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Objetivos:

1. Describir cmo se lleva a cabo una auditora externa de


administracin estratgica.
2. Analizar las diez principales fuerzas externas que afectan a las
organizaciones: econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.
3. Describir las fuentes clave de informacin externa, incluyendo
Internet.
4. Analizar las importantes herramientas de proyeccin utilizadas
en la administracin estratgica.
5. Analizar la relevancia de vigilar las tendencias y los eventos
externos.
6. Explicar cmo se desarrolla una matriz EFE.
7. Explicar cmo se desarrollar una matriz de perfil competitivo
(MPC).
8. Analizar la importancia de recabar informacin sobre la
competencia. 9. Describir la tendencia hacia la cooperacin entre
competidores.
10.Analizar la uniformidad del mercado y la similitud de recursos en
relacin con el anlisis competitivo.
Auditora externa
Busca identificar y evaluar las tendencias y los eventos que
rebasan el control de una compaa individual.
Revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se
enfrenta la compaa, permitiendo que los gerentes formulen
estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o
reducir el impacto de esas amenazas.
La auditora externa tiene por objetivo identificar variables
clave que ofrezcan respuestas susceptibles de
implementacin.
Las empresas deben ser capaces de responder ofensiva o
defensivamente a dichos factores, formulando estrategias que
aprovechen las oportunidades externas o minimicen el
impacto de las amenazas potenciales.
Fuerzas externas
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias
categoras:
1. Fuerzas econmicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnolgicas.
5. Fuerzas competitivas.
Proceso para ejecutar una auditora externa
La compaa debe comenzar por recabar datos relevantes
sobre la competencia e informacin respecto de las
tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas,
ambientales, polticas, gubernamentales, legales y
tecnolgicas.
La informacin debe ser asimilada y evaluada.
Debe comunicarse y distribuirse en toda la organizacin una
lista final de los factores externos clave ms importantes.
Los factores externos clave deben ser:
1.Importantes para lograr objetivos anuales y a largo plazo.
2.Mensurables.
3.Aplicables a todas las empresas competidoras.
4.Jerrquicos, en el sentido de que algunos ataen a la compaa
en general y otros estn ms enfocados en sus reas funcionales o
divisionales

La perspectiva de la organizacin industrial (OI)


De acuerdo con el enfoque de la organizacin industrial (OI),
los factores externos (la industria) son ms importantes que
los factores internos para que la empresa alcance una ventaja
competitiva.
El desempeo de la compaa se basa en:
1. Economas de escala
2. Barreras de ingreso al mercado
3. Diferenciacin de productos
4. La economa
5. Nivel de competitividad
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
ambientales
Datos en Estados Unidos:
Cada vez ms gente de edad avanzada. 9 Menos
caucsicos.
Aumento de la brecha entre ricos y pobres.
2025 = 18.5% de la poblacin ser mayor de 65 aos.
2075 = la caucsica dejar de ser mayora tnica y racial.
Datos
Poblacin mundial 7 mil millones.
Poblacin mundial = 8 mil millones para 2028.
Poblacin mundial = 9 mil millones para 2054.
La poblacin estadounidense est conformada por poco ms
de 310 millones de habitantes
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
La creciente dependencia entre las economas, los mercados,
los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las
empresas consideren el impacto que las variables polticas
pudieran tener en la formulacin e implementacin de
estrategias competitivas.
Sindicalismo estadounidense

El nivel de influencia de los sindicatos puede ser un


importante factor poltico en las decisiones de planificacin
estratgica en trminos de la ubicacin de las plantas de
produccin y otras cuestiones operativas.
En el caso de Estados Unidos, el tamao de los sindicatos ha
disminuido drsticamente durante la ltima dcada, debido en
gran medida a la erosin de la base manufacturera de la
nacin.

Fuerzas tecnolgicas
Internet est cambiando la naturaleza de las oportunidades y
amenazas al:
Alterar los ciclos de vida de los productos
Aumentar la rapidez en la distribucin.
Crear nuevos productos y servicios.
Eliminar las limitaciones de los mercados geogrficos
tradicionales.
Cambiar la compensacin histrica entre la estandarizacin
de la produccin y la flexibilidad.
Internet est alterando las economas de escala,
transformando las barreras de entrada y redefiniendo la
relacin entre las industrias y sus distintos proveedores,
acreedores, clientes y competidores.
Varias empresas han creado dos nuevos puestos: director de
informacin (CIO, chief information officer) y director de
tecnologa (CTO, chief technology officer) con el fin de
asegurar que la informacin necesaria para formular,
implementar y evaluar estrategias est disponible donde y
cuando se requiera.
Los avances tecnolgicos pueden:
Crear nuevos mercados.
Ocasionar la proliferacin de nuevos y mejores productos.
Modificar las posiciones relativas de costos competitivos en
una industria.
Volver obsoletos los productos y servicios existentes.

Fuerzas competitivas
Una parte importante de las auditoras externas es la
identificacin de las firmas rivales y la determinacin de sus
fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.

Caractersticas de las compaas ms competitivas:


1. Les importa mucho la participacin de mercado.
2.Comprenden y recuerdan con precisin en qu negocio
estn participando.
3.Consideran que siempre hay oportunidad para mejorar.
4.Innovar o evaporarse.
5.La adquisicin es esencial para el crecimiento.
6.La gente hace la diferencia.
7.La calidad no tiene sustituto.
Programas de inteligencia competitiva

Inteligencia competitiva (IC)


Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar
informacin sobre las actividades y tendencias
empresariales generales de la competencia, con el
propsito de promover los objetivos de una compaa.
Los tres objetivos bsicos de un programa de IC son:
1.Ofrecer una comprensin general de una industria y las
compaas que compiten en ella.
2.Identificar las reas de vulnerabilidad de los
competidores y evaluar el impacto que pudieran tener
sobre stos las acciones estratgicas que se quiere
implementar.
3. Identificar los movimientos que pudiera realizar un
competidor con el resultado potencial de poner en peligro
la posicin de una compaa en el mercado.
Modelo de las cinco fuerzas
1.Identificar los aspectos o elementos clave de cada una
de las fuerzas competitivas que impactan a la empresa.
2.Evaluar qu tan fuerte e importante es cada elemento
para la compaa.
3.Decidir si para la empresa vale la pena entrar o
permanecer en la industria
Rivalidad entre empresas competidoras
La ms poderosa de las cinco fuerzas competitivas.
Se enfoca en ventaja competitiva sobre las estrategias
de las empresas rivales.
Modelo de las cinco fuerzas

Entrada potencial de nuevos competidores


Las barreras contra el ingreso son importantes.
La alta calidad, los precios ms altos y los recursos de
marketing.

Barreras contra el ingreso


Necesidad de lograr rpidamente economas de escala.
Necesidad de obtener tecnologa y conocimientos tcnicos
especializados.
Falta de experiencia.
Fuerte lealtad por parte de los consumidores.
Slidas preferencias por determinadas marcas.
Grandes requerimientos de capital.
Carencia de canales de distribucin adecuados.
Polticas de regulacin gubernamental, aranceles.
Dificultad de acceso a las materias primas.
Posesin de patentes.
Ubicaciones poco deseables.
Contraataque por parte de empresas bien afianzadas.

Modelo de la cinco fuerzas


Potencial saturacin del mercado
Desarrollo potencial de productos sustitutos.
La presin aumenta cuando:
o Los precios de los sustitutos disminuyen.
o El costo de cambiar a otros productos disminuye
para los consumidores.
El poder de negociacin de los proveedores aumenta cuando:
o Hay un gran nmero de proveedores.
o Slo existen unas cuantas materias primas sustitutas.
o El costo de cambiar a otras materias primas es
especialmente alto.
o La estrategia de integracin hacia atrs ayuda a obtener
el control o apropiarse de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores.
o Cuando los clientes estn concentrados, son muchos o
compran por volumen, su poder de negociacin
representa una importante fuerza que afecta la
intensidad de la competencia en una industria.
o Tambin aumenta si los productos que se adquieren son
estandarizados o no diferenciados.
Cundo aumenta el poder de negociacin de
los compradores
1.Si pueden cambiar a otras marcas o a
productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos.
2.Si son especialmente importantes para el
vendedor.
3.Si los vendedores estn luchando contra la
cada en la demanda del consumidor.
4.Si estn informados sobre los productos,
precios y costos de los vendedores.
5.Si es su decisin comprar un producto y
cundo hacerlo.

Fuentes de informacin externa

o Fuentes inditas. Incluyen las encuestas a los clientes,


las investigaciones de marketing, los discursos en
reuniones de profesionistas y accionistas, los programas
de televisin, las entrevistas y las conversaciones con
los grupos de inters.
o Fuentes publicadas. Incluyen peridicos, revistas
especializadas, informes, documentos
gubernamentales, resmenes, libros, directorios y
manuales.
o marketwatch.multexinvestor.com
o moneycentral.msn.com v finance.yahoo.com
o www.clearstation.com
o us.etrade.com/e/t/invest/markets
o www.hoovers.com
o globaledge.msu.edu/industries
Herramientas y tcnicas de pronstico

Pronsticos
o Suposiciones basadas en informacin acerca de las
tendencias y eventos futuros.
o Tcnicas cualitativas y cuantitativas.

Formulacin de suposiciones
Suposiciones
o Las mejores estimaciones que pueden tenerse en el
presente respecto del impacto de los principales
factores externos, sobre los cuales el gerente tiene si
acaso un control limitado, pero que pueden ejercer un
efecto significativo en el desempeo o en la habilidad
para lograr los resultados deseados.

Pasos para la matriz EFE


1.Elabore una lista de los factores externos clave.
2.Asigne a cada uno una ponderacin del 0.0 al 1.0.
3.Asigne a cada factor una calificacin de 1 a 4 puntos.
4.Multiplique la ponderacin de cada factor por su calificacin.
5.Sume las puntuaciones ponderadas de cada variable.
Anlisis de la industria: Matriz de perfil competitivo (MPC)
o Identifica los principales competidores de la compaa,
as como sus fortalezas y debilidades particulares en
relacin con la posicin estratgica de una firma
muestra.
o Los factores crticos de xito en una MPC incluyen tanto
cuestiones internas como externas