EL LIDERAGO EN LA SOLUCION DE LOS CONFLICTOS

UNIVERSIDAD CATOLICA ULADECH DE CHIMBOTE - TUMBES

ESCUELA DE DERECHO

TEMA

EL LIDERAZGO EN LA SOLUCION DE LOS CONFLICTOS

Actividad N 9: Trabajo prctico
AUTOR

GARCA BARRETO, JOS NSTOR

CICLO:

IV

CURSO:

LIDERAZGO EMPRESARIAL

DOCENTE

Lic. Adm. EDGARDO JIMENEZ IZQUIERDO

TUMBES PER

2017

EL LIDERAGO EN LA SOLUCION DE LOS CONFLICTOS AUTOR: JOSE NESTOR GARCIA BARRETO

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CONCEPTO DE CONFLICTO

Un conflicto es una manifestacin de intereses opuestos, en forma de disputa.

Tiene muchos sinnimos: pelea, discrepancia, desavenencia, separacin, todos con
una valoracin negativa a priori. Vale la pena detenerse en que el conflicto es una
construccin social diferente a la violencia, que puede involucrarla, as como puede
no hacerlo.

Los conflictos son situaciones en las que dos o ms personas tienen intereses
contrapuestos que no pueden desarrollarse al mismo tiempo, es decir que de
concretarse uno, el otro quedara anulado. Muchas veces se entra en situaciones
conflictivas gracias a la escasez de un recurso que slo permite la ejecucin de un
inters. La abundancia de un recurso tambin puede ser motivo de conflicto, ya
que las personas podran luchar para obtener el control, y por consiguiente los
beneficios que provee el recurso.

El conflicto, como se dijo, supone una divergencia en los intereses de dos partes
necesarias con respecto a un mismo fin, por lo que para su resolucin debern
seguramente aceptar que ninguno de los dos objetivos podr satisfacerse
completamente.

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GESTIN DE CONFLICTOS

La Gestin de Conflictos es la actividad orientada a prevenir o contener la escalada

de un conflicto o a reducir su naturaleza destructiva, con el fin ltimo de alcanzar
una situacin en la que sea posible llegar a un acuerdo o incluso a la resolucin del
propio conflicto.

La gestin es aplicable y puede resultar exitosa en aquellas situaciones en las que

las partes enfrentadas comparten al menos una serie de valores o de necesidades
fundamentales.

La gestin del conflicto tiene por objeto contener una situacin de enfrentamiento
violento y reconducirla hacia formas de interaccin menos destructivas. Esto implica
una transformacin del conflicto, es decir, un proceso por el que ste pasa de ser
intratable o de muy difcil resolucin, a ser tratable o susceptible de verse resuelto
a travs de procesos tradicionales (judiciales) o alternativos de resolucin de
disputas (negociacin, mediacin, arbitraje).

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Cundo se pueden dar los conflictos Intrapersonal, Intergrupal e

Intergrupales.

INTRAPERSONAL
Este ocurre en el interior de una persona y bsicamente el ser humano est en
conflicto desde que tiene uso de razn y conforme se desarrolla tambin se
desarrollan nuevos conflictos, por ejemplo, desde muy jvenes las personas
desarrollan lazos sociales, en el caso de las jovencitas podra decirse que entran
ms rpido en este tipos de conflictos, como el hecho de no saber que ropa
elegir o los jvenes el no saber a qu escuela entrar a estudiar, como vemos
hay vario tipos de conflictos intrapersonales.

o El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre

dos o ms alternativas, cada una de las cuales permite un resultado positivo.
o El conflicto evasin-evasin. Significa que debes seleccionar dos o ms
opciones pero en todas son con resultados negativos
o El conflicto enfoque-evasin se da cuando hay que decidir algo que es
atractivo pero que tiene ciertas cosas negativas, algo parecido (est muy
guapa la novia pero hay que soportar a los suegros).

EL CONFLICTO INTRAGRUPAL
Se refiere al choque entre algunos o todos los integrantes de un grupo, lo que
suele afectar su dinmica y efectividad. Este tipo de conflicto se da desde muy
temprana edad y creo que principalmente en el hogar con los padres que son
los que llevan el control. Pero tambin se da en los negocios. Hay una llamada El
seor de las moscas que describe muy bien lo que es este tipo de conflictos.

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EL CONFLICTO INTERGRUPALES
Se refiere a la oposicin desacuerdos y disputas entre grupos o equipos. Ocurre
con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa.

Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costos para

los participantes en condiciones extremas de competencia y conflicto, las partes
establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza,
la rigidez el centro de atencin solo en el inters propio, la falta de voluntad para
escuchar, etctera.

Cmo el lder puede prevenir los conflictos

Ejercer un buen liderazgo es gratificante, es seal del xito profesional que has
alcanzado y del reconocimiento que te proporciona tu estatus. Pero cuando aceptas
un puesto de responsabilidad aceptas el lote completo, tambin la responsabilidad
que supone liderar a tu equipo, un grupo de personas con el que debes buscar
resultados, pero tambin su bienestar, su crecimiento y un buen clima laboral
evitando el conflicto.

Aqu hablaremos sobre qu podemos hacer desde el liderazgo para ayudar a que
el conflicto se solucione, imprescindible para que el clima laboral sea bueno,
aumentando as el bienestar de todos.

1. Cree y mantenga un vnculo, incluso con su adversario

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vnculo o
restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario
que ese individuo nos agrade; lo nico que hace falta es un objetivo en comn.
Trate a la persona como a un amigo, y base la relacin en el respeto mutuo y la
cooperacin. Los lderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el
problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones
intensas.

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2. Entable un dilogo y negocie

Es importante no apartar la conversacin del tema en cuestin, mantenerse
concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta comn. No se
muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociacin, en la que
adems de dialogar se regatea. El dilogo y la negociacin producen
transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. Ponga el pescado sobre la mesa

Esta expresin significa plantear una cuestin difcil sin hostilidad. La frase
proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vnculos muy fuertes,
exponen su sangriento botn del da sobre una gran mesa, para limpiarlo en
conjunto.
Si usted deja pescado bajo la mesa, empieza a pudrirse y a oler mal. En
cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo.
Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto

Entre las races de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia
de objetivos, intereses o valores. Tambin podran influir percepciones opuestas
de un problema. Se trata del control de calidad y Lo que falla es la produccin,
y hasta estilos de comunicacin distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad,
la resistencia al cambio y la confusin de roles son otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si un conflicto guarda relacin con intereses o
necesidades. Los intereses son ms transitorios y superficiales, como la
posesin de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son ms bsicas y
difciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas.
Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son
producto de necesidades.

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5. Aplique la ley de la reciprocidad

La reciprocidad es la base de la cooperacin y la colaboracin. En general, lo
que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han
descubierto neuronas espejo en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema
lmbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empata, recrea en nosotros
la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la
adaptacin interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse
con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrn hacer las
concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relacin positiva

Una vez establecido un vnculo, nutra la relacin y siga tras el logro de sus
objetivos. Trate de equilibrar la razn y la emocin, porque emociones como el
miedo, el enojo, la frustracin pueden desbaratar acciones bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto ms
efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de
concordancia, mejor comprender las preocupaciones del otro, y as mejorar
sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los
vnculos ms fuertes se basan en lo que el psiclogo Carl Rogers denomin
consideracin positiva incondicional.
Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicolgicas bsicas.
Y, como demuestran los procesos de negociacin para liberar rehenes, es ms
productivo persuadir que coaccionar.

Cmo la Inteligencia Emocional se relaciona con la prevencin de

los conflictos

Podemos afirmar que los conflictos estn plenamente ligados a las

emociones. Cuando dos o ms personas no se ponen de acuerdo acerca de un
determinado asunto, se va a generar un desequilibrio, y en funcin de lo que las
partes involucradas sientan ante esa situacin, se van a comportar de un modo u
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otro. Un conflicto no comienza hasta que se da una respuesta emocional ante una
situacin, antes de eso, no se trata ms que de un problema a resolver.

Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, dice que, si bien la mayora de

nosotros pensamos que no tenemos eleccin sobre cmo nos sentimos, en realidad,
los sentimientos que atribuimos a cualquier situacin son una eleccin que hacemos
nosotros mismos. Lo ms importante para entender los sentimientos es aprender a
verlos como opciones. Es por ello que ante la resolucin de un conflicto, podemos
elegir adoptar una actitud positiva y abierta y dejar la carga emocional negativa a
un lado, o acometerlo cargados de odio y animadversin hacia la otra parte, lo que
evidentemente har ms difcil el poder llegar a un consenso que resuelva el
desacuerdo. A cualquier situacin a la que nos enfrentamos, le atribuimos
emociones de forma natural, y son la situacin y las emociones que le asignamos,
las que le dan al evento el significado que tiene para nosotros, y ese significado es
el que va a determinar nuestras acciones, es decir, cmo nos vamos a comportar
ante ese acontecimiento.

Los principales componentes de la inteligencia emocional son el desarrollo de una

conciencia de s mismo, la capacidad para regular la propia conducta y
pensamientos y la capacidad de automotivacin despus de experimentar vivencias
negativas. Estos tres elementos van a ser claves para el desarrollo de la empata,
que va a resultar esencial durante el proceso de mediacin. La empata es nuestra
capacidad para conectar con los dems, comprender sus emociones y sus
percepciones y entender su punto de vista. Es ponernos en los zapatos del otro para
comprender como se siente. La empata tiene muchos aspectos positivos, ya que
facilita la comunicacin y la resolucin de problemas, siendo un aspecto clave a
potenciar en las sesiones de mediacin. Una de las preguntas que suelo hacer a las
partes cuando vienen muy posicionadas en sus intereses es que intenten ponerse
en los zapatos del otro para descubrir cmo se siente y poder entrar en sintona y
adoptar una actitud ms colaborativa.

La inteligencia emocional puede aportar un marco valioso a la hora de formular

preguntas a las partes durante las sesiones de mediacin. Por ejemplo, podemos

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ayudarlos a ubicar en el tiempo la presencia de las emociones negativas y facilitarles

el reconocerlas, empleando las siguientes preguntas:

Cundo comenzaste a sentirte de esta manera?

Cmo te sentas antes de que comenzara todo?
Cmo te sientes ahora y cmo te gustara sentirte acerca de la situacin?
Cmo han cambiado tus sentimientos?

Tambin podemos ayudarlos a analizar cmo se sienten con respecto a las

personas
cmo te sientes con respecto a esta persona en esta situacin?
cmo te gustara sentirte hacia esa persona?
cmo te sientes sobre ti mismo?.

La inteligencia emocional nos dice que cuando las personas se sienten con bajo
estado de nimo y les cuesta conectar con los dems, experimentan pensamientos
negativos que vienen a su mente con facilidad, provocando emociones negativas.
Nuestra capacidad para tomar decisiones se ve perjudicada ya que en este estado
no podemos pensar con claridad ni ser creativos. En muchas ocasiones, durante
una sesin de mediacin, los participantes experimentan un estado de alta agitacin
que les impide dialogar, escuchar y mucho menos tomar decisiones.

Podemos utilizar dos formas prcticas para manejar este tipo de situaciones
emocionales. En primer lugar, utilizar el tiempo a su favor. Cuando las emociones
empiezan a elevarse y descontrolarse, invitar a las partes a tomar un descanso para
calmarse, de 15 a 30 minutos y pedirles que reflexionen sobre lo que esperan de la
mediacin, sera el mejor remedio. Este descanso permitir que las sustancias
qumicas que ha segregado el cerebro provocando el estado de nimo alterado, se
vayan disipando y se produzca un estado de calma, que le va a posibilitar llegar a
acuerdos dnde antes pareca casi imposible.

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La segunda manera es hacer preguntas basadas en hechos. Cuando el mediador

ve que una de las partes empieza a angustiarse o alterarse, se le formula una
pregunta basada en el hecho

Cundo sucedi?
Cunto dur?
La intencin es focalizar la atencin en el hecho y que la emocin desaparezca. Hay
que tener la precaucin de no hacerlo antes de tiempo, de lo contrario la emocin
se puede volver a disparar

Los pensamientos en la mente se asocian teniendo en cuenta el contenido y el

estado de nimo. Le damos sentido a cualquier situacin por los sentimientos que
le adjudicamos. Sin embargo, como vimos antes, nosotros tenemos la opcin de
elegir esos sentimientos. Para ayudar a las partes a reflexionar sobre cmo se
sienten acerca de una situacin difcil y que entiendan que pueden decidir sentirse
mejor al respecto, podemos plantearles este ejercicio:

Se les plantea una situacin relacionada con el asunto que les lleva a mediacin y
se les pide que hagan una declaracin del tipo. Yo me siento - cuando
- porque - y por ello quiero preguntar . En esta primera declaracin
suelen escribir los enfadados que estn y lo que la otra persona debe de cambiar.
Despus de escribir este primer enunciado, les pedimos que decidan de forma
deliberada sentirse mejor ante esa situacin y que escriban una segunda
declaracin. Normalmente la segunda sentencia suele ser ms positiva y les lleva a
un mejor resultado.

Sabemos que el buen humor y los pensamientos positivos, mejoran la capacidad

para pensar de manera ms flexible. Si decidimos sentirnos mejor, vamos a ser
capaces de pensar y actuar mejor. El sentido del humor es parte integral en la
bsqueda de una respuesta creativa y debe de formar parte del proceso de
mediacin. Cundo la gente empieza a rer las soluciones surgen de manera ms
fluida.

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Para concluir, aludimos a los beneficios que nos aporta la inteligencia emocional
para ayudar a las personas a sentirse mejor y a manejar sus emociones de forma
eficaz, facilitndoles trabajar juntos en la bsqueda de una solucin a su conflicto.
Ser consciente de estos sencillos conceptos, nos va a facilitar alcanzar mejores
resultados en el manejo de las emociones intensas que en la mayora de las
ocasiones salen a relucir durante el proceso de mediacin.

Qu causas considera usted que son las principales generadoras

de conflictos en las organizaciones

1) Conflicto de recursos:
Para poder realizar nuestro trabajo, todos empleamos recursos que van desde
una hoja de papel hasta una sala de reuniones o la ayuda de un compaero, sin
embargo, pueden surgir conflictos cuando otras personas dentro del equipo
necesitan los mismos recursos.
En estos casos, es muy importante el papel de lder que debe procurar que todos
los miembros del equipo utilicen los recursos eficientemente, procurando que si
ms de una persona requiere determinado recurso se pueda discutir
abiertamente para establecer prioridades para el equipo y no personales. Se
pueden utilizar mtodos de negociacin como el conocido win win o el modelo
de persuasin-influencia Cohen-Bradford.

2) Conflicto de estilos:
Todos tenemos una forma diferente de trabajar que es determinada tanto por las
necesidades de cada quien como por su personalidad. Algunas personas son
ordenadas al trabajar, otras viven en un permanente caos, a algunos les gusta
trabajar con mucha supervisin mientras que otros prefieren trabajar lo ms
libremente posible. Pero si tienes que compartir en el trabajo con personas que

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tienen estilos diferentes, los conflictos pueden surgir. Este tipo de conflictos se
pueden prevenir si al formar un equipo de trabajo y asignar los diferentes roles
de trabajo, se toman en consideracin los diferentes estilos de trabajo de cada
quien.
Algunos profesionales consideran aconsejable realizar test de personalidad
como el Myers Briggs para conocer mejor las caractersticas que pueden
determinar el estilo de trabajo.

3) Conflicto de percepciones
Al igual que en la vida cotidiana, en el trabajo, cada uno ve las situaciones desde
su punto de vista. Cuando el punto de vista de dos o ms personas se ven
confrontados pueden surgir conflictos. Cuando en un lugar de trabajo se da este
tipo de conflicto en las percepciones, es muy probable que sean frecuentes los
chismes y las guerras territoriales adems de terminar afectando el
desempeo general del equipo tambin pueden darse quejas de los clientes.
Una vez ms, comunicarse abiertamente con el equipo es lo ms
indicado, incluso en aquellos casos que se tienen que dar malas noticias hay
que hacerlo de forma clara, si se proporciona la informacin necesaria, los
miembros de un equipo no tendrn la necesidad ni la tentacin de hacer sus
propias interpretaciones.

4) Conflictos en las metas

Este tipo de conflictos se da principalmente cuando no se respeta el principio de
unidad de mando. Si un jefe les dice a sus empleados que la prioridad
es aumentar la rotacin de inventario, se puede generar un conflicto si otro
superior dice que la prioridad es bajar los costes de transporte de los
vendedores.
Tambin puede suceder que un empleado tenga diferentes tareas asignadas,
cada una de ellas de cara al logro de un objetivo, y no haber considerado si un
objetivo se opone a otro ya sea de ese empleado o de otro.

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Por esta razn, las metas deben ser muy claras y si existe algn conflicto entre ellas
hablarlo abiertamente para evitar el conflicto de metas.

5) Conflicto por presin

Qu sucede si el informe que tienes que terminar para medioda depende de
los datos del Departamento de Informtica pero te dicen que ahora mismo estn
ocupados con la generacin otros datos que requiere tu compaero de
oficina? Lo ms probable es que se desarrolle un conflicto por presin.
Son similares a los conflictos de metas con la diferencia que usualmente los
conflictos por presin involucran situaciones que revisten de urgencia. En este
caso, la solucin puede ser tan simple como cambiar las fechas lmites si es
posible o establecer prioridades. Esto relajar la presin y por tanto evitar o
solucionar el conflicto.

6) Conflicto de roles
En ocasiones, algn empleado tiene que llevar a cabo alguna tarea que no
corresponde a sus responsabilidades habituales, hay que tener cuidado con
estas situaciones porque podra estar invadiendo el terreno de otra persona lo
que puede generar un conflicto por una lucha de poder. Tambin puede suceder
que el conflicto se origine porque quien recibe determinada tarea considera que
la misma debera haber sido hecha por otra persona.
Si como lder tienes que asignar una tarea a una persona, y se considera que
podra crear un conflicto de roles, lo mejor es ser muy claro en cuanto a las
razones por las que esa tarea fue asignada a esa persona.

7) Conflicto por diferencias en los valores personales

Este tipo de conflictos es bastante complicado, ya que implica los valores
personales de alguien que pueden ser opuestos a los que la empresa tiene o los
que espera que ese empleado tenga en determinada circunstancia.

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La tica de cada quien debe ser respetada, y en este sentido una buena
seleccin de personal puede ayudar a evitar este tipo de conflictos al buscar
empleados que tengan los valores que como lder del equipo esperas.
Adems, debe haber suficiente confianza en el equipo para que un empleado
que sienta que se le est pidiendo algo en contra de sus valores pueda hablarlo
abiertamente, aunque lo mejor sera que el lder conozca bien su propia tica y
la de los miembros de su equipo para ni siquiera causar la tensin propia de
asignar una tarea en contra de los valores personales de este empleado.

8) Conflictos causados por polticas impredecibles

Las polticas de una empresa deben ser muy claras, pero no solo en el papel,
tambin deben ser comprendidas al 100% por cada uno de los empleados. Si
hay falta de conocimiento o de claridad se puede generar mucha confusin, lo
que a su vez puede causar conflictos.
Adems, con respecto a las polticas, es muy importante la consistencia en su
aplicacin. Es indispensable que no se apliquen las polticas de una forma para
un empleado y de una manera diferente para otros.
Cuando algo cambia dentro de la empresa, la comunicacin debe ser clara, y
todo lo explcita que sea necesario para que no haya dudas. Esto no solo har
que las situaciones se resuelvan ms eficientemente si no que se evitarn
conflictos por polticas mal aplicadas o mal entendidas.

De qu manera el lder puede gestionar el conflicto y convertirse

en mediador

En todo grupo de trabajo existen conflictos, esto se debe a que cada integrante tiene
distinta educacin, tradiciones, convicciones, metas, etc. Lo importante es poder
mediar y encontrar una solucin a esos problemas. La empresa que tenga un lder
que logre sortear las dificultades y mantenga a su equipo unido, ser la que tenga
resultados exitosos.

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Una compaa que brinde un ambiente grato, se preocupe por sus colaboradores y
se esmere por tomar en cuenta todas las opiniones, genera lealtad por parte de sus
trabajadores lo que se traduce en una mayor eficiencia y productividad.

Segn el consultor de liderazgo Fredy Kofman, existen ciertos criterios que todo
buen lder mediador debe manejar y ejecutar a la hora de resolver problemas. Por
ejemplo, es fundamental encontrar algn argumento en comn entre los puntos de
vista en conflicto. Esto permite que las partes construyan su debate desde una
coincidencia, lo que hace ms simple la resolucin.

Un buen lder escucha todos los argumentos antes de tomar una decisin y no
invalida ni descalifica ninguno, por el contrario, recalca la importancia de todas las
opiniones. Adems, incentiva que cada testimonio est acompaado por
pruebas o datos duros, lo que enriquece la discusin.

Finalmente, el mediador debe implementar planes de accin para resolver los

conflictos. No basta con elegir una opinin por sobre otra, sino que esta decisin
debe estar apoyada por una estrategia laboral a seguir.

Estamos viviendo en una poca de cambios constantes, con ms acceso a la

informacin y un mayor intercambio cultural e intelectual, lo que fomenta la
existencia de distintos puntos de vista. Este escenario hace que el rol de un lder
mediador sea clave en toda organizacin.

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