Reporte
Ttulo:
Objetivo:
Procedimiento:
Instrucciones:
En este reporte en especial cada uno de los integrantes generara el siguiente
informe-anlisis en base a la empresa en donde laboran actualmente. Todo esto
corresponde a los resultados del reporte.
Maestra
Reporte
Jubilaciones en la empresa
Crecimiento de negocio
Renuncias no previstas
Casos espordicos, fallecimiento
Fecha
Experien
No. Fecha de Gerente Tipo de
Nombre del cia en Pregunta Calificaci Pregunta Calificaci Comentari Pasos a Compensaci
Telfono Cargo Posici aplicaci Estado inicio contratan contrataci
aplicante puestos 1 n P1 2 n P2 os seguir n deseada
n n tentativ te n
similares
a
Evaluaci
n
Informacin Solo para uso interno
telefnic
a
6/27/201
INGENIERA
5 9:13
Cmo
Describa
manejara
una
una
experien
Coordinad situacin
Carlos 656-495- cia dificl
or de 11 TBD >1 ao No en la que Si
Madrign 4933 en su
Finanzas su jefe
trabajo y
est
cmo la
equivocad
manej.
o?
Por qu
est
Describa
Coordinad buscando
656-493- 6/15/201 su estilo En
Jaime Castro or de 23 1-4 aos otra No Agencia 28000
4004 7 0:00 de espera
Finanzas oportunid
trabajo
ad
laboral?
Cmo
Prefiere
Auxiliar de describira
Bruno 656-204- 7/24/201 trabajar
Ingenieria 19 5-7 aos Si su ritmo Si
Hernndez 3049 7 0:00 solo o en
TESLA de
equipo?
trabajo?
Alguna
vez ha
Finance - tenido Describa a
Horacio 656-594- Senior 6/18/201 10-15 dificultad su mejor y En
17 No
Surez 0349 Finance 7 0:00 aos para a su peor espera
Manager trabajar jefe.
con un
gerente?
6/27/201
CALIDAD
5 9:13
Cmo
Describa
manejara
una
una
Coordinad experien Enviar al
situacin Fuerte
656-352- or de 8/8/2017 cia dificl gerente Carlos
Karen Zapata 12 >1 ao Si en la que Si candidad
4933 Calidad 0:00 en su contratan Rojas
su jefe to
Avanzada trabajo y te
est
cmo la
equivocad
manej.
o?
Edgar
quiere 55
Por qu mil vs. la
est oferta de
Coordinad Describa
buscando 50 mil. El
656-493- or de 10/16/20 su estilo En Carlos
Maria Salazar 42 1-4 aos Si otra Si Evaluado Gerente
4443 Calidad 17 0:00 de espera Rojas
oportunid contratant
Avanzada trabajo
ad e est
laboral? revisando
si es
posible.
Cmo
Prefiere Fecha de Notificar
Calidad describira
Norma 656-204- trabajar Contrata inicio TI para 7/1/20 Patricia Reemplaz
Superinten 24 TBD 5-7 aos Si su ritmo Si $65,000
Caldern 3049 solo o en do concretad ordenar 17 Duque o
te Senior de
equipo? a equipo
trabajo?
Alguna
Entrevista
vez ha
programa
tenido Describa a Enviar al Program
Calidad da con
656-142- 10-15 dificultad su mejor y gerente ar Patricia
Rebeca Ortz Superinten 2 TBD Si No Patricia el
0349 aos para a su peor contratan entrevist Duque
te Senior 11 de
trabajar jefe. te a
Abril a las
con un
2pm
gerente?
Maestra
Reporte
Si, ejemplo cuando se realiza el reclutamiento interno se tiene varias ventajas para la
compaa:
OBJETIVO
Este procedimiento est diseado con la intencin cubrir las plazas vacantes que se
generen el diferentes reas de la organizacin con personal que cubra con el perfil de
puesto deseable..
MATERIALES REQUERIDOS
Requisicin de Personal
Anlisis de Puesto
Tabla de Decisin
Pruebas Psicomtricas y exmenes de conocimientos y habilidades
Convocatoria
Formato de entrevista inicial
Gua del proceso
Solicitud de empleo
Curriculum
Gua del proceso
Solicitud de empleo
Curriculum profesional
Comprobantes
Examen de conocimientos y habilidades
Pruebas Psicomtricas
Reporte de estudio psicomtrico
Estudio socioeconmico
Estudio mdico.
Entrevista final
Bolsa de trabajo
Expediente
Inicio
Realiza requisicin de
personal
Jefe de
recursos
humanos
No
Especialista en
reclutamiento y
seleccin
No
Elabora convocatoria
Realiza la difusin de la
convocatoria
No
Fin
Maestra
Reporte
Aplica examen de
conocimientos y de
habilidades.
No
No
Aprob
candidato Informa de resultados, de futuras
examen convocatorias, agradece su inters
psicomtrico? y realiza sugerencias para mejorar
desempeo en futuras ocasiones
S
Realiza o solicita
elaboracin de estudio
socioeconmico
Recibe estudio
socioeconmico o elabora
informe de estudio.
No
5 Fin
Solicita elaboracin de
estudio mdico
No
S
Aprob Informa de resultados, de futuras
candidato estudio convocatorias, agradece su inters
mdico? y realiza sugerencias para mejorar
desempeo en futuras ocasiones
No
el candidato Informa a de resultados, de que fue
fue integrado a bolsa de trabajo y de
seleccionado? que ser considerado para futuras
contrataciones
S
Integra expediente de
convocatoria
Fin
4. cules son los niveles de sueldos y prestaciones para este puesto? son los
adecuados? por qu s o por qu no lo son?
Si, considero que son los adecuados y estn tabulados segn el puesto
Maestra
Reporte
puesto sueldo gratificacion(bono total ISSEMY FONAC INFONA caja de total rango
base de puntualidad) bruto M(5%) OT(10%) VIT(1%) ahorro(15%) neto salarial
gerente gneral $124, $78,734.10 $203, $10,15 $20,306 $2,030. $30,460.32 $140, 120000 -
334.7 068.8 3.44 .88 69 117.4 125000
0 0 7
supervisor general $6,00 $2,000.00 $8,00 $400.0 $800.00 $80.00 $1,200.00 $5,52 5000 -
0.00 0.00 0 0.00 7000
asesoria laboral $6,00 $950.00 $6,95 $347.5 $695.00 $69.50 $1,042.50 $4,79 5000 -
0.00 0.00 0 5.50 7000
gerente de areas verdes $5,50 $850.00 $6,35 $317.5 $635.00 $63.50 $952.50 $4,38 5000 -
0.00 0.00 0 1.50 6000
gerente de materiales y $6,00 $900.00 $6,90 $345.0 $690.00 $69.00 $1,035.00 $4,76 5500 -
mant. 0.00 0.00 0 1.00 6000
Conclusin:
INSTRUCCIONES
EN ESTE REPORTE EN ESPECIAL CADA UNO DE LOS INTEGRANTES
GENERARA EL SIGUIENTE INFORME-ANALISIS EN BASE A LA EMPRESA EN
DONDE LABORAN ACTUALMENTE. TODO ESTO CORRESPONDE A LOS
RESULTADOS DEL REPORTE.
Maestra
Reporte
4. Cules son los niveles de sueldos y prestaciones para este puesto? Son los
adecuados? Por qu s o por qu no lo son?
DESARROLLE UNA TABULACION O CRITERIOS DE SUELDOS Y PRESTACIONES,
en caso de no contar la empresa con se hace necesario investigar en fuentes
confiables y generarlos, recordemos que deben ser ELABORADOS EN EL MISMO
REPORTE, NO RECORTES NI COPIAS.
Resultados:
Fecha: ________________________
Cargo al que aspira _____________________________
Nombre del candidato______________________________________________
Edad ____________ Estado Civil ___________ Sexo _________________
Direccin Actual______________________________ Telfono______________
FORMACIN ACADMICA DEL CANDIDATO
Formacin tcnica ____ Formacin en tecnologa ____ Formacin universitaria ____
Especializacin ____ Maestra ____ Doctorado ____
En la hoja de vida se relaciona copia de los diplomas obtenidos Si ____ No ____
Presenta formacin complementaria a la formacin al ttulo principal Si ____No ____
Presenta formacin titulada en manejo de sistemas o programas Word /Excel Si____ No ____
No presenta ttulo pero tiene conocimientos en Word / Excel Si ____No ____
Presenta otros conocimientos a resaltar y cuales
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Principales logros que obtuvo en la formacin acadmica fueron
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Maestra
Reporte
OBSERVACIONES GENERALES
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________
NOMBRE Y FIRMA DEL ENTREVISTADOR
__________________________________________________________________
CONTRACION APROBADA POR:
______________________________________________________________________________________________
FORMATO DE RECLUTAMIENTO
1
Extrado 22 Julio 2017, Gareth R. Jones, Jennifer M. George. (2009). Administracin Contempornea. En
Administracin Contempornea (Sexta ed., pgs. 429-430). Texas University and Rice University, Estados Unidos:
Mc Graw Hills.
Maestra
Reporte
Necesidad de
Vacante Requisicion
personal
Busqueda de
Revision de
Candidatos candidatos
solicitud y
reclutados (Seleccion de
curriculm
personal)
Verificacion de
Entrevista Entrevista de
referencias y
preliminar seleccion
antecedentes
Decision de
Contrato Examen Medico
Seleccion
Maestra
Reporte
Problemas Objetivos
Reduccion de la rotacion del personal
Estrategias
Desarrollar programas de
Programas
del 20% al 16% en el primer semestre compensacion por permanencia en la Bono de permanencia mensual
del anio 2017 compania, (Bonos de Contratacion)
2
Extrado 22 Julio 2017, Gareth R. Jones, Jennifer M. George. (2009). Administracin Contempornea. En
Administracin Contempornea (Sexta ed., pgs. 429-430). Texas University and Rice University, Estados Unidos:
Mc Graw Hills.
Maestra
Reporte
3
Extrado 22 Julio 2017, Gareth R. Jones, Jennifer M. George. (2009). Administracin Contempornea. En
Administracin Contempornea (Sexta ed., pgs. 444-445). Texas University and Rice University, Estados Unidos:
Mc Graw Hills.
Maestra
Reporte
3) _________________________________________________________
EVALUACIN POR PUNTOS:
1 SI LA RESPUESTA ES SI
0 SI LA RESPUESTA ES NO
INDICADOR: EDUCACION
1) Conoce y respeta el flujo del Sistema de Entrenamiento?
R=
2) Realiza el entrenamiento siguiendo el mtodo de los 10 pasos para la
enseanza?
R=
3) Conoce los Estndares de Operacin / Puntos Importantes bsicos de los
procesos que le apliquen?
4) R=
5) Realiza los registros en tiempo y forma (correctamente)
R=
6) Educa en el uso apropiado del sistema ANDON. Reporta anormalidades
detectadas durante el entrenamiento.
R=
7) Notifica y/o Reentrena al personal que comete defectos por causa mano de
obra.
R=
8) Da seguimiento a las actividades que le corresponden en el sistema de control
de cambios (4Ms).
R=
Resultados de las Competencias
Marca con X el criterio que corresponda
Educacin
Obtenga una calificacin
Maestra
Reporte
4
Gareth R. Jones, Jennifer M. George. (2009). Administracin Contempornea. Extrado 22 Julio 2017, en
Administracin Contempornea (Sexta ed., pgs. 447-449). Texas University and Rice University, Estados Unidos:
Mc Graw Hills.
Maestra
Reporte
NIVEL SALARIAL
FUNCION OPERATIVA
SALARIO INICIAL SALARIO MEDIO SALARIO TOPE
Conclusin:
Definitivamente el proceso de Recursos humanos en sus diferentes fases, nos
muestran como busca una empresa la competitividad en el mercado, buscando la
manera de ser ms eficiente en sus procesos, en ofertar mejores puestos y sueldos y
sobre todo tomando en cuenta al recurso humano como parte fundamental de una
empresa.
Bibliografa
Gareth R. Jones, Jennifer M. George. (2009). Administracion Contemporanea. En Administracion
Contemporanea, Texas University and Rice University, Estados Unidos: Mc Graw Hills.
INSTRUCCIONES
EN ESTE REPORTE EN ESPECIAL CADA UNO DE LOS INTEGRANTES
GENERARA EL SIGUIENTE INFORME-ANALISIS EN BASE A LA EMPRESA EN
DONDE LABORAN ACTUALMENTE. TODO ESTO CORRESPONDE A LOS
RESULTADOS DEL REPORTE.
INFORME- ANALISIS ACERCA DE PRACTICAS EN RECURSOS HUMANOS EN
BASE A LA EMPRESA DE EMPLEO ACTUAL:
Maestra
Reporte
INTERNO
Prueba de
Revisin de la solicitud y Entrevista Verificacin de
conocimie antecedentes
curriculum preliminar nto
EXTERNO
Decisin
Contratado de Examen fsico
seleccin
Fecha:
Datos Escolares
Nombre:
Edad: Direccion:
Carrera: Generacion de: a Promedio
Institucion: Pasante ( ) Titulado ( )
De viaje Si No
De automovil SI No
De cambio de residencia Si No
HABILIDADES ( Senalar con "X" las habilidades con las que se inditifica )
Analisis Trabajo en equipo
Comunicacion Actitud de servicio
Coordinacion de grupos Artes graficas
Creatividad Coordinacion de personal
Don de mando Delegacion de funciones
Liderazgo Dibujo
Negociacion Docencia
Maestra
Reporte
Datos sociodemograficos
Nombre
Edad:
Genero:
Datos Personales y Familiares Clase de familia y sus caracteristicas
Son eficaces o ineficaces los procedimientos de reclutamiento y seleccin que utiliza la organizacin?
Por qu?
Si, son eficaces ya que te ayudan a darte cuenta y catalogar al personal desde la primera entrevista que
tienes, se ven varios factores que nos ayudan a identificar el perfil que necesitamos dentro de la
empresa, y ver las aportaciones que esta persona nos puede contribuir a la empresa.
1.- Objetivo:
Este documento pretende proporcionar las bases y lineamientos para reclutar e
incorporar personal a la empresa. Este debe ostentar un perfil a fin a la vacante que se
desea cubrir y que resulte conveniente para cumplir sus objetivos, as como los de la
empresa.
Habiendo sido detectado la vacante, la primera tarea que el rea de recursos humanos
debe llevar a cabo, en conjunto con el superior de la misma, es determinar las
funciones que estn a cargo del puesto en cuestin, as como, los requisitos que la
persona que ocupe dicho puesto deber cumplir y las competencias que deber poseer.
2.2- Reclutamiento:
Una vez que se elabor la definicin del cargo vacante, el rea de recursos humanos
procede con el reclutamiento, el cual inicia con la determinacin de si se buscaran
prospectos hacia el interior de la organizacin (reclutamiento interno), si se buscaran
por fuera (reclutamiento externo) o si se buscaran dentro y fuera de la empresa
(reclutamiento mixto)
los documentos as mismo las referencias puestas por los candidatos de sus
trabajos anteriores.
2. Qu capacitacin y desarrollo reciben los titulares de ese puesto? Son apropiados? Por qu
s o por qu no lo son?
Asesorar al
Determinar individuo para Hacer
Identificar los mtodos conocer la brecha Implementar seguimiento Evaluar la
competencias para existente de sus el plan de al proceso del efectividad
requeridas desarrollar competencias con el desarrollo plan de del desarrollo
competencias nivel requerido desarrollo
Se evala conforme a los resultados obtenidos durante un tiempo determinado, por sus actitudes
y aportaciones para el mejoramiento de sus actividades o responsabilidades siendo as una
mejora en el puesto.
Si, se contribuye la retroalimentacin por la capacitacin constante que se tiene constantemente y
el cambio de experiencias en la misma rea en otras plantas, as mismo se otorgan
reconocimientos por el cumplimiento del desempeo.
Maestra
Reporte
Nombre: _________________________________________________________________
Cargo: _________________________________ Fecha: _______________________
Jefe Directo: ____________________________
OBSERVACION
INDICADOR./GRADO 1 2 3 4 5 6 PUNTOS
SOLUCION DE PROBLEMAS:
ANALIZA LAS ALTERNATIVAS Y LA
INFORMACION DISPONIBLE, TOMA Y
PONE EN MARCHA DECISIONES
FUNDAMENTALES Y NECESARIAS
EFECTIVIDAD E INICIATIVA:
DESARROLLA Y ORGANIZA LAS
ACTIVIDADES EN FORMA LOGICA
CON LA FINALIDAD DE LOGRAR LOS
OBJETIVOS PREVISTOS.
CONTRIBUYE CON PROPUESTA
INNOVADORAS TOMANDO LA
INICIATIVA.
4. Cules son los niveles de sueldos y prestaciones para este puesto? Son los adecuados?
Por qu s o por qu no lo son?
Nivel Junior: Este es el primer nivel dentro del departamento de materiales que sus actividades
serian de dar soporte al supervisor encargado. sueldo $ 280 diarios
Nivel Supervisor: Segundo nivel dentro del departamento de materiales que sus actividades
serian la supervisin del departamento. - $ sueldo 550 pesos
Nivel Gerencial: Tercer nivel dentro del departamento de materiales que sus actividades son
dirigir y administrar los recursos materiales y mano de obra del departamento. -$ 1,350 pesos
Conclusin:
El proceso de reclutamiento empieza por la emisin de la solicitud de puesto vacante o
la planeacin de recursos humanos.
INSTRUCCIONES
EN ESTE REPORTE EN ESPECIAL CADA UNO DE LOS INTEGRANTES
GENERARA EL SIGUIENTE INFORME-ANALISIS EN BASE A LA EMPRESA EN
DONDE LABORAN ACTUALMENTE. TODO ESTO CORRESPONDE A LOS
RESULTADOS DEL REPORTE.
INFORME- ANALISIS ACERCA DE PRACTICAS EN RECURSOS HUMANOS EN
BASE A LA EMPRESA DE EMPLEO ACTUAL:
2. Cmo se recluta y selecciona a los aspirantes de ese puesto? (EL QUE
OCUPA ACTUALMENTE)
INCLUIR UN FORMATO DE RECLUTAMIENTO Y UNO DE SELECCIN, en caso de
no contar la empresa con se hace necesario investigar en fuentes confiables y
generarlos, recordemos que deben ser ELABORADOS EN EL MISMO REPORTE, NO
RECORTES NI COPIAS.
Son eficaces o ineficaces los procedimientos de reclutamiento y seleccin que utiliza
la organizacin? Por qu?
DESARROLLE ADEMAS UN PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN, en caso de no contar la empresa con se hace necesario investigar en
Maestra
Reporte
4. Cules son los niveles de sueldos y prestaciones para este puesto? Son los
adecuados? Por qu s o por qu no lo son?
DESARROLLE UNA TABULACION O CRITERIOS DE SUELDOS Y PRESTACIONES,
en caso de no contar la empresa con se hace necesario investigar en fuentes
confiables y generarlos, recordemos que deben ser ELABORADOS EN EL MISMO
REPORTE, NO RECORTES NI COPIAS.
Resultados:
OPCION B- Podr haber casos en los que se tenga carrera trunca del 70 % pero
deber ser complementado con al menos un ao de experiencia en el mismo
puesto preferentemente dentro de la empresa maquiladora.
2) EXPERIENCIA:
(Se escribe la experiencia necesaria en aos, manejar tiempo mnimo requerido
as, como mencionar experiencia especfica y conocimientos especficos)
3) HABILIDADES:
(Se escribe la destreza para el manejo de mquina y
Maestra
Reporte
equipo especfico)
a. EDAD
(Se escriben los rangos de edad requeridos o la edad
mnima deseable para cubrir el puesto)
Mayor de 23 aos
b. SEXO
(Se escribe si la persona debe ser hombre o mujer
para el puesto ocupante)
Indistinto
Fecha: ________________________
Cargo al que aspira _____________________________
Nombre del candidato______________________________________________
Edad ____________ Estado Civil ___________ Sexo _________________
Direccin Actual______________________________ Telfono______________
FORMACIN ACADMICA DEL CANDIDATO
Formacin tcnica ____ Formacin en tecnologa ____ Formacin universitaria ____
Especializacin ____ Maestra ____ Doctorado ____
En la hoja de vida se relaciona copia de los diplomas obtenidos Si ____ No ____
Presenta formacin complementaria a la formacin al ttulo principal Si ____No ____
Presenta formacin titulada en manejo de sistemas o programas Word /Excel Si____ No ____
No presenta ttulo pero tiene conocimientos en Word / Excel Si ____No ____
Presenta otros conocimientos a resaltar y cuales
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Principales logros que obtuvo en la formacin acadmica fueron
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
OBSERVACIONES GENERALES
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Maestra
Reporte
FORMATO DE RECLUTAMIENTO
Reduccion de la rotacion del personal del Desarrollar programas de compensacion Dar bonos de permanencia a los empleados
20% al 16% en el primer semestre de ao para el personal que permanesca 3 meses en que logren cumplir 6 meses en la empresa,
2017 la planta repartidos en 6 partes ( una vez al mes)
Contratar maestras capacitadas para que Programar dias que se impartiran las clases
Consolidar programas de educacion para el impartan clases de primaria, secundaria y en horarios que no perjudiquen el salario de
personal operativo preparatoria a los empleados de la empresa, los empleados asi como tampoco afecte las
esto sin costo para ellos. jornadas de trabajo.
Comentarios
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Tope -----------------------
Prestaciones.
- 15 das de aguinaldo
- 6% Ahorro
- Permisos para cita en el IMSS pagado por un lapso de 3 horas
- Vacaciones 12 das 1er ao de antigedad
- Servicio de transporte y cafetera gratuito
- Gastos mdicos mayores ( incluyendo hijos menores de 25 aos)
- Da de cumpleaos con permiso para faltar con goce de sueldo.
Conclusin:
Maestra
Reporte
Debido a los cambios tan drsticos que estn ocurriendo en las empresas de la ciudad,
todas deben de estar atentas a cumplir con las necesidades tanto de los clientes como
en las del personal, es por ello que el proceso de reclutamiento y seleccin no se debe
de tomar a la ligera ya que de ellos depende la calidad del funcionamiento de la
personas que se contratan en la compaa.
INSTRUCCIONES
EN ESTE REPORTE EN ESPECIAL CADA UNO DE LOS INTEGRANTES
GENERARA EL SIGUIENTE INFORME-ANALISIS EN BASE A LA EMPRESA EN
DONDE LABORAN ACTUALMENTE. TODO ESTO CORRESPONDE A LOS
RESULTADOS DEL REPORTE.
INFORME- ANALISIS ACERCA DE PRCTICAS EN RECURSOS HUMANOS EN
BASE A LA EMPRESA DE EMPLEO ACTUAL:
1. Cmo se recluta y selecciona a los aspirantes de ese puesto? (EL QUE OCUPA
ACTUALMENTE)
INCLUIR UN FORMATO DE RECLUTAMIENTO Y UNO DE SELECCIN, en caso de
no contar la empresa con se hace necesario investigar en fuentes confiables y generarlos,
recordemos que deben ser ELABORADOS EN EL MISMO REPORTE, NO RECORTES
NI COPIAS.
Son eficaces o ineficaces los procedimientos de reclutamiento y seleccin que utiliza la
organizacin? Por qu?
DESARROLLE ADEMAS UN PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN, en caso de no contar la empresa con se hace necesario investigar en fuentes
confiables y generarlos, recordemos que deben ser ELABORADOS EN EL MISMO
REPORTE, NO RECORTES NI COPIAS.
Los recursos humanos son fuente de ventaja competitiva de las organizaciones, por ello las empresas
deben identificar el valor que la persona tiene y tratar de potenciarlo; al igual deben incrementar el valor
que la empresa tiene para el empleado, con el fin de captar a las mejores personas y reducir el riesgo de
rotacin de un activo tan valioso como es el capital humano.
En este sentido, quienes estn a cargo de gestionar el rea de recursos humanos, en contacto
permanente con las personas que trabajan en la organizacin, deben ser capaces de vincular
las inquietudes de los trabajadores y los intereses de la empresa a fin de lograr un beneficio y
equilibrio laboral hacia ambas partes.
Determinar si el candidato cumple con el perfil, competencias mnimas para cada puesto.
Cumplir con la Evaluacin correspondiente al perfil del puesto.
Entregar documentacin personal vigente para su contratacin.
Firmar el contrato.
El reclutamiento es un proceso que se lleva a cabo con el fin de atraer y contratar a los
candidatos idneos para desempear un puesto determinado dentro de la empresa.
Existen diferentes fuentes de reclutamiento, que son todos aquellos lugares donde se pueden
atraer candidatos, estas pueden ser internas o externas.
Para dar a conocer las vacantes en Sanborn's se utilizan diferentes medios como:
a) Peridico
b) Radio
c) Internet
d) Mantas y banners
e) Carteles y volantes
f) Perifoneo
Son considerados eficaces los procedimientos actuales de reclutamiento y seleccin ya que son
aprovechados en su totalidad los espacios para difundir la informacin de vacantes, adems de
que para promover el reclutamiento se ha promovido en ocasiones a un bono a los empleados
por recomendacin que realicen y otro bono una vez seleccionado el candidato. Lo cual hace
ms eficaz la incorporacin del personal.
Maestra
Reporte
Una vez que se capto un candidato, se realiza una entrevista para conocer y valorar las
caractersticas personales, conocimientos, aptitudes, intereses y experiencias del candidato, con el
fin de obtener la informacin necesaria para determinar si el candidato es viable para ocupar
algn puesto vacantes dentro de la empresa.
Entrevista de filtro
Entrevista profunda:
Entrevista de aprobacin:
Evaluacin de candidatos:
La evaluacin psicomtrica y/o psicotcnica nos sirve para verificar las capacidades, habilidades
y conocimientos que un candidato posee para ocupar el puesto vacante que pretendemos cubrir
dentro de la empresa.
Seleccionar personal para nuevo ingreso y/o para nombramientos y/o promociones.
Detectar reas fuertes y de oportunidad en las personas
Maestra
Reporte
Capacidad intelectual
Habilidades
Valores
Una vez que el candidato a superado la etapa de pruebas y ha sido aceptado, se procede ha
su contratacin.
La capacitacin y desarrollo que reciben los titulares de cada puesto son apropiadas porque se
trabaja sobre programas que se establecen con base a las necesidades de la operacin,
abarcando todos los niveles de puestos en la organizacin que desempean.
Cada uno de los programas, est estructurado con relacin al desempeo que se espera en
cada puesto, encaminando a su plan de carrera con lo cual todos los programas tienen un nivel
de acuerdo a las actividades que se realizan.
Maestra
Reporte
PLAN DE CARRERA
Maestra
Reporte
Prestaciones:
IMSS
Servicio de comida
Descuentos dentro de la empresa, Empresas hermanas y socios comerciales
Seguro de vida
INFONAVIT
Caja de Ahorro
Crdito a 6 quincenas
Cargados
FONACOT
Vacaciones segn la ley
Aguinaldo
AFORE
Afiliacin al sindicato
Vales de despensa
Cursos de capacitacin
Beca digital Telmex para hijos
Beca universitaria TELMEX-TELCEL, para el empleado, conyugue, hijos, nietos.
INSTRUCCIONES
EN ESTE REPORTE EN ESPECIAL CADA UNO DE LOS INTEGRANTES GENERARA EL
SIGUIENTE INFORME-ANALISIS EN BASE A LA EMPRESA EN DONDE LABORAN
ACTUALMENTE. TODO ESTO CORRESPONDE A LOS RESULTADOS DEL REPORTE.
INFORME- ANALISIS ACERCA DE PRACTICAS EN RECURSOS HUMANOS EN BASE A
LA EMPRESA DE EMPLEO ACTUAL:
1. Cmo se recluta y selecciona a los aspirantes de ese puesto? (EL QUE OCUPA
ACTUALMENTE)
INCLUIR UN FORMATO DE RECLUTAMIENTO Y UNO DE SELECCIN, en caso de no
contar la empresa con se hace necesario investigar en fuentes confiables y generarlos,
Maestra
Reporte
Fig. 1.1
Requisicin de personal
Personal Requisition Form
Fecha de Requisicin
Requisition date
Fecha de Inicio
Start date
No. de Personas
requeridas
# employees required
Motivo de la Requisicion Nueva Posicin
Request Reason New position
Reemplazo de: ________________
Replacement whom
Nombre de la
posicin
Job Title
Supervisor Departamento/Celda Turno Clase
Supervisor Department/Cell Shift Type position
Maestra
Reporte
Escolariad requerida
Education Requiered
Experiencia requerida
Experience Required
Habilidades requeridas
Abilities Required
Formacion requerida
Training Requiered
Describe a continuacion 5-6 funciones principales de la posicion si como el % de tiempo usado en cada una de ellas:
List 5-6 essential functions % of time spent in each:
Funciones Principales de la Posicion % Tiempo
Essential Functions % time
Fig. 1.2
Interview Architect
OBSERVACIN IMPORTANTE PARA USUARIOS DE INTERVIEW ARCHITECT
Interview Architect es una herramienta de recursos humanos diseada para ayudar a los empleadores en el proceso de
entrevistas. Interview Architect no proporciona asesoramiento legal. En caso de requerir asesoramiento legal, los usuarios
debern consultar con un asesor legal calificado Interview Architect ayuda a los empleadores a seleccionar los candidatos
internos y externos mejor calificados. Las leyes laborales del pas, el estado, la provincia o la ciudad en la que se utilicen los
materiales pueden establecer prohibiciones con relacin a ciertas preguntas que se realicen en el transcurso del proceso de
entrevistas previas a la asignacin laboral. Korn Ferry no se hace responsable por la implementacin ni el uso de los materiales de
un modo contrario al que establecen estas disposiciones legales. Los usuarios de los materiales deben tener conocimiento de las
leyes aplicables que restringen los tipos de preguntas que pueden realizarse en las entrevistas previas a la asignacin laboral y el
correspondiente uso de los materiales
Candidato:
Posicin:
Entrevistador: Fecha de entrevista
Aprendisaje de vuelo (22)
Aprende rpidamente cuando se enfrenta a situaciones nuevas. Experimenta para encontrar soluciones nuevas. Acepta el desafo de llevar a cabo
tareas nuevas. Extrae lecciones aprendidas de los fracasos y errores.
PREGUNTA PRINCIPAL DE LA ENTREVISTA: (Elija una). * Sirve para reclutamiento en el campus
Describa un enfoque experimental que adopt para resolver un problema.*
Describa una oportunidad en que tuvo que intentar varias veces hasta encontrar la solucin correcta.*
SITUACIN (Registre los puntos principales para describir la situacin).
realmente es el candidato idneo para la posicin de acuerdo al perfil de puesto que vamos a
requerir el cual se tiene como base un estndar work que nos dice las actividades diarias, asi
como una descripcin de puesto que hace mencin de las cualidades, habilidades y
responsabilidades las culeas se les hace mencin al candidato y este debe de tener las
caractersticas antes mencionadas y adems tener inters de formar parte del grupo de trabajo de
acuerdo al rea que se est contratando.
Objetivo:
Contar con un procedimiento estructurado para conseguir un grupo numeroso de candidatos,
que permita selecciona a los empleados calificados necesario
Proceso de Reclutamiento
Inicia en el momento en que se presenta una vacante en algn departamento de la Institucin o
bien, con la creacin de un nuevo puesto. La notificacin debe darse por escrito a la Direccin de
Recursos Humanos mediante una solicitud de personal del departamento interesado. Este proceso
termina cuando se tiene informacin bsica de prospectos para ocupar la vacante, es decir,
solicitudes de empleo o curriculums.
- Tablero internos.
- Correo Electrnico.
- peridico interno.
Proceso de Seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento,
se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos
especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Seleccin Externa:
La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y el departamento de Recursos Humanos o
con la peticin de una solicitud de empleo que se hace en forma personal
1. Solicitud de informacin a candidatos
a) Solicitud de empleo.
b) Currculo.
c) Si es interno ver el expediente. Reporte de resultados de evaluacin del desempeo, si
el candidato es interno, siempre y cuando haya pasado por un proceso de seleccin.
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin
requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas
indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que probablemente le har el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten
las ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe
representar a la Institucin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Recomendaciones al entrevistador:
Inicie con preguntas sencillas.
Evite las interrupciones.
Aleje documentos ajenos a la entrevista.
Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que
el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Se incluye una gua de entrevista con preguntas
especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
Considerable. (Formato gua de entrevista por el portal lominger)
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la
sesin. No es conveniente indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto. Los
siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del
proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las
respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. Se anexa el
formato llamado Evaluacin post entrevista preliminar que se utiliza para la evaluacin
que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse
considerable informacin.
Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y
los requerimientos del puesto.
Qu pruebas vamos a aplicar?
De conocimiento
De desempeo
Psicolgicas
Quedando a eleccin de entrevistador alguna otra que aplique de acuerdo al puesto
solicitado.
1) Preparacin del entrevistador (El entrevistador deber haber revisado la informacin del
solicitante y la evaluacin preliminar y realizada por la Direccin de Recursos Humanos)
2) Creacin de un ambiente de confianza
3) Intercambio de informacin (El entrevistador deber concentrarse en detalles especficos del
puesto y profundizar en la preparacin tcnica o especializada del candidato, requerida para
el puesto. Y describirle con mayor amplitude el puesto al candidato)
4) Terminacin
5) Evaluacin (Deber entregar por escrito o va correo electrnico, la evaluacin del candidato
a la Direccin de Recursos Humanos).
Exmen antidoping:
Se realizar por el personal especializado del Eaton (personal medico), en las instalaciones de la
empresa. Se entregarn los resultados al departamento de Recursos Humanos.
En caso de que el resultado sea POSITIVO, se descartar la posibilidad de su contratacin, si
antes de la aplicacin del examen el empleado admite ser adicto a algn enervante no autorizado
se le da la oportunidad con el objetivo de brindar la oportunidad de rehabilitacin de acuerdo a
los programas de apoyo al empleado del corporativo.
Maestra
Reporte
Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin
se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el Nuevo empleado sea idneo para el
puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que
el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
Al momento de la toma de decisin de Recursos Humanos y el Jefe inmediato del puesto en
donde se presente la vacante, se proceder con el proceso de contratacin de manera inmediata.
PROCESO DE CONTRATACION
Este proceso tiene la finalidad de cumplir con todos los requerimientos formales y legales del
inicio de la relacin de trabajo entre Eaton y el candidato seleccionado. Inicia al momento de
tomarse la decisin de contratarlo y termina con la firma del contrato por ambas partes.
Polticas:
1. El puesto se debe ofrecer al personal interno, antes de ofrecerlo en el Mercado externo.
2. No deber ser contratada ninguna persona, si no ha pasado por el proceso de seleccin a travs
de Recursos Humanos.
3. No se contratar a la persona que haya sido despedida y finiquitada anteriormente por el
Sistema Eaton Industries.
4. Se podr contratar hasta por una segunda ocasin a la persona que hubiere laborado
anteriormente en la Institucin y que haya renunciado de manera voluntaria o por recomendacin
de su ltimo jefe despus de cuatro meses despus de la baja del empleado en la empresa.
5. No se contratar a la familia directa de cualquier empleado activo en la misma rea de trabajo.
Se considera contrataciones de familiares siempre y cuando no sean en la misma rea.
Una vez tomada la decisin de la contratacin, conjuntamente con el jefe inmediato, la Direccin
de Recursos Humanos realizar las siguientes actividades:
Recepcin de la notificacin de contratacin por parte del jefe inmediato del candidato
elegido, manifestando la fecha de contratacin y duracin del contrato (Formato solicitud
de contratacin).
Solicitud de documentos y revisin de los mismos, tales como:
a. Solicitud de empleo
b. Currculum
c. 1 Fotografa
d. Acta de nacimiento
e. Comprobante de domicilio
f. Comprobante de estudios
g. Identificacin oficial con fotografa
h. Copia del CURP
Maestra
Reporte
2. Qu capacitacin y desarrollo reciben los titulares de ese puesto? Son apropiados? Por qu
s o por qu no lo son?
Los cursos de capacitacin son proporcionados en dos vas una de ellas es de acuerdo al plan de
desarrollo y capacitacin interna y otra de ellas es por medio de Intranet donde se puede
desarrollar de acuerdo a su perfil de puesto y/o si el empleado desea cultivar su intelecto puede
tomar capacitacin de acuerdo a sus necesidades, ya que el portal de intranet contempla cursos
de desarrollo personal para ocupar su puesto asi como para ocupar un puesto superior la empresa
contempla un plan de sucesin desalando al empleado para ocupar un puesto superior de 1 a 3
aos.
Improve or Need
New
remove Imporvement
4. Cules son los niveles de sueldos y prestaciones para este puesto? Son los adecuados?
Por qu s o por qu no lo son?
Los niveles de sueldo que manejamos son de acuerdo a los conocimientos y aptitudes, educacin
y antigedad de los empleados la cual va incrementando de acuerdo a su desempeo para los
empleados directos e indirectos para los empleados salary es utilizado un sistema interno Apex
que es si mide el desempeo anual de los empleados en el cual se fijan objetivos los cuales son
medibles y este tiene una tabla en la cual el empleado puede ser acreedor de un incremento en
porcentaje que puede ser de un cero hasta un 4% claro est que tambin tenemos evaluaciones
por rendimiento el cual el gerente de departamento puede solicitar a Recursos Humanos para una
revisin siempre y cuando no rebase los niveles de salarios del mercado el cual es proporcionado
pro la compaa Tower Wattson.
DESARROLLE UNA TABULACION O CRITERIOS DE SUELDOS Y PRESTACIONES, en
caso de no contar la empresa con se hace necesario investigar en fuentes confiables y generarlos,
recordemos que deben ser ELABORADOS EN EL MISMO REPORTE, NO RECORTES NI
COPIAS
Maestra
Reporte
Almacenista E ingreso
Nuevo Almacenista D
3 meses Almacenista 6
C meses Almacenista B 1 ao 1+ Aao
Almacenista
$165 $185 $200 $250 $300
No olviden que sigue siendo formato de reporte, se debe incluir TITULO, PROCEDIMIENTO,
OBJETIVOS Y AL FINAL CONCLUSION
Conclusin:
En la empresa de Eaton Lighting Componentes de Iluminacin pienso que si estamos
implementando correctamente el proceso de seleccin y reclutamiento asi como los planes de
desarrollo y las evaluaciones de desempeo de manera correcta en la actualidad, si me hubieran
realizado la pregunta 3 aos antes mi respuesta habra sido de manera negativa ya que con un
cambio de organizacin despus de la renuncia del gerente de recursos humanos, la nueva
integrante realizo los cambio de manera eficiente que hemos aprendido a trabajar de manera ms
eficaz dando respuesta a la organizacin en tiempo y forma de acuerdo a los Objetivos de la
corporacin.
Maestra
Reporte
NOTA: COMO EJEMPLO LES COMENTO QUE SI SON 4 INTEGRANTES DEL EQUIPO
CADA UNO DESARROLLARA LOS 4 PUNTOS Y SERA ENTREGADO EN UN SOLO
REPORTE.