Anda di halaman 1dari 7

Akuntansi Manajemen Lanjutan

Kasus Bridgeton Industries Automotive Component and


Fabrication Plant

disusun oleh :

Veronika Narendra Novelita

( 17/414076/EE/07241)

Program Pendidikan Profesi Akuntansi


Universitas Gajah Mada Yogyakarta
2017
Bridgeton Industries Automotive Component and Fabrication Plant (ACF)

A. Pendahuluan

Tahun 1840 ACF pertama kali berdiri. Tahun 1900 Bridgeton (supplier besar untuk
komponen industri automotif domestic) membeli ACF dan membuka kantor pertama kali
disana. Semua hasil produksi ACF dijual kepada tiga besar perusahaan besar manufaktur
domestik. Pesaing utama ACF adalah supplier lokal dan pabrik Bridgeton lainnya. Ketika pasar
berkembang dan pasar dikuasi oleh manufaktur U.S., strategi Bridgeton baik-baik saja.
Menjadi kurang efektif ketika harga minyak dunia naik dan perusahaan domestik mulai
kehilangan pangsa pasar dan menurunnya kontrak pembelian. Tahun 1980, Bridgeton
mengalami penurunan penjualan selama kompetisi yang penuh tekanan.

The Engine Plant Shutdown


Tahun 1985, karena kegagalan ACF dalam pasar domestik maka Bridgeton
membangun dua pabrik mesin diesel hemat energi (salah satunya ada di fasilitas ACF). Akhir
tahun 1985,1986 pabrik di fasilitas ACF ditutup karena biayanya yang tidak kompetitif.

Strategic Analysis
Tahun 1986, Bridgeton menyewa perusahaan konsultasi untuk menguji produk
Bridgeton dan mengklasifikasikan mereka kedalam posisi mampu bersaing secara mendunia
dan berpotensi, dengan kriteria:
1. Kualitas, dievaluasi dengan menggunakan data tingkat garansi, produk reject, presentase
jadwal pemeliharaan dan rinciannya, dan jumlah komplain konsumen.
2. Customer service, dievaluasi dengan cara interview, pengujian jadwal produksi dan
pengiriman, waktu untuk menanggapi informasi, waktu untuk respon keluhan pelanggan,
batas waktu dari desain sampai produksi, dan penurunan fleksibilitas produksi manufaktur.
3. Kemampuan teknisi, diestimasi dengan interview pelanggan.
4. Biaya yang kompetitif, dievaluasi dengan membagi biaya produk kedalam tiga elemen yakni
bahan baku, tenaga kerja, dan overhead. Perbandingan biaya kompetitif diperoleh dengan
mengelilingi pabrik dan interview karyawan bagian engineering dan purchasing di pabrik
Bridgeton lainnya (internal kompetitor), informasi dari komponen supplier pesaing
(eksternal kompetitor), dan diskusi dengan karyawan bagian keuangan.
Biaya produk dianalisis oleh konsultan untuk diklasifikasikan berdasar tingkat biaya
yang kompetitif. Produk-produk Bridgeton kemudian diklasifikasikan kedalam kelas-kelas
sebagai berikut:
- Kelas I :produk kelas dunia (punya biaya yang setara atau lebih rendah dari biaya
kompetitor). Produk kelas I ini akan tetap diproduksi oleh Bridgerton. Produk
kelas I ini : Fuel tanks.
- Kelas II : produk yang berpotensi menjadi produk kelas dunia (punya biaya 5%-15% lebih
tinggi dari kompetitor). Produk kelas ini akan diawasi terus perkembangan
maupun penurunannya. Produk kelas II ini : Manifolds, front and rear doors.
- Kelas III : produk yang tidak akan bisa jadi produk kelas dunia (punya biaya lebih dari 15%
dari biaya kompetitor). Produk kelas III ini akan dioutsourching, yang termasuk
produk ini : Muffler exhaust system dan oil pans.

Product Outsource
Tahun 1987, ACF melakukan outsource untuk produk kelas III yang berimbas pada
penurunan 90 tenaga kerja (60 tenaga kerja langsung, dan 30 tenaga kerja tidak langsung). Para
pekerja ini dikirim ke pelatihan dan dibayar oleh serikat kerja. Manajemen pabrik dan buruh
pabrik lainnya ditempatkan pada bisnis lainnya.
Beberapa program dikenalkan untuk menaikan kualitas produk dan meningkatkan
produktifitas. Salah satunya berasal dari Fred Simmonds (pembuat keputusan berpengalaman).
Melalui program ini, ACF menurunkan proses produksi dari 12jam ke 90menit (terbaik di
Bridgeton, karena ditempat lain hanya 4-5jam).
Program lainnya dikenalkan Simmonds dan Peter, menggunakan hourly to time
hourly . Akibat dari penurunan waktu produksi maka pekerja dibayar per jam. Hasil dari usaha
perbaikan waktu produksi ini adalah ACF berhasil meningkatkan uptime dari rata-rata 30%
menjadi 65% (terbaik di Bridgeton).

Terlepas dari perbaikan proses produksi, produk Manifold (penelitian yang


mengklasifikasikan di kelas II) diturunkan menjadi kelas III (kandidat produk yang akan
dioutsourcing). Hal ini dilihat dari perkembangan biaya tahun 1986/1987-1989-1990.
Keputusan outsource produk Manifolds sulit untuk menaikkan standar emisi yang diminta oleh
kendaraan baru dengan bobot lebih ringan, Manifolds jadi lebih efisien. Jika ini terjadi maka
permintaan akan Manifolds akan naik dan harga jual nya pun juga akan naik.
B. Identifikasi Masalah
Dari ringkasan kasus yang dialami Bridgeton, ada beberapa masalah yang dapat
diidentifikasi dari perusahaan tersebut, antara lain:
- Bridgeton tidak mampu bersaing secara global karena kenaikan harga minyak dunia
yang menyebabkan salah satu pabrik di fasilitas ACF harus ditutup.
- Bridgeton tidak mampu bersaing karena memiliki harga jual yang tidak kompetitif. Hal
ini dapat dilihat dari produk Manifolds yang turun ke kelas III yang berarti bahwa biaya
produk tsb lebih besar dari 15% dari biaya kompetitor.

C. Analisis Masalah
Dapat kita simpulkan dari ringkasan kasus diatas, bahwa Bridgeton merupakan
perusahaan yang maju namun perhitungan biayanya masih menggunakan traditional costing
untuk pembebanan ke produknya. Sistem biaya yang usang menimbulkan gejala-gejala sebagai
berikut (Hansen, Mowen, 2000 :113):

1. Hasil dari penawaran yang sulit dijelaskan


2. Harga pesaing nampak lebih rendah sehingga tidak masuk akal
3. Produk-produk yang sulit diproduksi menunjukkan laba yang tinggi
4. Manajer operasional ingin menghentikan produk-produk yang kelihatannya menguntungkan
5. Marjin laba sulit dijelaskan
6. Perusahaan memiliki cerukan yang menghasilkan keuntungan yang tinggi hanya bagi
perusahaan sendiri.
7. Pelanggan tidak mengeluh atas naiknya harga
8. Departemen akuntansi menghabiskan banyak waktu untuk memberikan data biaya bagi
proyek khusus
9. Beberapa departemen menggunakan sistem akuntansinya sendiri
10. Biaya produk berubah karena perubahan peraturan pelaporan.

Dari beberapa gejala yang disebutkan diatas, ada gejala yang dialami oleh Bridgeton yakni
manajer operasional ingin menghentikan produk-produk yang kelihatannya menguntungkan.
Ini dibuktikan dengan penurunan produk Manifolds yang memiliki penjualan signifikan ke
kelas III yang berarti perusahaan harus menghentikan produksi produk tersebut dan melakukan
outsource. Bridgeton membuktikan bahwa sistem yang digunakan diperusahaan sudah usang.
Pemanufakturan yang maju sekelas Bridgeton seharusnya sudah tidak menggunakan
alokasi biaya berbasis unit atau volum produk yang sering digunakan dalam pemanufakturan
tradisional karena dapat mengakibatkan distorsi biaya. Distorsi biaya merupakan pembebanan
biaya yang terlalu tinggi (overstated atau overrun) atau terlalu rendah (understated atau
underrun) pada suatu objek biaya. Hal ini dapat dilihat dari pembebanan overhead ke direct
labor yang terlalu besar, dimana biaya overhead mencapai 435% dari biaya tenaga kerja
langsung. Distorsi biaya mengakibatkan kesalahan penentuan biaya, pembuatan keputusan,
perencanaan, dan pengendalian (R.A. Supriyono 1999: 259).

Tahun 1987-1988, Bridgeton memutuskan untuk melakukan outsource pada produk


muffler exhaist system dan oil pans yang mengakibatkan pada berkurangnya tenaga kerja
langsung.

Tahun Direct Labor Overhead % Overhead


1989/1987 24,682 107,954 437%
1987/1988 25,294 109,890 434%
1988/1989 13,537 78,157 577%
1989-1990 14,102 79,393 562%
Sumber : Perhitungan pribadi berdasar data di buku

Dilihat dari perhitungan diatas, direct labor di tahun 1988 mengalami penurunan
sebagai dampak dari outsource yang dilakukan perusahaan namun, % overhead di tahun yang
sama mengalami peningkatan yang signifikan. Hal ini dapat terjadi karena tidak adanya
penurunan indirect cost yang signifikan sehingga perhitungan biaya produksi bisa salah.

D. Solusi

Sistem biaya yang diterapkan oleh Bridgeton sudah tidak relevan. Bridgeton
sebaiknya menerapkan ABC (Activity Based Costing) dalam pembebanan produknya. Sistem
ABC mempunyai dua prosedur, yaitu tahap pertama dan kedua. Tahap pertama terdiri dari:
1. Identifikasi aktivitas
2. Pengasosiasian biaya dengan aktivitas
3. Pengelompokkan aktivitas-aktivitas homogen menjadi kelompok biaya
4. Penentuan tarif BOP per kelompok aktivitas
Tahap kedua adalah pembebanan BOP pada produk berdasar tarif BOP per kelompok
aktivitas sesuai dengan aktivitas-aktivitas yang dikonsumsi oleh suatu produk (R.A. Supriyono,
1999: 274).

Bridgeton sebaiknya mengadopsi ABC untuk meningkatkan produktivitas dan


efisiensi perusahaan untuk going concern. Diharapkan dengan pengadopsian sistem ABC
perusahaan akan memberikan profit maksimal dengan strategi yang tepat serta dapat
mengklasifikasikan aktivitas-aktivitas bernilai tambah maupun tidak bernilai tambah di
perusahaan.
REFERENSI

Robert S. Kaplan and Robin Cooper (1999). The Design of Cost Management System; Text and
Cases, 2nd edition, Prentice-Hall.

e-uajy.ac.id