Anda di halaman 1dari 7

Akuntansi Manajemen Lanjutan

Kasus Colorscope Inc.

disusun oleh :

Elmo Lagan Sangaji (16/406830/EE/07184)

Nita Eka Kirana (17/414063/EE/07228)

Veronika Narendra Novelita (17/414076/EE/07241)

Program Pendidikan Profesi Akuntansi


Universitas Gajah Mada Yogyakarta
2017
Colorscope, Inc.

I. Pendahuluan

Introduction
Andrew Cha, pendiri Colorscope Inc., perusahaan yang bergerak di industri graphic
arts. Perkembangan yang cepat seperti teknologi desktop publishing and World Wide Web
yang dikenal sebagai penggabungan beberapa membuat perusahaan ini berada pada ranah
yang kompetitif. Dalam rangka ulang tahun yang ke 20 pada Maret 1996, Cha merenungkan
hal hal untuk memajukan Colorscop Inc. kedepannya.

Company History
Lahir di Anhui, China pada tahun 1938, Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada
tahun 1967 untuk mencari kehidupan yang lebih baik. Berencana untuk menetap di New
York City, dimana dia dapat menawarkan kemampuannya sebagai pelukis, namun dia
kehabisan uang di Los Angeles dan memaksanya bekerja sebagai pelayan di restoran Cina.
Melalui keberuntungan dan kerja keras akhirnya Cha tidak sengaja menemukan pekerjaan
dan mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam draftmanship dan photografi,
kesuksesan dari promosi suatu perusahaan seni grafis meyakinkan dirinya untuk memulai
bisnisnya sendiri. Colorscpe Inc. didirikan pada 1 maret 1976 bergerak pada bidang special
effects photography yang melayani agensi periklanan lokal di California selatan.
Seiring dengan reputasi Cha, penjualan pun meningkat, puncaknya pada tahum 1988
yang mencapai 5 juta dollar. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti Saatchi & Saatchi,
Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan perusahaan
entertainment besar seperti Walt Disney Company dan R.H. Macy & Co. Untuk
meningkatkan pelayanan ke pelanggan, Cha mengnvestasikan kepemilikan peralatan
komputer yang mahal untuk terus menyediakan special effects yang rumit.
Selama tahun 1988, Cha diajak bekerjasama oleh RR. Donneley & Sons Co.
mengenai akuisisi. Donneley merupakan perusahaan printer terbesar di dunia dengan
penjualan bruto sebesar 4,3 milyar yang tertarik mengakuisisi Colorscope sebesar 10 juta
dollar. Ketertarikannya terhadap Colorscope dua kali lipat. Pertama, Cha telah membangun
hubungan yang sangat kuat dengan perusahaan printing yang bernilai tinggi dan pembeli
pre-press. Setiap pre-press yang dijual bernilai lebih tinggi dari pencetakannya. Dengan
memiliki bisnis pre-press milik Cha dan memperkerjakannya menjadi konsultan penjualan,
Donneley berharap untuk mengamankan perjanjian pencetakan yang besar, dimana saat itu
masih dalam pertaruhan. Kedua, opersasional Cha termasuk salah satu yang paling efisien
di bisnis. Sebelumnya pekerja Donneley telah mengunjungi aktivitas operasi dan membuat
modelling beberapa cara kerjanya, mengadaptasi desain tersebut ke fasilitas pre-press
mereka sendiri. Sebagai hasilnya, Donneley menguraikan proses bisnis Cha sebagai metode
pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa mereka manfaatkan untuk
fasilitas pre-press lainnya dalam jaringan, operasi mereka diseluruh negeri.
Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, Cha menjadi tidak
puas dengan beberapa kontingensi dan perjanjian tidak lengkap, dan akhirnya memutuskan
untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang diperlukan untuk memutuskan hal ini
terbukti menguarkan biaya yang mahal. Sementara melayani klien utamanya yang
bermargin tinggi, Cha mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga dari
PC yang lebih murah dan mikro komputer berbasis MAC. Dalam perangkat ini, dilengkapi
tata letak halaman yang semakin canggih dan perangkat lunak pengkoreksi warna,
proliferated dan peningkatan dalam fungsi, biro periklanan kecil dan toko percetakan mulai
mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni grafis yang lebih besar seperti Colorscope
Inc. Cha masih terlindungi dari tren tersebut, karena memiliki hubungan pribadi yang kuat
dengan klien pertamanya.
Namun, tahun 1990 teknologi dan industri, memaksa perubahan yang signifikan
dalam bisnisnya. Walaupun Cha telah mengupayakan kualitas dan kepercayaan terhadap
pekerjannya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk mengurangi harga pokok dimana
sebelumnya masih tinggi melawan tren industri (Exhibit1). Namun hal ini terbuki tidak
cukup. Pada Mei 1994 pemasukan utama 80% dari keseluruhan bisnisnya mengumumkan
menjual produksi desain grafis dan peralatannya menggantikan Colorscope Inc dengan grup
internal. Proses ini berlangsung sampai tahun berikutnya. Setelah kehilangan pelanggan
lama dengan jangka waktu yang panjang Cha memikirkkan untuk membangun ulang
bisnisnya dengan merevaluasi keadaan industri, posisi perusahaannya di segmen pre-press,
kebijakan harga dan operasinya.

Proses Produksi Pre-press


Proses produksi pre-press merupakan proses dasar untuk material cetak atau yang
lebih dikenal dengan pemisahan warna, yang pada dasarnya proses ini ebrlangsung sama
selama sekitar 20 tahun (Exhibit 2). Proses pre-press diawali dengan perancangan dan
penataan pada buku atau project yang memerlukan persetujuan. Setelah itu, fotografer
mengambil dan mengembangkan gambar untuk diproses selanjutnya pada pre-press house.
Selama proses tersebut (proofing) klien dapat membandingkan dan mengajukan permintaan
untuk mengubah atau melakukan berbagai penyesuaian. Adjustment untuk efek tertentu
dikenakan biaya tertentu pula. Setelah mendapat persetujuan akhir, Colorscope Inc., akan
mengirimkan master book atau file ke percetakan. Setelah pencetakan selesai pesanan
siap untuk dikirim pada klien.

Industri Dynamics. Keseluruhan pasar komersil jasa percetakan di US mencapai puncaknya


yaitu $66 milyar pada tahun 1995. Hal ini dikarenakan diversifikasi material cetak yang
diproduksi oleh setiap perusahaan. Perusahaan cenderung melakukan spesifikasi pasar
seperti kartu ucapan, form bisnis, laporan keuangan, surat kaba, majalah dan katalog.
Colorscope menganggap pasar berubah sangat drastis yang mana posisi Colorscope yang
dikenal memiliki kualitas dan pelayanan yang baik menjadi tidak tepat lagi pada kondisi
pasar yang penuh oleh penyedia jasa yang mengklaim memiliki kualitas yang sama pada
harga yang lebih rendah.

Direct Competition. Tipe pertama : perusahaan yang secara teknis memiliki keahlian
percetakan didukung oleh tenaga pemasaran yang profesional yang mendorong paket harga
dengan menggabungkan jasa pre-press house dan percetakan. Diantaranya adalah: RR
Donneley & Sons Co. dan Quad Graphics. Tipe kedua : perusahaan lokal yang
menggabungkan jasa pre-press house secara horizontal contoh perusahaan lokal ini adalah
American color dan Wace Trechton. Tipe ketiga : perusahaan yang bekerjasama dengan
percetakan atau agensi periklanan untuk menghalau pesaing yang potensial. Pesaing utama
Colorscope termasuk dalam tipe ketiga ini.

Workflow Organization Pekerjaan bermula saat konsumen melakukan pesanan yang akan
diterima oleh CS dan akan dicatat pada rincian spesifikasi pekerjaan. Pekerjaan tersebut
akan dilimpahkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan untuk pemerosesan cutting, passing
text, graphics, photograph, dan extensive marking. Proses selanjutnya adalah scanning dan
menghasilkan output berupa file komputer. Pekerjaan selanjutnya adalah assembly yang
menghasilkan perangkat output tertentu. Proses selanjutnya adalah quality control pada
proofing yaitu dengan membandingkan output yang berbentuk hardcopy dengan spesifikasi
pelanggan. Tahapan ini sering terjadi pengerjaan kembali karena ditemukan perbedaan
antara spesifikasi dan hardcopy.
The Future Cha menyadari bahwa Colorscope perlu melakukan kapitalisasi aset dan
karyawannya. Diperlukan adanya strategi jangka pendek untuk meningkatkan pemasaran
utamanya pada bulan tertentu dimana pesanan untuk pre-press meningkat. Meminimalkan
rework karena adanya perubahan spesifikasi dan rework yang disebabkan oleh kesalah
proses. Penentuan harga pokok berkaitan dengan efek tertentu atau pesanan khusus.

II. Rumusan Masalah


Berdasarkan latar belakang yang dipaparkan diatas, maka ada beberapa masalah yang
dapat ditarik dari perusahaan Colorscope, Inc. yang dirumuskan dalam beberapa pertanyaan
sebagai berikut:
1. Bagaimana Colorscope dapat memperbaiki operasinya?
2. Bagaimana Colorscope mengubah strategi pricing?
3. Sistem akuntansi dan sistem pengendalian apa yang seharusnya digunakan?

III. Analisis Kasus


Colorscope, Inc mengalami beberapa kondisi yang dapat kami simpulkan sbb:
- Colorscope menolak untuk mengikuti trend business yaitu dengan tetap melayani pesanan
dalam jumlah yang besar (high-margin client) dan harga yang lebih tinggi.
- Perkembangan teknologi dan perubahan yang cepat memaksa terjadinya perubahan yang
signifikan pada Colorscope yang berpengaruh pada harga. (Exhibit 1)
- Colorscope dalam proses produksinya menghabiskan banyak waktu dalam pre-press
production (Exhibit 2).
- Colorscope mempunyai kompetitor dengan konsumen yang besar (Exhibit 3).
Dari beberapa rumusan masalah dan kondisi perusahaan yang telah diuraikan diatas,
maka ada beberapa analisis yang dapat kami paparkan untuk beberapa pertanyaan kasus
yang dialami Colorscope, Inc.
1. Dari kasus yang disimpulkan diatas, Colorscope, Inc. menerapankan teknologi yang
kurang memadai dan sudah tidak sesuai dengan perkembangan bisnis saat tersebut.
Perkembangan teknologi yang cepat membawa dampak keberlangsungan perusahaan
dalam menghadapi persaingan secara global. Maka dari itu perusahaan harus
memperbaiki manajemen operasinya dengan cara sebagai berikut:
a. Mengevaluasi dan memperbaiki proses produksinya dengan meminimalkan
rework dengan cara mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian pegawai pada
assembling proses karena dengan adanya pengerjaan ulang menyebabkan
penggunaan waktu yang tidak efekti terutama disaat mendekati deadline.
b. Meningkatkan kinerja dalam memenuhi pemesanan pelanggan dengan menyadari
perlunya mendorong agar perusahaan mampu memenuhi perusahaan dengan
melakukan efisiensi operasi dan mengurangi perngerjaan ulang yang sangat
membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya.
c. Perusahaan harus lebih selektif dalam menerima pesanan dari pelanggan sehingga
mereka cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat menghemat biaya
produksi, karena ketika perusahaan harus melayani sejumlah pesanan yang
bervariasi, perusahaan harus menyediakan sumber daya yang sifatnya lebih
beragam lagi.
d. Perusahaan perlu mengevaluasi dan memperbaiki kebijakan harga karena
kebijakan harga yang ditentukan perusahaan sudah tidak signifikan untuk pasar
yang menyediakan berbagai jasa dengan clien memiliki kualitas yang sama dan
pada harga yang lebih rendah.

2. Persaingan Colorscope dengan dunia bisnis dipengaruhi oleh perkembangan teknologi


dan banyaknya kompetitor di industri yang sama. Salah satu hal yang membuat
Colorscope dapat bersaing adalah harga. Untuk menurunkan harga sesuai dengan
permintaan pasar, Colorscope harus meningkatkan dan mengefisiensikan operasinya
dan menentukan pricing strategy. Salah satu cara mengefisiensikan operasi
Colorscope adalah dengan meminimalkan pengerjaan ulang (rework) dengan
mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian pegawai pada proses assembling dan
membebankan biaya tambahan kepada pelanggan terhadap perubahan dari kriteria
pesanan awal.
Untuk menyesuaikan strategi pricing dengan industri saat itu, Colorscope, Inc.
dapat membuatnya sejalan dengan operational costing-nya. Untuk menentukan
strategi tersebut Colorscope, Inc. lebih dulu menetapkan tujuan harga. Apabila
Colorscope, Inc. menginginkan fokus terhadap laba, maka Colorscope, Inc. harus bisa
mencapai laba yang telah ditargetkan dengan cara mempertimbangkan pendapatan
dan beban untuk mencapai laba yang ditentukan. Bila Colorscope, Inc. fokus pada
volume yang terjual, maka Colorscope, Inc harus memperhatian jumlah atau volume
pelanggannya.
3. Untuk sistem akuntansinya, Colorscope, Inc. bisa menggunakan Activity Based
Costing dengan menghitung setiap biaya yang dikeluarkan berdasarkan aktivitas
operasional yang dilakukan saat melakukan proses produksi, mulai dari saat mulai
order, scanning, assembly, sampai dengan output dan kemudian dilanjutkan dengan
Quality Control sebelum diserahkan kepada pelanggan, jadi Colorscope, Inc. bisa
mengetahui biaya yang dikeluarkan pada setiap proses tersebut sebagai penetuan
harga.
Sedangkan sistem pengendalian yang belum diterapkan oleh Colorscope, Inc.
adalah mendokumentasikan proses produksi yang dilakukan, meskipun proses
produksi yang dilakukan sudah terstandar, namun perlu dilakukan dokumentasi atas
pekerjaan produksi yang dilakukan supaya bisa meminimalkan resiko pengulangan
pekerjaan saat memasuki tahapan Quality Control.

IV. Kesimpulan
Industri yang ditekuni Colorscope, Inc. memiliki perkembangan teknologi yang
sangat cepat. Hal ini berdampak kuat terhadap keberlangsungan perusahaan dalam
persaingan di industri tersebut. Sehingga perusahaan harus memperbaiki manajemen
operasinya dengan cara, mengevaluasi dan memperbaiki proses produksinya dengan
meminimalkan rework. Meningkatkan kinerja untuk memenuhi pesanan pelanggan
merupakan cara selanjutnya, dengan menyadari bahwa perlunya dorongan agar perusahaan
mampu memenuhi pesanan dengan melakukan efisiensi operasi yang sangat membutuhkan
kerjasama dari para pekerjanya. Selain itu, perusahaan harus lebih selektif dalam menerima
pesanan dari pelanggan sehingga mereka cukup melayani beberapa konsumen utama agar
dapat menghemat biaya produksi. Karena ketika perusahaan harus melayani sejumlah
pesanan bervariasi, ia harus menyediakan sumber daya yang bersifat lebih beragam lagi.
Perusahaan perlu mengevaluasi dan memperbaiki kebijakan harga. Karena kebijakan harga
ditentukan perusahaan sudah tidak signifikan untuk pasar yang menyediakan berbagai jasa
dengan klaim yang sama dan pada harga yang lebih rendah.