Texto: Desarrollo y eficacia organizacional

Cap. 3. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnstico es siempre una hiptesis y no una certeza, solo eventualmente comprobable por su efectividad, la que la
mayor parte de los casos no es posible de atribuir con certeza a la intervencin. Esta incertidumbre no significa que el
diagnostico sea innecesario, implica la obligacin de realizarlo con la mayor rigurosidad posible, cuestionando nuestros
prejuicios, afectos y decisiones de manera sistematica.

Qu es el diagnostico organizacional?
Es un proceso de bsqueda de hiptesis relevantes. DO lo definiremos como proceso de bsqueda de consenso sobre (1)
objetivos relevantes, (2) los factores que deben ser intervenidos y (3) la manera de intervenir.
En 1er lugar, el diagnstico es un proceso y no la categora taxonmica o explicacin que se puede aplicar, esto quiere decir
que, el diagnostico se realizar a travs de conversaciones y reflexin, buscando establecer modelos mentales sobre como
intervenir para lograr aquello deseado. Estos modelos pueden cambiar, es frecuente que sean revisados varias veces a lo
largo del proceso de las intervenciones porque: (a) cambian las condiciones y (b) superar algunos problemas deja en
evidencia otros que antes se mantenan encubiertos.
La conversacin diagnostica implica una revisin sobre los objetivos. Muy frecuentemente problemas surgen precisamente
de implementar acciones que en el corto plazo son adecuadas pero que generan problemas a largo plazo.
La idea relevante aqu es que el diagnostico comienza en la medida en que las declaraciones como obtener x margen de
utilidad se transforman en un modelo operacional de que es lo que se debe hacer para lograr los resultados que se ha
estipulado. Al mismo tiempo, el diagnostico implica la construccin de un modelo sobre el sistema organizacional que
indica cuales son las variables relevantes en el logro de resultados o en la generacin de sntomas.
Igualmente, se debe reflexionar sobre la manera de intervenir. La eleccin del medio es un punto clave, ya que incluso si el
modelo sobre objetivos y causas es acertado, una intervencin inadecuada puede tener consecuencias escasas e incluso
contraproducentes.

Niveles de anlisis
Nivel de anlisis se refiere al mbito de pensamiento que es adecuado aplicar en funcin de realizar una intervencin lo mas
eficaz y eficiente posible. Eficaz se refiere a que la intervencin logre los resultados deseados y Eficiente alude a que sea
proporcional al tipo de problema y no implique un innecesario uso de recursos.
En el anlisis de problema en una organizacin se utilizan uno o una combinacin de 7 niveles posibles, los que se refieren
en orden de amplitud de elementos incluidos a subsistemas o elementos de los individuos, los mismos individuos, vnculos
entre estos, grupos organizados en los que coexisten mltiples vnculos, organizaciones, instituciones y el sistema social
amplio.
1) Subsistema o componentes de un individuo (sujeto) como competencias, valores, habilidades o rasgos de
personalidad, son adecuadas en cuanto se hacen en funcin del desempeo en un rol institucionalizado que cuenta
con estndares definidos y el factor a desarrollar es independiente de otros elementos.
2) Individuos: cuyo comportamiento puede ser considerado independiente del entorno. Este es un nivel ms til en
sujetos cuyas caractersticas son muy estables y que frecuentemente caen en categoras patolgicas.
3) Vnculos entre sujetos: alude a la existencia de desajustes en las expectativas, comunicacin o adecuacin de
distintos roles asumidos por dos o mas individuos que deben relacionarse. En estos casos se interviene sobre la
relacin, agregando intervenciones sobre los niveles anteriores si es necesario
 4) Grupos: unidades sociales en que los individuos se relacionan de manera fundamentalmente individualizada y
estable.
5) Organizaciones: el uso de categoras de nivel organizacional es mas til en sistemas con procesos estables,
coordinados a travs de estandarizacin de procesos o automatizacin, donde el cambio de normas o maquinas
herramientas efectivamente cambiar el comportamiento de los individuos. Por contraparte, es poco til en
organizaciones que cuentan con procesos variables, coordinados en base a capacidades, negociacin o criterios
donde las normas influyen solo en la medida en que se transforman en creencias o valores, por lo que incluso los
niveles moderados de heterogeneidad dificultan el control a travs de las prescripciones generales.
6) Institucin: alude a contextos de sistemas organizacionales, es un nivel poco usado en DO debido a la dificultad
para influir o manejar variables relevantes y deberamos considerarlo en los casos en los que queramos explicar una
posibilidad de accin o referirnos a tendencias generales con las que podamos relacionar lo ocurrido en una
organizacin con respecto a lo ocurrido en otras.
7) Sociedad/economa: equivalente a lo de institucin.

TABLA RESUMEN
Nivel de anlisis
Subsistema o componente de un
individuo (sujeto)
Individuos
Vnculos entre sujetos
Grupos Organizados
Organizaciones
Instituciones
Sociedad/Economia
Ejemplo de unidad de anlisis
Rasgos de personalidad, valores,
competencias
Personalidad, identidad o carcter
Grado de confianza o conocimiento
entre individuos
Equipo gerencial, la clase, grupo
directivo de un CAA
Escuela de psicologa, cultura
organizacional
Psicologa, ciencia, religin
Chile, el mercado, capitalismo
Tipo de intervenciones
Ideal% alta% focalizadas, se requiere
de un modelo de intervencin muy
preciso. Ej: desarrollo de
competencias en roles formales
Implican esfuerzos prolongados en la
medida en que suponen cambios
generalizados en las interpretaciones
y afectos de un sujeto
Dependiendo del grado de confianza y
delimitacin de rol en el que se
establece el vnculo, pueden ser
intervenciones acotadas. En el caso de
querer generar vinculo personalizados
(sentimientos) proceso es largo y
costoso
Si el grupo de orienta a objetivos
definidos es posible acotar
intervencin, habitualmente en la
forma de desarrollo de equipos. Si no,
se cumplen los criterios de la
intervencin sobre vnculos
En burocracias profesionales este
nivel es un marco de accin para
niveles anteriores. Puede ser til por si
mismo en niveles industriales donde
cambio en procesos, maquinaria, etc
si determina el comportamiento de los
individuos. En burocracias
profesionales se ocupa cultura como
un apoyo en los procesos de
transformacin estructural
Poco utilizado en DO, pues la idea de
institucin es muy abstracta y solo se
usa para explicar tendencias en
conjuntos organizacionales que
nicamente sern influenciados sobre
regulacin legal o econmica.
El usar este nivel solo tiene sentido
para despersonalizar situaciones y
evitar asignacin de
responsabilidades individuales
Cul es el criterio de evaluacin del diagnstico?
En la practica del DO, el criterio de evaluacin de la calidad de un diagnostico es su utilidad como gua para la accin.
Es posible que se utilicen como verdaderos varios puntos de vista o niveles de anlisis, por lo que lo importante es buscar
alguno que permita desarrollar un pensamiento til.

Elementos por considerar en el proceso diagnostico

La comprensin de mltiples puntos de vista y niveles de anlisis que es posible identificar y que permitiran un eventual
control de las intervenciones, muchas veces es lograda solo despus de terminar la intervencin y en algunos casos, nunca.
Esto es una consecuencia de que las intervenciones incluyendo diagnsticos, son un proceso de construccin que altera la
forma en la que las personas construyen la organizacin, generando o modificando narrativas sobre temas que no haban
sido objeto de atencin o que necesitaban ser re conceptualizados a fin de lograr mayor control. Diagnostico no solo implica
una observacin sino que tambin la creacin de organizacin.
Ideas que conviene tener en cuenta durante el proceso de diagnstico:
a) Reconozca la influencia de sus afectos y prejuicios: Deveraux (1994) seala que en cualquier proceso
investigativo, la conceptualizacin y bsqueda de informacin estn ligadas desde un primer momento a las
ansiedades del investigador. La ansiedad, asociada a ser validado e influir en la organizacin y nuestras propias
redes o cualquier otra forma de deseo, alegra, miedo, etc que nos generen nuestras percepciones sobre los clientes
y la actividad de asistencia, debe ser uno de los primeros mbitos a analizar.
Imgenes y supuestos que tenemos sobre el sistema cliente igualmente limitaran nuestra capacidad para analizar
informacin. Tambien tenemos que considerar los supuestos que tenemos sobre la historia e identidades relevantes,
grupos de poder y significados del lenguaje, entre otros mltiples elementos que podran sesgarnos.

b) Evalu al menos un nivel superior e inferior en la explicacin que es posible de identificar en la peticin del
cliente: Generalmente los clientes que solicitan intervencin en alguna de las herramientas de DO lo hacen debido
a que ellos u otros miembros han construido un diagnstico previo en base a una interpretacin de sntomas que son
considerados la expresin de un problema. La capacidad de una persona para influir en valores, creencias y afectos
de otros depende no solo de sus caractersticas o conocimientos, sino que asimismo de aspectos contextuales, como
grado en que es validado por los dems o caractersticas personales asociadas a estado emocional, salud o
informacin, es necesario que la hiptesis de que la accin de una persona ser suficiente para modificar el
comportamiento de otros se evalen en funcin de las creencias, afectos o situacin de esos otros, el nivel vincular.
Incluso puede ser necesario evaluar niveles superiores, para asegurarse de que exista claridad de los objetivos,
recursos o coordinacin con otras unidades, adecuadas relaciones entre las personas, valores y sistemas de gestin
que se alinean con la estrategia u otros factores que igualmente estn contribuyendo al sntoma, y que es necesario
verificar antes de responder con la accin solicitada por el cliente
c) Asegrese de generar un modelo explicativo: como ya se ha sealado, el objetivo del diagnstico es disear
intervenciones, de manera tal que el uso de categoras taxonmicas que nos impidan actuar debiera considerarse
solo en casos en que la desvinculacin de un grupo o sujeto es la nica alternativa posible
d) Al integrar informacin, compruebe que las acciones concretas de los sujetos involucrados corresponden a
las categoras de su modelo inicial y cmbielo tan rpido como sea adecuado: Considerando que cualquier
hiptesis que hagamos en el proceso diagnstico es siempre una generalizacin desde experiencias pasadas, es
necesario reconocer que debemos cambiarla a medida que la evidencia o nuestros afectos nos indiquen la necesidad
de un nuevo ajuste. Debemos evitar preguntas sugestivas o explicaciones que sugestionen a los clientes o nosotros
mismos, a menos queramos sugestionarlos deliberadamente para disminuir conflictos u orientar el pensamiento
hacia algn tema particular. El punto de vista cientfico es necesario, pero en consultora se debe buscar mas la
comprensin del sistema cliente concreto y especifico con el que trabajamos, que las relaciones que pueden hacerse
respecto a la generalidad de los clientes.
e) Recuerde que su diagnstico debe ser til: debido a que cada elemento puede ser pensado desde el punto de vista
de un proceso y que cada proceso es a su vez la construccin de un sistema, el proceso de anlisis puede resultar de
duracin y complejidad infinitas. Se debe evaluar su diagnstico no solo desde las categoras anteriores, sino
 igualmente desde la factibilidad de implementarlo. No se obtiene ningn beneficio de diagnsticos muy amplios o
complejos, de nivel organizacional o institucional, a menos que puedan ser manipuladas las variables observadas.

Algunos modelos de diagnstico organizacional existentes en la literatura:

En la siguiente tabla se muestran ejemplos de los modelos por nivel de anlisis

Nivel de Anlisis Ejemplo de modelos

Subsistemas o componentes requeridos por un Diccionarios de competencias, taxonomas de
sujeto para implementar una accin valores
Individuos Teora del carcter
Relaciones o vnculos entre sujetos Teora de roles y sentimientos
Grupos Organizados Teora de grupos y equipos
Organizaciones Modelos de diagnstico organizacional

1) Modelo de campo de fuerzas de Kurt Lewin: El autor se referia al ambiente social con la idea de campo, aludiendo
al sistema dinamico que interactua y es generado por la conciencia, determinando limites de un espacio vital en
el cual existen los individuos. La idea de campo psicolgico que determina el comportamiento alude a la totalidad
de elementos que coexisten integradamente y los sujetos actuaran en funcin de las tensiones existentes entre los
elementos internos y externos de cada campo o entre campos en un momento dado. En este modelo, el cambio se
produce en la medida en que las fuerzas impulsoras son capaces de influir por sobre las fuerzas restrictivas,
generando un desequilibrio que permitira eventualmente alcanzar un nuevo estado de equilibrio.

La limitacin de este modelo, debido a su misma amplitud de aplicacin, no establece las variables que deben ser
consideradas en el diagnstico de los lifes spaces (espacios vitales, organizacin). Por esto, han aparecido muchos modelos
que aspiran a identificar las variables que deben ser consideradas en las categoras de fuerzas impulsoras y restrictivas. Un
factor clave en el diagnstico es el grado de ajuste entre los distintos subsistemas y el ambiente, por lo que sern reconocidos
grupalmente como modelos de contingencia.
Para seguir con los siguientes modelos, cabe recordar que el concepto de cambio incluye la idea que este es un duelo, esto
da cuenta que los procesos de cambio son generalmente procesos complejos, en los cuales las modificaciones implican
ganancias y perdidas para algunos o la totalidad de los sujetos que participan en la organizacin (Zell, 2003)
Modelos que describen mbitos de anlisis
2) Modelo de anlisis organizacional de Harold J. Leavitt: Aqu se identifican 4 tipos de variables Estructura
(sistemas de autoridad, comunicaciones y flujos de trabajo); Tecnologia (medios fsicos y simblicos requeridos
para la realizacin del trabajo); Tarea (se relaciona con actividades finales e intermedios en el proceso de trabajo)
y Personas (sujetos que actan las tareas). Leavitt plantea que estos 4 factores son interdependientes y no
 mutuamente excluyentes, por lo que ms que una taxonoma de variables, deben considerarse puntos de vista con
los cuales observar la organizacin. Este modelo sirve para evaluar nivel de armona entre distintos aspectos.

3) Modelo de congruencia de Nadler y Tushman: aqu se identifican 4 componentes organizacionales bsicos input,
estrategia, output y procesos de transformacin.
Input: se incluyen 3 tipos de elementos requeridos para definir y hacer el trabajo (a) ambiente: personas,
organizaciones, tendencias y regulacin. Ambiente determina condiciones de la demanda, restringe acceso a
recursos y provee oportunidades de desarrollo. (b) recursos: personas, tecnologa, capital y cualquier otro elemento
para implementar estrategias. (c) historia: interpretaciones de los eventos que han resultado relevantes en la
conformacin de creencias y valores.
Estrategia: tanto corporativa como competitiva. La primera se refiere al pensamiento sobre los mbitos de accin
en las que una organizacin debe participar, en que negocios invertir. El segundo tipo de estrategia da cuenta de
como actuar en un mbito de accin en el quese participa y que en el caso de empresas signifca buscar la forma de
influir en clientes o usuarios para asegurar su eleccin de compra
Output: refiere a los resultados y productos generados por la organizacin, incluyendo externalidades asociadas a
la creacin de trabajo, beneficios sociales, impacto ambiental, etc. Deben influir en la sociedad, unidades dentro de
la organizacin y personas que actan como sus miembros, clientes, proveedores y otras categoras de shareholders.
Proceso de transformacin: actividad que generan los outputs. Este proceso es el resultado de la interaccion de 4
categorias de variables (a)trabajo, se refiere a actividades que dan sentido y para la cual fue creada la
organizacin. Este elemento es esencial, el anlisis organizacional debe comprender los objetivos y formar en que
las tareas son asignadas, diseadas, ejecutadas y evaluadas; (b) la gente, que implica caractersticas de las personas
responsables por las tareas anteriormente analizadas y contra las cuales es posible diagnosticar la adecuacin de sus
percepciones, capacidades y afectos; (c) estructura formal, construida a base de normativas, categoras, procesos y
dems elementos que permiten algn grado de coordinacin de trabajo y (d) estructura informal, normas no
escritasque forman el sentido comn con el que sujetos orientan su comportamiento. Aqu se incluye la cultura
organizacional y sus componentes (valores, creencias y normas de expresion9
El proceso de anlisis en este modelo implica la identificacin de los grados de ajuste entre distintos componentes. Tanto
la labor de gestin como la consultoria consistiran en la generacin de acciones para mantener el ajuste de los dems
elementos al trabajo a realizar.
El modelo de congruencia es una herramienta que permite analizar sistemticamente el grado de ajuste de multiples puntos
de vista y en la practica profesional posibilita cierta libertad para ajustar la definicin de cada elemento. La complejidad del
modelo hace que sea necesario simplificarlo o dividirlo en muchas presentaciones de diagnostico
4) Modelo de contingencia de Paul Lawrence y Jay Lorsch: se identifica el trabajo gerencial con acciones para lograr
la adecuacin entre la organizacin, su ambiente relevante y los resultados que se identifican como necesarios. Esta
teora se basa en la teora ciberntica y la teora de sistemas. La idea central del modelo es que el diseo estructural
de la organizacin se realice teniendo en cuenta las caractersticas de su ambiente. Organizaciones en ambientes
mas complejos y dinmicos privilegiaran estructuras basadas en equipos, con unidades mas diferenciadas y gestin
descentralizada. Organizaciones en ambientes mas sencillos y estables mantendrn una estructura mecnica, mayor
centralizacin de las decisiones y roles claramente diferenciados en relacin a las identidades personales de los
miembros.
El foco de este modelo asume que la tarea de gestin es fundamentalmente ajustar el individuo a sus roles
organizacionales, mas que gestionar el cambio en el sistema de roles.
5) Modelo de McKinsey de las 7-S: Modelo que aspiraba a dar cuenta tanto de los aspectos mas visibles de la
organizacin (estrategia y estructura) como los llamados factores medula (estilo, sistema, personal habilidades y
valores compartidos). Los autores no presentan taxonomas o modelos al interior de los factores, su aporte es resaltar
la necesidad de anlisis complejo en el enfrentamiento de los problemas, as como la captacin de que el factor
clave del cambio es la comprensin y comunicacin con las personas. Uno de los aspectos mas perdurables de este
modelo es que los valores, entendidos como declaraciones precisas sobre la visin y estrategia organizacional, son
un aspecto central del sistema organizacional. El modelo plantea 8 caracteristicas que resultan de una alineacin de
las 7-S y que permiten el manejo de la ambigedad y paradojas existentes en ambientes complejos: (1) Orientacion
a la accin, (2) Acercamiento al cliente, (3) Autonomia y espritu empresarial, (4) aumentar productividad a travs
de las personas, (5) movilizacin alrededor de un valor clave, (6)foco en los negocios claves, (7) tener una forma
simple y poco personal y (8) flexibilidad en la toma de decisiones, pero rigor en el mantenimiento de los valores.

6) Modelo de anlisis de flujo de Porras: El autor plantea que la organizacin es un contexto en el cual actan
individuos y que los ambientes de trabajo estn compuestos de 4 subsistemas integrado: (a) arreglos de la
organizacin, se refiere a elementos formales diseados para generar coordinacin y control necesarios en el trabajo.
Se compone de 7 factores metas, estrategias, estructuras, polticas, procedimientos administrativos, sistemas
administrativos, sistemas de recompensa y propiedad. (b) factores sociales, como cultura, estilo gerencial,
estructura, procesos de interaccion, patrones,etc. (c) tecnologa, elementos implicados en la transformacin entre
input y output tales como herramientas, equipos, maquinaria, etc y (d) escenario fsico, como la configuracin de
espacio, ambiente fsico
Estos 4 subsistemas influiran en el comportamiento de los individuos, el que a su vez afectara tanto al desempeo
organizacional como al nivel de desarrollo individual. Este modelo puede considerarse como una gua de anlisis.

7) Modelo Do it Yourself de Dario Rodriguez: Modelo en funcin del anlisis contextual. Describe modelos y
preguntas asociadas a 11 tipos de variables que podran ser consideradas en el diagnostico: (a) relacin
organizacin-ambiente, (b) cultura y cultura organizacional, (c) estructura, (d) comunicaciones, (e) poder, autoridad
y liderazgo, (f) conflicto, (g) descripcin, evaluacin de cargos y desempeo, (h) motivacin, (i) clima laboral, (j)
sindicatos y (k)toma de decisiones. El objetivo de Rodriguez es destacar la caracterstica adhocratica del diagnostico
y por consiguiente, la necesidad de reflexionar sobre losproblemas descritos desde perspectivas diversas.
Modelos prescriptivos
8) Modelo de Hax y Majluf Estructura en funcin de la madurez de la industria: plantea que entre la visin y
estrategias generadas en el anlisis del ambiente externo e interno y los resultados, se consideraran tanto algunos
sistemas de gestin formales como los aspectos informales. El aporte de este modelo es la consideracin de que la
cultura organizacional ser un elemento central en la mediacin de los elementos anteriores. La gestin tiene como
objetivo la maximizacin de los beneficios en el largo plazo, para lo cual desarrollara valores corporativos,
capacidades, estructura y sistema administrativo. En este proceso se debe lograr tanto claridad en la visin como
influir en mbitos formales e informales del sistema organizacional para conseguir los objetivos organizacionales
y una razonable satisfaccin de los individuos con su trabajo. La estrategia de la organizacin ser congruente con
su cultura, la que influye en todos los dems aspectos tanto como fuentes de inspiracin como en forma de
restricciones. Los autores plantean que la estructura debe ser diseada en funcin de la estrategia, la cual a su vez
es el producto del anlisis de los ambientes relevantes en el medio externo e interno.

9) Modelo de nivel 5 de JimCollins: se identificaron 7 factores:

- Liderazgo de nivel 5: empresas altamente exitosas tenan directivos que combinan un alto nivel de humildad
personal con una clara visin y determinacin respecto al futuro y los valores que deseaban implantar. Este factor
es requisito para los siguientes factores.
- Personas primero:incorporacin y promocin de personal de alto potencial antes que desarrollar visiones o
estrategias
- Paradoja Stockdale:capacidad de enfrentar la informacin adversa a la vez que mantenerla fe en que prevaleceran
- Proceso progresivo: en vez de generar transformaciones o mltiple cambios radicales, empresas exitosas
mantuvieron foco en sus factores y programas claves
- Concepto de erizo: empresas de alto desempeo desarrollaron una comprensin de 3 aspectos esenciales y
convergentes: de lo que podan hacer que los diferenciara, de como funcionaba su propio sistema econmico y sobre
lo que enciende la pasion de su gente
- Aceleradores de tecnologa: aunque empresas de alto desempeo eran renuentes y cuidadosa en la implementacin
de tecnologas generales, al mismo tiempo eran pioneras en la aplicacin de tecnologas en sus procesos claves
- Cultura de disciplina: se generan valores y mecanismos que permitan 3 formas de disciplina: gente disciplinada
que requiere menos supervisin, pensamiento disciplinado o caridad de objetivos y valores que disminuye la
necesidad de control burocratico y accin disciplinada, que tambin reduce la necesidad de control y permite la
descentralizacion
 10) Revisin de modelos de Julia Kirby: Kirby el 2005 reviso 10 modelos sobre alto desempeo organizacional. Analizo
que aun no aparece un modelo universalmente aceptado y que algunas variables pueden ser interpretadas en
diferentes niveles de anlisis, tales como causa o como efecto. Pero, se observan ciertos factores comunes orientados
alrededor de las ideas de comprensin de sus mercados, focalizacin de la accin, fomento de la iniciativa y el
emprendimiento descentralizado y desarrollo de las capacidades y el compromiso de las personas.
Modelos sobre los problemas del cambio
11) Resistencia al cambio: efectos negativos asociados al cambio generan una suerte de resistencia al cambio, que
impedira la dedicacion de energa al aprendizaje y desempeo. Afortunadamente la posibilidad de participar
disminuira los afectos negativos y permitira un desempeo adecuado. Los modelos de resistencia y duelo permiten
observar los procesos de cambio desde la perspectiva individual debiendo ser complementados por otros con una
perspectiva organizacional.
12) Modelo de las 8 etapas de Kotter y otros: 8 pasos lograr un proceso de cambios exitoso:
1) Crear una sensacin de urgencia: Examinar la realidad de mercado de la organizacin y de la competencia. A su
vez identificar potenciales crisis y potenciales oportunidades.
2) Formar una fuerte coalicin directiva: Formar y organizar un grupo con suficiente poder para dirigir los esfuerzos
de cambio. Animar al grupo para que trabajen en equipo.
3) Crear una visin que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esa visin.
4) Comunicar la visin: Utilizar todas las posibilidades disponibles para comunicar esta nueva visin y estrategias.
Ser capaces de ensear nuevos comportamientos en base al ejemplo de la coalicin directiva.
5) Potenciar a otros para poner en prctica la visin: Deshacerse de los obstculos para el cambio. Cambiar los
sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visin. Promover la asuncin de riesgos y de ideas, actividades
y acciones no tradicionales.
6) Planificar la obtencin de xitos a corto plazo: Planificar mejoras visibles de los resultados, y a su vez obtener
dichas mejoras. Por ltimo, reconocer y retribuir a los empleados involucrados en las mejoras.
7) Consolidar las mejoras: Aprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y
polticas que no se ajustan a la visin. Reforzar el proceso con los nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8) Institucionalizar nuevos mtodos: Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y xitos de la
empresa. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesin.
Estas 8 etapas son considerados factores que deben ser monitoreados para alcanzr cambios significativos. Se compara con
el modelo de Kanter y Luecke, pero solo dos elementos aparecenen los 3 modelos: el desarrollo de una visin que oriente
el proceso y la integracin de los cambios en la estructura y cultura organizacional
13) Modelo integrativo de Oreg, Vakola y Armenakis: Restringiendose a estudios que utilizaron metodologia cuanti,
elaboraron un modelo integrativo que resume los hallazgos de 79 articulos sobre antecedentes, caractersticas y
consecuencias percibidas del cambio organizacional.
La observacin de las variables evaluadas en los estudios permite sealar que los aspectos relacionales tales como
confianza, participacin, apoyo, justicia, y competencia percibida en las jefaturas son aspectos claves a controlar en el
contexto interno previo y el proceso de cambio, pudiendo determinar tanto las reacciones de los implicados como los
resultados finales del proceso de cambio.
14) La falta de poder: Un factor clave para el xito de las intervenciones de consultora es el nivel de poder de los
consultores para controlar objetivos y forma en que se efecta el proceso de cambio. Pettigrew (1975)identifica 5
fuentes de poder del consultor: (a)expertizaje tcnico, (b) control de informacin, (c) relaciones y sensibilidad
poltica, (d) prestigio percibido, (e) apoyo del grupo. Su uso debe ser deliberado y sistemtico, ya que los procesos
de cambio organizacional, por su misma complejidad no pueden ser vistos como meras implementaciones tcnicas,
requiriendo de mayor cantidad de vnculos y relaciones a medida que aumenta su importancia.
Integracion de los modelos
Autores concuerdan en que el proceso diagnostico supone comprender la manera en que interactan diversos mbitos,
incluyendo los objetivos organizaciones las estructuras y tecnologas, y las personas en tanto ndividuos y como miembros
de grupos y otras organizaciones
Caractersticas de empresas de tamao grande destacan: claridad y foco de visin y valores, capacidad de integrar
informacin incluyendo informacin adversa; permitir decisiones descentralizadas y el desarrollo progresivo y perseverante
de proyectos competencias claves. Estas deberan ser caractersticas en las que el trabajo mecanico ha sido automatizado y
las fuentes de diferenciacin se encuentran en la generacin de informacion, la capacidad de anlisis y el desarrollo de redes
y sistemas de servicio que permiten la fidelizacin de clientes, proveedores y personal.

Es conveniente sealar algunos mbitos de anlisis y preguntas bsicas del DO. En funcin de la revisin de los modelos,
se identific los siguientes mbitos:
- Ambientes: ambientes o mbitos de accin de la organizacin. algo est afuera, en el caso de los sistemas
organizacionales alude a sistemas de mayor complejidad; pero asu vez tambin a sistemas que esten interactuando
al interior o con los individuos que son parte de la organizacin.
Casi toda la literatura de gestin se ha concentrado en el ambiente relacionado a los clientes y el mercado, donde la
organizacin interactua con ellos. En este ambiente particular es necesario comprender la etapa en que se encuentra el
negocio y la descripcin de factores esenciales como conducta y factores crticos en la toma de decisiones de los
clientes/usuarios; tendencias de mercado en negocios asociados; conducta esperada de proveedores, socios e intermediarios;
nivel de agresividad en la competencia; impactos esperados por entradas o salidas de agentes y otras variables relevantes en
la identificacin de la estrategia ms beneficiosa y factible que la organizacin puede implementar
Preguntas clave: Cules son los ambientes relevantes para la organizacin?Cul es la situacin en estos ambientes?cules
son las estrategias naturales a seguir?

- Estrategias: la existencia de un discurso que permite una accion efectiva. La capacidad estratgica es asimilable a
las ideas de inteligencia y creatividad. Se espera que en los miembros de la organizacin existiera al menos una
estrategia por cada ambiente y que estas estuvieran razonablemente consensuadas y articuladas entre si. En el caso
de las estrategias comerciales, el anlisis debe iniciarse con una comparacin entre la estrategia que ocupa la
empresa o unidad de negocio y la estrategia natural que puede deducirse de la situacin ambiental. Esto incluye su
situacin competitiva dentro de los negocios en que participa y el grado de definicin de su mision y visin.
Ademas de las estrategias generales, tambin es necesario evaluar la adecuacin de las tcticas o planes operativos,
incluyendo objetivos, factores critico de xitos identificados y los criterios de decision ante imprevistos
Preguntas clave: Qu grado de implementacin tiene?cual es la situacin y las estrategias por productos?como se realizan
los procesos de control?cuales son las estructuras adecuadas a la estrategia?cul es la estrategia actual?como se
origino?que grado concordancia tiene con la estrategia natural?
 Matrices de planificacin: la 1era matriz desarrollada y quizs la mas popular es la de crecimiento-participacion,
desarrollada por el Boston Consulting Group. Se combinan dos variables: el crecimiento de mercado, quepresenta
categoras de alto y bajo nivel que pueden corresponder respectivamente a mercados en crecimiento y mercados
maduros o en declinacin. La segunda variable es la participacin de la empresa en el mercado comparada con la
de sus competidores; se considera alta en la medida en que la empresa tiene una participacin igual o superior a la
del o los competidores relevantes. La combinacin de categoras genera 4 cuadrantes: estrellas, vaca lechera, signos
de interrogacin y perros o hueso.

En el caso de una estrella, una lnea de negocios competitiva en un mercado que crece, se requiere invertir para mantener
la rentabilidad, la que suele reinvertirse. En una vaca lechera, que ya es dominantes en un mercado estable es
conveniente centrarse en la eficiencia y disfrutar de la rentabilidad, sin realizar nuevas e innecesarias inversiones.
Respeto a interrogacin, la pregunta es si se pueden desarrollar en un nicho o estn condenadas a ser un perro: si la
respuesta indica potencial, entonces se debe invertir fuertemente para reorientar el negocio o sino, se debe retirar la
inversin. Respecto al perro, es un negocio en posicin dbil en un mercado estable, la mejor opcion es retirarse y
vender mientras todava se tiene algn valor.

- Estructuras: alude a aquello que da estabilidad al sistema organizacional, hace referencia a 3 niveles de anlisis:
(a) representacion, la forma en que las personas representan la organizacion y vnculos significativos. Puede ser
esttica (organigramas) o dinmica (sistema de indicadores para control de gestion). (b) mecanismos de
coordinacin, que se refiere a la combinacin de mecanismos ocupados en la coordinacin de los diversos procesos,
(c) sistema de roles, que permite que las personas asuman los mecanismos de coordinacin. Estos 3 niveles deben
encontrarse en una relacin de adecuacin entre si, respecto a la estrategia. Esto obliga a revisar relaciones existentes
e identificar los elementos de la estructura informal que estn compitiendo con los elementos formales necesarios
para la implementacin de las estrategias de negocio
Preguntas clave:Cul es la naturaleza de los procesos de trabajo?cmo se pueden describir los 3 niveles estructurales
(representacin, coordinacin y sistema de roles)?existe estructura (representacin, coordinacin y sistema de roles) para
cada estrategia? hay un grado razonable de compatibilidad entre la estrategia y la estructura?
- Culturas: abarca tanto elementos de las estructuras informales y caractersticas personales de los miembros de la
organizacin como a su sentido original, la forma caracterstica de existir deun grupo humano y que puede ser mas
o menos coherente con las demandas de los roles que sern implementados de acuerdo a las estrategias
organizacionales. Es la identificacin de valores y creencias que deben ser modificados, integrndolos con otros
valores complementarios que permitan incorporar informacin y generar cambios en los comportamientos
Preguntas clave: Cul es el grado de coherencia ntrelas culturas y la estrategia y estructura que deben ser
implementadas?cual es la jerarqua de valores y formas en que son evaluados?que sistemas oganizacionales informales
estn operando en el sistema?=Qu valores y creencias deben ser desarrollados e integrados?
Modelo de valores complementarios
Para identificar los valores a utilizar, debemos usar un modelo que nos indique las posibles causas de los problemas. El
modelo habitual indica que se debe eliminar excesos o detener la actividad hasta lograr controlarla. Pero, esto no siempre
da buenos resultados y en el mejor de los casos, no indica lo que debe hacerse.

Puede existe un exceso de innovacin? No, nunca hay innovacin en exceso, como tampoco habr exceso de calidad,
desarrollo humano o cualquier otra virtud. Lo que si puede existir es falta de cualidad o valor complementario. En el caso
de la innovacin, el valor/cualidad complementario es la rigurosidad en planificar y controlar, si se cumple esto, no se genera
desorden y sus resultados sern efectivamente beneficiosos.

El concepto bsico para orientar la intervencin es agregar lo que falta y no quitar lo que hay
A continuacin, una matriz con los polos de sntomas y sus correspondientes complementos

Los valores son orientadores de accion que no solo influyen en los comportamientos informales de las personas sino que
tambin se plasman en la definicin de objetivos, polticas y procedimientos formales de la organizacin. Se distinguen
los sntomas de:
- Fabrica opresiva: esfuerzo perpetuo, agotamiento de relaciones humanas, regulacin indiscriminada, se requiere
de una intervencin que se centre en un cambio participativo ye el logro de compromiso y desarrollo humanos. Se
 le denomina foco 1, que corresponde a herramientas de cambio basadas en las relaciones y el desarrollo de
habilidades
- Anarqua: oportunismo, conflictos politicos, beligerancia u hostilidad deben ser eliminados por medio de una
intervencin que se oriente en la estabilidad y el control a travs de la estandarizacin de criterios y desarrollo de
orientacion a resultados, es el foco 2.
- Club campestre: individualismo, discusin improductiva, tolerancia extrema y participacin obstructiva que lleva
a la apatia requiere focalizar la intervencion en el fortalecimiento de la direccin y el desarrollo de la orientacin
al logro y la productividad a travs de planificacin y anlisis financiero, es el foco 3.
- Empresa burocratizada: indiferencia, esterilidad, perpetuacin inflexible, son compensados por una intervencin
centrada en la innovacin , cambio y crecimiento, foco 4
Todos los sntomas van asociados a deficiencias en productividad y clima organizacional que de alguna forma, son
seales de que la organizacin y las personas que la conforman estn sufriendo algn grado de disfuncionalidad.

Potencial de cambio: las posibilidades de desarrollo de una organizacin son interferidas por una gran cantidad de
factores estratgicos, tcnicos y de recursos, partiendo quizs por la misma visin ejecutiva. Se pueden identificar 3
grandes grupos de factores:

Autonomia de la gestion: se evalua grado de independencia en la gestion a travs del nivel de poder de los
ejecutivos de la unidad evaluada y la capacidad financiero-tecnica con la que cuenta la organizacin
Calidad y amplitud de la informacin de gestion: tiene capacidad para generar la informacin que necesita
respecto a su gestion?dispone de indicadores cuantis y operacionalizados respecto a su situacin interna y
externa?considera la calidad y uso de informacin sobre el mercado y la propia organizacin que realizan los
ejecutivos?
Recursos para la inversin: abarca tanto elementos fsicos y financieros como a las mismas capacidades de los
miembros de la organizacin. Ademas de preguntarse factibilidad tcnica y financiera, debemos agregar preguntas
como: personas involucradas en el cambio organizacional estn dispuestas a tolerar o aceptar criticas?
Una buena evaluacin en estos 3 subfactores indica buen potencial de xito en un programa de cambio y una mala
evaluacin implica posibilidad de desercin o fracaso.
Una armona entre ambiente, estrategia, estructura y cultura est asociada a xito actual de la empresa, pero no a su
potencial para desarrollar cambios exitosos

Tcnicas de recoleccin de datos:

Entrevista de contacto: se hace una entrevista a algn miembro de la organizacin cliente (gerente de rrhh o de
do) o del sistema organizacional en la que esta existe (algn miembro de la familia duea de la empresa).
Peticiones de intervencin llega a travs de distintos medios. Contenido de la demanda tiende a incluir un
diagnostico previo identificando causas y medidas correctivas que se desean aplicar. Ideas para tener en cuenta
para este tipo de entrevista:
- Individuos asumen diversos roles en su contacto con el consultor, incluyendo al menos 4 tipos distintos de
clientes: contraparte tcnica, contraparte usuaria, contraparte financiera y sponsor.
o Contraparte tcnica: buscando evidencia de nuestra propia capacidad tcnica en la experiencia y manejo
de modelos tericos respecto a un problema que suele asumirse como evidente y definido
o Contraparte usuaria: experimenta las consecuencias y podra estar mas abierta a explorar nuevos modelos
y explicaciones
o Contraparte financiera: decide respecto a la intervencin considerando fundamentalmente costos y
beneficios finales
o Sponsor: tipo particular de cliente que ha establecido una relacin de confianza y que sirve de nexo entre
consultor y diversos sistemas informales existentes en el sistema organizacional.
Proceso de comprensin de los problemas y su transformacin en declaraciones sobre las causas y medidas de correccin,
supone diversos procesos de negociacin y en muchos casos debe considerar la existencia de conflictos no resueltos

Rackham (1989) plantea que decisin sobre problemas y procesos de compra sigue una secuencia de 4 etapas:
- Reconocimiento de necesidades: implica pasar desde la observacin de algunas anomalas hasta la compresin de
que existe un desasjuste entre lo planificado y lo que ocurre. . dependiendo de cantidad de niveles jerarquico,
separaciones funcionales y calidad de medios de comunicacin, este proceso puede llegar a ser bastante largo
- Evaluacin de opciones: implica definir una descripcin del problema adecuada a la intervencin, se dificulta
cuando hay mas de una opcion en la interpretacin e intereses grupales o individuales asociados a las alternativas
- Resolucin despreocupaciones: una vez definido el problema, es necesario controlar efectos indeseados de una
intervencin, los que pueden ir desde bajas en la produccin, debido a los tiempos de implementacin o
entrenamiento, hasta despido perdidas en el control de procesos.
- Implementacion
Entrevistas iniciales de consultoria nos enfrentan a la doble tarea de establecer una relacin de confianza con el cliente y
debemos iniciar la facilitacin en la tarea de ampliar la informacin considerada, reconceptualizando problemas de una
manera que sea mas til en la intervencin
Es frecuente que clientes diagnostiquen su situacin desde la perspectiva de elementos que les han resultado tiles en el
pasado, sin considerar la necesidad de cambios estructurales

Busqueda y anlisis de informacin: es necesario busca informacion sobre el sistema cliente, esto incluye buscar
informacin disponible en la prensa, organismos reguladores y publicaciones cientficas sobre industrias en la que
opera, dueos, historia, etc. Se recomienda que consultores mas jvenes pregunten a los mas antiguos or la
historia de intervenciones pasadas con esos clientes.
Entrevistas: no solo permite obtener mucha informacin sobre afectos o matices en las opciones que no se
observan en grupos o material escrito, sino que tambin es una intervencin en la que se desahogan emociones,
contrasta opiniones y dan forma a discursos que se utilizaran en las sesiones de implementacin del plan de
intervencin. Se debe considerar lo siguiente:
Evite inducir ideas hasta que no tenga hiptesis por contrastar
Reconozca limites del discurso de los entrevistados y no los incite a confabular
Genere modelos: acerca de los conceptos y relaciones que clientes establecen

Visitas a terreno: son una fuente de informacin respecto a los aspectos que los sujetos no tienen presente en sus
discursos. Hay que prestar atencin a los siguientes puntos que se asocian a aspectos bsicos en mbitos de
comunicacin, desarrollo,salud y calidad de vnculos:
Indicadores de status y distancia social que no estn indicados en los discursos formales o entrevistas
(tipo de vestimentas, calidad de material mobiliario, etc)
Espacios, artefactos o tiempos dedicados a los distintos aspectos de la vida de las personas que integran la
organizacin
Aspecto fsico y nivel de salud aparente en las personas
Cuidado por el trabajo (reas limpias de trabajo, seguras, bien matenidas)
Grupos de discusin: se utilizan para observar interaccion generada en el anlisis de algunos temas en los que la
facilitacin y la interaccion permiten profundizar mas alla del discurso individual, por medio de la eventual
aparicin de observaciones. Se recomienda regular la participacin de los miembros del grupo; grupos de 4 a 6
personas en un ambiente fsico que permita el contacto cara a cara entre participantes y no abordar mas de 2 temas
por sesin.
Cuestionarios: tiles cuando se cuenta con hiptesis formales que se desea contrastar y cuando el uso de
promedios u otros estadsticos facilita la despersonalizacin de los problemas. Es conveniente aplicarlos cuando
ya se cuenta con un diagnostico preliminar y se busca las maneras de validarlo o integrar mas opiniones para
asegurar su aplicabilidad a grupos a las que no se ha podido contactar directamente.