban esforzado por comercializar estos productos y haban logrado
bastante eficacia en eliminar la imagen de baja calidad que muchos consumidores haban
percibido
los consumidores estadounidenses se haban vuelto ms conscientes de la salud y esto
haba permitido el crecimiento de tiendas tales como Whole Foods, as como la expansin
de departamentos orgnicos y de salud o gamas de productos en los supermercados
convencionales como Reed.
Los mrgenes de los minoristas de alimentos eran bajos (con pocas excepciones) de
modo que la rentabilidad de cada empresa dependa de mantener altos volmenes de
ventas y eficiencia operativa. Los grandes operadores podan ofrecer una mayor variedad
de productos y tenan ventajas de escala en compra, distribucin y mercadeo. Las
empresas ms pequeas podan competir eficazmente con base en ubicacin,
especializacin de productos y servicio al cliente.
para la dcada de los 80 los nuevos competidores incluyendo los clubes de bodegas y
los supercentros tales como WalMart haban entrado por fuerza en la escena
impulsando a las cadenas de supermercados tales como Reed a emplear nuevos tipos de
estrategia competitiva.
Los minoristas de abarrotes especiales tales como Whole Foods y Trader Joes (propiedad
de un fideicomiso alemn) se expandieron drsticamente a principios de la dcada de
2000. En el mismo perodo se produjo el surgimiento o expansin de mltiples canales
destinados al segmento de bajo precio, incluyendo la introduccin de alimentos en
farmacias tradicionales, como CVS o Walgreens, la entrada de las cadenas de tiendas de
artculos de bajo precio a la venta de alimentos y la expansin de la gama de alimentos en
los minimercados de las estaciones gasolineras y las tiendas de conveniencia. Todos estos
competidores contribuyeron a amenazar el dominio tradicional de los supermercados
respecto al dinero gastado en abarrotes por parte de los estadounidenses.
Los supermercados tenan complejas relaciones cooperativas con los fabricantes de
alimentos. Las grandes empresas tales como General Mills, PepsiCo y Nestle eran
importantes proveedoras y participaban con los minoristas en las promociones
comerciales. El crecimiento de productos de marca privada haba creado ms presin de
los fabricantes para promover los productos con marca (aunque muchos fabricantes
tambin generaban productos de marca privada) y durante las tensiones de la depresin
econmica haban surgido conforme los supermercados presionaban a los fabricantes a
reducir precios a fin de aumentar la retencin de clientes, mientras que los fabricantes
promovan la innovacin de productos en un intento por incrementar la participacin
mientras mantenan los mrgenes.
Supermercados y la primera generacin de competencia.
La industria de supermercados en estados Unidos
Como era un supermercado tpico
Supermercados tradicionales
Super centros (grandes tiendas de departamentos con descuentos que vendan
mercadera general y abarrotes)
Clubes de Bodega.
Surge la segunda generacin de competidores: tiendas de artculos de bajo precio y de
gama limitada de productos
Meredith Collins haba visto investigacin de la Grocery Retail Industry Association que
comparaba mercados en todo el pas, la cual demostraba que las tiendas de artculos de
bajo precio, una vez que se establecan bien en un mercado, ocupaban una posicin de
nicho y nunca parecan superar una participacin del 3% del mercado, incluso despus de
que estas tiendas expandieron sus ofertas de alimentos. Pero Collins tambin saba que
los supermercados no podan darse el lujo de descartar las tiendas de artculos de bajo
precio como una amenaza mnima.
Las tiendas de gama limitada tambin se haban expandido en el extremo inferior del mercado. El
operador alemn Aldi, famoso por sus precios bajos, entr en Estados Unidos en 1976 y para 2010
haba crecido hasta alcanzar ms de 1.000 tiendas. Bien conocido por un modelo operativo muy
ligero, Aldi buscaba operaciones eficientes y alto volumen (una tienda Aldi de 15.000 pies
cuadrados poda generar las mismas ventas que un supermercado de 35.000 a 40.000 pies
cuadrados). Como Trader Joes, Aldi dependa de una alta proporcin de mercadera de marca
privada (95%), una gama limitada (1.400 artculos) y precios con mucho descuento en
contraposicin a los participantes convencionales. Una tienda Aldi tpica combinaba el ambiente
limpio, brillante y agradable de un moderno supermercado con la presentacin sin lujos y con
productos extrados directamente de las cajas de una tienda de bodega. (El anexo 2 compara los
mrgenes estimados de Aldi con los de las tiendas de Reed y de artculos de bajo precio.) Al igual
que las tiendas de artculos de bajo precio, la investigacin indicaba que la participacin de
mercado de las tiendas de gama limitada pareca tener un tope de 3% - 5%. Sin embargo, Collins se
daba cuenta de que si participantes bien financiados como Aldi abran nuevas tiendas en forma
agresiva podan estar en condiciones de superar esa estimacin.