Earned Value

Management
Breves conceitos de EVM em gesto de projetos

Pedro Pardelinha, PMP

www.pardelinha.com
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Earned Value Management

1. EARNED VALUE MANAGEMENT ............................................................................................................... 2

2 - ELEMENTOS PARA ANLISE DO EVM ...................................................................................................... 3

3 - INDICADORES DE VARIAO DO PROJETO ............................................................................................ 10

4- INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................................................................ 14

5 - INDICADORES DE PREVISO DO PROJETO ............................................................................................. 16

O AUTOR ..................................................................................................................................................... 21

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1. Earned Value Management

A comunicao crucial para o sucesso de qualquer projeto. A disponibilizao de informao na
altura exata e direccionada s pessoas certas permite aos gestores do projeto identificar e at
mesmo antecipar problemas e realizar ajustes que mantenham o projeto dentro dos limites de prazo
e custos estabelecidos.

A ferramenta que permite disponibilizar essas informaes, e que tem vindo a ganhar cada vez mais
adeptos, tem a designao de Earned Value Management (EVM).

O EVM uma tcnica usada no controlo de projetos. Compara o trabalho que deveria ter sido
efetuado (a baseline de custos), com o valor realmente gasto (os custos atuais do projeto - actual
cost valor pago) e o progresso real do projeto (o que efetivamente produzido - earned value)
para medir de forma objetiva a performance e o progresso do projeto.

Permite-nos responder questo: O que foi produzido face ao valor gasto no projeto?

Desta forma o EVM ajuda-nos a:

Obter varincias de tempo, prazo e custo no momento atual.

Gerar indicadores de desempenho do projeto.
Estimar o valor final a gastar no projeto e a data de trmino, entre outros.

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2 - Elementos para anlise do EVM

A maneira mais simples de entender o EVM relacionar o progresso planeado do projeto com o
progresso fsico do projeto:

Cada tarefa ou atividade do projeto tem uma correspondncia direta com o trabalho a
realizar para produzir algo. Essa tarefa tem associado um determinado custo estimado
(Planned Value), que poder ser diferente do custo real da tarefa (Actual Cost).
medida que o trabalho realizado, vai sendo produzido o resultado esperado, que
podemos designar por valor ganho Earned Value.

Por exemplo, se existir uma atividade com um custo estimado de 100 unidades monetrias (UM), e
se o plano for seguido, no final dessa atividade o valor gasto ser de 100 UM e o valor produzido ser
tambm de 100 UM (pois foi produzido todo o trabalho planeado como previsto).

Pode tambm dar-se o caso de existir uma atividade com um custo estimado de 100 unidades
monetrias (UM), em determinado ponto dessa atividade (y), onde estaria previsto ter produzido
60% do resultado (PV=60%x100) o valor gasto poderia ser de 70 UM, enquanto que o valor produzido
seria de 50 UM (teriamos produzido 50% do resultado da atividade).

Temos assim diferenas entre os trs indicadores de EVM, que podem ajudar a fazer uma leitura do
projeto no momento y - Neste caso, gastamos mais e produzimos menos que o planeado .

Chamo a ateno para o facto de trabalho efetivamente realizado ser o trabalho reconhecido
pela entidade que deve aceitar as vrias entregas do projeto. Deve estar definido no projeto (e
entendido pelos stakeholders) a forma de medir o progresso das atividades desse projeto (ou at
usando diferentes parametrizaes por tipo de atividade). Este ser um assunto a abordar em outra
altura.

Para exemplificar o conceito EVM vamos criar um cenrio de projeto.

Imaginemos uma WBS com de 12 contas de controlo (control accounts), que so estabelecidos no
plano de gesto de custos, relativa a um projeto com 12 meses.

As contas de controlo, tambm conhecidas pela sigla CA, so ferramentas utilizadas como um pontos de
controlo onde se realiza a integrao de uma srie de elementos fundamentais do projeto e uma
avaliao do desempenho do mesmo at data - os elementos que normalmente so integrados na

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conta de controlo incluem o mbito de um projeto, o custo real, o oramento e o cronograma do

projeto. As contas de controle so colocados em vrios pontos estratgicos da WBS do projeto.

Vamos ento preparar a anlise do projeto at Agosto. De acordo com as indicaes da equipa de
projeto e do cliente, consideremos o seguinte cenrio relativo execuo das CAs planeadas:

Figura 1 - Cenrio para anlise EVM

Os valores da % de concluso das atividades foram obtidos durante a execuo do projeto, sendo
que, por facilidade de construo do exemplo, usou-se o mtodo simples da % de concluso da
atividade.

A figura seguinte indica a baseline dos custos do projeto. Esta grelha permite obter o valor planeado
(PV) para os clculos do desempenho do projeto.

Figura 2 - Distribuio do PV segundo os CAs e meses do projeto

Baseado nestes valores e utilizando a tcnica de EVM, foram calculados os valores relativos aos
indicadores seguintes:

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Figura 3 - Valores de PV, AC e EV

Neste exemplo, para encontrar os valores de EV, multiplicou-se o valor de PV pela % de concluso da
Control Account (se estava planeado produzir trabalho no valor de 2.000 UM e a CA est a 90%, ento
a nossa produo efetiva foi de 2.000x0,9=1.800 UM).

Para encontrar os valores de AC, deve-se ter em conta os registos financeiros do projeto e obter os
valores realmente gastos para aquela CA (neste caso, os valores estipulados de AC foram
inventados para este exemplo).

Recorrendo ento a valores cumulativos do desempenho do projeto, obtemos a seguinte tabela e

respectivo grfico.

Figura 4 - Valores acumulados de PV, EV e AC

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Vejamos a seguir uma representao grfica destes valores.

Figura 5 - Earned Value, Planned Value e Atual Costs

Analisando os dados atuais, em final de Agosto o projeto produziu 74% das entregas (EV), embora estaria
planeado ter produzido 80% das entregas (PV) e tinha gasto 85% do custo planeado (AC).

Baseados nos valores de PV, AC e EV, podemos deduzir que o projeto no est a evoluir nas melhores
condies No s estamos a gastar mais do que o planeado como a produzir menos.

Passamos ento a explicar cada um dos conceitos da anlise EVM.

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Valor Planeado

O Valor Planeado (Planned Value > PV) descreve o valor financeiro que o projeto, de acordo com o
planeamento, deveria ter consumido at um dado ponto do cronograma. Estabelece tambm a linha
de base contra a qual o progresso real do projeto medido.

O Valor Planeado tambm conhecido como BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled e
geralmente apresentado de forma cumulativa.

Este indicador responde pergunta Qual o valor estimado do trabalho que, segundo o
planeamento, deveria estar pronto at o momento?

Normalmente o PV apresentado em valores acumulados. Assim, temos que o PV acum data de anlise de
80.000 UM (Unidades Monetrias).

Oramento total planeado

Do valor planeado (PV) retiramos o indicador BAC - Budget at Completion, que representa o valor
total planeado para o projeto. Assim este indicador deve responder pergunta Qual era o
oramento estimado para o projeto inteiro?

Para o exemplo apresentado, BAC = SUM(PV1, PV2, , PVn)= 100.000 UM, ou seja, est previsto este projeto
ter um custo total de 100.000 UM.

Valor Agregado

O Valor Agregado (Earned Value -> EV) representa uma imagem do progresso do trabalho num
determinado momento. Tambm conhecido como BCWP - Budgeted Cost of Work Performed e
reflete o valor do montante de trabalho que foi efetivamente realizado at uma data especfica -
Custo previsto (oramentado) das tarefas realizadas.

O montante do EV de um projeto medido pela soma do EV de cada tarefa (utilizando-se o valor

planeado) em funo da sua percentagem de concluso.

Como exemplo, uma tarefa cujo valor planeado era de 1.000 UM e que esteja 60% concluda na data de
verificao, ter um valor agregado de 600 UM para o valor do projeto.

Este indicador responde pergunta Qual o valor estimado do trabalho que foi realizado at o
momento?

Para o exemplo apresentado, EV= 74.200 UM, em valores acumulados at data de anlise.

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Custo Atual

O Custo Real (Atual Cost -> AC), tambm conhecido como ACWP - Atual Cost of Work Performed,
representa o custo efetivo do trabalho realizado at o momento. Dessa forma, para determinado
instante do projeto a soma dos valores reais consumidos por cada entrega concluda (total ou
parcial) representa o AC do projeto.

Este indicador deve responder questo Qual o custo real dispendido no projeto at o momento?

No caso apresentado, no final do ms de Agosto o custo real do projeto de 85.000 UM.

Estes trs parmetros podem ser monitorizados e reportados em perodos regulares (semanal ou
mensalmente) e em valores cumulativos, de modo e evidenciar a evoluo do projeto no tempo.

O mtodo EVM tem o objetivo de facultar indicadores de alerta do desempenho e evoluo do

projeto. Caso algum indicador esteja fora de um intervalo definido, deve-se agir em conformidade de
modo a colocar o projeto novamente dentro dos valores aceitveis de desempenho.

Os seguintes indicadores so tambm muito importantes em termos de prazo de projeto:

Tempo atual

ATWP Actual Time of Work Performed. Pode ser tambm definido como Elapsed Schedule (Time
now). Representa o momento em que efetuada a anlise EVM ao projeto.

Para este exemplo em concreto, o valor de ATWP de 8 meses.

Tempo planeado para o valor agregado atual

STWP Scheduled Time for Work Performed. Pode tambm ser usada a definio Earned Schedule
(ES).

Este indicador responde questo Para quando estava planeado o trabalho que foi hoje
concludo?

Frmula para o clculo:

1. Deve ser encontrado o perodo n onde o BCWP acum est dentro do intervalo [BCWSn, BCWS
(n+1)]. Neste caso vemos que o valor de BCWP acum (74.200) est contido no intervalo dos
perodos 7 e 8 (Julho e Agosto). Usa-se ento n=7.

2. De seguida usar a frmula:

STWP = Perodon + (BCWPacum - BCWSn )/(BCWSn+1 - BCWSn )

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Ou seja, relativamente ao exemplo:

STWP = 7 + (74200 65000)/(80000-65000) =7,61

Significam estes valores que, o que estamos a produzir atualmente (perodo 8), deveria-se ter produzido no
perodo 7,61. Confirma-se o atraso. (0,61 meses 2,5 semanas)

Vimos assim que o mtodo EVM pode ajudar na anlise da situao atual do projeto. Pode tambm
ser usado para prever o seu desempenho no futuro. Para isso so usados outros indicadores que
passo a apresentar de seguida.

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3 - Indicadores de variao do projeto

Passo a apresentar os indicadores de variao do projeto SV, CV e AV.

Figura 6 - Indicadores de variao (SV, AV e CV)

Variao de Cronograma

SV - Schedule Variance - A Variao do cronograma indica se o projeto est adiantado, em dia ou

atrasado em relao ao que havia sido planeado.

Valores positivos indicam condies favorveis (adiantado).

Valores negativos indicam problemas (atrasos).

Frmula para o clculo: SV = EV PV (UM)

Este indicador responde questo O cronograma est em dia?

Para este exemplo e para o perodo em anlise, o valor de SV de -5.800 UM, o que indica que estamos com
atraso em relao ao planeado.

% de Variao de Cronograma

%SV - Medida que indica em percentagem se o projeto est acima ou abaixo do planeado.

% positiva indica que estamos adiantados ahead schedule.

% negativa indica que estamos atrasados behind schedule.

Frmula para o clculo: SV % = Schedule Variance (SV) / Planned Value (PV)

Para este exemplo e para o perodo em anlise, o valor de CV% de -7,2%, o que indica atrasos no
cronograma (7,2% de atraso).

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Variao de Custo

CV - Cost Variance A Variao de Custo mostra se o projeto est abaixo ou acima do valor planeado
(Baseline). Valores negativos indicam que o projeto est acima do oramento (gastos adicionais) e
valores positivos indicam que o projeto est abaixo do oramento (poupana).

Frmula para o clculo: CV = Earned Value (EV) Actual Cost (AC) (UM)

Este indicador responde pergunta O projeto est acima ou abaixo do oramento previsto?

Para este exemplo e para o perodo em anlise, o valor de CV de -10.800 UM, o que indica que estamos
com gastos acima do planeado.

% de Variao de Custo

%CV - Medida que indica em percentagem se o projeto est acima ou abaixo do oramento.

% positiva indica valores de custos abaixo do oramento - under Budget.

% negativa indica valores de custos acima do oramento - over Budget.

Frmula para o clculo: CV % = Cost Variance (CV) / Earned Value (EV)

Para este exemplo e para o perodo em anlise, o valor de CV% de -14,5%, o que indica valores acima do
oramento (14,5% acima).

Accounting Variance

AV Accounting Variance - Indica se a velocidade de gastos acima ou abaixo do esperado.

Caso seja positivo, indica que o oramento est a ser gasto mais rpido que o planeado.
Normalmente pode ser causado por duas situaes: O trabalho executado custou mais que
o planeado ou estamos a produzir mais (e a gastar mais) que o planeado. Neste caso, deve
ser dada ateno aos indicadores CV e SV para verificar o real andamento do projeto.

Frmula para o clculo: AV=PV-AC (UM)

Para este exemplo e para o perodo em anlise, o valor de AV de -5.000 UM, o que indica que estamos a
gastar mais rpido do que o planeado. Vendo que o SV negativo tambm, podemos por de parte a hiptese
de termos executado mais trabalho, sendo que neste caso, o trabalho executado custou mais que o
planeado.

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De novo, a representao grfica de todos os valores vistos at agora:

Figura 7 - Varincias EVM

Variao ao Trmino

VAC - Variance at Completion - Mostra se o projeto ir terminar abaixo ou acima do oramento

previsto.

Valores acima de zero indicam que o projeto provavelmente terminar abaixo do

oramento.
Valores acima de zero indicam que o projeto provavelmente terminar acima do oramento.

Frmula para o clculo: VAC = BAC EAC (UM)

Este indicador responde questo No trmino do projeto, o custo estar acima ou abaixo do
oramento?

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Para o exemplo atual, VAC = -14.555 (Usando EAC com base no

desempenho atual). Neste caso, o nosso projeto tem uma previso
de acabar com valores acima do oramento.

Variao do tempo

TV Time Variance. Diferena (em tempo dias/meses) entre o momento da anlise do projeto e o
momento em que estaria planeado ser atingido o EV atual.

Caso seja positivo, o projeto est adiantado, pois no dia/ms n foi produzido um valor que
estaria previsto produzir no dia/ms (n+y).
Caso seja negativo, o prazo do projeto est atrasado e o valor encontrado corresponde ao
nmero de dias/meses de atraso em relao ao planeado.

Frmula para o clculo: STWP - ATWP

Para o exemplo atual, TV = 7,61- 8 = -0,39 meses (-9 dias aprox.). Neste caso, o tempo perdido (-) com o
trabalho realizado foi de 9 dias, ou seja, estamos atrasados 9 dias em relao ao planeado.

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4- Indicadores de desempenho
Passo a apresentar os indicadores de desempenho utilizados no EVM.

Figura 8 Indicadores de desempenho EVM

ndice de Desempenho de Cronograma

SPI - Schedule Performance Index - o ndice de desempenho da execuo dos trabalhos, e indica a
eficincia do uso do tempo pela equipa do projeto.

Caso o SPI seja superior a 1, indica que a equipa de projeto eficiente a usar o tempo
alocado ao projeto.
Se o SPI for inferior a 1, indica que a equipa de projeto menos eficiente a usar o tempo
alocado ao projeto.

Frmula para o clculo: SPI = Earned Value (EV) /Planned Value (PV)

Este indicador responde questo O tempo do projeto est sendo utilizado de forma eficiente?

Para o exemplo atual, SPI = 0,93. Este valor (<1) significa que o projeto no est a ser eficiente na gesto do
tempo alocado.

Nota: Estamos a falar de um indicador de cronograma. Aqui, a varivel custo atual (AC) no tida em
considerao, pois no entramos em conta com o que gastamos at o momento.

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ndice de Desempenho de Custos

CPI - Cost Performance Index - o ndice de desempenho do custo, por outras palavras, mostra a
eficincia da utilizao dos recursos do projeto.

Um CPI menor que 1 indica um custo dos trabalhos executados superior ao planeado, ou
seja, as condies de eficincia de custos para o projeto so considerados menos favorveis.
Um CPI maior que 1 indica que as condies de eficincia de custos para o projeto so
consideradas favorveis.

Frmula para o clculo: CPI = EV / AC .

Este indicador d-nos resposta pergunta O dinheiro est a ser utilizado de forma eficiente?

Para o exemplo atual, CPI = 0,87. Este valor (<1) significa que o projeto est a gastar mais recursos em
relao ao que produzido, ou seja, as condies de eficincia de custos para o projeto so considerados
menos favorveis).

Por se tratar de um indicador de custo, a varivel valor planeado (PV) no tida em considerao.

ndice de desempenho de Tempo

TPI - Time Performance Index - Medida relativa performance no tempo. Um TPI maior que 1
favorvel ao projeto.

Frmula para o clculo: STWP / ATWP

Para o exemplo atual, TPI = 0,91. Este valor (<1) significa que o projeto produziu menos que o planeado.

Cost-Schedule Index

Este indicador mostra-nos a variao da evoluo do projeto em relao ao planeado, usando as

duas mtricas do custo e do prazo. Ou seja, quanto <1 for este indicador mais difcil ser de colocar o
projeto de novo para nveis aceitveis.

Frmula para o clculo: CSI = (CPI)(SPI)

Para o exemplo atual, CSI = 0,75. Este valor significa alguma dificuldade em colocar o projeto novamente
dentro de ndices aceitveis.

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5 - Indicadores de previso do projeto

Uma das grandes vantagens na utilizao de uma anlise EVM reside na possibilidade de efetuar
previses para o resultado final do projeto baseadas nos dados reais relativos ao seu desempenho
atual e no clculo do tempo restante at sua concluso (por vezes usando posies otimistas ou
pessimistas). Assim, o EVM ajuda o gestor de projetos permite responder a certas perguntas tais
como:

Qual ir ser a previso do custo final do projeto?

Quanto iro custar os restantes trabalhos?
Quando ser a previso de concluso do projeto?

EAC Estimate at Completion

Este ser um dos indicadores mais importantes do EVM, uma vez que permite estimar qual o custo
real final do projeto. No clculo desta estimativa podem ser tomadas trs posies: otimista, mais
provvel e pessimista.

Figura 9 - Estimativa do custo final

1. Otimista. Previso da Estimativa ao Trmino (EAC - Estimate at Completion) fazendo a

projeo do custo final do projeto caso o desempenho futuro seja igual ao planeado, ou
seja, considerado que as variaes de custos at data podem ser desprezadas e sendo
expectvel que no futuro no voltem a ocorrer desvios semelhantes aos atuais.

Frmula para o clculo: EAC = ACWP + ETC = AC+(BAC-EV)

Nesta abordagem otimista, a anlise de risco do projeto deve suportar a estimativa do EAC.

Para o exemplo atual, EAC1 = 110.800 UM.

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2. Mais provvel. Previso da Estimativa ao Trmino (EAC - Estimate at Completion) fazendo a

projeo do custo final do projeto caso o desempenho atual se mantenha (atual CPI), ou
seja, assumindo que as variaes de custos ocorridas at data vo continuar no futuro com
o mesmo padro de variao.

Frmula para o clculo: EAC = BAC / cum CPI

Para o exemplo atual, EAC2 = 124.555 UM.

3. Pessimista. Previso da Estimativa ao Trmino (EAC - Estimate at Completion) fazendo a

projeo do custo final do projeto considerando os dois ndices CPI e SPI, ou seja, assumindo
que a varincia de prazo e varincia de custo ocorrida at data vai-se manter ao longo do
projeto.
A razo de incluir tambm o SPI na frmula prende-se com o facto de se aceitar ser
necessrio incluir novos recursos e mais horas de trabalho para tentar recuperar os atrasos
atuais do projeto.

Frmula para o clculo: AC + [(BAC EV) / (cum CPI x cum SPI)].

Este indicador responde questo Quanto dever custar o projeto inteiro, baseados no
desempenho atual?

Para o exemplo atual, EAC3 = 126.866 UM.

ETC Estimate to complete

Estimativa para Completar (ETC - Estimate to Complete) - Mostra o quanto ir custar o trabalho
remanescente do projeto, a partir do ponto de verificao, ou seja, a estimativa do custo restante
necessrio para concluir o projeto. Aqui tambm podem ser tomadas vrias posies: otimista e
pessimista.

Este indicador deve responder pergunta Quanto ir custar o trabalho restante?

1. Otimista. ETC baseado no desempenho planeado.

Frmula para o clculo: ETC = EAC AC ;

Para o exemplo atual, ETC1 = 25.800 UM.

2. Pessimista. ETC baseado no desempenho atual:

Formula para o clculo: ETC = (BAC EV) / CPI;

Para o exemplo atual, ETC2 = 29.555 UM.

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TCPI

To-Complete Performance Index (TCPI) o ndice de desempenho (produtividade) para a

concluso, isto , ajuda a equipa do projeto a determinar qual o nvel de eficincia necessrio atingir
de modo a que seja alcanado o BAC ou o EAC. Isso indica a viabilidade do oramento em curso.

Formula para o clculo: TCPI(BAC) = (BAC EV) / (BAC AC)

No caso de no ser vivel usar o BAC no clculo, deve-se usar o EAC.

TCPI(ETC) = (BAC EV) / (EAC AC)

Este indicador responde questo Com que eficincia devemos usar os recursos restantes?

Usando o exemplo, TCPI = 1,72. Ou seja, para que seja alcanado o BAC, a equipa ter de melhorar o CPI de
0,87 para um CPI de 1,96 durante o tempo restante do projeto.

TSPI

To-Complete Schedule Performance Index (TSPI) - qual o ritmo de trabalho necessrio para concluir
o mbito dentro do tempo previsto. Indica assim a viabilidade do cronograma do projeto.

Valores abaixo de 1 indicam que a equipa tem alguma folga de tempo e pode gerir essa
folga.
Valores acima de 1 indicam que a equipa ter de trabalhar mais para conseguir compensar o
tempo perdido.

Formula para o clculo: TSPI = (BAC EV) / (BAC PV)

Usando o exemplo, TSPI = 1,29. Ou seja, para que seja alcanado o BAC, a equipa ter de melhorar o SPI de
0,93 para um SPI de 1,29 durante o tempo restante do projeto. Em linguagem bem portuguesa, ter de dar
ao pedal!

Termino previsto (PAC)

Plan at Completion Identifica a data definida para finalizao do projeto, de acordo com a baseline
do prazo.

Para o exemplo atual, PAC = 12. Este valor est definido no plano inicial do projeto.

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Termino projetado (TAC)

Time at Completion Tambm chamado de Time Estimate at Completion (EACt). Identifica a data
estimada de finalizao do projeto com base no desempenho atual do mesmo. calculada com base
no SPI.

Formula para o clculo: TAC = PAC / SPI

Para o exemplo atual, TAC = 12,94. Este valor significa que o perodo estimado de finalizao do projeto ser
no ms 12,94 (12 meses e 25 dias).

Diferena no trmino (DAC)

Delay at completion Diferena entre a data definida de trmino e a data estimada.

Formula para o clculo: DAC = PAC TAC

Para o exemplo atual, DAC = 12 - 12,94 = -0,94. Este valor significa que o perodo estimado de finalizao do
projeto est atrasado em 0,94 meses (25 dias).

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Aps os clculos e representao grfica de todas as grandezas atrs descritas, obtm-se um grfico
onde possvel verificar a evoluo dos trs valores chave do EVM - Planned Value (PV), Atual Cost
(AC) e Earned Value (EV) - bem como as respectivas variaes e previses.

Figura 10 - Mtricas EVM

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O Autor
Pedro Martins Pardelinha
IT Project Manager and Trainer [Eng., PMP, ITIL, MCP/MCTS]

Profissional com 15 anos de experincia em gesto de

projetos de sistemas de informao e desenho e
implementao de infraestruturas de sistemas de
informao empresariais;

Licenciado em Engenharia Informtica, com Ps-Graduao

em Direco de Empresas. PMP Best Practitioner Program,
pela PMO Projects.

Possui a certificao PMP e ITIL v3 foundation. Detm o CAP desde 2001.

Atualmente Project Manager numa grande empresa industrial, nas reas de inovao, segurana, IT
Service Management e infra-estruturas empresariais, em mbito internacional. tambm formador
de Gesto de Projetos, em estudos ps-graduados.

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pedropardelinha

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