UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE COMUNICAES E ARTES

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA DA INFORMAO

ADRIANA MARIA DE SOUZA

O COACHING NA ATUAO DO PROFISSIONAL DA

INFORMAO

So Paulo
2013
 ADRIANA MARIA DE SOUZA

O COACHING NA ATUAO DO PROFISSIONAL DA

INFORMAO

Dissertao apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Cincia da Informao, da
Escola de Comunicaes e Artes da
Universidade de So Paulo, para obteno do
ttulo de Mestre em Cincia da Informao.

rea de Concentrao: Cultura e Informao

Orientador: Prof. Dr. Jos Fernando Modesto

da Silva

So Paulo
2013
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,
POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA FINS DE ESTUDO E
PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

S713c

Souza, Adriana Maria de.

O coaching na atuao do profissional da informao /
Adriana Maria de Souza ; orientador Jos Fernando Modesto da
Silva So Paulo, 2013.
187f.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2013.

Inclui bibliografia.

1.ADRIANA
Coaching. MARIA DE SOUZA
2. Profissional da Informao. 3. Atuao do
profissional da informao. 4. Servios de Informao. I. Silva,
Jos Fernando Modesto da. II. Ttulo.
SOUZA, Adriana Maria de
O coaching na atuao do profissional da informao

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Cincia da Informao, da
Escola de Comunicaes e Artes da
Universidade de So Paulo, para obteno do
ttulo de Mestre em Cincia da Informao.

Aprovado em:

Banca Examinadora

Prof. Dr. Jos Fernando Modesto da Silva - Orientador

Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Waldomiro de Castro Santos Vergueiro

Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Joel Souza Dutra

Universidade de So Paulo
 Aos meus pais, pelas razes e imenso amor.

Ao meu filho, Matheus Souza Ortis,

para que sempre busque sua essncia em tudo
o que realizar.

Ao Jefferson Ortis da Costa, pelo

companheirismo, apoio, compreenso e fora.

Maria Ceclia V. Melim, minha eterna

gratido, pelo apoio, dedicao e amor.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, minha eterna gratido pelo dom da vida e pelas benos concedidas e
a Espiritualidade que habita em mim e em tudo o que fao.

Aos meus familiares, minha eterna gratido, pela compreenso e incentivo

incansveis, principalmente por entenderem minhas ausncias durante todo o
perodo de dedicao ao trabalho.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Jos Fernando Modesto da Silva, por ter aceitado
a orientao, pelo apoio, compreenso, incentivo e colaborao ao longo do
perodo de elaborao dessa dissertao.

Aos professores das disciplinas cursadas na Universidade de So Paulo (USP):

na Escola de Comunicaes e Artes (ECA) e na Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade (FEA), que foram fundamentais para o processo
de construo do trabalho.

Ao Prof. Dr. Waldomiro de Castro Santos Vergueiro e ao Prof. Dr. Joel Souza
Dutra por terem aceitado participar do meu Exame de Qualificao, pela
competncia e profissionalismo, o que colaborou sobremaneira para o devido
encaminhamento da pesquisa acadmica.

Ruth Metz, por ter colaborado com a metodologia ao relatar um pouco da sua
prtica com o coaching.

Profa. Dra. Valria Martin Valls, pela amizade e parceria profissional, minha
maior incentivadora desde o incio do mestrado, ajudando a trilhar o caminho
acadmico.

Profa. Dra. Vnia Martins Bueno de Oliveira Funaro, pelo auxlio e pela
contribuio com o levantamento bibliogrfico.
 Rosa Maria Andrade Grillo Beretta, gerente da biblioteca da Fundao Escola
de Sociologia e Poltica de So Paulo (FESPSP) e aos seus colaboradores, por
todo o auxlio e compreenso com os emprstimos de livros e peridicos a
perder de vista.

minha amiga e companheira de jornada profissional e acadmica, Andria

Gonalvez Silva, pelas dicas, fora e incentivo ao longo da trajetria
acadmica.

Ao amigo Henrique Ferreira pelo auxlio nos ajustes finais do trabalho.

Aos meus estimados alunos Flvio Pereira e Rodrigo Martins Garcia, pelo
incentivo e auxlio. Ao Flvio Pereira, pelas primeiras indicaes bibliogrficas
sugeridas, que foram muito pertinentes e que fizeram parte da reviso da
literatura. Ao Rodrigo M. Garcia, pela colaborao e dedicada ajuda com o
levantamento bibliogrfico.

A todos os autores, pesquisadores, estudiosos, tericos, acadmicos,

profissionais de diversas reas que abrilhantaram a reviso literria desta
pesquisa, com suas inestimveis contribuies para a pesquisa acadmico-
cientfica.
Conhea todas as teorias, domine todas as tcnicas, mas ao tocar
uma alma humana, seja apenas outra alma humana.
Carl Jung
 RESUMO

SOUZA, Adriana Maria de. O coaching na atuao do profissional da

informao. 2013. 187f. Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao)
Escola de Comunicao e Artes, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2013.

Apresenta um estudo inicial sobre a possibilidade de aproximar de forma

integrada, a abordagem do coaching no contexto da atuao do Profissional da
Informao em Servios de Informao, como um mtodo eficaz de
planejamento e aperfeioamento pessoal e profissional que este pode trilhar
em suas prticas de trabalho. Dessa maneira, na Sociedade da Informao e
do Conhecimento e no agora emergente e mutvel ambiente de informao,
figura-se a aquisio de um novo olhar por parte desse profissional, no que se
refere s novas formas de atuao, de novos saberes, bem como de
aprendizagem vitalcia. Para tanto, buscou-se refletir sobre a aproximao do
coaching prtica do Profissional da Informao em trs grandes reas: na
reflexo e no planejamento de sua carreira profissional; na gesto e liderana
de equipes de trabalho e na atuao em servios de referncia e informao,
uma vez que a capacidade de planejar, tratar, organizar e gerir com eficincia
esses ambientes surge quando este profissional adquire conscincia e
empoderamento de conhecimentos e habilidades necessrios ao
direcionamento, planejamento, funcionamento e avaliao relacionados ao seu
campo de atuao. A pesquisa tambm pretende inserir uma nova
compreenso social e humana a esse profissional em sua atividade de
trabalho, seja na promoo ou na ressignificao do potencial humano
individual e coletivo de seus colaboradores, bem como de si mesmo, atravs
da adoo do coaching ou apenas objetivando suscitar discusses sobre este
tema para a ampliao e necessidade de outras pesquisas nas reas de
Biblioteconomia e Cincia da Informao.

Palavras-Chave: Coaching. Profissional da Informao. Atuao do

Profissional da Informao. Servios de Informao.
 ABSTRACT

SOUZA, Adriana Maria de. Coaching and the information professionals

performance. 2013. 187s. Masters Dissertation (Master in Information
Science) Escola de Comunicao e Artes (School of Communications and
Arts), University of Sao Paulo, Sao Paulo, 2013.

It presents an initial study on the possibility of introducing and relating in an

integrative way the coaching approach to the Information Professionals
performance context in Information Services as an effective method of personal
and professional planning and improvement for their work practices.Thus, it is
necessary that such professionals gain a new perspective on new ways of
performing, acquiring some recent knowledge, as well as continuous learning,
in the current emerging and changing information environment of the
information and knowledge society. Therefore, it was sought to reflect upon the
relation between coaching and the information professional practice in three
major areas: pondering about and planning their professional career;
management and leadership of work teams and performance of reference and
information services, since the capabilities of planning, dealing with, organizing
and managing in an effective way arise when such professional becomes aware
and acquires necessary knowledge and abilities concerning to the performance
area. This research also intends to introduce a new social and human
understanding to such professionals in relation to their working activities,
whether promoting or conferring a new meaning to individual and collective
human potential of their employees, as well as themselves, by means of
adopting coaching or only aiming at giving rise to discussions on that theme in
order to expand the scope and stimulate new researches in Librarianship and
Information Sciences areas.

Keywords: Coaching. Information Professional. Information Professionals

Performance. Information Services.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 O campo de estudo do coaching......................................................29

Figura 2 O surgimento do coaching................................................................39
Figura 3 A ramificao das abordagens do coaching.....................................46
Figura 4 O coaching e o ser humano..............................................................59
Figura 5 As razes do coaching..................................................................... 76
Figura 6 reas disciplinares da Biblioteconomia e Cincia da Informao....77
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Definies sobre o coaching...........................................................41

Quadro 2 Coaching interno e externo: vantagens e desvantagens................48
Quadro 3 O modelo GROW............................................................................64
Quadro 4 Os setnios na evoluo biogrfica................................................67
Quadro 5 Diferenas entre coaching e outras modalidades...........................69
Quadro 6 Tericos e seus estudos em carreira..............................................87
Quadro 7 Caractersticas da carreira proteana...............................................90
Quadro 8 Caractersticas da carreira sem fronteiras......................................90
Quadro 9 Disciplinas de aprendizagem organizacional..................................99
Quadro 10 Passos fundamentais nos modelos de coaching........................102
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABECIN Associao Brasileira de Educao em Cincia da Informao

ACTO Association of Coach Training Institutes
ALA American Library Association
AT&T American Telephone and Telegraph
BL British Library
BRAPCI Base de Dados Referenciais de Artigos de Peridicos em Cincia
da Informao
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CBO Classificao Brasileira de Ocupaes
CFB Conselho Federal de Biblioteconomia
CI Cincia da Informao
CoachU Coach University
CTI Coaching Training Institute
ECA Escola de Comunicaes e Artes
EST Erhard Seminar Training
EU Europa
EUA Estados Unidos da Amrica
FAAP Fundao Armando lvares Penteado
FEA Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
FECAP Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado
FESPSP Fundao Escola de Sociologia e Poltica de So Paulo
FIOCRUZ Fundao Oswaldo Cruz
IBC Instituto Brasileiro de Coaching
IBICT Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia
IBM International Business Machines
ICC International Coaching Community
ICF International Coaching Federation
ICFL Idaho Commission for Libraries
ICS Institute of Customer Services
IFLA International Federation of Library Associations
ISTA Information Services, Information Science & Technology Abstracts
LC Library of Congress
LISA Library and Information Science Abstracts
LISTA Library, Information Science & Technology Abstracts
LLL Lane Library League
LAs Library Associates
LATI Library Associate Training Institute
MBA Master Business Administration
OLA Oregon Library Association
PI Profissional da Informao
PNL Programao Neurolingustica
PPCA Personal and Professional Coaches Association
RU Reino Unido
SciELO Scientific Electronic Library Online
SI Servio de Informao
SIC Sociedade da Informao e do Conhecimento
SNBU Seminrio Nacional de Bibliotecas Universitrias
SRI Servio de Referncia e Informao
TICs Tecnologias de Informao e Comunicao
ULC Urban Libraries Council
UCLD Umatilla County Library District
USP Universidade de So Paulo
WCCLS Washington County Cooperative Library Service
WPL Woodland Public Library
YLPL Yorba Linda Public Library
 SUMRIO

1 INTRODUO...............................................................................................15

1.1 Justificativa..................................................................................................20

1.2 Objetivos ......................................................................................................23

1.2.1 Objetivo geral............................................................................................23

1.2.2 Objetivos especficos................................................................................23

2 REVISO DA LITERATURA.........................................................................25

2.1 Coaching e sua histria......................................... .....................................25

2.1.1 Origem do termo.......................................................................................26

2.1.2 Razes.......................................................................................................26

2.1.3 Precursores...............................................................................................30

2.1.4 Coaching em nmeros..............................................................................36

2.2 Conceitos de coaching..............................................................................39

2.2.1 Abordagens do coaching..........................................................................45

2.2.1.2 Coaching ontolgico..............................................................................48

2.2.1.3 Coaching executivo...............................................................................50

2.2.1.4 Coaching de equipes.............................................................................52

2.2.1.5 Coaching de carreira.............................................................................55

2.2.1.6 Coaching de vida...................................................................................56

2.2.1.7 Coaching transpessoal..........................................................................56

2.2.2 Metodologias aplicadas ao coaching........................................................60

2.2.3 Modalidades e coaching...........................................................................69

2.2.3.1 Mentoria.................................................................................................70

2.2.3.2 Aconselhamento....................................................................................73

2.3 Coaching na Biblioteconomia e Cincia da Informao........................76

2.3.1 Coaching na atuao do profissional da informao................................79

2.3.1.2 Coaching na carreira do profissional da informao.............................84

2.3.1.3 Coaching na atuao gerencial do profissional da informao.............97

2.3.1.4 Coaching no servio de referncia e informao................................111

3 METODOLOGIA...........................................................................................120

3.1 Fonte de estudo para a coleta de dados...................................................123

3.1.2 Questionrio...........................................................................................124

3.1.3 Coleta de dados......................................................................................125

4 APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS............127

4.1 Cenrios prticos de coaching...................................................................135

5 CONSIDERAES FINAIS.........................................................................139

5.1 Recomendaes para estudos futuros......................................................142

REFERNCIAS...............................................................................................145

APNDICES....................................................................................................154

APNDICE A Cronologia do coaching e sua relao com outras

disciplinas........................................................................................................155

APNDICE B Mensagem encaminhada Ruth Metz..................................165

APNDICE C Questionrio..........................................................................166

APNDICE D Mensagem encaminhada por Ruth Metz e questionrio

respondido.......................................................................................................171

APNDICE E Lista parcial das instituies que Ruth Metz prestou

consultoria........................................................................................................172

ANEXOS..........................................................................................................181

ANEXO A Coaching e as dcadas de influncia..........................................182

ANEXO B Currculo Ruth Metz.....................................................................183

 15

1 INTRODUO

Tempo de mudanas constantes e permanentes. De um lado, o

crescimento exponencial das Tecnologias de Informao e Comunicao
(TICs), a globalizao emergente em vrias partes do mundo, a expanso da
economia, a preocupao com o meio ambiente na busca por mecanismos de
sustentabilidade, e o avano das cincias. Do outro, o ser humano e sua
condio humana, a aprendizagem, o conhecimento, o trabalho e a busca por
ressignific-lo e legitim-lo como um mecanismo de transformao da realidade
vivida, modificando assim as condies de existncia.
Embora ainda haja diversos paradigmas sobre o que se caracteriza e
define efetivamente como Sociedade da Informao e do Conhecimento (SIC),
para Canclini (2007, p. 226), tais debates visam necessidade de
reconhecimento das muitas formas de diversidade cultural, sendo arriscadas
generalizaes da Sociedade do Conhecimento totalidade do planeta, uma
vez que ainda se vive e interage com diferenas sociais, culturais, cientficas e
tecnolgicas, desigualmente repartidas entre pases abastados e
empobrecidos. A Sociedade da Informao, por sua vez, se estabelece de
forma mais concreta e palpvel devido ao surgimento das TICs e de seus
impactos na nova ordem econmica e social. Contudo, como aponta Capurro;
Hjorland (2007), os conceitos de informao e conhecimento esto
intrinsecamente ligados, e se manifestam na prxis do Profissional da
Informao1 (PI), na forma de transmisso, recuperao e apropriao da
realidade vivida. Dessa forma, ambos coexistem e se relacionam alterando
contextos, transformando os cenrios e espaos de atuao do PI e de seus
colaboradores.
Ancorando-se na Cincia da Informao (CI) como uma cincia da ps-
modernidade, por sua vez fragmentada e multidimensional, observando-se a
transformao da informao na nova era no havendo assim uma nica ou
mesmo permanente delimitao de seu objeto ou campo de estudo, entretanto,
como afirma Smit (2011), h a que prioriza o indivduo, vises coletivas ou

1
Neste trabalho de pesquisa, considera-se o Profissional da Informao como sendo os
profissionais graduados em Biblioteconomia e Cincia da Informao, ou seja, os bibliotecrios.
 16

mesmo sociais (informao verbal)2, seu papel contribuir para as bases da

SIC, no acesso e na utilizao das TICs, bem como no desenvolvimento
sociocultural do ser humano. por intermdio da apropriao da informao
que o indivduo se transforma, gera conhecimento e se realiza tanto pessoal
quanto profissionalmente, e esse processo s se viabiliza com a interveno
mediadora da CI, podendo abarcar nesta afirmativa a proposta a que se
destina esta pesquisa: a possibilidade de apresentar e aproximar a abordagem
do coaching atuao do PI, como um mtodo eficaz de planejamento e
aperfeioamento pessoal e profissional que este pode trilhar em suas prticas
de trabalho. Dessa maneira, neste agora emergente e mutvel ambiente de
informao, figura-se a aquisio de um novo olhar por parte desse
profissional, no que se refere s novas formas de atuao, de novos saberes,
bem como de aprendizagem vitalcia.
Em momentos de incerteza e caos, nos quais os indivduos esto cada
vez mais envolvidos e sendo levados pelas condies externas de poder, de
competio, de estresse, de fragmentao, de falta de tempo e de um sentido
real sobre o que efetivamente vem a caracterizar as suas opes profissionais
feitas at o momento, estar consciente e ser responsvel por suas decises e
escolhas, na finalidade de transmutar estas evidncias, torna-se crucial.
Ao contrrio das formas de controle e comando, impostas e sustentadas
pelo modelo taylorista-fordista e que ainda, em pleno sculo XXI, so
praticadas em muitas organizaes, o coaching uma deciso pessoal,
consciente, do indivduo para uma organizao no estabelecimento de metas e
objetivos de aperfeioamento, aprendizagem e desenvolvimento, muito embora
possa ser intencionada de forma inversa, ou seja, da organizao para o
indviduo, sendo seus interesses similares e agregadores, na busca por
melhores condies de trabalho e de satisfao pessoal.

Um processo de mudana organizacional, para ser efetivo, deve

contemplar o desenvolvimento da empresa em todos os nveis
(identidade, relaes, processos e recursos) e a empresa s se
desenvolve se as pessoas que a compem tambm se
desenvolverem em todos os seus nveis. (MOGGI; BURKHARD,
c2004, p. 54.)

2
Informao fornecida por Johanna W. Smit em sala de aula, na disciplina de Informao e
Cultura, na Escola de Comunicao e Artes (ECA), da Universidade de So Paulo (USP), em
maio de 2011.
 17

O conhecimento est cada vez mais sendo reformulado, e no se

apresenta nos moldes tradicionais de um Servio de Informao (SI), no qual a
estabilidade e as solues imediatistas produziam resultados emergenciais e,
de certa forma, intuitivos, mas sim como um conhecimento ativo, emergindo
como um ingrediente essencial para o sucesso empresarial em um nvel
decisivo para a estratgia competitiva e a inovao nesse ambiente
informacional. Dessa forma, constata-se que as habilidades e as competncias
outrora utilizadas e ancoradas na escolha de uma profisso, na continuidade
da carreira ao longo da vida e nas prticas da atividade de trabalho de um
indivduo so agora insuficientes e, muitas vezes, contraproducentes.
A misso do PI na nova era no dever ser mais concebida como o de
guardio do saber, uma vez que o que se espera desses profissionais na
atualidade que sejam agentes de mudanas. Como afirma Flaherty (2010), j
se esgotaram os estudos em teoria de gesto e de ensino para desvendar
aquilo que se entende sobre o ser humano e suas potencialidades. Entretanto,
a discusso no se encerra e a razo advm da concluso de que o que se
est fazendo nos ambientes organizacionais e acadmicos com e para esses
indivduos, no est dando certo. Sem uma nova mentalidade, tudo o que se
pode fazer continuar a repetir as aes que j foram empreendidas e que no
levaram a melhores resultados dos quais j se obteve, assim, a mudana se
faz necessria.

A disciplina de coaching foca sua ateno questo de como uma

pessoa pode ajudar outras a desenvolver novas competncias, novos
horizontes e novos mundos de oportunidades para si prprias e para
aqueles mais prximos. Colocado dessa maneira, podemos comear
a ver que essa funo coaching ser especialmente relevante
para a prxima era. (BELL, 2010, p. XVII).

A expectativa de mais flexibilidade e adaptao na atuao dos

Profissionais da Informao, modificando suas prticas de forma constante,
aprendendo a aprender em colaborao com os outros. E, para os Servios de
Informao, estes no devero mais ser reconhecidos como repositrios para
a guarda do conhecimento, mas sim locais de aprendizagem inseridos dentro
das organizaes (learning organizations), conceito criado por Peter Senge e
que faz parte da reviso literria deste trabalho. No futuro, as melhores
 18

organizaes sero aquelas que descobrirem como despertar o empenho e a

capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao.
(BRITO; VERGUEIRO, 2001, p. 250).
O ponto de partida do processo de coaching aqui e agora (KRAUSZ,
2007, p. 28), ou seja, em que momento o indivduo se encontra hoje e o que
pretende fazer para melhorar, alcanar uma meta, progredir a partir de suas
infinitas possibilidades. Sendo tambm prospectivo, refletindo sobre onde se
almeja chegar, identificando as aes e os procedimentos adotados para a
concretizao de suas intenes e motivaes.

Para entender o ser vivo, o que temos que encarar o que faz, o que
constri. Eu dizia: Qual a tarefa, ou o propsito da mosca?
Mosquear, ser mosca. O interessante que esta resposta coloca a
caracterizao do ser vivo no ser vivo, no a coloca fora. Porque esse
mosquear no mosquear aos outros, mosquear, ser mosca.
Estar na dinmica de ser mosca. E o gato? Gatejar, gatinhar. E o ser
humano? Ser humano. (MATURANA, 1999, p. 41).

Na perspectiva de buscar dentro e no fora a sua capacidade de

autorrealizao, de autodireo e de autodeterminismo, preciso contribuir na
evoluo do ser humano sua condio essencialmente humana, individual e
coletiva, repleta de potencialidades e de desenvolvimento. Como conclui
Whitmore (2006, p. XIV), coaching uma maneira gentil de fazer crescer a
conscincia dos desequilbrios existentes, envolve a criao de uma viso de
futuro ou um ideal a se aspirar. Para tanto, h que se integrar cada rea da
vida de uma pessoa, seja pessoal ou profissionalmente, numa viso sistmica
e holstica, qui transcendental.
Na descrio sumria dos captulos, pretende-se expor os pressupostos
tericos que sustentam a pesquisa desenvolvida na dissertao. Inicialmente,
na introduo (captulo 1: 153), buscou-se apresentar o foco do estudo, seu
contexto, o problema da pesquisa, os objetivos pretendidos, as premissas e a
justificativa do tema e seus objetivos. Na reviso da literatura (captulo 2: 25),
aborda-se o referencial terico no qual se apresentam recortes do
levantamento bibliogrfico pesquisado, nos seguintes subtemas: apresentao
da temtica principal da dissertao, o coaching, como um fenmeno social de
um campo multidisciplinar. Dessa forma, para validar a afirmativa, as sees
3
A informao numrica corresponde s pginas dos captulos e das sees.
 19

2.1 a 2.1.2: 25 a 27 abordam o histrico, a origem e as razes usando como

simbologia, uma rvore (Figura 1: 29), objetivando reduzir a confuso em torno
do que se constitui essa prtica, uma vez que at o momento so raros os
estudos e pesquisas na literatura acadmica e emprica, sobre esses aspectos.
As sees tambm identificam a influncia de cada disciplina com a raiz do
coaching, apresentando o impacto das reas disciplinares entre seus
influenciadores (seo 2.1.3: 30 a 36), sendo necessrio ressaltar que os
praticantes dessa abordagem dependem do legado deixado por essas reas
para o devido embasamento e fundamentao tericos, para posteriormente
serem utilizadas de acordo com os vrios modelos, tcnicas e abordagens para
a eficcia de sua prtica. E, dessa forma, na seo 2.1.4: 36 e 37 apresenta-se
o crescimento expressivo e contnuo do coaching, como apontam as
estatsticas realizadas pelo International Coaching Federation (ICF).
Na seo 2.2: 39, simbolicamente representando o tronco da rvore
(Figura 2: 39), apresenta-se o conceito e as definies encontradas sobre o
coaching, sendo importante ressaltar que ainda h carncia de uma definio
unificada e consensual, tampouco uma nica delimitao de conjunto de
normas e procedimentos formalizados, quanto ao contedo e conhecimentos
envolvidos em sua prtica, tornando o captulo mais analtico do que
conceitual.
Seguindo essa lgica, as sees 2.2.1 e 2.2.2: 45 a 60 tratam dos
diversos estilos e enfoques metodolgicos, aplicados de forma individual ou
coletiva e que correspondem aos ramos da rvore (Figura 3: 46), sendo
importantes ferramentas de conduo ao processo do coaching. As sees
2.2.3 a 2.2.3.2: 69 a 73 referem-se a outras modalidades existentes que so
geralmente confundidas com a metodologia do coaching, como: mentoria e
aconselhamento, os mais conhecidos e similares processos de orientao
profissional. Na busca de sanar ou minimizar as dvidas existentes em cada
um desses processos, estas sees foram divididas para uma adequada
contextualizao. As sees 2.3 a 2.3.1.4: 76 a 111 apresentam as
possibilidades encontradas para a contribuio do coaching na atuao do
Profissional da Informao para as reas de Biblioteconomia e CI, nos temas
sobre carreira, atribuies gerenciais do lder em Servios de Informao e, o
SRI, no qual buscou aproxim-los dos objetivos vislumbrados na pesquisa.
 20

Nos procedimentos metodolgicos apresentados nos captulos 3 e 4:

120 a 127 foram detalhados os mecanismos utilizados para evidenciar e validar
os objetivos propostos na dissertao, a partir da colaborao de Ruth Metz,
coach e bibliotecria, nascida em Portland (Oregon) no noroeste dos Estados
Unidos, considerada referncia em coaching para PI em vrias instituies
pblicas e privadas americanas nas abordagens atuao deste profissional,
em termos de carreira, gerenciamento e trabalho de equipes em SI.
Por ser multifrio, o campo de estudo escolhido suscita vrias
contribuies ao Profissional da Informao, alm das que foram selecionadas
e pretendidas nesta pesquisa. Assim, no captulo 5: 139 a 142 apresentam-se a
concluso e recomendaes para a sua continuidade em estudos futuros pelos
acadmicos e profissionais nas reas de Biblioteconomia e CI, j que nestas, o
coaching aponta para outros conceitos que podem ser explorados, tais como:
competncia informacional (Information Literacy); o Profissional da Informao
como coach; a mentoria e o coaching nas Escolas de Biblioteconomia e CI e;
no planejamento sucessrio do lder em Servios de Informao e que foram
elencados na seo 5.2: 142.

1.1 Justificativa

A ideia pela escolha e relevncia do tema manifestou-se no ano de

2010, por ocasio da pesquisadora se encontrar no cargo de Analista de
Informao da Biblioteca e Centro de Informao do British Council Brasil4 em
So Paulo, no qual realizou um curso de capacitao contratado e oferecido
pelo Institute of Customer Services (ICS)5 em coaching interno (seo 2.2.1:
45), ou seja, para ser aplicado dentro da instituio governamental. A inteno
inicial era de realizar o coaching apenas aos funcionrios da cidade local de
cada participante. Entretanto, a direo responsvel pela iniciativa decidiu que
os profissionais treinados seriam coaches6 de dois funcionrios em cada
escritrio da Amrica Latina onde houvesse representatividade. Assim foi feito,
4
rgo oficial do governo britnico para educao e cultura, com atuao e representaes
em seis continentes e em mais de 109 pases, estando no Brasil desde 1945.
5
Instituio britnica privada e independente voltada ao profissionalismo e ao aperfeioamento
em Servios ao Cliente, utilizando o coaching como metodologia aplicada. Para maiores
informaes: http://www.instituteofcustomerservices.com
6
Plural de coach, definido como a pessoa responsvel pela prtica e instruo do coaching.
 21

a pesquisadora ficou responsvel por dois gestores: um na Venezuela no cargo

de Gerente de Ensino da Lngua Inglesa e outro na Argentina, Gerente de
Projetos, este ltimo com nacionalidade britnica. A metodologia comeou a
ser aplicada no final de 2010, via teleconferncia, sendo que o ICS equipou
cada coach com um amplo material de apoio prtica do coaching focando sua
abrangncia em quatro reas de atuao: o indivduo (coachee7) e seu cliente
externo; o indivduo e seus colegas de trabalho; o indivduo e sua organizao;
o indivduo e seu desenvolvimento. Cada uma das reas objetivava promover
uma viso holstica da prtica do coaching dentro e fora da organizao,
propiciando principalmente benefcios progressivos de autoaprendizagem e
aperfeioamento. Os gerentes, na posio de coachees, uma vez que fossem
bem-sucedidos durante o processo metodolgico, seriam premiados, aps
avaliao escrita e oral por representantes do ICS, tornando-os assim,
capacitados para novos postos no British Council, sendo tambm considerados
referncia no atendimento aos clientes internos e externos desta. O coach,
por sua vez, teria a incumbncia de conduzir o processo nas quatro reas de
acordo com as necessidades e interesses dos gestores, de forma a contribuir
para a melhoria das habilidades e competncias de cada um desenvolvidas
nas reas propostas. Em 2011, o resultado foi divulgado e os gestores
conseguiram a premiao.
Anteriormente finalizao do intento, as inquietaes da pesquisadora
tornaram-se pungentes, no tocante contribuio desta para a sua rea de
formao acadmica e profissional. Refletia sobre como poderia colaborar no
desenvolvimento da pesquisa nas Cincias Sociais Aplicadas, nas quais se
inserem a Biblioteconomia e a CI, bem como nas cincias humanas, dos
indivduos, ao deparar-se com o coaching e suas possibilidades de permuta
com outras reas do saber, sendo campo frtil e crescente na investigao da
natureza humana, refletindo ainda sobre o sentido real da palavra trabalho em
oposio palavra emprego, sendo o primeiro constitutivo do humano,
transmutvel e que deve preservar a dignidade humana para o qual provedor.
Dessa forma, uma vez que havia experienciado o coaching com gestores em
reas de atuao e formao diferentes das relacionadas a esta pesquisa,

7
De acordo com o The Oxford English Dictionary (1989, p. 381), coachee aquele que
treinado, ou mesmo o indivduo que se submete prtica.
 22

analisou-se que a mesma prtica e abordagem poderiam ser viabilizadas

classe biblioteconmica. Sendo assim, anseia-se por contribuir para o coletivo
dessas reas, buscando cooperar na promoo e reflexo sobre o papel e a
possvel aplicao do coaching na atuao do Profissional da Informao em
Servios de Informao, na perspectiva de seu trabalho como gestor e lder, na
colaborao ao SRI, bem como no planejamento de carreira ao longo de sua
trajetria profissional, para alm dos espaos demarcados pelas organizaes,
bem como pensando em sua carreira como projeto pessoal, com sentido
atribudo a partir de suas escolhas e interesses legtimos e genunos.
O problema pesquisado visa responder a algumas questes necessrias
e pertinentes conduo desta dissertao, tais como:

O coaching por meio de seus mtodos de aplicao pode contribuir para

o despertar de conscincia do Profissional da Informao na reflexo
sobre a sua atuao profissional?
O coaching um processo eficiente na capacidade de orientar o
Profissional da Informao ao planejamento eficaz de sua carreira?
A partir da adoo da abordagem do coaching, como o Profissional da
Informao pode se relacionar com o trabalho em termos de seu
desempenho e aperfeioamento?
O coaching pode ser eficaz para os lderes de SI, bem como para o
Servio de Referncia e Informao?
Como o coaching pode ser utilizado como prtica dentro dos objetivos e
propsitos nas reas de atuao desse profissional?

A partir do levantamento bibliogrfico realizado, verificou-se que a

utilizao desta abordagem j est sendo inserida e aplicada em Servios de
Informao corporativos, institucionais, pblicos em outros pases, num
enfoque gerencial e na liderana, principalmente na Europa (EU) e nos Estados
Unidos da Amrica (EUA). Assim, concluiu-se que no Brasil, especificamente,
esta pesquisa considerada uma temtica de fase inicial, ou seja, indita
devido ao fato de no terem sido encontrados na literatura brasileira, estudos
prticos e aprofundados que associem a Biblioteconomia e a CI ao contexto da
 23

aplicao do coaching. Fato que justifica sua pertinncia e propsitos, ao trazer

contribuies a esta rea cientfica de um campo ainda no explorado no pas.
Alm disso, como observado nas questes que foram elencadas, vislumbra-se
cooperar com a reflexo para um reposicionamento do Profissional da
Informao quanto sua atuao em SI, uma vez que a capacidade de tratar,
organizar e gerir com eficincia um determinado ambiente informacional surge
quando o profissional adquire conhecimentos e habilidades necessrios ao
planejamento, funcionamento e avaliao relacionados ao seu campo de
atuao, o que poder ser propiciado com a prtica e estudo do coaching,
como uma maneira de auxiliar nas atividades de trabalho, o que evidencia que
h grande carncia em pesquisas realizadas nos temas abordados, o que
tambm demonstra e valida seu estudo.
E, por fim, pretende-se contribuir no contexto da pesquisa acadmico-
cientfica nas reas de Biblioteconomia e CI, possibilitando um maior
entendimento sobre esse modelo e sua viabilidade, mediante a continuidade
deste estudo.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Verificar a possibilidade de contribuio do coaching na atuao do

Profissional da Informao em servios de informao.

1.2.2 Objetivos especficos

a. Apresentar o coaching a partir de seu histrico, origem, mtodos e

modalidades;

b. Diferenciar o coaching de outras modalidades similares: mentoria e

aconselhamento;

c. Propiciar a compreenso sobre o campo de estudo do coaching para

as reflexes sobre a atuao do Profissional da Informao;
 24

d. Fornecer subsdios que auxiliem o Profissional da Informao a adotar

a metodologia do coaching em seu planejamento de carreira
profissional;

e. Refletir com base na reviso de literatura, a viabilidade e a pertinncia

do coaching no ambiente de trabalho deste profissional, como gestor e
lder de SI e nos servios de referncia e informao;

f. Identificar experincias aplicadas da metodologia do coaching nas

reas de Biblioteconomia e Cincia da Informao.
 25

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 Coaching e sua histria

O nascimento do coaching se efetiva em resposta as mudanas nas

condies sociais, culturais e econmicas (Apndice A: 155), surgindo para
preencher uma insatisfao crucial do sujeito, antes visto como tendo uma
identidade unificada e estvel (Iluminismo, grifo nosso), est se tornando
fragmentado; composto no de uma nica, mas de vrias identidades, algumas
vezes contraditrias e no resolvidas. (HALL, 2005, p. 12). Em um mundo
interativo, globalizado, fluido de rpidas transformaes e complexidade,
criando, assim, o sujeito ps-moderno. De acordo com Brock (2008, p. 17), o
termo emergiu com o avano econmico de grandes potncias mundiais, como
os Estados Unidos (considerados, a partir das pesquisas levantadas, como
sendo a ptria do coaching) e o Reino Unido (RU), pases que apresentaram
dentro de um perodo de vinte anos (1975-1995) um rendimento nacional bruto
de 360-367%. Pode-se constatar que as pessoas tinham mais tempo disponvel
para o lazer, o convvio social e familiar, o que permitiu e encorajou o dispndio
financeiro com o autoconhecimento e o desenvolvimento pessoal.
O campo de consultoria na rea de gesto obteve crescimento medida
que as empresas se reestruturavam para ganhar mais produtividade, houve
mudana nos estilos de liderana: de autocrtico para participativo. Os
modelos e teorias da psicologia atingiram as massas atravs da indstria de
autoajuda, introduzindo uma viso mais otimista da humanidade a partir de
meados do sculo XX. (BROCK, 2008, p. 17).
Durante muito tempo, o coaching teve sua prtica limitada apenas ao
treino de atletas em suas competies, ou mesmo no ensino acadmico entre
professores e alunos. Entretanto, o emprego do termo tem se expandido para
os campos de gesto, liderana, empreendedorismo, psicologia, linguagem e
comunicao, bem como nos aspectos cotidianos das pessoas. A partir de seu
histrico, a pretenso deste captulo apresentar as vrias manifestaes do
coaching ao longo do tempo: sua origem, suas razes, suas correntes e
abordagens, visando propiciar um entendimento desta prtica como uma
ferramenta de auxlio ao autoconhecimento dos indivduos e ao resgate de
 26

suas potencialidades como seres humanos em constante transformao e

evoluo.
Para uma melhor compreenso, buscou-se apresentar uma diviso
descritiva e explicativa sobre os aspectos norteadores da histria do coaching,
como a seguir.

2.1.1 Origem do termo

O coaching uma antiga palavra de origem anglo-saxnica que, de

acordo com o The Oxford English Dictionary (1989), coach era um termo usado
na Hungria Medieval (896-1526) desde o reinado do Rei Matthias Corvinus
(1458-90), na cidade de Kocs, tornando-se conhecido como kocsi em hngaro
para determinar um tipo de transporte usado pela realeza, hoje conhecido
como carruagem, que provm tambm da antiga palavra francesa coche,
utilizado para o transporte pblico de passageiros. O veculo foi utilizado na
Inglaterra na metade do sculo XVI e, na EU por volta de sculo XVIII, onde
ganhou popularidade. O termo tambm foi difundido dentro do contexto
universitrio para definir a preparao de um candidato para um exame;
instruo para assuntos especiais; ensino; e tambm como treinamento para
uma competio atltica. O coaching definido como a ao do verbo coach e
so vocbulos da lngua inglesa, apesar de no serem originrios dessa lngua
e no haver traduo especfica para a lngua portuguesa. Em muitas
publicaes consultadas, h indicao de uso do termo coach, neste caso
definido como a pessoa responsvel pela prtica e instruo do coaching e,
ainda de acordo com o The Oxford English Dictionary (p. 381), coachee
aquele que treinado, ou mesmo o indivduo que se submete prtica,
intitulado tambm como cliente ou jogador. (Metz, 2011). O coach , portanto,
o indivduo que conduz prtica.

2.1.2 Razes

Embora seja reconhecvel a proliferao de instituies e organismos

que ministram cursos para credenciamento, treinamentos, consultoria na
prtica do coaching na ltima dcada, pode-se notar que h muita
 27

desinformao sobre sua histria e seu surgimento, o que contribui

sobremaneira para uma viso mercadolgica e superficial deste campo,
limitando-se s tcnicas e mtodos, o que se evidencia em tantas escolas
formadoras de coaches, sem o entendimento e a solidificao concretos do que
vem a ser essa metodologia, seus princpios e sua aplicao.

No incomum encontrarmos pessoas que afirmam atuar como

coaches sem ter uma clara noo do que essa atividade representa.
Esta falta de formao e informao traz prejuzos no s para
coaches e suas respectivas organizaes, como tambm para a
imagem da prpria atividade. (KRAUSZ, 2007, p. 39).

H inmeras escolas, institutos, associaes, entre outros locais e

iniciativas voltadas s certificaes e treinamentos para a formao e o
aperfeioamento dos praticantes de coaching, vale a pena esclarecer que na
reviso da literatura encontrada, no houve meno a uma obrigatoriedade ou
mesmo exigncia formalizada aplicao do coaching, o que se pode notar
que muitos profissionais liberais oriundos de vrias reas acadmicas utilizam
o coaching como atividade profissional, e muitos o fazem de forma autodidata,
inata, por apresentarem aptido e vocao em auxiliar outras pessoas a
extrairem o melhor de seus potenciais. Entretanto, h procura e interesse na
busca por certificaes para o reconhecimento dessa prtica nas organizaes,
como pode ser observado a seguir sobre as estatsticas do coaching.
Carr8 (2005 apud BROCK, 2008, p. 1) em sua pesquisa emprica e
terica sobre as rotas e razes do coaching, relata que o campo tem crescido
de 03 escolas de treinamento em 1990 para 273 em 2008; de 0 associaes
profissionais para 16, de 0 publicaes peridicas em 2000 para 11. Brock
(2008, p. 5) a partir do estudo de Stein (2003), ao utilizar uma rvore para
representar um modelo esquemtico, apresenta as partes que a compem em
aluso ao coaching: as razes se relacionam s diversas disciplinas e reas
que serviram de base a este campo, o tronco representa o conjunto de teorias
e prticas extradas das razes e que tm funes distintas para a sua
realizao e, por fim, os ramos que so s diversas manifestaes e
abordagens vistas nesta atividade. Embora eu fosse destacar o campo de

8
CARR, R. Peer resources coaching directory. Retrievel November 10, 2005. Available on: <
http://www.peer.ca/coaching.html>
 28

estudos sendo toda a rvore, parte do trabalho de pesquisadores definir o

tronco que est apoiando a rvore. Quanto mais forte, mais abundantes so os
ramos. (STEIN, 2003, p. IX).
Brock (2008, p. 5) enfatiza que muitos praticantes, estudiosos e
pesquisadores do coaching realizam seus estudos a partir do tronco e dos
ramos da rvore, relegando as razes. Para a autora, o valor agregado para o
campo est na definio e na pesquisa sobre a raiz que, como demonstra a
(Figura 1: 29), est identificada em oito grandes reas disciplinares: filosofia,
psicologia, sociologia, lingustica, educao, comunicao, administrao e
esportes.
a filosofia que forma a raiz principal e sustentvel no coaching, sendo
a influncia mais fidedigna e mais forte em sua prtica. Como afirma Brock
(2008, p. 25), as razes que brotam da filosofia incluem: a psicologia, a
sociologia, a antropologia e a cincia. Entretanto, outras podem ser vistas
tambm nos esportes e nas artes.
Assim, o coaching no deve ser entendido como um modismo: ele tem
suas razes em princpios filosficos e prticas que remontam a Aristteles, ao
pensamento budista, teoria da Gestalt9 e a diversos gurus de ontologia e
negcios. De acordo com Lages; OConnor (2010, p. 15), no sculo XX o
coaching se deteve rea esportiva. Um coach era um treinador qualificado
que prestava assistncia aos atletas. No se tinha um professor de tnis, tinha-
se um coach, que era uma combinao de mentor, motivador e treinador. Um
coach esportivo monitorava os resultados dos atletas, fornecia as respostas
necessrias e os orientava a melhorar, atravs de um misto de incentivo e
orientao estruturada. Seu campo de estudo tambm recebe contribuies da
psicologia humanista10 uma das principais razes do coaching, baseando-se
num ponto de vista holstico do comportamento humano.

9
Fritz Perls, psicoterapeuta e psiquiatra judeu, cunhou o termo Terapia Gestalt na dcada de
1940.
10
um ramo da psicologia, que tem seu surgimento na dcada de 1950, com expanso nos
anos 60 e 70, caracterizada como a terceira fora na psicologia americana, sendo as outras
duas, o comportamentalismo e a psicanlise. (HALL; LINDZEY; CAMPBELL, 2000, p. 354).
 29

Figura 1 O campo de estudo do coaching

Fonte: Adaptado de Stein (2003).

 30

2.1.3 Precursores

Esta seo tem por objetivo apresentar alguns precursores e dcadas de

influncia do coaching (Anexo A: 182). Scrates, no sculo V, por meio de
dilogos e questionamentos com seus discpulos, foi um dos precursores do
coaching seu mtodo de fazer perguntas com a finalidade de ajudar aqueles
que o procuravam a encontrar respostas para os seus questionamentos de
toda ordem, at hoje conserva seu nome: a metodologia socrtica, na qual
identifica a maiutica das ideias. (BEHNKEN, 2013, p. 183). Como ressalta
Jaeger (1995, p. 500-501), era importante e fundamental para Scrates a
relao da palavra com o ser vivo a quem se dirigia, considerando a dialtica, a
forma primitiva do pensamento filosfico e o nico caminho para chegarmos a
nos entender com os outros.

Scrates andava pelas ruas de Atenas fazendo aos atenienses

algumas perguntas: O que isso em que voc acredita?, O que
isso que voc est dizendo?, O que isso que voc est fazendo?.
Os atenienses achavam, por exemplo, que sabiam o que era justia.
Scrates lhes fazia perguntas de tal maneira sobre a justia que,
embaraados e confusos, chegavam concluso de que no sabiam
o que ela significava. A pergunta o que ? era o questionamento
sobre a realidade essencial e profunda de uma coisa para alm das
aparncias e contra as aparncias. Com essa pergunta, Scrates
levava os atenienses a descobrir a diferena entre parecer e ser,
entre mera crena ou opinio e verdade. (CHAUI, 2010, p. 13).

Na dcada de 1950, aps a Segunda Guerra Mundial, psiclogos

liderados por Carl Rogers (Illinis, 1902) e Abraham Maslow (Nova Iorque,
1908) queriam criar um sistema de psicologia que focalizasse a maneira como
as pessoas se sentiam e pensavam a seu prprio respeito, e o que elas
consideravam importante, do ponto de vista subjetivo. Esse estudo era a
psicologia humanista, que lidava com questes como autorrealizao 11, sade,
esperana, amor, criatividade e significado compreender o que significa ser
humano.
Como enfatizam Hall; Lindzey; Campbell (2000, p. 362), ambos foram
psiclogos humanistas importantes que se destacaram: Maslow props uma
teoria da motivao humana com base em uma hierarquia de necessidades,

11
Desenvolvimento pleno das habilidades de um indivduo e realizao de seu potencial.
(SCHULTZ; SCHULTZ, 2009, p. 414).
 31

sendo defensor de uma cincia humanista complementar cincia mecanicista

e, Rogers, teve sua teoria baseada na psicologia existencial e fenomenolgica
e que, a partir da psicologia humanista, acredita que qualquer pessoa contm
dentro de si o potencial para um desenvolvimento sadio e criativo, atravs de
uma terapia no diretiva, mas centrada na pessoa, na qual enfatizava o poder
do homem, bem como as suas aspiraes positivas, a experincia consciente,
o livre-arbtrio (no o determinismo), a plena utilizao do potencial humano e a
crena da integridade da natureza humana. (SCHULTZ; SCHULTZ, 2009, p.
411).
Ainda na dcada de 1950, proliferaram diversas publicaes no
segmento de autoajuda, meditao transcendental, pensamento positivo, como
destaca Brock (2010, p. 2), podendo citar alguns: Earl Nightingale O mais
estranho segredo; Norman Vincent Peale O poder do pensamento positivo;
Joseph Campbell Um heri com mil faces; Maxwell Maltz Psico-
ciberntica; Jos Silva Controle da mente; Thomas Harris Eu estou ok,
voc est ok e John Gardner Autorrenovao. O marco fundamental do
coaching foi provavelmente a sua entrada no setor empresarial por volta de
1955, nos EUA e na EU.
Como afirma Lages; OConnor (2010, p. 28-29), a psicologia humanista
foi a base do movimento pelo potencial humano na dcada de 1960 e refletia o
sentimento de descontentamento manifestado nesse perodo, contra os
aspectos mecanicistas e materialistas da cultura ocidental. (SCHULTZ;
SCHULTZ, 2009, p. 412). O coaching cresceu inicialmente nos EUA, com uma
abordagem direcionada s mudanas, orientada para metas e resultados. Esta
dcada tambm testemunhou o ressurgimento do interesse pelo budismo e
pelo pensamento oriental no ocidente. A filosofia e a religio ocidentais
enfatizavam a ao e a realizao, enquanto as abordagens orientais
enfatizavam o ser, muitas formas de meditao como a meditao
transcendental alcanaram popularidade, como meio para acalmar a mente e
buscar o mago do ser interior.
Os psiclogos humanistas como ressaltam Schultz; Schultz (2009, p.
412), alm de se oporem psicologia behaviorista (estudo do comportamento
humano atravs do comportamento animal), criticavam Sigmund Freud, o pai
da psicanlise, por estudar apenas os indivduos neurticos e psicticos. Em
 32

1962, o Instituto Esalen12 foi fundado por Michael Murphy e Dick Price, na
Califrnia para explorar o potencial humano no qual, no mesmo ano, ao norte
da Esccia, outro instituto emergia explorando a espiritualidade: Findhorn
Foundation13, criado por Dorothy Maclean e Peter e Eileen Caddy. De acordo
com Lages; OConnor (2010, p. 16) Esalen foi o local mais importante da
psicologia humanstica e dos estudos multidisciplinares na poca, tornou-se
conhecido por realizar workshops experimentais utilizando uma combinao de
filosofias orientais e ocidentais. O corpo docente do Instituto inclua nomes
como Aldous Huxley (escritor ingls), Abraham Maslow, Carl Rogers e Burrhus
Frederic Skinner (psiclogo estadunidense). As trs principais influncias sobre
a Programao Neurolingustica (PNL) foram: Fritz Perls, Virginia Satir
(psicoterapeuta norte-americana) e Gregory Bateson (bilogo e antroplogo
ingls) e que tambm lecionaram no Instituto, assim como Richard Feynman
(fsico norte-americano), Moshe Feldenkrais (fsico israelense), Joseph
Campbell (estudioso norte-americano de mitologia e religio comparativa),
Carlos Castaneda (escritor e antroplogo americano), Fritjof Capra (fsico
norte-americano), Deepak Chopra (mdico indiano radicado nos Estados
Unidos) e Bob Dylan (cantor americano).
A declarao de propsito do Instituto Esalen clarifica os nomes
divulgados acima, bem como sua contribuio:

O Instituto Esalen existe para promover o desenvolvimento harmnico

da pessoa como um todo. uma instituio de aprendizado
permanente dedicada a explorar continuamente o potencial humano,
resistindo a dogmas religiosos, cientficos e outros. O Instituto
incentiva a teoria, a prtica e a criao de instituies com o intuito de
facilitar a transformao pessoal e social, patrocinando seminrios
para o pblico em geral; conferncias com a participao de
convidados especiais; programas de pesquisas; residncias para
artistas, acadmicos, cientistas e professores religiosos; programas
de estgios, e projetos semiautnomos. (LAGES; OCONNOR, 2010,
p. 16).

Durante a dcada de 1960, como aborda Brock (2010), outros

movimentos aconteciam como a contracultura, constituda por estudantes
universitrios e alternativos (hippies), os Beatles, a Nova Era modelada pelas
tradies espirituais, a Medicina Alternativa, surgia tambm o primeiro

12
Informaes extradas do website oficial: http://www.esalen.org.
13
Informaes extradas do website oficial: http://www.findhorn.org.
 33

treinamento de conscientizao em grupo intitulado Mente Dinmica, fundado

por Alexander Everett (consultor britnico de autoaperfeioamento e
desenvolvimento pessoal). Nos negcios, Douglas McGregor cria as teorias de
motivao X e Y. Edgar Schein publica Consulta de Processos; Peter
Drucker, em 1967 lana o livro carro-chefe de sua carreira: Executivo Eficaz.
A partir de 1970, outras publicaes influenciveis tiveram destaque no
mercado editorial, incluindo Tony Buzan O mapa da mente, Helen
Schucman Um curso em milagres, Richard Bolles, considerado um guru na
gesto de carreiras, sua obra Qual a cor do seu pra-quedas? apresenta os
temas sobre vocao e misso na busca por uma profisso. Gail Sheehy em
seu livro Passagens: crises previsveis da vida adulta aponta as vrias fases
da vida adulta de uma pessoa, entre os 18 e os 50 anos, apresentando as
mudanas de personalidade comuns em cada estgio da vida, bem como
examinando as crises existenciais que os indivduos passam ao longo de suas
histrias de vida. Mais adiante, em 1983, com base na Antroposofia, criada
pelo alemo Rudolf Steiner em 1912, Gudrun Burkhard, mdica antroposfica,
funda em So Paulo a Artemsia instituio voltada ao trabalho de
reestruturao biogrfica (biografia humana) e programas de revitalizao e
desintoxicao oferecendo cursos de formao em biografia. Numa
abordagem aproximada a de Sheehy, Burkhard publica em 1992, na Alemanha,
seu livro Tomar a vida nas prprias mos levando o leitor a repensar sua
trajetria de vida para ento redirecion-la a novos objetivos e realizaes.
Dessa forma, aborda a partir dos setnios na evoluo biogrfica, cada aspecto
do desenvolvimento humano.
Em 1971, como aponta Lages; OConnor (2010, p. 17), Werner Erhard14
criou o treinamento Erhard Seminar Training (EST)15, 1971-1983 no Instituto
Esalen, sendo um programa de conscientizao para grandes grupos, contou
com a participao de cerca de um milho de pessoas, sendo substitudo pelo
The Forum, passando posteriormente a ser conhecido como The Landmark

14
Pensador americano, criador de modelos de transformao individual, organizacional e social.
considerado o segundo maior influenciador do coaching de todos os tempos, seu trabalho
tem sido a fonte de novas perspectivas para os pensadores e praticantes em campos to
diversos como negcios, educao, filosofia, medicina, psicoterapia, desenvolvimento e pases
emergentes, resoluo de conflitos e construo de comunidades:
http://www.wernererhard.net/index.html
15
Do latim (LAGES; OCONNOR, 2010, p. 17).
 34

Forum (1981-1991). Em 1991, Erhard aposentou-se do negcio, vendendo os

direitos intelectuais da Werner Erhard and Associates para um grupo de ex-
funcionrios que fundaram a Landmark Education16, com representaes em
diversos pases, inclusive no Brasil, em So Paulo. Fernando Flores 17
ingressou no EST e conheceu Erhard, suas ideias foram mais tarde
desenvolvidas por Julio Ollala18 e passaram a formar a base do coaching
ontolgico19, ou coaching do ser influenciados por Martin Heidegger,
Humberto Maturana, John Austin, Willis Harman e outros.
Brock (2010) relata que, Sir John Whitmore20 sediou palestras em 1974
reunindo a aristocracia de Findhorn com os hippies de Esalen, incluindo
Werner Erhard. Nos EUA, no campo dos negcios, foi fundado por H. Smith
Richardson o Centro de Liderana Criativa (Center for Creative Leadership
CCL) e a abordagem da Gestalt foi aplicada nas organizaes, bem como a
avaliao 360 graus (tambm conhecida como feedback 360). Ainda no ano
de 1974, o livro The inner game of tennis foi publicado por Timothy Gallwey,
formado em literatura inglesa pela Universidade de Harvard, onde atuou como
capito e treinador de tnis na dcada de 1970. Sua obra considerada o
marco inicial do coaching atual, tendo vendido mais de um milho de cpias
somente nos EUA, o livro reuniu elementos da psicologia humanista, do
pensamento budista e da psicologia esportista e a ideia de programao do
inconsciente. A obra representa o primeiro passo da incipiente profisso de
coaching.
De acordo com Lages; OConnor (2010, p. 18) Thomas Leonard,
considerado o principal colaborador para a criao da disciplina do coaching,
por ser consultor financeiro por profisso, era diretor de oramento da
Landmark Education nos EUA, no incio da dcada de 1980. Entretanto, a

16
http://www.landmarkeducation.com/
17
Engenheiro civil e poltico chileno. Desenvolveu trabalhos que vo desde a filosofia
contempornea ao coaching.
18
Advogado chileno, presidente da The Newfield Network empresa lder em consultoria e
escola de coaching nos EUA e na Amrica Latina.
19
Relaciona-se a acepo filosfica do termo empregado pelo filsofo alemo Martin
Heidegger, em sua obra Ser e Tempo, diferindo de outras abordagens utilizadas em reas
como: a CI e a Cincia da Computao.
20
Ex-piloto de corridas britnico considerado um dos grandes pensadores na rea de
liderana e melhoria contnua corporativa. Escreveu cinco livros sobre liderana, coaching e
esportes, entre eles o best seller Coaching para Performance publicado em 17 lnguas no ano
de 1992 e que ultrapassou a marca de 500.000 livros vendidos. Informaes extradas do
website: http://ihexcellence.org/ourpeople_whitmore.htm
 35

Landmark trabalhava com grupos, e Leonard queria trabalhar com indivduos. A

partir de seus conhecimentos psicolgicos provenientes de diversas reas,
comeou a trabalhar com clientes individuais que buscavam ajuda para
melhorar suas vidas. Em 1988, Leonard comeou a ministrar um curso
denominado Design your Life (Projete a sua Vida) e fundou, no ano seguinte, o
que chamou de College for Life Planning (Universidade para o Planejamento da
Vida). O coaching se desenvolveu a partir da criatividade de um grupo de
pessoas liderado por ele no incio da dcada de 1990, entre seus integrantes
estava Laura Whitworth, responsvel pela abertura do Coach Training Institute
(CTI), ocasio em que um grupo de coaches profissionais se reuniu pela
primeira vez, Whitworth participou do primeiro seminrio de planejamento de
vida promovido por Leonard, em 1988.
No Brasil, o coaching tem seu surgimento na dcada de 1990, difundido
primeiramente no ambiente corporativo, como aponta Ferreira; Dutra (2010, p.
155) a partir do enfoque na orientao profissional e de carreira, seja em razo
das atribuies de funes na organizao, seja em relao ao interesse
pessoal dos indivduos. Julio Olalla criou a Newfield Network em 1991 e, junto
com Rafael Echeverria, trabalhou com o coaching ontolgico, que se
disseminou pela Espanha e pela Amrica do Sul. Em 1992, Leonard funda o
Coach University (CoachU)21 sendo vendida em 1996 para o atual presidente
Sandy Vilas e, em 1994, a ICF e que teve sua instalao no Brasil em 2010.
Aps a sada de Leonard da ICF, esta se fundiu com a Personal and
Professional Coaches Association (PPCA), criando ICF atual em 2007.
Em 1999 foi fundada por oito dos institutos de treinamento existentes
nos EUA, como ressalta Lages; OConnor (2010, p. 18), a Association of Coach
Training Institutes (ACTO). As aulas eram ministradas via telefone, o que era
uma iniciativa inovadora, com as teleaulas, o treinamento poderia ser
ministrado distncia. Atualmente, com o crescimento dos aparatos
tecnolgicos, o coaching j transmitido por webconferncia. O coaching
tambm tem apresentado influncias de outros pases, bem como com outras
abordagens: coaching ontolgico, desenvolvido na Espanha e nos pases
latinos, com predominncia no Chile (Maturana, Flores, Ollala). Whitmore e

21
http://www.coachinc.com/CoachU/default.asp?s=1
 36

Downey (2003, p. 9), a partir das ideias do jogo interior de Gallwey, difundiram
o coaching no RU e EU na dcada de 1990, aplicando-se especificamente ao
mundo dos negcios. Em 1999, fundada no RU a Coaching Academy e em
2000, foi criado o European Coaching Institute. Ainda em 1999 criada no
Brasil, a Sociedade Brasileira de Coaching por Villela da Matta e Flora Victoria
que possui um centro de pesquisa e desenvolvimento sobre o tema.
Em 2000, Grant (2010, p. 207) elabora com base na Unidade de
Psicologia do Coaching na Faculdade de Psicologia da Universidade de
Sydney, o primeiro programa nessa temtica, com a colaborao do Dr.
Michael Cavanagh, onde iniciou o processo de ensino, pesquisa e prtica da
psicologia do coaching. O ltimo censo realizado em suas pesquisas revelou
que atualmente existem 15 universidades no mundo que oferecem cursos de
ps-graduao em coaching ou psicologia do coaching e, ressalta que de
acordo com o banco de dados PsycINFO, houve mais artigos publicados sobre
o tema entre os anos de 2000 e 2007 do que entre 1935 e 2000.
Em 2001 foi fundada no Brasil a International Coaching Community
(ICC) e, em 2003, a Sociedade Latino Americana de Coaching, pelo presidente
Sulivan Frana responsvel pela formao de coaches e, que lanou em
agosto de 2012, o primeiro curso de Master Business Administration (MBA) em
Coaching em parceria com a Fundao Escola de Sociologia e Poltica de So
Paulo (FESPSP)22. Em 2007, Jos Roberto Marques funda o Instituto Brasileiro
de Coaching (IBC), que tem por objetivo a formao de coaches no Brasil e no
mundo.

2.1.4 Coaching em nmeros

De acordo com pesquisa realizada pela ICF Global Coaching Study em

23
2012 , mais de 12.000 profissionais coaches representando 117 pases: frica
do Sul, Austrlia, sia, EU, Amrica do Norte e Amrica do Sul participaram de
um estudo sobre a evoluo do coaching organizado pela ICF. A profisso de
coaching tem crescido numa escala de 47.000 coaches e com receita anual

22
Informao divulgada em reunio com o presidente, a autora deste trabalho e um professor
do curso de Administrao da FESPSP.
23
http://coachfederation.org/about/landing.cfm?ItemNumber=828&navItemNumber=800
 37

prxima a dois bilhes de dlares. A pesquisa tambm aponta que a profisso

permanece amplamente concentrada em regies de alta renda, incluindo
Europa Ocidental, Amrica do Norte e Oceania, sendo que 94% dos coaches
oferecem ao menos um ou mais servios adicionais ao coaching em suas
prticas profissionais. Em se tratando de treinamento e certificaes, 98% de
todos os respondentes da pesquisa j receberam algum tipo de treinamento em
coach e, mais da metade dos coaches (51%) realizaram pelo menos um
credenciamento em uma associao profissional de coaching. As estatsticas
evidenciaram que a maioria dos clientes que procuram coaching so mulheres,
numa porcentagem de 54% para 46% de homens e, aproximadamente, um em
cada trs respondentes tem 46 anos ou acima, demostrando a maturidade de
seus praticantes. Sobre o perfil dos coaches, a pesquisa tem demonstrado que
os mais experientes so aqueles com foco em negcios, especialmente os que
lidam com gerentes executivos, sendo os menos experientes aqueles
propensos a confiar em clientes pessoais, fora das organizaes, (grifo nosso)
em sua prtica profissional. No tocante ao relacionamento e interao entre
coach e coachee, globalmente, 66% dos coaches interagem com seus clientes
face a face, de forma presencial. Entretanto, na Amrica do Norte, 50% destes
preferem trabalhar ao telefone. Em relao aos modelos tericos aplicados,
87% de todos os coaches utilizam ao menos um modelo em suas prticas de
coaching, incluindo: Modelo de Liderana, Desenvolvimento Organizacional,
Psicologia Organizacional. Em contrapartida, 13% de todos os coaches no
utilizam nenhum modelo terico, 43% dos respondentes veem nos indivduos
destreinados que se denominam coaches, o principal obstculo enfrentado
pelos coaches profissionais. A pesquisa concluda ao afirmar que 76% dos
coaches esperam ver um aumento de clientes e da receita para o ano de 2013.

A proposta deste captulo objetivou apresentar e aproximar o campo do

coaching ao entendimento e conhecimento adequados e necessrios para a
fundamentao dos prximos captulos pesquisados, pois somente aps
adentrar as razes do tema, pode-se encaminhar ao ideal pretendido deste
trabalho de uma forma investigativa e verificvel, bases necessrias e vitais
para uma pesquisa de cunho acadmico-cientfico. Constatou-se ainda que no
Brasil, h escasso estudo e pesquisa sobre o histrico do coaching e seus
 38

meandros. O foco abordado nos livros pesquisados geralmente se encerra

numa abordagem voltada to somente s tcnicas e aos mtodos aplicados
desse instrumento em ambientes corporativos, o que contribui para a pesquisa
apresentada como um diferencial a mais aos pesquisadores brasileiros nesse
tema de estudo.
 39

2.2 Conceitos de coaching

No tarefa das mais simples pretender conceituar, at mesmo definir o

campo de estudo do coaching, de forma contundente e absoluta, livre de
interpretaes e pontos de vista. Primeiramente, por se tratar de uma rea
ainda incipiente, principalmente no Brasil que mais difundido no ambiente
corporativo, necessitando assim do respaldo de pesquisas e investigaes em
outros segmentos para a devida contextualizao, avaliao e evidncia de sua
eficcia. Segundo, por se camuflar em diversas disciplinas e prticas que se
utilizam da terminologia de forma por vezes dispersiva e sem critrios
comprobatrios, apenas orientados por tcnicas e mtodos restritivos. Terceiro,
por depender nica e exclusivamente de seus praticantes: coach e coachee e
nos resultados que alcanam.
A partir da ideia de uma rvore, como apresentada no histrico,
representando o coaching e suas influncias, tem-se no tronco o seu
surgimento (Figura 2).

Figura 2 O surgimento do coaching

Fonte: Adaptado de Stein (2003).

 40

Ao realizar o levantamento bibliogrfico necessrio ao ancoramento da

pesquisa sobre o campo de estudo do coaching, buscou-se apresentar a partir
das definies de alguns autores selecionados, pontos de vista sobre o tema e
sua aplicao e que serviriam de base para a seo, muito embora seja
importante evidenciar que h tantas outras definies e conceituaes no
interior das prprias obras consultadas. Dos autores citados no (Quadro 1: 41),
h abordagens e objetivos distintos, bem como proximidades entre alguns no
teor de suas anlises e propulses, o que denota e valida o que muitos deles
comungam: a reflexo e, at certo ponto, a concluso de que o tema suscita
vrias interpretaes, principalmente em relao sua multidisciplinaridade.
Constata-se ento, que o coaching no pode ser definido de forma
exata, devendo ser observado por suas diversas manifestaes em
concordncia com as expectativas e objetivos legitimados pelos seus
protagonistas em seus desejos e necessidades por aprendizagem, evoluo,
bem estar, aprimoramento, sejam estes individuais ou coletivos. Dessa forma,
optou-se num primeiro momento por conceituar o objeto de estudo a partir de
uma abordagem generalista de cada autor sobre o tema, para ento vislumbr-
lo em outras roupagens e aplicaes reflexivas.
 41

Quadro 1 Definies sobre o coaching

AUTORES DEFINIES

WILLIAMSON (1986, p. Contnuo processo de treinamento com aconselhamento como forma

2) de ajuda para a resoluo de problemas.

HUDSON (1999, p. 22) Arte de orientar outra(s) pessoa(s) ou sistemas humanos para
cumprimentos futuros. mais sobre ser do que fazer.

DOWNEY (2003, p. 8- Coaching significa coisas diferentes para pessoas diferentes,

10) dependendo de quem elas so, o que fazem e quais so as suas
experincias com o coaching. No h uma definio comumente
aceita. esperado que produza resultados mensurveis.

OLALLA (2003 apud O coaching acontece mais por meio da experincia de ser aceito,
KRAUSZ, 2007, p. 38) respeitado e cuidado do que na inteligncia do que dito. Legitima e
produz conversas durante as quais o acmulo de conhecimento para
produzir ao eficaz se apoia e contm uma meta elevada, a de
produzir sabedoria para uma vida eficaz.

MACMILLAN (2005, p. Processo interativo de parceria que constri conexes positivas entre
2) gerentes e funcionrios. uma abordagem e uma forma de
pensamento que envolve os funcionrios em uma organizao,
ajudando-os a trabalhar para os seus mais altos nveis de excelncia
individualmente e como parte de uma equipe de alto desempenho.

BLANCO (2006, p. 77) Processo de interao colaborativa voltado promoo da

aprendizagem, da mudana e do crescimento, sendo que o objetivo
no ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender.

KRAUSZ (2007, p. 33) Enfatiza o empoderamento, as foras e o potencial do coachee/cliente

e como esse poder us-los para melhor obter resultados. um
processo, com comeo, meio, fim e constatao de resultados. Pode
ser considerado uma resposta eficaz para a necessidade crescente
de aprender e saber das pessoas.

CLUTTERBUCK, Multifacetado, multidimensional e altamente varivel, conforme seus

(2007) propsitos e circunstncias (p. 12).
Responde pergunta: No que voc deseja melhorar?
O coaching tem uma durao mais curta, e trabalha com uma meta
especfica a ser melhorada, como a tcnica de fazer apresentaes,
administrar reunies ou desenvolver atributos especficos de
liderana. Esse processo pode ser desencadeado tanto por um
problema como por uma oportunidade (p. 21).

BROCK (2008, p. 15) As definies so diferentes em quatro aspectos gerais: na definio

do papel do coach; nas expectativas do cliente; na inteno focada
em resultados ou na finalidade do contrato; e no protocolo, ou seja, os
limites e parmetros de todo o engajamento.

FLAHERTY (2010) Uma postura ontolgica, modelada por princpios e no uma srie de
tcnicas (p. 15). No dizer s pessoas o que fazer; dar a elas uma
chance de examinar o que esto fazendo luz de suas intenes.

ROLFE (2010) Um investimento em pessoas (p. 292). Coaching um instrumento ou

ferramenta que pode estabilizar a constncia das mudanas (p. 301).

LAGES; OCONNOR Um meio para se chegar a um fim, uma maneira de se ajudar as

(2010) pessoas a levar uma vida plena e gratificante, e pode ser definido de
muitas formas (p. 5).
 42

Arte e cincia uma arte porque lida com seres humanos, e uma
cincia porque possui uma estrutura, uma metodologia e um conjunto
de princpios (p. 194).

UNDERHILL; Um acordo formal a ser seguido entre um lder e um coach, como

McANALLY; KORIATH uma avaliao, um plano de ao por escrito e um contrato de
(2010, p. 151) trabalho. patrocinado por e pago pela empresa.

STUEART; SULLIVAN Envolve o desenvolvimento de estratgias para capacitar os

(2010, p. 59) indivduos a cumprir as metas organizacionais, ajudando-os a
melhorar o desempenho e, ao mesmo tempo permitindo o
desenvolvimento de carreira.

METZ (2011, p. 2) Esforo intencional e hbil de um indivduo para ajudar outro a

alcanar metas especficas de desempenho. um conceito
multidimensional, ou seja, h muitas aplicaes possveis em nveis
diferentes. Qualquer tentativa por defini-lo, dever reconhecer essas
diversas aplicaes e dimenses, com fins diferenciados.

OLIVEIRA (2012, p. 4) Atividade de consultoria e aconselhamento em uma abordagem,

geralmente confidencial, entre o consultor treinador e a pessoa
que est sendo treinada, visando seu desenvolvimento pessoal e,
principalmente, profissional, com resultados previamente negociados
e estabelecidos.

WHITMORE (2012, Resoluo de um problema;

24
informao verbal) Desenvolver a si prprio ou desenvolver uma carreira;
Encontrar significado e propsito na vida;
Descobrir quem uma pessoa realmente;
Aprender uma nova habilidade;
Viver a vida de uma forma mais equilibrada;
Realizar bem uma tarefa.

INTERNATIONAL Fazer uma parceria com os clientes em um processo criativo e

COACH FEDERATION estimulante para o pensamento que os inspira a maximizar o seu
(ICF) potencial pessoal e profissional.

GALLWEY (2013, uma arte a ser aprendida atravs da experincia de criar um

25
informao verbal) ambiente, por meio de conversas e uma maneira de ser, que facilite o
processo pelo qual uma pessoa pode se mover em direo a
resultados desejados de uma forma satisfatria;
No se pode pensar coaching apenas como etapas de um processo,
relacionado a uma tcnica dirigida. Devemos nos tornar um pouco
mais humanos no nosso coaching. No h como ser melhor do que
ser humano.
Fonte: Elaborado e traduzido pela autora.

Das definies apresentadas, alguns autores merecem destaque em

relao s pesquisas e investigaes realizadas sobre o coaching, como
segue:

24
Informao fornecida por Sir John Whitmore, em workshop ministrado em So Paulo/SP
sobre Transpersonal Coaching, em junho de 2012.
25
Informao fornecida por Timothy Gallwey, em workshop ministrado em Riviera de So
Loureno/SP sobre Certificao Mdulo The Inner Game Fundamentos, em maro de 2013.
 43

a) Vikki Brock pesquisadora das razes do coaching, tendo iniciado seus

estudos como parte de sua tese de doutorado em junho de 2006, foi premiada
com a concluso de sua pesquisa em junho de 2008, no qual declara que a
dificuldade no campo a constante mudana e os diversos enfoques sobre o
tema com significativa expanso;

b) Rosa R. Krausz especialista na rea e busca na literatura e, em sua

experincia, definir o coaching vasculhando na histria, a evoluo e a
conceituao do termo. Seus estudos tambm se relacionam ao coaching
executivo;

c) Andrea Lages e Joseph OConnor, treinadores de coaching, cofundadores

da (ICC), instituio internacional de credenciamento de coaches e Lambent do
Brasil, empresa de treinamento e consultoria internacional estabelecida na
cidade de So Paulo. Ambos investigam as diversas abordagens do coaching,
sua definio, bem como seu histrico e atuam na rea h mais de dez anos;

d) James Flaherty, pesquisador sobre o tema, fundador da Integral Coaching,

seu trabalho se baseia em vasta gama de tradies: na filosofia do sculo XX
(Heidegger, Searle, Flores, Olalla, Maturana, Wittgenstein, James, Rorty, entre
outros), na espiritualidade, como zen, cristianismo, judasmo e sufismo; na
cincia cognitiva e na teoria desenvolvimentista. Para ele, at que possamos
desvendar para ns mesmos o que entendemos que os seres humanos so,
no podemos aplicar coaching a eles. (FLAHERTY, 2010, p. XI). Observa-se a
partir de seus estudos e pesquisas, uma abordagem e postura ontolgicas na
definio do coaching. Em seu trabalho, tambm faz crticas ao coaching
esportivo e s tcnicas mecanizadas, ou seja, a metodologia limitada a elas;

e) Williamson, Rolfe, Metz, Stueart & Sullivan, Macmillan, Jantii so

Profissionais da Informao, acadmicos e lderes voltados prtica do
coaching no mbito da Biblioteconomia e CI, e o foco de seus trabalhos e
pesquisas so direcionados aos SI, no tocante gesto de equipes, liderana,
treinamentos, motivao, mentoria, bem como desenvolvimento e
planejamento de carreira e sucesso, conferindo importncia significativa
 44

conduo desta dissertao. Convm mencionar, que dos pesquisadores

citados e os que sero lidos ao longo da pesquisa, apenas Ruth Metz foi
contatada para fazer parte da metodologia, uma vez que no levantamento
bibliogrfico, constam apenas referncias ao seu nome em relao ao tema em
ambientes de bibliotecas, bem como suas aplicaes com a abordagem do
coaching em instituies pblicas, particulares e governamentais, alm de seu
livro comprovar sua experincia e vivncia com este recurso. Stueart e
Sullivan, embora tenham escrito um livro sobre o tema e que est nas
referncias desta pesquisa, ambos mencionam Metz em sua publicao, como
e, em relao aos demais pesquisadores, s foram encontrados artigos nicos
e isolados de cada um deles;

f) Frederic M. Hudson, consultor, treinador e coach, em seu livro The Handbook

of coaching, apresenta uma introduo s competncias profissionais de
coaching, e trata o assunto como uma profisso nascida das mudanas
ocorridas nas ltimas dcadas, identificando as reas do conhecimento que
tambm esto em constante crescimento, demonstra as habilidades e tcnicas
necessrias s novas demandas profissionais e, resume as teorias de coaching
de grandes especialistas nesse campo. Tambm aborda as razes tericas com
nfase nas teorias psicolgicas e sociais do desenvolvimento adulto; explora as
transies enfrentadas pelos indivduos ao longo de sua trajetria pessoal
numa abordagem de ciclo da vida adulta, como na biografia humana,
apresentando cada fase relacionada idade dos indivduos;

g) Timothy Gallwey, na dcada de 1970 foi treinador da equipe de tnis de

Harvard, no qual iniciou seu mtodo de capacitao de equipes esportivas
denominadas The Inner Game ou O Jogo Interior (seo 2.1: 25),
reconhecido como o pai do coaching; John Whitmore, britnico e Myles
Downey, irlands, ambos coaches so partidrios do enfoque iniciado por
Gallwey ao coaching na rea dos esportes e, posteriormente, difundido para
outras reas disciplinares, embora cada um tenha empregado um estilo prprio
em suas prticas e tcnicas, mas a essncia continua a mesma com enfoque
no aprender a aprender. Whitmore, desde 2005 inclui em sua obra, Coaching
para performance, a abordagem transpessoal e a psicossntese como bases
 45

fundamentais para os profissionais coaches. Downey fundador e diretor de

Estudos da Escola de Coaching em Londres e atua h mais de vinte anos na
rea.
Embora as definies apresentadas demonstrem as vrias
interpretaes e estudos realizados pelos autores mencionados, nota-se que
h predominncia de alguns conceitos-chave que sintetizam o que de fato
estes compreendem como sendo definido o coaching, tais como: resoluo de
problemas; resultados mensurveis; meta; ao eficaz; foco no ser humano;
orientao; aprendizagem; mudana; crescimento; potencial; desempenho;
desenvolvimento pessoal e profissional; empoderamento; melhoria; parceria;
interao; processo; ferramenta; arte; conscincia; enfoque multidimensional.

2.2.1 Abordagens do coaching

Por se tratar de campo frtil e multifrio, o coaching merece ter seu

estudo estendido s suas diversas abordagens e segmentos, que ao invs de
se contraporem, devem ser analisadas em seus aspectos integradores em
consonncia com os propsitos justificveis e comprobatrios atravs de suas
prticas e eficcias. O que sabido ser deveras subjetivo e difcil de ser
mensurado, pois depende precisamente da avaliao de seus protagonistas e
pesquisadores. De qualquer modo, julga-se oportuno apresentar tais
abordagens que podem ser representadas como sendo os ramos ou frutos das
razes do coaching (Figura 3: 46).
 46

Figura 3 A ramificao das abordagens do coaching

Fonte: Adaptado de Stein (2003).

Como aponta Oliveira (2012, p. 9), o coaching sempre existiu, desde

quando uma pessoa com conhecimentos e experincia se predispunha a
escutar e a acreditar no potencial de outra pessoa, visando sua evoluo
pessoal e profissional.
Para um melhor desenvolvimento, procurou-se apresentar como ponto
de partida as duas grandes reas de atuao do coaching citadas por Krausz
(2007, p. 39):

A primeira rea considerada de iniciativa pessoal e refere-se a

questes de carter interno (individual ou coletivo), como o caso do
coaching pessoal, espiritual, de vida, de carreira, etc; a segunda, a
que se relaciona com a atividade profissional, como o caso do
coaching executivo, empresarial, corporativo, organizacional, que se
efetiva num contexto de uma empresa e, na maioria das vezes, por
ela patrocinado. Diz respeito ao investimento numa determinada
pessoa ou grupo de pessoas, em virtude de sua posio atual ou
futura, com a finalidade de assegurar melhores nveis de
desempenho.
 47

No tocante a aplicao do coaching nas empresas, a partir de nossa

experincia pessoal (seo 1.1: 20) e tambm a partir das obras pesquisadas,
este pode ser realizado interna ou externamente, ou seja, o coaching interno,
como difundido, diz respeito aos coaches que so funcionrios regulares
contratados da organizao e que foram treinados e capacitados para essa
finalidade. Nesse caso, o coach consta da folha de pagamento da
organizao (KRAUSZ, 2007, p. 40) trabalhando num programa interno no
interior desta, havendo planejamento prvio e cronograma definidos,
concernentes s necessidades e objetivos da empresa, bem como as dos
funcionrios que nela atuam para aprimoramento de suas habilidades e
competncias. H prs e contras nessa modalidade e se relacionam com a
cultura, os valores e a poltica da organizao, o que pode contribuir para o
sucesso ou o fracasso da empreitada, caso apenas uma das partes seja
beneficiada. Assim, importante que os limites de cada papel ou funo sejam
previamente acordados e que os critrios sejam claros e fidedignos, no
havendo coao ou melindres por parte de seus integrantes, deve-se fazer uso
de um canal aberto e seguro de comunicao, de empatia e afinidade entre
coach e coachee.
J o coaching externo caracteriza-se pela contratao de algum de fora
da organizao, ou seja, o coach contratado tem um vnculo restrito por tempo
determinado, devendo se adequar s normas, regras e interesses da
organizao, sendo necessrio conhecer suas necessidades e objetivos para a
execuo da tarefa. H tambm o coaching individual ou one-on-one (do
portugus um a um, traduo nossa) realizado entre o coach e o coachee e, o
coaching de equipes, de um coletivo de trabalho. Verificou-se tambm que em
muitas publicaes e pesquisas h o uso da expresso peer coaching
(coaching de pares ou parceria) sendo caracterizado como um processo
confidencial por meio do qual dois ou mais colegas de profisso ou no
trabalham juntos para refletir sobre as suas prticas profissionais ou pessoais,
seja para expandir, aperfeioar ou desenvolver novas habilidades ou para
compartilhar ideias, ensinar uns aos outros a resolver problemas no local de
trabalho ou na vida pessoal. (ROBBINS, 1991).
No (Quadro 2: 48), pode-se avaliar as vantagens e desvantagens das
duas formas de atuao:
 48

Quadro 2 Coaching interno e externo: vantagens e desvantagens

COACHING INTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Conhecimento da cultura empresarial Autonomia limitada
Custo baixo Sujeito s regras impostas
Acompanha os resultados Relao de dependncia
Valorizao dos funcionrios Resistncia do coachee
Acesso ao Coach Imposio pela empresa
Cultura de Coaching Quebra de sigilo
Afinidade na definio do Coach Ameaa ao coachee
Percepo contaminada da cultura
Cobrana de resultados
Impossibilidade de escolha
COACHING EXTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Neutralidade Viso parcial da cultura empresarial
Liberdade de ao Custo alto
Papel definido Risco na seleo do coach
Possibilidade de escolha Vazamento de informaes
Menor resistncia Foco na empresa
Viso externa Tempo de durao
Seleo previa
Fora da estrutura de poder

Fonte: Adaptado de Krausz (2007, p. 42-44).

A adoo do coaching interno ou externo depender dos objetivos, propsitos,

interesses e necessidades da organizao e de seus colaboradores para que possa
ser bem sucedido e eficaz.

2.2.1.2 Coaching ontolgico

Buscando nas razes do coaching, pode-se extrair de uma delas a

Filosofia, como base concreta e primordial para o adequado entendimento de
sua prtica. Como abordado no histrico (seo 2.1: 25), para Brock (2008, p.
25) a filosofia que forma a raiz principal e sustentvel no coaching, sendo a
influncia mais fidedigna e mais forte de sua prtica. Dessa forma, o coaching
ontolgico comea pelos princpios, no pelo comportamento. Ontologia o
estudo do ser, da natureza e da qualidade da existncia. (LAGES;
OCONNOR, 2010, p. 139). Assim, diferente da maneira como os
estruturalistas tentavam tratar a atividade humana apenas cientificamente,
 49

procurando elementos bsicos e regras, como aponta Dreyfus (1995, p. XV-

XVI), a fenomenologia transcendental definida e praticada por Edmund Husserl
(1859-1938) aceita o ponto de vista de que o homem o sujeito que d sentido
a todos os objetos incluindo seu prprio corpo, sua personalidade, sua cultura e
histria que estabelece como condicionando seu ser. Seu pupilo e discpulo
Martin Heidegger (1889-1976), filsofo alemo se contrape ao mestre, dando
origem ao contramovimento existencialista, a partir de sua obra clssica Ser e
Tempo no qual sua viso fenomenolgica e ontolgica enfatiza a idia de que
os sujeitos humanos so formados pelas prticas histrico-culturais nas quais
se desenvolvem e que podem conter um sentido, ao lidarem com as coisas,
pessoas e instituies. (DREYFUS, 1995, p. XVII).
Em sua obra, Heidegger busca definir a presena: Dasein (traduzida
em existncia), enfatizando que o homem s se realiza na presena, toda vez
que o homem assume o ofcio de ser, quer num encontro, desencontro, com
tudo que ele e no , que tem e no tem. esta presena que joga
originariamente nosso ser no mundo. (HEIDEGGER, 2005, p. 557).
O livro ainda aborda a questo do sentido de ser, na amplido do vir a
ser o que se em essncia e a realizao do ser na sua presena no mundo,
no devir, seja em seu caminho individual ou coletivo, esta a raiz do coaching
ontolgico que deve servir como princpios para qualquer modalidade aplicvel
ao mtodo e para os fins mais favorveis ou at mesmo, mais adversos,
alicerando assim, os construtos deste campo.
O coaching se estabele, na maioria das vezes, a partir de uma
necessidade ou desejo de um indivduo por aprimoramento, evoluo,
mudana, entre outros fatores, dependendo de cada caso e objetivo. Sendo
que sua prtica se concretiza na linguagem, na comunicao dialgica no qual
h reciprocidade, interao, troca e questionamentos, nas perguntas
formuladas pelo coach e nas respostas e reflexes advindas do coachee.

Todo questionar um buscar. Toda busca retira do que se busca a

sua direo. Questionar buscar cientemente o ente naquilo que ele
e como ele . A busca ciente pode transformar-se em investigao
se o que se questiona for determinado de maneira libertadora. O
questionar enquanto questionar acerca de alguma coisa possui um
questionado. Todo questionar acerca de... , de algum modo, um
interrogar sobre... Alm do questionado, pertence ao questionar um
interrogado. Na questo investigadora, isto , na questo
 50

especificamente terica, deve-se determinar e chegar a conceber o

questionado. No questionado reside, pois, o perguntado, enquanto o
que propriamente se intenciona, aquilo em que o questionamento
alcana sua meta. Como atitude de um ente que questiona o
questionar possui em si mesmo um modo prprio de ser. Pode-se
empreender um questionamento como um simples questionrio ou
como o desenvolvimento explcito de uma questo. (HEIDEGGER,
2005, p. 40).

Fernando Flores (Chile, 1943-) foi o primeiro a utilizar o termo coaching

ontolgico e o principal originador de suas ideias. As vises de Flores sobre os
sistemas, a estrutura e a funo da linguagem foram profundamente
influenciadas pelo bilogo chileno Humberto Maturana, sendo este o maior
expoente do mundo cientfico a tratar de questes indispensveis
compreenso do ser humano como a biologia, a linguagem, as emoes, a
autoconscincia, o conhecimento. Na dcada de 1980, colaborou com dois
outros chilenos: Julio Olalla e Rafael Echeverria. (LAGES; OCONNOR, 2010,
p. 139-140).

Somos responsveis no momento em que, em nossa reflexo, nos

damos conta se queremos ou no as conseqncias de nossas
aes; Somos livres no momento em que, em nossas reflexes sobre
nosso afazer, nos damos conta se queremos ou no queremos nosso
querer ou e tambm nos damos conta de que nosso querer ou no
querer as conseqncias de nossas aes pode mudar nosso desejar
ou no desejar tais conseqncias. (MATURANA, 1999, p. 181).

Embora seja lugar-comum o uso da linguagem e da escuta no processo

do coaching, para a abordagem ontolgica, tal utilidade um atributo essencial
na gerao de responsabilidade e liberdade com o que se fala e tambm com
aquilo que se escuta, evitando assim possveis distores e dubiedades. Como
aponta Maturana (1999, p. 321), ter responsabilidade significa que se pode
estar atento para o fato de que a vida humana ocorre no linguajar, ateno
para o que se faz enquanto ser humano tem consequncias.

2.2.1.3 Coaching executivo

O alto ndice de crescimento do coaching se verifica na rea

empresarial, como aborda Lages; OConnor (2010, p. 11), 85% das empresas
europeias e 95% das que esto localizadas no RU utilizam o coaching, 40%
das empresas integrantes da lista da Fortune 500 tambm fazem uso da
 51

prtica, 99% das empresas pesquisadas disseram que o coaching pode trazer
benefcios concretos para pessoas fsicas e jurdicas, 96% afirmaram que um
meio eficaz para promover o aprendizado organizacional. O nmero de
coaches em atuao no mundo inteiro de cerca de 70 mil. Atualmente,
existem mais de 200 empresas de coaching no mundo e este nmero aumenta
a cada ms. Entretanto, como salienta Grant (2010, p. 209), o coaching no
deve ser entendido e utilizado como uma panaceia para os problemas das
empresas contemporneas, a proposta deve ser preventiva e no curativa.

O coaching executivo envolve sempre um lder e um coach. O

propsito o desenvolvimento das habilidades do lder, no
importando se a empresa grande ou pequena; com ou sem fins
lucrativos; privada, governamental ou pblica o propsito
permanece o mesmo. (UNDERHILL; McANALLY; KORIATH, 2010, p.
36).

Como na definio acima, o coaching executivo se pratica entre duas

pessoas, geralmente o lder e um coach externo contratado pela organizao
ou mesmo pelo prprio gestor. Nesse caso utilizado o coaching one-on-one
como menciona Hudson (1999, p. 22-23), com sesses de duas horas por
semana ou por ms ao longo de um perodo de tempo relativamente longo.
Reunies so dedicadas a buscar maneiras para que os clientes possam ser
mais eficazes, como seres humanos e como profissionais.
Para Frana (2011, p. 393), h confuso a respeito do coaching
executivo. Vrias empresas tm modificado seus materiais de marketing e
alterado a palavra consultoria e treinamento para coaching, por este ltimo
termo estar em ascendncia do que o primeiro, apresentando um apelo
mercadolgico e rentvel em voga nos ltimos tempos. Entretanto, o foco
principal em coaching executivo o aumento da produtividade na organizao.
(FRANA, 2011, p. 393).
Esta tipologia de coaching, alinha as metas profissionais com as
organizacionais, objetivando os resultados corporativos. um trabalho
oferecido pelas empresas com o intuito de gerar alto desempenho em seus
colaboradores. (CORRA e ABATE, 2007, p. 12).
Para Oliveira (2012, p. 7) se refere a consolidar um processo
estruturado, lgico e incorporado, de capacitar e motivar os profissionais para
 52

objetivos empresariais estabelecidos, incluindo o esforo no delineamento de

estratgicas criativas e diferenciadas, podendo considerar: crescimento de
carreira, transferncia de emprego, desempenho profissional, pensamento
estratgico, coordenao e motivao de equipes.
Para Krausz (2007), trata-se de um processo sistemtico de
aprendizagem dos executivos e gestores, ou seja, na capacidade de aprender
a aprender de uma forma reflexiva e ativa, visando a preveno e a soluo de
problemas enfrentados pelos lderes dentro das organizaes. Dessa forma,
sendo orientado para resultados na adoo de novas prticas e estilos de
liderana, muito mais produtivos e otimizados.
Whitmore (2006), ressalta que executivos experientes esto cada vez
mais se apropriando dos benefcios e oportunidades com a prtica do
coaching. Em seus cursos voltados para gestores em corporaes includo a
abordagem balano da vida, j que para Whitmore (2006, p. XIV), os
negcios tm tomado conta da vida de muitas pessoas a um alto preo
pessoal, os desequilbrios no ambiente dos negcios tm se expandido para
os desequilbrios no ambiente familiar, portanto h de se ter um trabalho de
coaching que integre esses dois sistemas sociais.

2.2.1.4 Coaching de equipes

Embora em diversas publicaes sobre o tema haja predominncia da

abordagem em coaching individual, muitas organizaes tm investido tempo e
recursos financeiros no desenvolvimento de suas equipes na esperana de
aumentarem seu desempenho tambm no mbito coletivo. Entretanto, como
observa Downey (2003) em equipes de alta performance, o processo torna-se
o ponto-chave, no qual a equipe focaliza um caminho certo de se realizar uma
tarefa ou atividade de trabalho, no qual, o intento principal assegurar que o
grupo alcance os seus objetivos como tal e tambm da organizao, o que de
certa forma compromete as necessidades e as tarefas individuais de cada
integrante e a essncia da aprendizagem se torna em grande parte,
insustentvel.
Clutterbuck (2007, p. 45) em seu livro sobre essa temtica, valida o que
Downey afirma, quanto mais pessoas estiverem envolvidas, mais complexas
 53

sero as interaes e, por conseguinte, esse grupo ser menos capaz de

funcionar.
Downey (2003) tambm observa que o dispndio de tempo empregado
nessa abordagem maior e crtico do que no individual, j que no coletivo
necessrio escutar cada pessoa em seus interesses mtuos, tratar os aspectos
em discordncia, buscar o consenso de cada questo e construir compromisso
na coletividade na gerao dos resultados esperados por este. O propsito da
criao e manuteno de uma equipe alcanar um alto desempenho, mas
para que ela possa vivenciar todo o seu potencial de grupo, deve haver
reduo das interferncias. (DOWNEY, 2003, p. 152). Tais interferncias
fazem parte do modelo de coaching criado por Tim Gallwey26 no Jogo Interior
no qual a equao : potencial (menos) interferncia = (igual a)
desempenho (do ingls: Potential minus Interference equals Performance)
podendo ser entendidas como fatores internos e externos que limitam a
capacidade de concretizao de um indivduo em suas aes (grifo nosso).
Segundo o autor, so considerados fatores de interferncia:

Falta de confiana nos membros da equipe;

Medo do ridculo;
Medo de ser dominado;
Necessidade de liderar;
Falta de clareza sobre a tarefa ou os objetivos;
Busca por objetivos incongruentes;
No entendimento ou desconfiana das intenes de cada um do grupo;
Discordncia no processo de trabalho conjunto;
Ausncia de regras acordadas;
Rivalidades;
No escuta;
Trabalho coletivo sem significado;
Crenas e posies ( assim que as coisas so ou deveriam ser).

26
Informaes extradas do material didtico recebido por Timothy Gallwey, no workshop
ministrado em Riviera de So Loureno/SP sobre Certificao Mdulo The Inner Game
Fundamentos, em maro de 2013.
 54

A partir das consideraes de Downey (2003) e Whitmore (2006), uma

equipe bem sucedida em reduzir as interferncias ser reconhecida pelas
seguintes caractersticas:

Aparente ausncia de hierarquia nas relaes;

Escuta ativa e o desejo de entender cada pessoa;
Conversas saudveis e instigantes;
Clareza no feedback ofertado e recebido;
Atividade focada;
Senso intuitivo de onde cada membro est e como eles esto realizando
seus propsitos;
Solicitao e oferta de ajuda, apoio ou suporte;
Flexibilidade e adaptabilidade nos papeis desempenhados;
Criatividade, imaginao e intuio como parte do kit de ferramentas;
Cooperao com membros da equipe cuidando do bem estar um do
outro;
Divertimento, entusiasmo e alegria pelo simples prazer de estar juntos;
Silncio e reflexo antes de qualquer tomada de deciso e/ou ao;
Responsabilidade e comprometimento mtuos para a consecuo dos
objetivos.

No processo de coaching de equipes, no h uma definio aceita

universalmente para a prtica, pelo fato de que uma equipe tem como
caracterstica naturezas e propsitos diversificados. (CLUTTERBUCK, 2007).
Para Downey (2003), h trs elementos mais procurados para que o trabalho
em equipe seja bem-sucedido e, caso no estejam presentes, a interferncia
desencadeada, so eles: quem, o que e como. Quando um grupo de pessoas
se unem para executar uma tarefa, cada indivduo precisa entender quem
cada pessoa na equipe, o que a tarefa e como eles podero alcan-la.
Assim, na proporo em que esses elementos no so claros ou mesmo
definidos, representaro o grau de eficcia reduzida na formao do coaching
de equipes.
 55

2.2.1.5 Coaching de carreira

Assim como no aconselhamento e na mentoria, nos quais sero

abordados no captulo sobre modalidades (seo 2.2.3: 69), essa tipologia de
coaching se relaciona com os aspectos vinculados construo, conduo e
planejamento de carreira profissional de um indivduo em suas escolhas e
opes de desenvolvimento e crescimento (seo 2.3.1.2: 84), no qual ser
abordada a carreira em relao ao Profissional da Informao.
Oliveira (2012, p. 8), aborda a possvel evoluo profissional de uma
pessoa na estrutura de carreira em uma empresa, ou em diferentes empresas,
dentro de um processo de transferncias. Aborda ainda as mais variadas
questes da vida futura e profissional de uma pessoa, tais como os seus
objetivos, motivaes, conhecimentos, competncias, experincias, currculo,
tcnicas de entrevistas.
No coaching para a carreira, o coach deve ser um profissional
capacitado para auxiliar o coachee sobre o mercado de trabalho, bem como
sobre as tcnicas de anlise da vocao e da capacitao atual e potencial das
pessoas em processo de estruturao e aplicao de um plano de carreira
otimizado no contexto atual e na situao futura de cada pessoa. (OLIVEIRA,
2012).
Nesse aspecto, no processo de coaching importante observar e
identificar as aptides, estmulos e interesses de uma pessoa para projetar sua
carreira, a partir da conscincia de sua identidade pessoal, ou seja, suas
motivaes, valores, princpios, para somente ento, buscar conhecer sua
identidade profissional, relacionada as suas habilidades e reas de
competncias. Alguns autores podem auxiliar nessa tarefa: como Bolles (1996),
que trata sobre vocao, mercado de trabalho, carreira e profisso; Schein
(1996), que tem seu foco de estudo nas inclinaes profissionais das pessoas
(do ingls, career anchors), Dutra e Ferreira (2010); Oliveira (2012), que
apresentam o coaching, a mentoria e o aconselhamento como formas de
orientao profissional.
 56

2.2.1.6 Coaching de vida

De acordo com Corra e Abate (2007), o coaching de vida ganhou

popularidade nos EUA, em 1992, ao ser fundado por Thomas Leonard, a
CoachU (seo 2.1.3: 35) e tem em sua abordagem todos os aspectos
concernentes vida de um indivduo: pessoal, profissional, social, psicolgico,
mental, familiar, espiritual, financeiro, corpreo, que se define como um
processo integrado e sistmico ao encorajar as pessoas a ir alm dos limites
que elas prprias se impem, para realizar o seu potencial total de vida.
(CORRA e ABATE, 2007, p. 14).
uma abordagem centrada nas escolhas de vida de um indivduo como
um todo. Como aponta Oliveira (2012, p. 7), uma contribuio e ajuda
diretamente ligada ao aperfeioamento, para todos aqueles que identificam e
consolidam seus objetivos pessoais.

2.2.1.7 Coaching transpessoal

Para um adequado entendimento da tipologia do coaching transpessoal,

deve-se vasculhar, como aborda Brock (2008) as origens de seu surgimento a
partir das transformaes ocorridas na psicologia que, ao longo do tempo
evoluiram com Wilhelm Wundt, fundador da psicologia europeia e William
James, pai da psicologia americana, ambos vieram da tradio filosfica.
Sigmund Freud, desenvolveu um mtodo de psicoterapia conhecida como
psicanlise, que se tornou a primeira fora importante na psicologia.
Behavioristas compem a segunda fora maior e estudam comportamentos
ostensivos e da forma em que so condicionados por estmulos externos. A
psicologia cognitiva introduziu uma abordagem comportamental, debruou-se
sobre os padres especficos de pensamento consciente com o conceito de
que as pessoas podem aprender a identificar e a mudar os seus prprios
pensamentos. A psicologia humanista surgiu como a terceira fora com foco na
pessoa, sendo uma filosofia de incluso e abertura para pontos de vista
alternativos. Desenvolvimento e crescimento pessoais, so tratados como um
subgrupo dentro da psicologia humanista, a partir do qual modelos de
 57

treinamento adaptados, teorias e prticas de autoconhecimento so

enfatizadas.
A psicologia transpessoal, iniciada por Abraham Maslow, como afirma
Whitmore (2012, informao verbal) foi tambm idealizada por Roberto
Assagioli psiquiatra e criador da psicossntese em 1911 e, Carl Jung, ao
transcender a psicanlise de Sigmund Freud, e tem sido identificada como a
quarta fora da psicologia, apresentando ideias de vontade e intencionalidade,
bem como espiritualidade. A abordagem desta metodologia, de acordo com
Corra e Abate (2007, p. 21) vivencial e integrativa, ou seja, relaciona-se a
todas as reas da vida de um indivduo, como no coaching de vida (seo
2.2.1.6: 56), num processo de autodesenvolvimento e crescimento pessoal
contnuos e sincrnicos. Assemelha-se tambm ao coaching integral,
associado estrutura do modelo integral, originrio principalmente da obra do
escritor e filsofo Ken Wilber, nos EUA e desenvolvido na dcada de 1980.
(LAGES; OCONNOR, 2010, p. 71). Assim, o coaching transpessoal emerge e
se ampara a partir dessa psicologia.

A psicologia transpessoal uma cincia holstica que estuda o ser

humano em sua totalidade, abrangendo outros enfoques cientficos,
tais como: Medicina, Antropologia, Sociologia, Fsica, Qumica,
Biologia e Metafsica. Tem como objeto de estudo os estados de
conscincia que transcendem a pessoa e o conceito de ego. Busca
transcender os aspectos pessoais do ser, elevando-o a uma condio
totalmente espiritual. Reconhece o fato de que estamos em constante
crescimento. Essa perspectiva auxilia-nos a restituir sentido e valor
vida, e ajuda-nos a determinar o que somos e o que desejamos.
Tambm pode contribuir para a percepo de nossas
responsabilidades pessoais e para com o mundo como um todo.
Pode acrescentar um sentido de personalidade dinmico ao momento
presente e a sensao de sentido nossa existncia e ao nosso
futuro. (CORRA e ABATE, 2007, p. 20).

Para Whitmore (2012, informao verbal), sua abrangncia ilimitada e

inclusiva, um nvel mais elevado do coaching, diz respeito a todos os fatores
e aspectos que influenciam a vida de um indivduo e sua cultura, incluindo a
humanidade e a natureza. No ocidente no se vislumbra o aspecto espiritual, j
para os asiticos no h separao da psicologia com a espiritualidade, para
eles um contnuo da vida, chama-se de transpessoal para no complicar no
tocante ao campo cientfico e significa alm do pessoal, um sistema integral
que inclui o reino espiritual do desenvolvimento pessoal. Segundo ele, os
 58

problemas enfrentados pela humanidade so causados pelos indivduos no

decurso de suas escolhas e atitudes. A guerra no chega, ns a fazemos; a
misria no um acidente histrico, uma obra nossa. (MATURANA, 1999, p.
208). Por isso necessrio e emergencial conhecer e estudar a condio
humana, ajud-la a se desenvolver e frutificar.
Conhecer o humano , principalmente, situ-lo no universo e no
suprimi-lo. O humano est dividido, fragmentado, as prprias cincias humanas
esto divididas e compartimentadas. (MORIN, 2002, p. 51-52).
A importncia de integrar e unificar o humano s suas diversas
experincias vividas colaborar para sua conscincia enquanto indivduo
atuante e modificador de seus distintos ambientes de interao e crescimento
(Figura 4: 59), a partir de suas escolhas, desejos e necessidades de
aprimoramento e pertencimento em todas as esferas de sua vida, sem
negligncia ou zelo demasiado, na medida certa e nas propores equilibradas,
essa sem dvida a almejada contribuio do coaching numa viso holstica
ao ser humano.
 59

Figura 4 O coaching e o ser humano

Fonte: Elaborado pela autora.

A ideia da (Figura 4) foi baseada no estudo da Dinmica em Espiral na

evoluo da conscincia, surgindo nos anos de 1970, aps pesquisas do
psiclogo americano Clare W. Graves e de seus discpulos, Don Beck e C.
Cowan na dcada de 1990. A forma em espiral significa que a conscincia
est sempre se expandindo, evoluindo na forma espiralada encontrada em todo
o universo, tanto no nvel sub-atmico quanto no interestelar. (CASTRO, 2011,
p. 368). Todavia, no se pode chegar a nveis to elevados de conscincia (e
nesse ponto que o coaching emerge), sem ter partilhado de uma base familiar
estruturada, de um meio ambiente propcio e acolhedor e, por fim, de um
ambiente social inclusivo.
 60

De acordo com Senge (2002, p. 334), existe uma conexo natural entre
a vida profissional de uma pessoa e todos os outros aspectos de sua vida e
que no devem ser negligenciados. Assim, para que as escolhas pessoais e
profissionais de um indivduo sejam profcuas, tais aspectos devem ser
considerados e fortalecidos.
Do ponto de vista da utilizao da tipologia do coaching transpessoal, os
indivduos conscientes e preocupados em contribuir para um futuro mais
igualitrio e justo da condio humana, consideraro cada escolha que fizerem
em suas carreiras como uma oportunidade de colaborarem para algo alm de
si mesmos, que no se restrinja apenas e unicamente a cargos pr-definidos e
atividades profissionais desempenhadas dentro das organizaes, mas sim
numa compreenso maior e mais significativa, tendo em seu propsito a
incluso dos semelhantes, do planeta, da natureza, da espiritualidade e de sua
humanidade, essa a finalidade do coaching transpessoal.

2.2.2 Metodologias aplicadas ao coaching

O coaching como processo de aperfeioamento de um indivduo ou

grupo se utiliza de vrias metodologias para a sua prtica na obteno de
resultados. As possibilidades e ferramentas existentes so inmeras e
diferenciadas, cabendo ao coach a adoo daquelas que sejam mais teis as
necessidades identificadas em cada coachee. H coaches que aplicam o estilo
socrtico (seo 2.1: 25), outros que se amparam na PNL ou mesmo no Jogo
Interior. Como aborda Clutterbuck (2007, p. 18), h tambm aqueles que
reconhecem a validade de todas essas abordagens e que so competentes ao
integrarem ou mesmo mesclarem cada uma delas, adaptando-as ao contexto
de cada coachee, iniciando por uma avaliao do ponto em que este se
encontra e, alternando os mtodos ou estilos adotados de forma a moverem-se
em benefcio das metas intencionadas pelo coachee.
Para Whitmore (2012, informao verbal), qualquer modelo, mtodo ou
tcnica aplicado no representa uma nica verdade, s ajudam a entender o
procedimento adotado para situaes circunstanciais, tendo em vista os
objetivos, necessidades e desejos de seus interessados, no sendo, portanto,
verdadeiros para todos indistintamente. Alguns modelos sero apresentados
 61

como instrumentos utilizados pelos coaches em seus processos e prticas de

coaching. Embora existam diversas tcnicas e ferramentas, ditas no incio
desta seo optou-se por apresentar a seguir algumas delas: o Jogo Interior; o
modelo GROW; PNL; Biografia Humana e Ciclo da Vida Adulta.

a) O Jogo Interior (do ingls, The Inner Game)

O Jogo Interior (seo 2.1.3: 34) foi descoberto na dcada de 1970, por
Timothy Gallwey, nas quadras de tnis, ele percebeu o que acontecia no
desenvolvimento das equipes que treinava e dedicou-se a disseminar seu
mtodo de capacitao ao qual denominou de: O Jogo Interior. Gallwey levou
seu conceito para outras reas dos esportes, como o golfe e o esqui e,
posteriormente, como aplicao estratgica em empresas e mega corporaes.

A essncia de tudo o que eu aprendi na minha explorao do jogo

interior pode ser resumida a uma nica frase: eu encontrei uma
maneira melhor de mudar. Descobri que ao ensinar tnis, os
princpios e os mtodos usados para desenvolver habilidades em
uma quadra, poderiam ser aplicados para fazer melhorias em
qualquer atividade. (GALLWEY, 2013, informao verbal).

Gallwey argumenta que o tenista enfrenta dois adversrios: um o

adversrio externo do outro lado da rede, sendo a funo do tenista derrot-lo
e a do adversrio extrair o que h de melhor no tenista. O adversrio interior
mais traioeiro e difcil de derrotar, porque ele conhece os pontos fracos e os
problemas do tenista. Assim, este distrado e sabotado pelo seu adversrio
interior, que determina como jogar, em vez de simplesmente deixar que jogue.
O Jogo Interior se desenvolve na mente do jogador e o adversrio ele
mesmo. A partir desse marco, Gallwey tinha apresentado a essncia do
coaching, de acordo com Whitmore27 (2006, p. 2), a de liberar o potencial de
uma pessoa para maximizar seu desempenho, ajudando-a a aprender em vez
de ensin-la, com foco no aprendiz e no na tcnica. Em seu website28,
Gallwey explica sua trajetria profissional e divulga outras publicaes sob a
mesma raiz do ttulo inicial, enfatizando temas especficos para o mesmo
objetivo. Entre seus clientes, destacam-se: American Telephone and Telegraph

27
Whitmore foi treinado por Gallwey e conheceu o The Inner Game na Gr-Bretanha.
28
http://www.theinnergame.com/
 62

(AT&T), sendo a primeira empresa a consult-lo (empresa americana lder no

segmento de telecomunicaes) e que o procurou em 1980. Na sequncia, foi
convidado a colaborar em empresas como a International Business Machines
(IBM), Apple Computer Company e Coca-Cola.
Para Gallwey, quando um indivduo se esfora para aprender ou fazer
algo, ao ponto de se sentir limitado e julgado quando duvida de sua
capacidade de realizao, sendo dessa maneira que foi treinado a fazer, num
mtodo tradicional de ensino-aprendizagem, no qual o que importa so as
tcnicas e as regras de como as coisas devem ser feitas, baseadas em um
roteiro terico previamente estabelecido na mente do instrutor. Entretanto, a
maneira de realizar qualquer atividade ou tarefa alterando o foco, ou seja,
observar o que est acontecendo na mente do indivduo quando se est
ensinando algo a ele. Essa foi a descoberta de Gallwey em seu mtodo de
aplicao do Jogo Interior, de outra forma, o indivduo ficar com medo de ser
julgado ao fazer perguntas por as considerarem tolas e banais, o que se
manifesta na prtica profissional, dentro das organizaes. Como afirma
Gallwey (2013, informao verbal) isso existe em 99,9% das pessoas para
quem se realiza coaching.
Algumas funes devem ser consideradas ao aplicar o mtodo coaching
The Inner Game, como seguem:

Identificar metas de aprendizado benficas;

Identificar variveis crticas e foc-las;
Equacionar Potencial menos Interferncia igual a Desempenho
Identificar o Self29 1 (distoro na autoimagem de uma pessoa, fonte de
interferncias) e o Self 2 (o ser humano e suas potencialidades);
Conceder a ambos, coach e coachee, mobilidade (movimento
consciente em direo aos resultados desejados);
Reconhecer crenas limitantes;
Identificar e superar o medo, a dvida, o autojulgamento e outros
obstculos internos;
Focar em conscincia, escolha e confiana.

29
Si mesmo (em psicologia).
 63

Sincronicidade entre tarefas e propsitos;

Interligar aprendizado, desempenho e diverso.

O Jogo Interior nasceu no contexto do coaching, mas refere-se

aprendizagem, sendo um facilitador do processo. O coach no um
solucionador de problemas, ele no tem respostas prontas, sua tarefa escutar
e no julgar aquilo que se escuta, visando aprender a fazer perguntas que
ajudem o coachee a pensar por si mesmo e encontrar suas prprias solues e
alternativas. Como aborda Gallwey, no esporte eu tive que aprender a ensinar
menos, de modo que mais pudesse ser aprendido, o mesmo vale para um
coach em sua prtica. O desafio est em aceitar que a responsabilidade pela
aprendizagem est dentro do indivduo, contrapondo-se ao condicionamento do
instrutor.

b) O modelo GROW

O modelo ou processo GROW (crescimento, traduzido para o portugus)

um dos modelos mais antigos e mais citados na literatura especializada em
coaching. Como aborda Krausz (2007, p. 50), foi construdo por Graham
Alexander e adotado por Sir John Whitmore, sendo uma tcnica simples e
prtica voltada para a soluo de problemas ou fixao de metas. Ele foi
desenvolvido no RU e foi amplamente utilizado no mercado de treinamento
corporativo no final dos anos 1980 e 1990. Max Landsberg tambm descreve
GROW em seu livro The Tao of Coaching.
O termo GROW um artifcio mnemnico que provm da combinao
das quatro primeiras letras das palavras da lngua inglesa (Quadro 3: 64): Goal
(meta), Reality (realidade), Options (opes) e Will (vontade) (KRAUSZ, 2007,
p. 50), estendendo este ltimo sequncia abordada por Whitmore (2006, p.
54): What/When/Whom (o Que deve ser feito, Quando, por Quem, e o Querer).
Vale salientar que, de acordo com Whitmore a utilizao do modelo GROW
fora do contexto de conscincia e responsabilidade e da habilidade de produzir
questionamentos para ger-las, tem pouco valor. (2006, p. 55).
 64

Quadro 3 O modelo GROW

LETRAS SIGNIFICADO QUESTES SUGERIDAS
G Goals (metas) O que voc quer?
R Reality (realidade) O que est acontecendo agora?
O Options (opes) O que voc poderia fazer?
W Will (querer) O que voc vai fazer?
Fonte: Adaptado de Whitmore (2006, p. 187).

A sequncia das letras (Quadro 3) sugerida para a prtica da tcnica a

mesma da combinao das letras da palavra GROW e, como demonstra
Krausz (2007, p. 50-52) sua proposta se aplica a:

Auxiliar e apoiar o coachee a estabelecer especificamente o que ele

pretende alcanar;
Assegurar que coach e coachee tenham clareza sobre onde se
encontram num determinado momento e verificar a viabilidade de suas
metas e finalidades;
Verificar onde o coachee se encontra no presente momento em relao
s suas metas e objetivos;
Analisar as opes disponveis, testar a validade de cada uma delas e
selecionar a mais vlida para o coachee no momento;
Testar e confirmar o desejo e a disponibilidade do coachee para
executar as aes necessrias;
Transformar uma deciso em um plano de ao desenhado pelo prprio
coachee que assume a sua autoria e se responsabiliza pela
implementao.

c) Programao Neurolingustica (PNL)

Como demonstra Lages; OConnor (2010), a PNL teve incio em meados

da dcada de 1970, na Universidade de Santa Cruz, na Califrnia, juntamente
com o Jogo Interior de Timothy Gallwey e seus idelizadores foram John
Grinder, professor associado de lingustica e Richard Bandler, aluno de
 65

matemtica, ambos da mesma universidade. Iniciaram seus estudos a partir de

investigao emprica, no qual objetivavam entender o porqu de algumas
pessoas serem competentes em determinada rea sem instrumentalizao,
enquanto que outras apresentavam dificuldades em um simples treino.
Eles estudaram Friz Perls e Virginia Satir, (seo 2.1.2: 27), pioneira da
terapia familiar sistmica e Milton Erickson, fundador de uma escola
internacional de hipnoterapia, que bastante difundido como tcnica para a
prtica do coaching e que conserva seu nome, hipnoterapia ericksoniana, alm
de terem se dedicado aos estudos de algumas fitas de vdeo de Carl Rogers
(seo 2.1.3: 30) e Eric Berne (psiquiatra canadense). Dessas pesquisas
realizadas, nasceu a PNL.
Os coaches que utilizam a PNL em suas sesses de coaching procuram
compreender o mundo interior do coachee, utilizando ferramentas
desenvolvidas a partir de estudos sobre indivduos excepcionais, a PNL afirma
que toda pessoa pode aprender a pensar da mesma maneira que os indivduos
talentosos e obter melhores resultados. (LAGES; OCONNOR, 2010, p. 86).
A PNL, de acordo com Lages; OConnor (2010) engloba trs importantes
elementos em sua terminologia: programao relacionada forma com que as
pessoas procedem em suas aes para a realizao de suas metas; neuro,
relacionado mente e ao pensamento e; lingustica, com a linguagem, na
maneira utilizada para influenciar os outros e a prpria pessoa. Em suma, a
PNL o estudo da forma como a linguagem afeta o modo de pensar e,
consequentemente, as aes de uma pessoa.
Ainda como ressalta Lages; OConnor (2010), a PNL no teve seu
desenvolvimento especificamente para aplicao com o coaching, mas pode
ser considerado um bom instrumento para muitas ferramentas de PNL e
compartilha das mesmas razes intelectuais que esta. A contribuio ao
coaching o pragmatismo e se concentra em como fazer e o que fazer.

e) Biografia humana e ciclo da vida adulta

Ao revisitar as origens do coaching apresentadas nesta pesquisa na

seo 2.1.2: 26 (Figura 1: 29), Hudson (1999) um dos primeiros
pesquisadores, tambm citado por Brock (2008) em sua dissertao, a integrar
 66

as razes do coaching s teorias psicolgicas (nas quais aborda: Freud, Adler,

Jung, Erikson, Gould), psicossociais (Gennep, Neugarten, Levinson), morais
(Kohlberg, Kegan, Gilligan) e sociais (Lewin, Egan e Cowan, Fiske) do
desenvolvimento adulto de um indivduo.
Para Hudson (1999), nos aspectos psicolgicos e psicossociais, embora
coaches no sejam terapeutas, psiclogos, muitos so profissionais liberais
que exercem, ou mesmo so formados em reas acadmicas distintas ou
iguais as que foram mencionadas, e que podem utilizar e aplicar parcial ou
integralmente essas teorias em suas prticas de coaching, uma vez que cada
uma delas pode contribuir para este campo, sendo tambm relevante aos que
no conhecem como possibilidade de integrao.

O maior foco do coaching a pessoa como cliente, ento, conhecer

como as pessoas evoluem ao longo do ciclo de vida uma
informao crtica. Mesmo se o cliente for uma organizao, o
desenvolvimento dessa organizao depende muito do desempenho
humano e da imaginao de pessoas-chave dentro da organizao.
(HUDSON, 1999, p. 70).

Na perspectiva das teorias sociais, como afirma Hudson (1999), adultos

so analisados tendo em vista o contexto familiar, a carreira, os ambientes de
lazer, o sistema socioeconmico, poltico e ambiental e, assim por diante. Ao
enfrentar uma crise30 em seu desenvolvimento, ser gerado no indivduo um
desequilbrio na maneira como a pessoa pensa e se comporta nos sistemas
sociais de sua vida, sendo essencial ao coach observar qualquer obstculo
nesses aspectos para um melhor entendimento sobre o coachee.
Ao compreender os ciclos mutveis da vida de uma pessoa, o coach
pode se basear no entendimento da biografia, dos rituais e ritos de passagem
de seu coachee, todos os quais so manifestaes de mudana e transio e
que esto intimamente ligados ao processo do coaching e que ao serem
considerados, trazem benefcios ao conectar os aspectos do passado, presente
e futuro da histria de vida do coachee, seja este uma pessoa ou uma
organizao.
Para Burkhard (2001) a biografia humana representa as fases da vida de
um indivduo, do nascimento at a morte, baseia-se em setnios conhecidos

30
SHEEHY (1980).
 67

como ciclos de sete anos e que marcam passagens importantes ao longo do

percurso da vida de uma pessoa.

Na biografia humana existem leis gerais de desenvolvimento para

cada fase da vida, e durante o trabalho biogrfico cada um identifica,
em sua vida, elementos semelhantes aos de outras pessoas da
mesma idade ou fase, mesmo aqueles to peculiares e que tm a ver
com o destino de cada um. Saber discernir o que prprio da idade e
o que s seu bem individual, assim como o que repetitivo,
importante para o autoconhecimento. (BURKHARD, 2001, p. 20).

O trabalho biogrfico intenciona ajudar um indivduo a entender a sua

trajetria de vida ao integrar o seu passado, para viver o presente e nortear o
futuro, nas experincias e situaes de vida mais satisfatrias, visando uma
maior conscincia e um profundo amadurecimento. A biografia humana pode
se integrar a prtica do coaching, de forma a auxiliar o coachee a entender sua
histria de vida, atravs dos setnios, buscando compreender os aspectos
sombrios e os luminosos de cada fase experienciada, podendo at mesmo ser
aplicada a qualquer abordagem do coaching (seo 2.2.1: 45).
As fases etrias de 0 a 21 anos correspondem preparao para a vida,
sendo denominada como fase do crescimento fsico; dos 21 a 42 anos so as
etapas do desenvolvimento anmico ou psquico, e dos 42 a 63 anos
correspondem s fases da realizao de vida.

Quadro 4 Os setnios na evoluo biogrfica

SETNIOS FAIXA ETRIA FASES
Primeiro setnio 0 aos 7 anos Fase do desenvolvimento
Segundo setnio 7 aos 14 anos Fase do desenvolvimento
Terceiro setnio 14 aos 21 anos Fase da afirmao do eu
Quarto setnio 21 aos 28 anos Fase da sensao ou das emoes
Quinto setnio 28 aos 35 anos Fase do intelecto e da ndole
Sexto setnio 35 aos 42 anos Fase da conscincia
Stimo setnio 42 aos 49 anos Fase da nova viso
Oitavo setnio 49 aos 56 anos Fase inspirativa ou moral
Nono setnio 56 aos 63 anos Fase mstica ou intuitiva
Setnios posteriores 63 anos em diante Fase da luz
Fonte: Adaptado de Burkhard (2001).
 68

A proposta dessa metodologia entender as mudanas ocorridas em

cada fase da vida do coachee para ajud-lo a identificar acontecimentos
importantes que podem servir de reflexo e ao reposicionamento de metas,
objetivos e interesses. No trabalho biogrfico, Burkhard (2001) utiliza questes-
chave relacionando-as a cada setnio de uma pessoa, para o levantamento
dos eventos e acontecimentos da vida de um indivduo, com o intuito de
averiaguar repeties, descobertas, sensaes e emoes, para que possa
haver reflexo e conscincia para alguma parte de sua histria que queira
mudar, alterar, sendo evidente a semelhana com o coaching, j que utiliza
perguntas para ajudar o coachee a pensar sobre suas aes, metas, objetivos
e interesses, o que pode ser integrado as suas etapas de vida.
Observa-se assim, que no mais importante do que uma tcnica ou
ferramental para o processo de coaching, est o cuidado e o bom senso no uso
desses instrumentos complementares no trabalho com o coachee, uma vez
que est comprovada a existncia atualmente de um nmero cada vez mais
crescente de modelos, desenvolvidos exclusivamente por empresas e tambm
por escolas especializadas na oferta de alternativas diferenciadas para a
prtica do coaching, h que se avaliar e discernir se sero adequados e
propcios, pois a utilizao limitada a tcnicas no funcionar (FLAHERTY,
2010, p. 15) e o coach tem que saber quando e para quem utiliz-las, j que
cada coachee nico em suas necessidades e interesses. Como afirma
Krausz (2007, p. 62),

convm ter em mente que por mais apurados que sejam os

instrumentos de diagnstico, dificilmente podero substituir a
sensibilidade, a capacidade de leitura e a viso sistmica das
condies contextuais na qual o coachee est inserido. Os modelos
so alternativas de mapeamento e acompanhamento do processo de
coaching. S tero utilidade nas mos de coaches cuja competncia
lhes permita estabelecer, primeiramente, um relacionamento
construtivo, tico e de confiana com o seu coachee.

Os profissionais praticantes de coaching, de uma forma ecltica, podem

utilizar vrios instrumentos oriundos de disciplinas do conhecimento humano
em sua atuao, desde que seu impulso seja o de contribuir colaborativamente
para o empoderamento e a capacidade de transformao de um indivduo, ou
 69

seja, o foco do processo deve ser a pessoa, o ser humano e seus interesses e
necessidades de desenvolvimento e evoluo.

2.2.3 Modalidades e coaching

H muitas modalidades que se assemelham e se distinguem do campo

de abrangncia do coaching, dentre os mais conhecidos e que so alvos de
contradies e controvrsias, destacam-se: mentoria, aconselhamento, tutoria,
treinamento e terapia. A ideia deste tpico apresentar as diferenas de cada
uma (Quadro 5) mas atendo-se apenas a duas delas, que esto mais co-
relacionadas ao coaching: mentoria e aconselhamento, alm de terem sido por
diversas vezes mencionadas na reviso da literatura pesquisada.
Para Downey (2003, p. 199), as principais habilidades envolvidas em
coaching, aconselhamento e mentoria so bastante similares, em cada uma h
necessidade de escutar e fazer perguntas, o que dificulta suas distines.

Quadro 5 Diferenas entre coaching e outras modalidades

Aconselhamento Coaching Mentoria Tutoria Terapia Treinamento
TIPO Orientao e Desempenho Ensino- Orientao/ Sade mental/ Capacitao
Aconselhamento Desenvolvimento aprendizagem Auxlio emocional
FOCO Dvidas Ao para Possibilidades Solues Problemas/ Habilidades/
resultados, enfermidades Competncias
melhoria
TEMPO Passado/presente Presente/ futuro Passado/ Presente/ Passado Presente
presente/ futuro
futuro
ENFOQUE Direcionamento Encorajamento Aprendizado Instruo e Tratamento/ Produzir
Aprendizado restabelecime resultados
nto da sade
QUEM Conselheiro/ Coach/coachee Mentor/ Tutor/ Terapeuta/ Treinador/
Aconselhado Mentorado Tutorado Paciente Trainee
RESULTADO Compreenso de Aprendizado/ Aprendizado/ Aquisio de Alvio/bem- Aquisio de
uma questo crescimento crescimento conhecimentos estar conhecimentos
Fonte: Adaptado de Krausz (2007, p. 32) e Metz (2011, p. 2-3).

Para Metz (2010, p. 3), o aconselhamento significa oferecer conselho,

opinio, direo ou recomendao com base nas questes apresentadas pelo
aconselhado. J a tutoria uma forma de instruo para uma tarefa, a partir de
orientao e direcionamento. Cada uma das prticas, tutoria, mentoria ou
aconselhamento, podem acontecer dentro e fora da interao com a prtica do
coaching, sendo possvel utiliz-las como parte do processo. (METZ, 2011).
Como enfatiza Macmillan (2011, p. 2), um coach pode muito bem incluir
aspectos de mentoria, aconselhamento ou tutoria quando se trabalha com
 70

pessoas para ajud-los a alcanar seus objetivos de desempenho. No entanto,

a nfase est em ajudar ativamente a pessoa a seguir seus prprios passos
para a sua aprendizagem e o seu desenvolvimento.
importante ressaltar que, diferente de outras modalidades
apresentadas no quadro acima, a prtica de coaching no se baseia em
aconselhamentos, fornecimento de respostas, transmisso de conhecimentos e
experincias, avaliao ou julgamento, tampouco tem a funo de curar ou
eliminar problemas de qualquer natureza de um indivduo, at mesmo para a
resoluo de problemas apresentados e compartilhados entre o coach e o
coachee. A nfase na eficcia do coaching est no dilogo positivo e de apoio
ao buscar apresentar prpria pessoa, a partir de suas prprias reflexes e
concluses, o que h de melhor em si mesma e como esta pode transmutar e
ressignificar suas aes e motivaes.

2.2.3.1 Mentoria

Desde as suas origens, na Grcia Antiga, um mentor j era conceituado

como professor, conselheiro, amigo ou mesmo algum dotado de sabedoria, o
qual pode ser externo ou interno uma organizao ou grupo de trabalho
considerado.
O termo mentoring, como aborda Oliveira (2012, p. 13) se originou na
poca da Guerra de Troia, ocorrida entre o perodo 1300-1200 a.C., quando
Ulisses, Rei de Ithaca, foi para a batalha e pediu a seu escravo, chamado
Mentor, que era mestre e conselheiro de seu filho Telmaco, para que cuidasse
de sua famlia. Nesse contexto, o termo mentor passou a significar amigo,
protetor, orientador, professor.
Clutterbuck (2007, p. 21) elucida em sua definio sobre o processo de
coaching, como uma resposta pergunta: no que um indivduo deseja
melhorar, tendo uma durao mais curta e voltada a uma meta especfica a ser
aperfeioada. Em contrapartida, a mentoria responde a questo: o que ou
quem o indivduo quer se tornar, sendo muito mais abrangente e em longo
prazo, podendo ser aplicado em instituies de ensino-aprendizagem, embora
tambm tenha sua prtica aceita e difundida dentro das organizaes. Como
enfatizam Underhill; McAnally; Koriath (2010, p. 150-151),
 71

refere-se a um relacionamento no qual algum dentro da empresa (o

mentor) d assistncia a outra pessoa (o aprendiz). O mentor
disponibiliza tempo para ajudar o aprendiz, aconselhando-o ou
ajudando-o a entender o ambiente de trabalho, a cultura, as polticas
ou a sua nova posio; ou tambm lhe ensinando algo especfico que
possa ser til para o seu trabalho.

Brock (2008, p. 87) afirma que mentoria se origina de aprendizado com

transmisso de conhecimentos por uma pessoa mais experiente, o apoio dos
pares, a orientao de desenvolvimento, aconselhamento de carreira, e
patrocnio ou promoo internos de uma organizao. Hudson (1999, p. 6) v a
mentoria como o modelo de coaching, e Whitmore (2006) sintetiza que ao
rotularmos de coaching, mentoria, aconselhamento ou orientao, se bem
feitos, os princpios fundamentais e metodologia permanecem os mesmos.
De acordo com Ritchie (2003, p. 9), mentoria uma forma de
desenvolvimento pessoal e profissional que reconhece que todos ns
aprendemos com a experincia, habilidades e sabedoria dos outros.
Para Kram; Isabella (1985) mentoria uma relao de aprendizagem de
duas vias que se baseia em conhecimento e sabedoria de profissionais
experientes e que cumpre dois objetivos amplos carreira e desenvolvimento
psicossocial com objetivos especficos determinados pelos indivduos
envolvidos. Entretanto, a partir de pesquisas atuais com base nas novas
mudanas ocorridas no contexto das carreiras dos indivduos, Higgins; Kram
(2001, p. 281), apontam a necessidade de reconceituar o termo numa
perspectiva de rede de desenvolvimento, sendo este, de acordo com as
autoras e estudiosas do assunto, um fenmeno mltiplo de relacionamento que
prope um ponto de partida para a compreenso de diferentes tipos de redes
de interao que os indivduos formam medida que navegam em suas
carreiras, sendo intra e extra-organizao, relacionando-se comunidade,
famlia, s redes sociais, profisso, ou qualquer forma utilizada pelo indivduo
na construo e delineamento de uma profisso formal ou informalmente.
Diferente do coaching, a mentoria se desenvolve ao longo do tempo e
passa por vrios estgios de desenvolvimento, sendo uma forma de
aprendizagem profunda, altamente personalizada, ideal para identificar e
responder s necessidades de aprendizagem que no so atendidas por
 72

cursos de formao genrica. Como afirma Oliveira (2012, p. 14), a importncia

bsica da mentoria se concentra na questo da relao orientativa, ou seja,
como as pessoas podem interagir uma ajudando a outra em um processo
evolutivo e sustentado de desenvolvimento pessoal e profissional.
Para Stueart e Sullivan (2010, p. 3), a mentoria um outro caminho para
desenvolver lderes, podendo ser formal ou informal; entre pares com
interesses comuns ou entre pessoas de diferentes nveis de interesses; dentro
ou fora de uma organizao, at mesmo entre organizaes.
Metz (2011) exemplifica que, um mentor tem conhecimento e
experincia em uma carreira que o mentorado quer seguir. Em se tratando de
Servios de Informao, um Profissional da Informao pode ser um mentor
para algum que aspira se tornar um bibliotecrio, por exemplo, ou uma
pessoa que subiu na escala corporativa e que pode ser um mentor para um
gerente de nvel mdio. O requisito para ser considerado um mentor que este
tenha experincia, conhecimento e contatos que podero ajudar um indivduo
em particular a atingir um objetivo especfico, que pode ser de planejamento de
carreira at situaes vivenciadas no dia-a-dia do trabalho dentro das
organizaes.
A mentoria tambm pode propiciar benefcios s instituies de ensino
superior, uma vez que h nesses espaos a figura de um professor,
coordenador, tutor, orientador, monitor, representante e, que praticam de certa
forma a mentoria, embora possam no atribuir essa mesma terminologia, por
desconhecimento do campo de estudo. A pretenso apresentar essas
modalidades como opes prtica de orientao profissional, propiciando
num primeiro momento, o entendimento necessrio sobre cada uma, no que as
aproxima e as distingue em suas caractersticas e metodologias, sendo
possvel consider-las nos ambientes acadmicos, a fim de colaborar com o
processo de ensino-aprendizagem, levando o corpo discente a refletir sobre
suas escolhas profissionais, bem como seu compromisso pessoal e
intransfervel no desenvolvimento de suas potencialidades, tornando-o
confiante em suas habilidades buscando alcanar um alto desempenho,
resultando assim em uma perspectiva mais abrangente e ilimitada em suas
oportunidades de carreira. Nos cursos tcnicos, de graduao e de ps-
graduao em Biblioteconomia e CI, tais prticas seriam muito bem-vindas,
 73

servido de estmulo e encorajamento para todos os envolvidos, j que no se

tem um planejamento efetivo de orientao de carreira nesses cursos, sendo
tambm uma forma de divulgao e promoo, bem como um diferencial
competitivo entre outras instituies.

2.2.3.2 Aconselhamento

O aconselhamento, traduzido para o portugus, tem a origem do seu

termo na Inglaterra: counselling, e nos EUA: counseling, como afirma Oliveira
(2012, p. 22), sendo uma abordagem profissional e pessoal, com atividades
estruturadas de diagnstico, aconselhamento, acompanhamento e avaliao. O
foco pode ser o plano de carreira ou questes emocionais, psicolgicas do
indivduo analisado. Como enfatiza Krausz (2007, p. 33), a anlise das
diferenas entre aconselhamento e coaching esto baseadas na realidade
americana, pois no Brasil essa atividade nem sempre apresenta um formato
definido.
A partir da dcada de 1980 nos EUA e, na dcada de 1990 no Brasil,
como afirma Ferreira; Dutra (2010, p. 155), o enfoque na orientao de carreira
passou a ser incorporada nas organizaes, podendo ser observado nesse
perodo a proliferao e concorrncia de trs prticas de orientao profissional
e pessoal: a mentoria, o aconselhamento de carreira e o coaching. Essas
modalidades, embora geralmente confundidas entre si, uma vez definidas e
compreendidas em seus objetivos e caractersticas peculiares, colaboram e
contribuem para o desenvolvimento e planejamento de carreira de um
indivduo, podendo ser integradas em suas prticas e mtodos.
O aconselhamento de carreira foi primeiramente identificado na obra de
Parsons, publicada em 1909, inaugurando a discusso sobre os temas: carreira
vocacional e aconselhamento de carreira, nos quais tratam as indecises e
incertezas dos jovens ingressantes no mercado de trabalho, bem como dos
profissionais ao longo de suas carreiras, podendo ser classificado em funo
do pblico ao qual se destina: orientao profissional, nicio da carreira,
consolidao de carreira, transio de carreira. (FERREIRA; DUTRA, 2010, p.
162).
 74

Algumas distines podem ser observadas a partir de Krausz (2007),

para um melhor entendimento de sua abordagem em comparao ao coaching:
o aconselhamento est voltado ao bem-estar emocional da pessoa,
ocasional, acontece diante de uma determinada dificuldade e tem a proposta
de sugerir uma soluo, est intimamente pautado em experincia vivenciadas
no passado. Williamson (1986, p. 2), define aconselhamento como uma parte
integral do processo de coaching. Entretanto, o coaching enfatiza o
empoderamento, as foras e o potencial do coachee, sendo um processo com
comeo, meio e fim e constatao de resultados, tem sua orientao para
aes no presente ou futuro prximo, sendo proativo, uma vez que sua
finalidade reconhecer e solucionar obstculos antes que surjam.

A proposta deste captulo objetivou apresentar as diversas definies e

conceitos sobre o tema principal da pesquisa, tanto dos pesquisadores nas
reas de Biblioteconomia e CI, quanto aqueles de outras reas e campos
disciplinares, entendendo as diferentes abordagens e como estas de alguma
forma se integram e convergem para os propsitos das reas de formao do
Profissional da Informao para que possa refletir e analisar a possibilidade de
aproximao e insero do coaching como um recurso vivel em sua atuao
dentro dos Servios de Informao. A partir das metodologias apresentadas,
embora existam outras, buscou-se demonstrar que a abordagem do coaching
no se aplica de forma isolada, mas sim tendo a contribuio de tcnicas,
mtodos e ferramentas utilizadas em reas de estudos como a psicologia, a
administrao, a filosofia para que o processo seja potencializado em benefcio
do coachee, respeitando sua singularidade e suas necessidades individuais, ou
mesmo, num coletivo de trabalho. O PI pode extrair dessas metodologias o que
servir de auxlio em suas atividades de trabalho, seja na liderana, no trabalho
em equipe, nas transies de carreira, nas situaes em que avaliar se o
coaching pode representar mudanas profcuas tanto para os colaboradores
em SI quanto para a organizao na qual faz parte. Nas modalidades, devido
grande confuso e at mesmo semelhanas entre o coaching e demais tipos
de interveno, buscou-se minimizar e propiciar um adequado entendimento
sobre cada uma dessas modalidades, de forma a diferenci-las e utiliz-las em
situaes propcias e condizentes. Aos PI e s escolas de Biblioteconomia e
 75

CI, alm da adoo do coaching, pode ser bastante promissor e benfico,

utilizar a mentoria como uma interveno aos cursos de graduao e ps-
graduao, auxiliando nos processos de orientao de carreira, de ensino-
aprendizagem e na pesquisa acadmico-cientfica.
 76

2.3 O coaching na Biblioteconomia e Cincia da Informao

Na reviso da literatura sobre o coaching, foram encontradas

importantes pesquisas acadmico-cientficas entre outras empricas e que
foram utilizadas nesta pesquisa, e nas quais apontam algumas disciplinas do
conhecimento humano, como sendo as razes da formao do estudo sobre a
temtica, bem como sua prtica e validao posteriores.
Como aborda Brock (2008, p. 32-34), as disciplinas de cincias sociais
contriburam para o coaching e incluem: psicologia, sociologia, lingustica,
tendo seu ponto de partida, a filosofia. Pode-se aferir que a psicologia tem a
maior influncia sobre o coaching e muitas das ferramentas e modelos desta
disciplina do conhecimento foram adaptadas para ele. Demais reas de
influncia, podem ser encontradas em: educao, comunicao, administrao
e esportes (Figura 5).

Figura 5 As razes do coaching

Fonte: Adaptado de Stein (2003).

Como j mencionado, o coaching emerge no Brasil nos anos 1990,

sendo que na mesma dcada houve um grande e crescente interesse pela
histria do conhecimento e da informao, tornando-se assim as principais
fontes de produtividade e de poder. A CI uma rea de pesquisa tambm
 77

recente, data da metade do sculo XX e tem recebido influncias de diversas

disciplinas e reas do conhecimento. Muitas escolas de CI em diversos pases
e contextos sociais, nasceram a partir de departamentos de Biblioteconomia e
Documentao (termo substitudo por Informao em algumas instituies),
nos quais receberam influncia de precursores como Paul Marie Gislain Otlet,
Melville Louis Kossuth Dewey, Shiyali Ramamrita Ranganathan. (MATHEUS,
2005, p. 141). Assim, como no campo de estudo do coaching, muitas teorias e
abordagens em CI tm suas origens em outras disciplinas (Figura 6) e o
conceito de informao em outras disciplinas so muito importantes para a CI
(CAPURRO; HJORLAND, 2007), e se enuncia recorrendo a conceitos
originrios da diversidade dessas reas, com as quais se relaciona e nas quais
busca suas bases tericas. (SMIT, TLAMO, 2007, p. 38). Das mencionadas,
pode-se constatar as que interagem com o coaching: comunicao,
administrao, educao, lingustica, filosofia e sociologia, demonstrando
assim, a sinergia e a possibilidade de interao desses dois campos do
conhecimento e que podem ser intercambiveis, mesmo que seus enfoques
sejam distintos, num processo progressivo de integrao disciplinar.
(POMBO, 1994, p. 11).

Figura 6 reas disciplinares da Biblioteconomia e Cincia da Informao

Fonte: Moreira (2006).

 78

De acordo com Capurro; Hjorland (2007, p. 18), a CI vista como uma

cincia multidisciplinar ou pluridisciplinar, como afirma Tlamo; Smit, (2007, p.
52) mescla-se num campo de conhecimento e de aplicao, sendo seu papel a
mediao simblica, fazendo-se necessrios dispositivos mais integrativos,
dialgicos, na busca de mecanismos para a promoo da interatividade, de
uma representao como oferta de sentidos para o conhecimento do indivduo
como sua insero no mundo, assim como sugere o campo de estudo do
coaching, sendo possvel e aceitvel sua articulao e adoo, contribuindo
para uma nova perspectiva na atuao do PI.

Assim nossa crena que o destino final, o objetivo do trabalho com

a informao promover o desenvolvimento do indivduo, de seu
grupo e da sociedade. Entendemos por desenvolvimento de uma
forma ampla, como um acrscimo de bem estar, um novo estgio de
qualidade de convivncia, alcanado atravs da informao. A ao
social maior fazer a luz brilhar para cada ser humano atravs da
informao como mediadora do conhecimento. (BARRETO, 2002,
entrevista em meio eletrnico).

Saracevic (1996) e Vitorino; Piantola (2009) lembram que a CI uma

participante ativa na evoluo da Sociedade da Informao, tendo um
importante papel por sua dimenso social e humana que ultrapassa a
tecnologia, sendo responsvel em cooperar com o desenvolvimento social do
ser humano. por meio da apropriao da informao que o indivduo se
transforma, gera conhecimento e se realiza pessoal e profissionalmente e esse
processo s possvel com a interveno mediadora da CI,

uma vez que o objetivo principal ajudar as pessoas que esto

confusas com a situao do uso do conhecimento. Existe a
necessidade de educar as pessoas para se comportar no ambiente
do conhecimento, existe a necessidade de regras e foco nessas
pessoas. (WERSIG, 1993, p. 233).

Nessa perspectiva, o coaching pode auxiliar no oferecimento de uma

interconexo benfica como meio de auxiliar os Profissionais da Informao a
encontrarem seu caminho profissional, obtendo maior clareza e conscincia no
decurso de suas escolhas e opes entre vrios ambientes de informao no
exerccio de suas funes e atividades, em conformidade com seus desejos e
 79

interesses ao planejarem sua carreira e a desenvolverem suas aptides do

decurso de sua atuao profissional em Servios de Informao.

A cincia da informao um campo dedicado pesquisa cientfica e

prtica profissional relacionado aos problemas de efetiva
comunicao do conhecimento e registros do conhecimento entre
humanos nos contextos social, institucional e/ou individual de usos e
necessidades de informao. (SARACEVIC, 1996, p. 47).

Da mesma maneira que ocorre com a Biblioteconomia e CI e em outras

profisses emergentes, a reviso da literatura confirma que o coaching uma
profisso hbrida que experimenta os efeitos da modernidade e da
fragmentao. A nova gerao de profissionais est mais informada e disposta
a assumir desafios, buscando crescimento e aprendizado, estando menos
propensas ao conceito de emprego para toda a vida, aspirando por lideranas
baseadas em orientao e suporte. Como enfatiza Longo (2007, p. 46),
informao e conhecimento so conceitos centrais aos negcios deste sculo,
assim, aos PI no cabe mais apenas o papel de adquirir, processar e indexar
documentos com o objetivo de disseminar informaes. Os Servios de
Informao devem se destacar como espaos privilegiados para o processo de
aprendizagem individual e coletiva.

2.3.1 Coaching na atuao do Profissional da Informao

O cenrio organizacional no mundo globalizado tem apresentado

mudanas crticas e constantes, vivenciam-se na atualidade importantes
rupturas paradigmticas, tais como: a prorrogao da vida til de trabalho em
relao ao trabalhador, ou seja, hoje se trabalha mais do que na dcada de
1980, no qual se presenciou a importncia do ser em detrimento do ter na
sociedade ocidental; surgem avanos na medicina e a preocupao com a
sustentabilidade e o meio ambiente, o que aponta que a gerao atual viver
mais e usufruir de maior qualidade de vida, bem como de uma maior
conscientizao de sua responsabilidade como indivduo e de sua atuao
profissional. Constata-se assim que, quase sempre as discusses sobre as
funes de um profissional acontecem prximas de um fato relevante: um novo
sculo, uma guerra, grandes alteraes econmicas, revolues, etc.
 80

(ALMEIDA JUNIOR, 2000, p. 34). Nesses momentos, como ressalta o autor, a

sociedade, as organizaes e os indivduos como um todo so postos prova
na busca por novas formas de atuao e sentido de permanncia, nos quais
so impulsionados a questionarem suas prticas, funes e importncia no
novo contexto. Esse remeter-se a si mesmo torna as pessoas mais
preocupadas em cuidar de sua integridade fsica, mental, social e espiritual.
(DUTRA, 2008, p. 25).
Em contrapartida, muito embora os benefcios sejam profcuos em
relao as pessoas e as organizaes, nota-se o ceticismo e a descrena que
assolam esses ambientes corporativos, com pessoas estressadas, esgotadas
em busca da gesto do tempo a todo custo. De fato, as pessoas esto
cansadas de serem mandadas e manipuladas. Entretanto, ainda temos
modelos gerenciais focados em controle, comando e eficincia em oposio
aprendizagem, desenvolvimento e eficcia, e no se pode desprezar o sentido
de ser das organizaes como formaes sociais que apenas coexistem a
partir da contribuio de pessoas, com e para pessoas, o que no deixa de ser
contraditrio. O coaching oferece controle pessoal. A causa primeira do
estresse no trabalho a falta de controle pessoal (WHITMORE, 2006, p. 151),
ou seja, os trabalhadores no conseguem estabelecer sentido e propsito nas
atividades de trabalho, no podendo assim, tornarem-se resilientes, uma vez
que lhes falta significado e compreenso profunda de suas potencialidades na
contribuio s organizaes das quais fazem parte, o que demonstra que
estas tambm no propiciam transparncia em seus valores e na
responsabilidade social corporativa, o que resulta na descrena de seus
colaboradores, e no pouco espao para o dilogo e a reflexo.
Como aborda Starec (2013) e Teixeira Filho (2001), na Sociedade da
Informao, do Conhecimento e do Aprendizado, a gesto da informao, a
inovao e a inteligncia competitiva esto entre os principais fatores crticos
de sucesso. Dessa forma, aos PI h inmeros desafios: o cliente exigente,
apresentando necessidades de informao diversas e complexas, desejando a
entrega de resultados personalizados e encantadores; os ambientes de
trabalho atuais no correspondem mais aos novos clientes, ou seja, no se
tolera mais a carranca de um funcionrio desmotivado, desinteressado, at
mesmo aptico e sem comprometimento no desempenho de sua atividade de
 81

trabalho; os colaboradores esto enfrentando problemas com os colegas e com

seus gestores e lderes nesses locais, uma vez que o tempo escasso e as
atividades e o excesso de tarefas s tendem a aumentar, o que caracteriza e
resulta em estresse e desmotivao no cotidiano de trabalho desses
indivduos; o profissional se sente muitas vezes sem sada e perspectiva para
novas formas de atuao e raramente se v planejando ou mesmo refletindo
sobre a possibilidade de reformular ou redirecionar sua carreira profissional,
uma vez que desconhece as maneiras de como buscar satisfao e motivao
para pensar no futuro de sua profisso e carreira. Assim, h que se aprender
como perceber e transformar a realidade desses cenrios em espaos e
oportunidades de aprendizagem e de crescimento contnuos. Dessa forma,
aprender no significa adquirir mais informaes, mas sim expandir a
capacidade de produzir resultados que venham a ressignificar as prticas de
trabalho na obteno de proficincia, no estmulo responsabilidade,
conscincia e clareza num processo ininterrupto.

Todo o aprendizado relaciona-se ao. A verdadeira aprendizagem

chega ao corao do que significa ser humano. Atravs da
aprendizagem nos recriamos. Tornamo-nos capazes de fazer algo
que nunca fomos capazes de fazer. Atravs da aprendizagem
percebemos novamente o mundo e nossa relao com ele. Atravs
da aprendizagem ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer
parte do processo gerativo da vida. (SENGE, 2002, p. 32).

A velocidade das mudanas nas TICs e a competitividade global exigem

perfis profissionais diferenciados e impactam nas tarefas desempenhadas
dentro dos espaos de trabalho. Tal cenrio acarreta diferenciao ou
especializao dos conhecimentos, competncias e habilidades dos
Profissionais da Informao. (SEPLVEDA, 2012, p. 39).

O mercado atualmente d preferncia para as pessoas que so ao

mesmo tempo especialistas, pois conhecem com profundidade sua
rea de atuao, e generalistas, visto que conhecem o contexto em
que atuam e conseguem aplicar a ele seus conhecimentos. (DUTRA,
2008, p. 108).

Santos e Serzedello (2007, p. 198-199), abordam que ao PI cabe um

perfil multifacetado, uma vez que desenvolvem, em sua prtica profissional,
atividades estratgicas, gerenciais, tcnicas, humanas, emolduradas por
 82

exigncias pessoais, tais como: habilidades de comunicao, escuta ativa,

trabalho em equipe, perfil empreendedor para assumir riscos, entre outros.
Devendo assim, estar apto a se reinventar, j que a SIC exige mudanas
profundas, principalmente na postura do profissional que trabalha com
informao, principalmente se este exerce o papel de lder, fazendo com que a
sua atuao seja ampliada para outras instncias dentro da organizao e na
interao com outros profissionais, uma vez que as atividades informacionais
no podem ser definidas e tampouco exercidas por um nico profissional, mas
sim por uma equipe composta por profissionais de vrias reas do
conhecimento. Dessa maneira, a atuao do PI confrontada com novas
formas e exigncias desempenhadas na atividade de trabalho que implicam
no somente na implementao de novos ferramentais, sejam estes
tecnolgicos ou no, mas em uma nova concepo de atuao. (FARIAS,
2007, p. 75).
As competncias do Profissional da Informao valem-se de sua
personalidade e de suas prprias expectativas, no seu envolvimento ao buscar
solues positivas para os questionamentos, necessidades e interesses no
apenas de si prprio, mas de toda a sua equipe de colaboradores e nos
espaos de trabalho em que se inserem, sendo fundamental a compreenso de
suas limitaes na busca de transp-las. (NINA, 2006, p. 152).

Apesar de toda a mobilizao da categoria para o reconhecimento da

profisso e transformaes sofridas na estrutura curricular das
escolas/cursos de biblioteconomia, alguns bibliotecrios ainda
apresentam uma atuao limitada no mercado de trabalho por falta
de uma viso macro da sociedade, da cultura, da economia e da
poltica, situao ainda evidente nos ltimos anos. Essa m atuao
faz com que a sociedade veja esse profissional restrito em sua
atuao aos muros da biblioteca, reduzindo suas prticas a um nico
ambiente. (FARIAS, 2007, p. 72).

Da mesma maneira que o coaching, as discusses relativas

atuao do PI tiveram seu incio no sculo XX, com o surgimento das TICs, na
importncia de se pensar e refletir sobre os novos cenrios e tendncias de
trabalho de sua prtica profissional; assim, o coaching se apresenta como uma
opo inovadora e criativa, podendo auxiliar este profissional antes e depois de
sua formao acadmica e, at mesmo durante a graduao. O coaching, e
tambm a mentoria (seo 2.2.3.1: 70) podem servir de auxlio na adoo de
 83

suas abordagens por parte das escolas de Biblioteconomia e CI, cooperando

na conduo e no apoio ao processo de ensino-aprendizagem dos alunos
ingressantes e regulares dessas instituies de ensino, no estabelecimento de
uma cultura de coaching. (METZ, 2011). Aps a formao, o coaching poder
ser til a partir da anlise dos egressos frente s opes mercadolgicas
disponveis; na reflexo necessria sobre sua carreira nas reas de escolha e
nas oportunidades vislumbradas, em consonncia com suas perspectivas de
trabalho e satisfao profissional (seo 2.3.1.2: 84). Quando inserido em um
SI, o coaching pode propiciar atuao do Profissional da Informao, um
novo olhar em suas atividades de trabalho, tais como: na contratao de
colaboradores, no desenvolvimento e na sucesso de lderes, no desempenho
e na aprendizagem das equipes de trabalho, na gesto dos Servios de
Informao, no SRI (seja em relao ao gerenciamento do trabalho em equipe
ou mesmo no auxlio ao desenvolvimento de novos servios) e nas transies e
mudanas de carreira do PI dentro e fora das organizaes, bem como no
auxlio ao equilbrio entre vida e trabalho dos indivduos. Alguns destes temas
sero abordados nos prximos tpicos.
A ideia de apresentar o coaching como contribuio ao PI objetiva, como
menciona Almeida (2007, p. 60) identificar as lacunas entre o saber adquirido
no aprendizado da formao inicial e aquele desenvolvido a partir da prtica
profissional diria. Alm disso, uma vez identificadas, o passo seguinte
analisar de que forma essas lacunas necessitam ser preenchidas, para que a
formao possibilite, de fato, o desenvolvimento do saber, atravs da reflexo
consciente para uma ao de mudana eficaz que, a partir da prtica do
coaching, pode transformar.

O aprendizado (saber) incorporado prtica (fazer) possibilita o

crescimento pessoal e profissional. A troca de experincia permite ao
bibliotecrio a reflexo sobre a prpria trajetria profissional e fornece
outros elementos que ampliam a viso da profisso e o motivam para
o prprio crescimento. Dessa forma, propicia a renovao de idias e
ideais, cujo impacto no fazer cotidiano rpido, visto que traz novas
possibilidades para a resoluo de problemas. (ALMEIDA, 2007, p.
61).

Como enfatiza Downey (2003), o coaching importante porque tem a

capacidade de trazer a humanidade de volta ao seu local de pertencimento,
 84

seja este no mbito organizacional ou social (grifo nosso). Isso crtico, uma
vez que muito do que se est fazendo nesses locais e alm tem o efeito de
atingir a humanidade. A necessidade cada vez mais veemente de eficincia ao
invs de eficcia, a reestruturao, a reegenharia, a aparente dispensabilidade
dos recursos humanos em detrimento dos tecnolgicos, empobrecem o ser
humano e os ambientes nos quais atuam.

2.3.1.2 Coaching na carreira do Profissional da Informao

Este tpico tem o desafio e a pretenso de aproximar trs importantes

temas necessrios reflexo do PI: carreira, coaching e suas relaes com
este profissional, uma vez que no h literatura nacional que os integre, para o
planejamento e desenvolvimento de sua carreira, podendo incorporar a
abordagem do coaching em suas perspectivas atuais e futuras de carreira. No
exterior, todavia, j existem autores interessados nessas temticas e que foram
mencionados brevemente na seo 2.2: 39.
Nas reas de Biblioteconomia e CI so quase nulos os estudos
abordando esses aspectos; as anlises e pesquisas realizadas e que so
apontadas por estudiosos das reas os relacionam com a formao, no tocante
as mudanas curriculares, o mercado de trabalho, os perfis, as competncias e
habilidades do Profissional da Informao, como podem ser citados os estudos
da Special Libraries Association (2003), Baptista; Mueller (2004), Valentim
(2000a, 2000b, 2002, 2004) e de seus colaboradores. Entretanto, convm
mencionar que h outros PI e escritores que tambm abordam tais temas, mas
que no focam especificamente neste estudo.
No desenvolvimento a seguir, busca-se apresentar a carreira como
conceito primrio, suas teorias no Brasil e no exterior; a definio das carreiras
proteana e sem fronteiras (tendncias atuais nas discusses e pesquisas sobre
o tema) suas caractersticas (Quadros 7 e 8: 90) que podem servir como base
estruturante para a aplicao do coaching e as reflexes para auxiliar o
Profissional da Informao na adoo desta prtica em seu plano de ao e de
desenvolvimento na carreira profissional.
De acordo com Martins (2001), carreira se origina do latim carraria:
estrada para carros, e que se pode aferir com uma aproximao das origens do
 85

coaching, como carruagem (transporte utilizado para levar uma pessoa de um

ponto a outro), sendo a carreira a estrada que pode servir como base slida
conduo da prtica do coaching (grifo nosso). Somente no sculo XIX,
passou-se a utilizar o termo para definir a trajetria da vida profissional.
(MARTINS, 2001, p. 31).
As bases da administrao de carreira nasceram com a Escola de
Administrao Cientfica, tornando-a uma atividade de competncia exclusiva
da Empresa, cabendo s pessoas submeterem-se aos desgnos da mesma,
mas somente na dcada de 1980 que sua prtica se consolida. (DUTRA, 1996,
p. 15-16).
Em momento de incertezas e instabilidades geradas nos ambientes
competitivos das organizaes, a compreenso de situar e definir a carreira em
novas formas de atuao profissional, como abordam Veloso e Dutra (2010),
tm impelido as pessoas a analisarem suas opes profissionais dentro de
parmetros distintos, nos quais cada vez menos a empresa tem interferncia
nas decises destas e, cada vez mais depende delas a responsabilidade pela
construo de suas carreiras.

Numa organizao dirigida ao aprendizado preciso voltar aos

fundamentos do processo educativo: liberdade com responsabilidade.
preciso dar liberdade para que cada indivduo, equipe ou rea
escolha que caminhos trilhar no seu desenvolvimento. Mas
necessrio dar responsabilidade sobre essas escolhas. Uma forma
de avaliar acompanhar a carreira do profissional. Mas todas so
medidas em longo prazo, como tambm de longo prazo o processo
de aprendizado verdadeiro. Por que insistimos numa viso
departamentalizante e fragmentada, quando o mundo est cada vez
mais interconectado? Essas questes esto no cerne de qualquer
iniciativa de mudana organizacional. (TEIXEIRA FILHO, 2001, p.
65).

H muitas definies de carreira, principalmente na rea de

Administrao e Negcios, podendo ser citadas algumas delas para a
contextualizao deste captulo:
Para Veloso e Dutra (2010), carreira consiste na sequncia de cargos
ocupados e de trabalhos executados ao longo da vida profissional de uma
pessoa, considerando a perspectiva do indivduo na carreira. Em contrapartida,
na viso da empresa, engloba polticas, procedimentos e decises dentro
desta. Como afirma Hall (2002, p. 4), o contrato de carreira tradicional com
 86

suas promessas de segurana e estabilidade em longo prazo tem sido

substitudo por cargos temporrios, com perodos de tempo previamente
determinados de acordo com necessidades e interesses especficos. Nesse
contexto de transformaes contnuas e ininterruptas, o indivduo se encontra
forado a encontrar seu prprio caminho profissional.
H mais preocupao na atualidade pela busca de um senso de
significado pessoal e objetivo do que antes. Como relata Hall (2002), tem
havido discusses explcitas sobre espiritualidade nas carreiras (seo 2.2.1.7:
56), ou seja, a noo de carreira como um chamado, misso ou vocao
(BOLLES, 1996) e, que ironicamente, bem mais antiga do que nova, uma vez
que o campo da psicologia vocacional estuda como as pessoas fazem
escolhas que as ajudem a integr-las, a fim de atingirem propsitos pessoais e
profissionais.
A evoluo das teorias de carreira tem sua expanso evidenciada em
pesquisas realizadas por estudiosos internacionais, com predominncia nos
EUA. No Brasil, como aborda Veloso; Dutra (2010, p. 10), at a dcada de
1990, no havia literatura nacional sobre o assunto, dessa forma, pode-se
explicar o motivo de no haver encontrado, na pesquisa bibliogrfica realizada
em Biblioteconomia e CI, o estudo da carreira como temtica.
 87

Quadro 6 Tericos e seus estudos em carreira

TERICOS TEORIAS E ESTUDOS
John Holland Prope seis orientaes de personalidade, cada
uma corresponde s preferncias especficas de
trabalho: pessoas realistas, investigativas,
artsticas, sociais, empreendedoras e
convencionais.
Fornece uma lista das ocupaes que oferecem
ambientes que se encaixam a cada tipo de
personalidade, na sequncia de uma mistura dos
seis tipos.

Donald Super Apresenta uma teoria de carreira congruente com

grande parte da teoria de desenvolvimento adulto,
de acordo com suas faixas etrias:
crescimento (dos 15 aos 20 anos de idade),
explorao (dos 20 aos 25 anos de idade),
estabelecimento (dos 25 aos 45 anos de idade),
manuteno (dos 45 aos 65 anos de idade),
declnio (acima dos 65 anos de idade).
A carreira das pessoas moldada em torno das
foras de desenvolvimento do ciclo de vida adulta.

Gene Dalton, Paul Thompson e Raymond Modelo de desenvolvimento de carreira em torno

Price de quatro estgios dentro de uma organizao:
aprendiz, colega, mentor e patrocinador.

Edgar H. Schein Traou as fases e as inclinaes de carreira que

os adultos em geral seguem nas organizaes,
em seu estudo Career Anchors (ncoras de
Carreira) no perodo de 1961 a 1973. Identificou
oito categorias: aptido tcnico-funcional; aptido
administrativa geral; autonomia e independncia;
segurana e estabilidade; criatividade
empreendedora; vontade de servir e dedicao a
uma causa; puro desafio; estilo de vida para
compreender a evoluo das carreiras e como as
pessoas aprendiam os valores e os
procedimentos de suas organizaes
empregadoras.

Richard N. Bolles Estudos focados em aconselhamento vocacional

e planejamento profissional da dcada de 90. Seu
livro sobre profisses um guia sobre emprego e
carreiras. Apontado pela Biblioteca do Congresso
Americano (Library of Congress), como um dos 25
livros que marcaram a vida dos leitores a
encontrarem um caminho profissional.

Douglas Tim Hall Prope a reflexo sobre a carreira proteana (the

protean career), na qual o enfoque est no
sucesso psicolgico, na autogesto e no na
organizao; em maior satisfao (significado) do
que em ganho (dinheiro); em propsito do que em
poder; em identidade do que em ego; em
aprendizado do que em talento.

Michael B. Arthur e Denise M. Rousseau Concepo de carreiras sem fronteiras (the

boundaryless career), nessa perspectiva as
pessoas assumem as rdeas de suas carreiras
 88

sendo responsveis por suas escolhas

profissionais e pessoais futuras, em busca de
autorealizao e autodesenvolvimento, a partir do
cultivo de redes de relacionamento (networks) e
sendo valorizadas pelas organizaes por seu
conhecimento e valor a agregar.

Lisa A. Mainiero e Sherry E. Sullivan A partir de investigao sobre o movimento

revoluo opt-out, no qual descreve a opo de
mulheres altamente qualificadas de no aspirarem
por cargos executivos, as autoras analisam as
explicaes para este fenmeno, e afirmam que
as carreiras no se tornaram sem fronteiras, mas
sim caleidoscpias (kaleidoscope careers), ou
seja, que se encaixam s preocupaes dos
trabalhadores (homens e mulheres) quanto
autenticidade, equilbrio e desafio de suas
carreiras no novo milnio.

Joel Souza Dutra Lanamento do livro Administrao de carreiras

em 1996, uma contribuio para suprir a carncia
do tema no Brasil, alm de ter seus estudos
focados em administrao, gesto de pessoas,
competncias, processo sucessrio,
desenvolvimento organizacional e pessoal. Em
2007 e 2008, publica trabalhos que apresentam a
necessidade de adequao da gesto de carreira
das organizaes que atuam no Brasil nova
realidade do trabalho, onde carreira no mais
sinnimo de cargo e o indivduo no tem mais sua
vida profissional conduzida pela organizao.

Hlio Tadeu Martins Em seu livro Gesto de carreiras na era do

conhecimento: abordagem conceitual e resultados
de pesquisa, 2001, apresenta em seu trabalho,
amplo estudo sobre a gesto de carreiras nas
regies do Brasil, sob um enfoque sistmico, no
qual aponta caractersticas proteanas de carreira
entre os pesquisadores.

Fonte: Adaptado de Hudson (1999); Veloso; Dutra (2010, 2012).

Do ponto de vista das novas carreiras na SIC, em contraponto s teorias

tradicionais de carreira que, embora a reconheam e a relacionem satisfao
pessoal de um indivduo, tem seu foco sustentado pela organizao, tambm
chamado de carreira objetiva, no qual prevalecem os interesses
organizacionais em detrimento dos pessoais nas carreiras no tradicionais,
esse mesmo indviduo o protagonista de seu projeto pessoal de carreira, a
partir de autoanlise e reflexes sobre vrios aspectos de sua vida, inclusive
familiares, sociais, psicolgicos e que so considerados fatores subjetivos de
carreira. (VELOSO; DUTRA, 2010, p. 13). Dessa forma, apresentam-se novas
abordagens no planejamento de carreira, como instrumentos de autogesto e
 89

autodesenvolvimento. A carreira proteana e a carreira sem fronteiras (Quadros

7 e 8: 90) so abordagens focadas em novas formas no tradicionais de se
conceber a gesto de carreira e que enfatizam a necessidade de que a prpria
pessoa a gerencie. (VELOSO; DUTRA, 2010, p. 14).
A carreira proteana, como conceitua Hall (1996, 2002), caracterizada
por mudana, autoinveno, autonomia e autodireo, dirigida pelas
necessidades de uma pessoa ao invs da organizao. O termo foi extrado do
deus do mar grego, Proteu, que podia mudar de forma como quisesse. O
objetivo final da carreira proteana o sucesso psicolgico, o sentimento de
orgulho e realizao pessoal que vem ao alcance dos objetivos mais fidedignos
e autnticos da vida de uma pessoa, como na psicologia humanista, sendo
estes familiares, de paz interior ou qualquer outro propsito; tem-se nesses
aspectos semelhanas e aproximaes com o coaching de vida e o coaching
transpessoal (sees 2.2.1.6 e 2.2.1.7: 56).
A nova abordagem de carreira, apresentada pelo autor contrasta com o
sucesso vertical (chegar at o topo da hierarquia organizacional), subir a
pirmide corporativa e angariar um montante de dinheiro, o que de fato
representa apenas um caminho para se alcanar o sucesso at o topo.
Contrrio a isso, existem infinitas maneiras de se chegar satisfao
psicolgica e cada pessoa tem a sua forma e interesse para encontr-la.
(HALL, 1996).
A carreira sem fronteiras, como conceitua Briscoe; Hall; DeMuth (2005)
se concentra em atravessar dimenses mais amplas, em vrios nveis de
anlise, incluindo a posio organizacional, a mobilidade, a flexibilidade, o
ambiente de trabalho e sua estrutura como fonte de oportunidades e, ao
mesmo tempo, desconsiderando a dependncia de promoes e planos de
carreira corporativa.
 90

Quadro 7 Caractersticas da carreira proteana

Carreira Proteana Sucesso psicolgico
Autoconhecimento em busca de realizao no trabalho.
Novo conceito no trabalho: de know-how para learn-how.
Aprendizagem contnua.
Acontece dentro ou fora das organizaes.
Caractersticas Autoconscincia e responsabilidade pessoal.
Autogerenciamento e autorrealizao.
Valorizao das diferenas, experincias, habilidades,
aprendizagens, transies e mudanas de identidade que se
acumulam ao longo da vida.
Foco no tempo de carreira e no no tempo cronolgico.
Sucesso na carreira medido pela viso particular e pelos valores
centrais da prpria pessoa.
Seguir o caminho profissional com o corao.
Fonte: Adaptado de Hall (1996; 2002).

Quadro 8 Caractersticas da carreira sem fronteiras

Carreira Sem Fronteiras Mobilidade profissional. Ultrapassa fronteiras.
Apoiada por uma rede de relacionamentos (networks).
Rejeio a oportunidades de ascenso por razes
profissionais ou pessoais (familiares).
Indivduo como responsvel pela prpria carreira.
Conciliao entre as necessidades profissionais, pessoais
e familiares.
Caractersticas Oposio s carreiras organizacionais.
Auto-organizao para aprendizagem.
Desenvolvimento de novas competncias: knowing why,
interesses e valores (sabendo porque, traduo nossa),
knowing how, conhecimentos (sabendo como, traduo
nossa) e knowing whom, redes de contatos (sabendo
quem, traduo nossa).
Fonte: Adaptado de Arthur e Rousseau (1996).

A proposta destes quadros demonstrar como so caracterizadas

as novas concepes de carreira (proteanas e sem fronteiras) e como elas
se conjugam s novas demandas e interesse pessoais e profissionais dos
indivduos. Assim, pode-se aferir que elas se assemelham e podem ser
conjugadas ao coaching numa proposta de interao e equilbrio das
 91

diversas facetas encontradas pelo indviduo na gesto de sua carreira. Ao

PI, estas formas podem ser inseridas em sua busca por uma identidade
profissional consolidada e fidedigna, que o faa refletir sobre a sua
contribuio individual e coletiva dentro das organizaes e tambm fora
delas, numa perspectiva consciente e responsvel, no qual se percebe
como agente ativo na projeo de sua carreira, a partir de seus interesses,
necessidades e desejos de asceno pessoal e profissional.
Tanto a carreira proteana quanto a carreira sem fronteiras
representam novos modelos de gesto de carreira e de pessoas na SIC, no
qual o foco central deve estar nas pessoas. Apesar de que, como aborda Dutra
(2008), estas s se preocupam com suas carreiras quando h um desconforto
profissional, sendo um processo que envolve um longo perodo de percepo,
anlise e tomada de deciso para uma mudana efetiva. A sada da situao
pode demorar de 2 a 5 anos, e, durante esse perodo, estamos parados em
nosso desenvolvimento ou desenvolvendo-nos lentamente. (DUTRA, 2008, p.
115). Dessa forma, a partir de uma compreenso desses novos modelos de
carreira, proteana e sem fronteiras, bem como na adoo do coaching como
um recurso de conscientizao pessoal, podem minimizar os riscos dessa
longa espera, ao encorajar o indivduo a pensar responsivamente sobre sua
carreira, como um projeto individual, no qual devem ser potencializadas suas
motivaes profissionais, suas aptides e seus pontos fortes. O que dever ser
tambm observado a inteno e os objetivos de curto a longo prazos que
faro a diferena na tomada de deciso deste ao buscar mais sentido e
satisfao nas suas decises de carreira.
O coaching pode integrar de forma proativa essas anlises, a partir da
conduo por um profissional coach, no auxlio de clarificar as opes
disponveis (proteana versus sem fronteiras) para cada interesse e meta do
coachee em termos de transio, adaptao, at mesmo inspirao para que a
deciso possa ser a mais profcua e satisfatria ao indivduo. Como observa
Carvalho (2007, p. 82), qualquer que seja a situao, o indivduo sempre toma
decises, em decorrncia das mais diversas situaes, e busca agir de acordo
com os modelos adquiridos pelas experincias passadas ao longo de sua vida.
Da mesma forma, a carreira abrange a sequncia das vivncias pessoais de
trabalho de um indivduo ao longo do tempo (HALL, 1996); assim, decidir por
 92

trilhar um novo caminho profissional ou permanecer onde se est, no uma

questo apenas de fazer uma escolha certa ou errada, mas optar pela melhor
alternativa para o momento, capaz de amenizar ou solucionar o problema
satisfatoriamente. Como afirma Carvalho (2007, p. 83), pressupe-se que a
pessoa esteja frente de um conjunto de alternativas, tendo de fazer uma
escolha que, muitas vezes, envolve acontecimentos de difcil previso,
necessitando, no caso, escolher uma delas.

As profisses esto enfrentando mudanas importantes, tendo

apresentado uma reorganizao, em que so introduzidas novas
formas de gesto do trabalho e de socializao, valorizando as
atividades em grupo, a interdisciplinaridade e o aprendizado contnuo.
Assim, possvel perceber, por meio dessas transformaes, a
emergncia de novos mtodos e relaes de trabalho, de novas
prticas educacionais, de novas formas de organizao empresarial e
de comunicao que demandam competncias distintas nos
ambientes e na atividade de trabalho. A realidade atual tem
demonstrado a tendncia mundial a uma crescente dependncia do
conhecimento e da competncia especializados, e da sua aplicao
para a resoluo de problemas prticos por pessoas treinadas
especialmente para este fim. (CUNHA, 2006, p. 141, 148).

Para Ortega y Gasset (2006 p. 11), as carreiras ou profisses so tipos

de atividade humana de que a sociedade necessita e, um deles, h cerca de
dois sculos a de bibliotecrio. A misso a conscincia que cada pessoa
tem de seu mais autntico ser, daquilo que est chamado a realizar, sendo um
ingrediente constitutivo da condio humana.
De acordo com Veloso, Dutra (2010, p. 7), importante que se
desenvolva um referencial pessoal nas escolhas de carreira, uma vez que a
ausncia de um projeto profissional pode levar a riscos, resultando em
insatisfao, falta de foco e alternativas restritas. Cada indivduo desenvolve
sua prpria experincia profissional, baseada em suas capacidades e aptides,
habilidades e competncias e tem relao com tudo o que vivenciou em sua
trajetria de carreira at o momento presente em que se encontra, criando e
recriando sua histria profissional particular e ilimitada.
Neves (c2005, p. 63) comenta que o bibliotecrio desconhece e no
reconhece sua identidade profissional. Os Profissionais da Informao tendem
a ter uma viso de si mesmos e das posies que ocupam dentro das
organizaes em funo dos contedos curriculares cursados ao longo de sua
 93

formao acadmica, ou seja, veem-se fragmentados e desarticulados tambm

pelas diversas ramificaes no qual se amparam a outras reas do saber, sem
formao distintiva que os defina de outras profisses, percebendo-se atrelado
a um local departamentalizado de atuao para o desempenho de suas
funes, em cargos ocupados de acordo com suas competncias e habilidades
que tambm o fragmentam em vrias denominaes, tais como: curador de
contedos, analista de informao, gestor do conhecimento, etc, que ao invs
de agregarem valor a sua prtica profissional, confundem ainda mais sua
atividade de trabalho, por no estarem conscientes das suas aptides e
oportunidades de atuao profissional. (NEVES, c2005, p. 64).

Existem outras foras coadjuvantes neste processo, que podem ser

identificadas como: a trajetria de vida do profissional, suas aptides
culturais, profissionais, polticas e sociais, englobando experincias
anteriores, durante e depois do processo formal de
profissionalizao. (MARCHIORI, 1996, p. 92).

Seria desejvel estabelecer a interface necessria estruturao e

formalizao da carreira, no campo da Biblioteconomia e CI, considerando a
importncia e a urgncia de sua implementao, para que o Profissional da
Informao encontre oportunidades para o seu desenvolvimento profissional.
Como elucidam Santos, Neves e Job (2004, p. 57-58), sugere-se ao Conselho
Federal de Biblioteconomia (CFB) providncias, tais como:

a) Pesquisa de mercado (introspeco e prospeco) necessria para

avaliar o lugar que o PI est ocupando na sociedade como cargo e/ou
funo, bem como para analisar as atribuies e as tarefas deles
decorrentes, includas aquelas constantes na Classificao Brasileira de
Ocupaes (CBO);
b) Pesquisa documental para verificar o estado da arte em outros pases
sobre esta questo e, tambm, a prpria trajetria da profisso e do
mercado de trabalho no Brasil;
c) Elaborao de uma proposta para estruturao da carreira de
Biblioteconomia mediante anlise profissiogrfica que contemple as
diferentes categorias profissionais e no profissionais, que atuam ou
 94

podero atuar no universo da Biblioteconomia: bacharel, tcnico,

auxiliar, ps-graduado com ou sem habilitao legal para o exerccio
profissional;
d) Redefinio de competncias/habilidades profissionais e no
profissionais que contribuam para delimitar funes e atribuies e
tarefas das categorias acima, pois, a fiscalizao do exerccio
profissional repousa muito mais no desempenho destas
funes/atribuies/tarefas do que, propriamente, na titulao do agente
ou nas denominaes de cargos ou de funes;
e) Atuao junto aos cursos e Associao Brasileira de Educao em
Cincia da Informao (ABECIN) tendo em vista a reviso dos currculos
dos cursos superiores em Biblioteconomia, para adequar a formao do
bacharel e implantar a Licenciatura para o cumprimento de funes de
ponta no mercado do trabalho;
f) Exerccio de um lobby efetivo, forte e permanente com o apoio dos
rgos de classe, para fazer chegar e aprovar, no Congresso Nacional e
em outros setores governamentais, a proposta de reviso da legislao
profissional vigente, a fim de que a mesma possa contemplar, de acordo
com o que a classe entender que possa ser a estrutura da carreira em
Biblioteconomia, o exerccio profissional e no profissional;
g) Interlocuo com os responsveis pela atualizao da CBO, objetivando
a melhoria da estruturao e da definio das atividades e tarefas
atribudas ao bibliotecrio, tcnico e auxiliar.

notrio e indispensvel a cooperao e a iniciativa dos rgos

competentes que servem de base para as conquistas e a sustentao das
reas de atuao do PI. Entretanto, a carreira deve tambm ser pensada e
trilhada como uma estrada que est sendo construda pela pessoa e pela
organizao na qual atua, ou seja, para gerir sua carreira, a pessoa necessita
de autoconhecimento, conscincia de seu projeto profissional e ter clareza das
oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho. (DUTRA,
2008).

A resistncia ao planejamento individual de carreira ainda muito

grande no Brasil: as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por
 95

apelos externos, como: remunerao, status, prestgio, etc, do que

por preferncias pessoais. No Brasil, h poucos exemplos de
empresas que estimulam e oferecem condies concretas para que
as pessoas possam planejar suas carreiras. (DUTRA, 2008, p. 113-
114).

Berto (1996), em sua dissertao de mestrado sobre a carreira do PI,

destacou que os profissionais com menos tempo de formao acadmica, na
amostra compilada, demonstraram possuir maior confiana frente ao seu
presente e futuro profissionais. Por outro lado, os Profissionais da Informao
mais experientes apresentaram menos ousadia, segurana e objetividade
frente s questes profissionais, sendo perceptvel a necessidade de
orientao e capacitao para o planejamento de carreira, numa proposta de
alcanar mudanas comportamentais e redirecionamentos na trajetria
profissional. A maioria dos PI concorda que a responsabilidade pelo progresso
na carreira tanto do profissional, como das organizaes a que esto
vinculados e dos rgos de classe que os representam. (BERTO, 1996, p.
150-151).
Ainda de acordo com Berto (1996), a implementao de programas de
tutoria e mentoria nas organizaes seria o caminho adequado para o
desenvolvimento e orientao de carreiras profissionais, no qual tambm
proposto o aconselhamento de carreira na escolha de cursos de graduao
conjugados a testes vocacionais, bem como no final da formao, ou mesmo
quando o profissional j estiver atuando no mercado de trabalho e esteja em
busca de transio ou reorientao de carreira. Nestes aspectos, notam-se as
possibilidades vislumbradas para as diretrizes e as orientaes de carreira ao
PI e que podem ser estendidas e relacionadas ao coaching, muito embora no
tenha sido mencionado no trabalho da autora.
De acordo com Dutra (2008, p. 117-118), h algumas etapas que
colaboram na construo de um projeto de carreira profissional e que podem
ser consideradas pelo Profissional da Informao:

1 passo - Autoconhecimento: envolve o conhecimento de si mesmo,

inclinaes e interesses. Prope tcnicas de anlise de realizaes,
valores pessoais e personalidade. Podendo ser utilizado na anlise dos
trs elementos, o cliclo da vida adulta de Hudson, Hall, Super; a
 96

biografia humana de Gudrun Burkhard e as ncoras de carreira de

Edgar Schein;

2 passo - Conhecimento do mercado de trabalho: dentro e fora de

uma organizao, tendo em vista as oportunidades, inovaes,
tendncias, limitaes e alternativas de desenvolvimento profissional;

3 passo Objetivos de carreira: considera-se o referencial individual

de uma pessoa, ou seja, o prprio indivduo e suas metas pessoais e
profissionais. desejvel utilizar perguntas do tipo: como posso estar
realizado profissionalmente daqui a 5 anos? Para responder a pergunta,
a pessoa deve se conhecer bem para saber o que a faz se sentir
realizada numa profisso. Recomenda-se ainda pensar em objetivos de
todas as dimenses que sejam relevantes para a pessoa: famlia,
sociedade, financeiro, etc;

4 passo Estratgias de carreira: o foco neste aspecto so as

decises estratgicas que sero tomadas para alcanar as metas de
carreira;

5 passo Plano de ao: o plano deve contemplar metas de curto a

longo prazo, dependendo dos objetivos de carreira propostos, com
definio de tempo, riscos, oramento financeiro e aperfeioamento;

6 passo Acompanhamento do plano: monitoramento e mensurao

contnuos das aes e dos objetivos para propiciar avaliao e reviso
do planejamento de carreira.

Como nas definies sobre o coaching apresentadas (Quadro 1: 41) e o

modelo de coaching proposto por Stueart e Sullivan (Quadro 10: 102), pode-se
aferir que o planejamento de carreia proposto por Dutra (2008), se enquadra e
pode coexistir de forma benfica ao PI em suas decises e metas de carreira.
Seja dentro ou fora de uma organizao, o PI pode buscar orientao
profissional utilizando as abordagens apresentadas em qualquer momento de
sua carreira, e pode considerar e conjugar a prtica do coaching s teorias e
 97

estudos apresentados, utilizando as carreiras proteanas e sem fronteiras como

reflexo para o planejamento profissional.
No sculo XXI, a carreira ser cada vez mais um processo de mudana
e de aprendizagem contnua e ininterrupta, no interesse real pelo prprio
desenvolvimento na busca em aprender sobre si mesmo, atravs do
autoconhecimento, e tambm no reconhecimento da oportunidade de crescer
com os outros, se adaptando s novas formas de interao e convvio ao longo
da vida.

2.3.1.3 Coaching na atuao gerencial do Profissional da informao

O surgimento das TICs e sua insero nos processos de trabalho

alteraram substancialmente as atividades desempenhadas pelo PI e seus
colaboradores, nas tarefas relacionadas ao tratamento e recuperao da
informao. De acordo com Barreto (2005), essas alteraes influenciaram a
prxis desse profissional, modificando seu saber e gerando desafios oriundos
da nova cultura tecnolgica.
Os lderes neste sculo atuam e decidem, dentro das organizaes, em
um contexto de incerteza constante sobre o futuro, o que os impele a procurar
e integrar perspectivas, ideias, conhecimento especializado e criatividade aos
seus colaboradores dentro e fora da organizao. Para serem considerados
bem sucedidos, os lderes frequentemente tero que buscar o
autoconhecimento e a capacidade de reflexo como recursos que permitiro a
resilincia, a assuno de riscos e a receptividade informao e ao
conhecimento. Continuadamente, ser crucial delegar, seja no atendimento e
nas respostas s inmeras demandas externas e dirias dos clientes, at
mesmo no mundo interno de suposies, crenas, reaes, sonhos e
necessidades psicolgicas de seus colaboradores, sendo uma dinmica
delicada e muitas vezes, complexa". (SAYERS; TALV, 2009, p. 509).
Para Senge (2002, p. 250) a lio que muitos gerentes mais tm
dificuldade de aprender que no se pode fazer coisa alguma para impor a
participao ou o comprometimento de outra pessoa. Participao e
comprometimento exigem liberdade de escolha. Precisamos de lderes que
possuam viso de futuro, foco estratgico e caractersticas de liderana eficaz,
 98

alm da utilizao de todo o seu potencial criativo. (LONGO, 2007, p. 44). Para
comprometer-se, a pessoa precisa perceber vantagens concretas e de sentido
de valor legitimado para si e na relao com a empresa. (DUTRA, 2008).
Nas notveis transformaes em que os indivduos no atual cenrio
organizacional se veem submersos, buscar situaes nas prticas de trabalho
que faam sentido e que colaborem para uma maior fluidez das tarefas
desempenhadas crucial. Para tanto, o contexto da atividade de trabalho
precisa ser desafiante e estimular a promoo de um ambiente propcio
aprendizagem e mudana dos indivduos, podendo ser consideradas o
binmio do processo de coaching. Neste aspecto, a mudana deve ser
entendida como alterao, transformao, remoo do que no faz mais
sentido, do que no leva a lugar algum e que no constri e tampouco modifica
uma situao, comportamento, tarefa para melhor e, assim por diante. A
mudana no do ser (humano) em sua essncia interior, mas sim do estar,
ou seja, do ser em seu meio externo, nas ocorrncias experienciadas do que
no est dando certo e que precisa ser transformado. A mudana geradora
do aprendizado, sendo uma constante na abordagem do coaching, seja na vida
profissional ou pessoal dos indivduos. Como ressalta Metz (2011, p. 2), uma
organizao que entende que mudana um catalizador de mais mudana, e
intencionalmente auxilia a fora de trabalho a fazer transies, sobreviver
muito melhor que uma organizao que simplesmente reage de uma mudana
a outra.
Senge (2002, p. 386) aponta cinco disciplinas de aprendizagem como
sendo importantes ferramentas para os lderes, so elas: pensamento
sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, construo da viso
compartilhada e aprendizagem em equipe podendo ser chamadas tanto de
disciplinas da liderana como de disciplinas de aprendizagem. No (Quadro 9)
sintetiza-se as cinco disciplinas.
 99

Quadro 9 Disciplinas de aprendizagem organizacional

PENSAMENTO SISTMICO Conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao
longo dos ltimos 50 anos para esclarecer os padres como
um todo e ajudar a ver como modific-los efetivamente.

DOMNIO PESSOAL Esclarece e aprofunda a viso pessoal, de concentrar

energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade
objetivamente, com foco nas coisas que so importantes
para um indivduo, o levando a viver a servio de suas mais
altas aspiraes.

MODELOS MENTAIS Pressupostos arraigados, generalizaes ou mesmo imagens

que influenciam a forma de ver o mundo e de agir. Muitas
vezes no se est consciente dos modelos mentais e de
seus efeitos sobre o prprio comportamento.

VISO COMPARTILHADA Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro

compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o
envolvimento, em lugar de mera aceitao. Foco na
aprendizagem por escolha.

APRENDIZAGEM EM Envolve o dilogo, a capacidade das pessoas deixarem de

lado as ideias preconcebidas e participarem de um
EQUIPE
verdadeiro pensar em conjunto.

Fonte: Adaptado de Senge (2002).

Na SIC, as organizaes e seus colaboradores precisam, de maneira

sistmica e colaborativa, reinventar e ressignificar seus espaos de atuao,
nos quais uma cultura de aprendizagem, bem como uma cultura de coaching
possam ser conjugadas em benefcios mtuos e profcuos, a partir de
encontros sistemticos nos quais sejam discutidos e projetados os objetivos e
interesses de todos os envolvidos, na construo e no compartilhamento de
uma cadeia do conhecimento.

Os lderes no podem esquecer a regra bsica de aprendizagem: as

pessoas aprendem o que precisam aprender, no o que outra pessoa
acha que precisam aprender. Essencialmente, a tarefa do lder
projetar os processos de aprendizagem atravs dos quais as pessoas
em toda a organizao podero lidar produtivamente com os
problemas crticos que enfrentam e desenvolver domnio nas
disciplinas de aprendizagem. Esse um trabalho novo para os
gerentes mais experientes, muitos dos quais chegam ao topo da
hierarquia organizacional em funo de suas habilidades de tomar
decises e de solucionar problemas, no por suas habilidades como
mentores, instrutores e auxiliares de aprendizagem de outros.
(SENGE, 2002, p. 372).

Embora a aprendizagem seja sistematicamente almejada pelas pessoas

em seus anseios por crescimento e desenvolvimento, para a maioria delas,
 100

assim que pensam em alguma meta pessoal importante, pensam quase que
imediatamente nos motivos pelos quais sua concretizao ser difcil ou
morosa, visualizando os desafios que sero enfrentados e os obstculos que
devero ser transpostos. um sinal de falta de disciplina quando os
pensamentos sobre o processo para alcanar a viso desviam o foco dos
resultados desejados. (SENGE, 2002, p. 192). Nesse ponto, o coach tem um
papel determinante, ao propiciar ao coachee a reflexo necessria para a
tomada de conscincia e responsabilidade ao focar nos benefcios que este
ter ao observar os resultados de suas aes, quando sua meta for alcanada.
dessa maneira que o coaching se estabelece, ou seja, a partir da elaborao
de um plano de ao individual ou coletivo com prazos estabelecidos para a
efetivao dos objetivos propostos pelo coachee.

Em primeiro lugar, o processo de aprendizado subjetivo, ambguo e

pouco compreendido. Muitas pessoas podem ser favorveis idia
de treinamento especfico, do tipo orientado para tarefas. Mas poucos
apiam aquele tipo de aprendizado baseado na reflexo crtica, que
seria fundamental para a mudana organizacional. Em segundo, h a
questo da cultura e poltica organizacionais, o ponto de partida
responder a pergunta: at que ponto se deseja realmente na
empresa a liberdade de reflexo, discusso e expresso de idias?.
Poucas empresas so flexveis o suficiente para aprender e crescer,
ainda que desejem isso. No basta apenas investir em treinamento,
por um lado realmente um paradoxo gastar dinheiro e tempo com
treinamento se a empresa no est disposta a dar espao para as
pessoas aplicarem os conhecimentos adquiridos. Nem sempre est
claro como poder ser aplicado o resultado de um treinamento na
prtica do trabalho. (TEIXEIRA FILHO, 2001, p. 64).

Como destacam Dutra (2008, p. 20); Saarti e Juntunen (2011, p. 587), o

desafio est em construir e desenvolver uma cultura de aprendizagem
organizacional, o que depende dos vnculos estabelecidos entre as pessoas e
a organizao. Para que o conhecimento seja criado e compartilhado,
necessrio que a organizao seja capaz de propiciar um ambiente de
aprendizagem, na capacitao das pessoas e no trabalho em equipe,
promovendo e encorajando maneiras novas e criativas de pensar para que as
pessoas estejam constantemente aprendendo a aprender de maneira coletiva e
progressiva.
 101

As organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem.

A aprendizagem individual no garantia para a aprendizagem
organizacional. Entretanto, ao negligenci-la, a aprendizagem
organizacional no ocorre. (SENGE, 2002, p. 167).

Os Servios de Informao so espaos legitimados nos quais pessoas,

processos e princpios so estabelecidos pela cultura organizacional da qual
fazem parte e que as modificam. Dessa forma, como defende Barreto (2005),
algumas competncias relacionais podem ser desenvolvidas e delegadas pelo
lder, tais como: incentivar pessoas, formar equipes, delegar tarefas. Outras,
todavia, precisam ser enfatizadas. o caso da formao da identidade no
ambiente organizacional, questo por vezes negligenciada, capaz de influir na
maneira como as pessoas estabelecem suas relaes de convivncia com as
outras. (BARRETO, 2005).
O desafio para a gesto de pessoas como encarar cada pessoa
considerando sua individualidade e como gerenci-la num ambiente de
diversidade. (DUTRA, 2008, p. 21).
A capacidade de integrao e coeso de uma equipe de trabalho se
forma pela potencializao e empoderamento dos atributos pessoais de cada
pessoa em sua atividade de trabalho e da liberdade que esta tem para criar e
se desenvolver. Para que isso ocorra, a realidade do trabalho deve ficar
esclarecida, as responsabilidades delimitadas sem que haja dvidas ou mesmo
desconhecimento do que se pode realizar e desenvolver. Esse o papel do
lder: apresentar aos seus colaboradores, a cultura e a poltica da organizao
e enfatizar quais so as responsabilidades e as tarefas que precisam ser
desenvolvidas e mediadas para a obteno de resultados profcuos para todos
os envolvidos, um ser humano no recebe de presente e no tem inato,
suficiente discernimento para conciliar seus valores pessoais com as prticas
da vida empresarial. (MOGGI; BURKHARD, c2004, p. 137).
Como ressalta Metz (2011), cada deciso, ao e comportamento das
pessoas fazem com que a organizao seja mais ou menos eficaz, e os lderes
esto sempre ensinando e conduzindo suas equipes de trabalho, de maneira
consciente ou no, assim, participar do processo de coaching pode ajudar na
absoro da viso organizacional e em como alcan-la em relao com os
princpios e os valores pessoais dos indivduos. Muitos negcios esto
 102

comeando a reconhecer que eles precisam se tornar organizaes de

aprendizado, munidos por altos nveis de conscincia e responsabilidade.
(WHITMORE, 2006, p. 101).
Stueart e Sullivan (2010), ambos PI e coaches, em seu livro Developing
Library Leaders: a how-to-do-it manual for coaching, team building, and
mentoring library staff, afirmam que o papel do lder como coach
fundamental para a melhoria do desempenho individual e organizacional, o
lder ao entender seu prprio estilo de liderana e as reas nas quais pode se
aperfeioar est mais preparado a ajudar outros a desenvolverem suas
prprias habilidades de liderana. Os autores apresentam cinco passos para
iniciar uma sesso de coaching, do lder para a sua equipe, sintetizados no
quadro a seguir:

Quadro 10 Passos fundamentais nos modelos de coaching

Passo 1 Abrir a sesso e mostrar interesse
Declarar o propsito da sesso de coaching;
Descrever o comportamento atual e oferecer exemplos
especficos, a partir de anotaes feitas;
Discutir os resultados e as consequncias comportamentais;
Checar a receptividade do coachee para o que foi descrito.

Passo 2 Pedir respostas e perspectivas do coachee

Convidar o coachee a oferecer sua prpria anlise;
Examinar as razes do comportamento atual;
Incentivar a auto-avaliao e a autodescoberta.

Passo 3 Dar opinio e pontos de vista

Reconhecer as reas de concordncia;
Apontar as reas de interesse ou de discordncia;
Sugerir abordagens alternativas, se apropriado;
Reforar a responsabilidade e o retorno do coachee.

Passo 4 Resolver as diferenas e se envolver na resoluo de problemas

Discutir as vantagens e as possveis desvantagens das diferentes
abordagens;
Acordar metas para o desempenho futuro;
Comear a planejar aes especficas.

Passo 5 Criar um plano de ao

Obter comprometimento para a tomada de decises;
Acordar sobre o que ser feito e quando;
Decidir quando e como avaliar os progressos realizados.

Fonte: Stueart e Sullivan (2010, p. 61, traduo nossa).

 103

O coaching tambm pode ser utilizado na contratao, na avaliao e na

gesto de desempenho dos indivduos dentro das organizaes, como uma
contribuio eficaz para auxiliar o indivduo em suas dificuldades nas situaes
de trabalho. Nos SI tradicionais, nota-se que os sistemas de avaliao de
desempenho so ineficazes e, at certo ponto, inexistentes, verificando uma
total negligncia por parte de seus lderes, nos quais podem ser comprovados
a partir de resultados de uma avaliao paltada de forma reativa mais do que
proativa. Outro ponto a considerar, diz respeito frustrao expressa pela
equipe de trabalho e seus supervisores ao utiliz-los, j que esto sempre
voltados ao desempenho passado, o que por si s j representa um pesar para
muitos indivduos. De acordo com Metz (2011, p. 6), qualquer pessoa que est
fazendo avaliao de desempenho deveria ter habilidades bsicas de
coaching, neste caso, os lderes de SI, como abordado em seu livro.
Para Saarti e Juntunen (2011, p. 587), a avaliao das habilidades dos
colaboradores em SI um processo bem delicado. importante que o lder
seja capaz de propiciar uma atmosfera de confiana, caso contrrio, essa
avaliao ainda pode ser interpretada como uma maneira de punir as pessoas
e, at mesmo, demiti-las. Assim, importante especificar as competncias e os
nveis de desempenho da forma mais explcita possvel, e discuti-los
abertamente com toda a equipe, bem como na realizao de avaliaes
individuais entre o superior e o membro da equipe.
Goldsmith (2002), consultor, gestor e coach, relata em seu artigo sobre o
assunto que, ao invs dos lderes fornecerem retorno, feedback, sua equipe
sobre o seu aproveitamento passado, estes deveriam fornecer informaes e
sugestes para desempenhos futuros, alm de ofertar orientao e ajuda, no
que ele enfatiza utilizando o termo feedforward (do ingls literal: alimentar
para a frente, traduo nossa), tambm conhecido como conceito feedforward
de Goldsmith. Nesse sentido, os lderes poderiam fazer uso da prtica do
coaching como ferramenta de auxlio em dois pontos importantes: tanto no
desempenho passado para medio, reflexo e anlise das tarefas e
atribuies desenvolvidas ao longo de um perodo predeterminado pela
organizao, podendo ser semestral, anual ou peridico, quanto na prospeco
de novas atribuies a serem desenvolvidas, o que torna o processo de
avaliao menos desgastante e mais consistente ao possibilitar a viso
 104

integrada entre o que se produziu e alcanou e o que preciso alcanar e

melhorar. Como salienta Kelleher31 (s.d. apud Lubans Jr., 2010), para ser bem
sucedido como coach, importante que se tenha uma cultura alinhada de
coaching e que seja receptiva a ela, onde as pessoas no sintam que esto
sendo criticadas ao receberem retorno quanto ao seu desenvolvimento.
necessrio procurar perceber quando o feedback pode ser um cdigo para um
problema de desempenho. Em outras palavras, a pessoa est chamando de
coaching, o que simplesmente crtica. E bons coaches no auxiliam dessa
forma. (KELLEHER, s.d. apud LUBANS JR., 2010, p. 36).
Goldsmith (2002)32, em seu artigo, oferece onze razes para tentar a
tcnica feedforward em oposio ao feedback e que muito se assemelha
abordagem do coaching e que a ela pode ser agregada:

Organizaes e pessoas podem mudar o futuro, mas no o passado.

necessrio ajud-las a imaginarem e se concentrarem em um futuro
positivo, no um passado fracassado;

mais produtivo se concentrar em fazer bem as coisas e superar

obstculos do que apontar o que est errado, ou seja, fazendo com que
as pessoas reflitam sobre o que no foi to bom, orientando para o
certo, do que provar a elas que estavam erradas. Isso tende a produzir
um comportamento defensivo por parte do receptor e desconforto por
parte do remetente. Mesmo o feedback construtivo entregue muitas
vezes visto como negativo, pois envolve necessariamente uma
discusso de erros, deficincias e problemas;

Feedforward, assim como o coaching, indicado essencialmente para

pessoas sadias e positivas, pois estas so mais resilientes diante de um
julgamento negativo (grifo nosso). Todos ns tendemos a aceitar
feedback que consistente de forma como vemos a ns mesmos, e
tambm tendemos a rejeitar ou negar o feedback que inconsistente da
mesma maneira;

31
Herb Kelleher, The Art of Coaching in Business, DVD (Baltimore, Md.: Greylock Associates,
no date).
32
http://www.marshallgoldsmithlibrary.com/cim/articles_display.php?aid=110.
 105

Feedforward pode ser praticado por qualquer pessoa que esteja

familiarizado com a atividade de trabalho e no requer experincia
pessoal com um indivduo;

Em teoria, o feedback construtivo deve concentrar-se no desempenho, e

no na pessoa. Na prtica, quase todo o feedback levado para o
aspecto pessoal (no importando como ele entregue). No feedforward,
o foco est na atividade de trabalho para o futuro, assim, no h como
criticar ou discutir algo que ainda no aconteceu, o que torna a tcnica
eficaz;

Feedforward e coaching (grifo nosso) reforam a possibilidade de

mudana, baseiam-se no pressuposto de que as pessoas podem fazer
alteraes positivas em seu desempenho;

Algumas pessoas so eficazes em dar feedback construtivo, e a maioria

delas no gosta de receb-lo. Os lderes no so muito bons em dar ou
receber feedback negativo e uma maneira producente de reverter esse
modelo seria aplicar a prtica do coaching no contexto de no apenas
dar feedback, mas auxiliar a pessoa a se manifestar livremente atravs
de perguntas-chave para que ela reconhea e restabelea suas prprias
concluses sobre o prprio desempenho, numa atitude de acolhimento e
apoio (grifo nosso);

Feedforward e coaching (grifo nosso) podem direcionar e auxiliar muito

mais do que o que se aborda no processo de feedback convencional;

Feedforward e coaching (grifo nosso) so muito mais rpidos e

eficientes do que o feedback. O foco est na oferta de sugestes e na
permisso que o indivduo tem para decidir como melhorar;

Feedforward e coaching (grifo nosso) podem ser ferramentas teis para

aplicar com os lderes, colegas e membros de uma equipe;

Feedforward e coaching focam na escuta ativa (grifo nosso).

 106

Clareza e acolhimento na comunicao entre as pessoas em todos os

nveis e em todos os departamentos e divises, so qualidades que mantm as
organizaes unidas. Como enfatizam Stueart e Sullivan (2010); Metz (2011),
muitos indivduos que trabalham em SI atualmente, querem ser colaboradores
bem sucedidos e dispostos a enfrentar o desafio de aprender a fazer algo novo,
de formas diferentes e com maior complexidade para sua autorrealizao e
satisfao pessoal no trabalho que desenvolvem. Os lderes reconhecem a
necessidade do desenvolvimento de competncias e esto cada vez mais
conscientes da importncia de oferecer capacitao e educao continuada
para os seus colaboradores em todos os nveis hierrquicos. Aprendizagem
hoje verdadeiramente uma parte integral do desempenho no trabalho.
(STUEART; SULLIVAN, 2010, p. 65). Ao utilizar o coaching nos processos de
gesto e incentivando os outros a us-lo, lderes e colaboradores podem
melhorar significativamente a qualidade da comunicao em suas
organizaes, garantindo que a mensagem certa seja transmitida, e que
aqueles que a recebem sejam receptivos ao seu contedo.
Como ressalta Macmillan (2011, p. 1), lderes de bibliotecas precisam se
comunicar regularmente com os funcionrios e motiv-los para o dilogo com o
outro sobre o valor do servio de biblioteca que prestam comunidade. Uma
abordagem criativa para a construo de flexibilidade, resistncia e
engajamento pessoal tornou-se essencial para a sobrevivncia nos SI.
Coaching uma ferramenta de comunicao criativa, inovadora e eficaz que
agora considerada uma das mais importantes formas de incentivar os
colaboradores a continuar a aprender e se desenvolver. Comunicando-se numa
abordagem coaching uma maneira poderosa para os lderes de SI se
conectarem com os outros, nos quais o fluxo e o intercmbio de informaes
sejam positivos e resulte em benefcios mtuos de contribuio e colaborao,
conhecimento ampliado e inovao. (MACMILLAN, 2011).
O processo de coaching deve iniciar pela conscincia da capacidade de
reformular a comunicao entre as pessoas. Ao reformular a comunicao,
muda-se o pensamento, a perspectiva, move-se para alm das suposies,
opinies e crenas existentes, se v o que possvel em outros, para que o
coach possa ajudar os outros a verem por si mesmos o que possvel. Para
alguns, isso pode vir com mais facilidade do que para outros. uma
 107

abordagem apreendida, exigindo prtica e repetio. Tambm requer

conscincia de atitudes, reaes e do que necessrio fazer para mudar.
(MACMILLAN, 2011, p. 5).
importante que o PI saiba que o coaching no deve ser a resposta
para todos os problemas dos SI e por si s no transformar uma organizao.
Entretanto, uma ferramenta importante no auxlio a indivduos e grupos para
a melhoria da eficcia nos processos de transio e mudanas dentro e fora da
organizao. (METZ, 2011). Alm disso, pode no ser uma opo disponvel ou
at mesmo apropriada em todos os momentos. Ao contrrio, h situaes de
trabalho que precisam e devem ser gerenciadas ao invs de orientadas pelo
coaching unicamente. Tais ocorrncias podem ser definidas pelo lder, ou seja,
cabe a ele decidir quando ser necessrio introduzir o coaching ou gerenciar
uma determinada situao e vice versa. Os processos de coaching e gesto
no devem ser exclusivos, mas sim intercambiveis, devendo ser
cuidadosamente avaliados. (METZ, 2011).
Introduzir o conceito de coaching em SI, pode se tornar uma abordagem
criativa e inovadora que est provando ter um impacto real na construo de
liderana e engajamento pessoal no mundo empresarial de hoje. O dilogo
positivo e de apoio que o coaching proporciona pode maximizar os pontos
fortes e as habilidades dos colaboradores no ambiente de biblioteca e fornecer
a motivao necessria para que cada um busque o seu aprendizado contnuo.
Os lderes devem ser capazes de ter seus colaboradores e equipes
concentrados em obter os melhores resultados de seu trabalho para mover a
organizao em direo de seus objetivos. Entretanto, como aponta Metz
(2011), o coaching no pode ser efetivo sem a verdadeira cooperao do
coachee, no importando se uma pessoa ou grupo; o coachee tem que estar
comprometido.
No que o coaching pode auxiliar os lderes no SI? Como mencionado no
incio do captulo sobre a atuao do PI, gerentes e lderes de SI na atualidade
esto sendo desafiados a maximizar no s o seu prprio desempenho, mas
tambm o de sua equipe. Os lderes devem ajudar seus colaboradores com a
abordagem do coaching atravs da sucesso e das transies de mudana
profissionais, incluindo o planejamento de carreira, os problemas de
desequilbrio entre vida e trabalho que podem afetar demasiadamente o
 108

desempenho das pessoas. Lderes de bibliotecas tambm devem ser

competentes na seleo, recrutamento e contratao de pessoal para pensar e
trabalhar de forma criativa e inovadora, como indivduos e em equipes, alm de
desafi-los continuamente a buscar a excelncia. (METZ, 2011).

De acordo com Stueart e Sullivan (2010, p. 67), a Princeton University

Libraries33 desenvolveu um manual de aprendizagem 34 para o processo de
coaching em SI e que foi condensado pela autora desta dissertao:

Quando e por que o coaching apropriado?

Ao apresentar a cultura organizacional a novos colaboradores;

Para o desenvolvimento de carreira;
Ao introduzir novas tarefas e procedimentos;
Para processos de aperfeioamento e melhoria;
Para a implementao de mudanas organizacionais;
Para propsitos motivacionais;
Para preveno e correo de desempenho insatisfatrio.

Os benefcios do coaching

Auxilia no desenvolvimento de competncias;

Promove relaes de trabalho produtivas;
Promove oportunidades de valorizao e estima;
Fomenta comportamentos de auto-coaching;
Auxilia no diagnstico de problemas de desempenho e comportamento;
Auxilia na correo de desempenhos e comportamentos insatisfatrios ou
inaceitveis;
Produz um ambiente de trabalho positivo

Como preparar uma sesso formal de coaching?

33
http://library.princeton.edu/
34
Desenvolvido por Luisa R. Paster, especialista em Treinamento e Desenvolvimento na
Universidade de Princeton.
 109

Preparao do coach este deve estar calmo e ter clareza dos pontos
seguintes em sua mente:
Qual a mensagem ou questo?
Qual a experincia ou acontecimento em questo?
Por que importante para o coach?
Por que importante para o coachee?
Por que importante para a biblioteca?
Como a mensagem ou questo ser benfica para o coachee?
Quo urgente a situao?

Preparao do ambiente para a prtica do coaching

O ambiente confortvel?
A disposio dos assentos promove uma atmosfera colaborativa?
O coach planejou o tempo para no haver interrupes?
O coach tem toda a documentao que precisa?
O coach tem materiais para anotaes?
O coachee est consciente de seu estado de esprito?

Perguntas propsito das questes

Solicitar informaes, inputs e ideias;

Envolver a mente e os sentidos do coachee;
Auxiliar o coachee a refletir e tornar-se consciente;
Auxiliar o coachee a assumir responsabilidades;
Demonstrar respeito e incluso.

Tcnicas para Perguntas boas questes so breves, claras, focadas,

relevantes, construtivas, neutras e abertas.

Dizer ao coachee o que est em jogo e por que o coach precisa da

informao;
Dar tempo ao coachee para pensar sobre suas respostas;
Quando o coach tiver feito a pergunta, deve ficar quieto e escutar.
 110

Perguntas para sesses de coaching corretivas indique as razes da

importncia de mudar comportamentos.

Quem dever ser responsvel pelas solues sugeridas? O coach pode

escolher colocar o fardo:
No coachee (O que voc pode fazer para fazer com que isso no
acontea novamente?);
Em ambos (H alguma coisa que eu possa ajudar?), ou
No processo (Como ns podemos resolver isso?).

Escuta ativa tcnicas de escuta

Receber
Para entender, o coach tem que escutar. Preparar-se. Estar calmo. Esperar.
No julgar. Tomar notas. Sondar gentilmente e redirecionar a conversa, se
necessrio. Concentrar-se no coachee e manter o foco. Praticar a arte de
fazer uma coisa bem.

Refletir
Pensar sobre o que se est escutando. Fazer sentido apesar do coachee.
Coloque-o em um contexto significativo. Fazer perguntas que o coach
precisa e que so necessrias. Escutar um processo ativo.

Reformular
Devolver o que se est escutando de volta para a fonte (coachee);
reformular para certificar-se de que est fazendo a coisa certa. Utilizar a
tcnica do eco (devolver a pergunta).

O processo de coaching pode ser realizado pelo Profissional da

Informao como lder, colaborador equipe de trabalho, ou at mesmo
contratado pela organizao (coaching interno e externo), desde que se atente
aos prs e contras da iniciativa (Quadro 2: 48).
 111

2.3.1.4 Coaching no servio de referncia e informao

Ao remontar histria do SRI, como aborda Grogan (2001), a atividade

do bibliotecrio de referncia (do ingls: reference librarian, termo cunhado
por Melvil Dewey por volta de 1888) referia-se a funo de indicar e informar o
cliente a respeito de uma consulta de informao, ou seja, trata-se de uma
especializao, adquirida aps a formao inicial e contnua qual se
acrescentam conhecimentos nas disciplinas do saber. (ACCART, 2012, p. 8).
J a noo de mediao da informao nos atributos do PI recente, uma vez
que o advento das TICs colaborou para a ampliao nos campos de atuao
desses profissionais, nos quais se deparam com a capacitao dos clientes
internos e externos, no auxlio e entrega da informao solicitada, na criao
de novos servios e produtos, incluindo a integrao com os processos de
marketing e monitoramento da informao. Nesse novo cenrio, a funo de
mediao implica a aquisio de competncias e saberes suplementares:
capacidade tcnica, proficincia, didtica, comunicao. (ACCART, 2012, p.
15).
Os PI, assim como os seus espaos de atuao esto se reiventando na
busca de si prprios e de sua identidade. Como demonstra a Special Libraries
Association (2003), o mercado de trabalho desses profissionais tem sofrido
mudanas crescentes e contnuas de paradigmas: transio do papel para as
mdias eletrnicas, demanda por prestao de contas e novas formas de
organizao do trabalho.

Os bibliotecrios lidam com pessoas empenhadas em atividades

especiais: criao, registro, armazenamento, recuperao,
disseminao e uso de informaes. Estamos envolvidos de formas e
diferentes graus de intensidade nisso que podemos chamar ciclo da
informao. Assim, precisamos saber certas coisas a respeito das
pessoas a quem servimos se quisermos executar nosso trabalho de
maneira eficiente. Precisamos saber como as pessoas informam as
outras e como se informam. (MCGARRY, 1999, p. 149).

Como aborda Bazin (2012), sua identidade pode ser encontrada na

funo do servio de referncia (do ingls: reference work), no qual se
convergem a competncia tcnica, cognitiva, informacional e a relao entre o
cliente interno e o externo no processo de busca e recuperao dos servios
 112

prestados. A filosofia desse servio se manifesta primordialmente pela

transmisso, intercmbio e compartilhamento da informao, ou seja, pela
entrega, caracterizada pela capacidade do PI e de seus colaboradores em
oferecer o que solicitado pelos clientes e que s ser efetivada a partir das
noes de servio, da relao e orientao ofertadas, bem como da qualidade
percebida por estes em relao ao que foi entregue.

A competncia da pessoa pode ser compreendida como sua

capacidade de entrega. Podemos dizer que uma pessoa
competente quando, com suas capacidades, consegue entregar e
agregar valor para o negcio/empresa, para ela prpria e para o meio
onde vive. Portanto, ao definir o que a pessoa deve entregar para a
empresa, estamos dando foco ao desenvolvimento. (DUTRA, 2008, p.
102).

As competncias relativas ao desempenho da funo de referncia so

primordiais, mas h uma lacuna nos Servios de Informao: a entrega. Ela
quase nunca realizada pelo Profissional da Informao, que se ocupa com
outras tarefas no SI, principalmente aquelas relacionadas gesto e o
tratamento da informao, entretanto seu papel e sua responsabilidade
capacitar a equipe do SRI que est na linha de frente, ou seja, no atendimento
ao cliente. O despreparo e o desconhecimento acerca das rotinas e das tarefas
desenvolvidas no SRI por parte dos colaboradores so a causa da maioria das
insatisfaes e das queixas dos clientes de Servios de Informao. No se
coloca uma pessoa recm-contratada no atendimento sem antes capacit-la e
ambient-la nos processos e dinmicas dentro do SI e da organizao como
um todo. Sob outro aspecto, nem todas as pessoas que trabalham no SRI tem
o perfil ideal para o atendimento.
O Profissional da Informao na atividade de referncia, em virtude de
sua exposio constante e sua visibilidade aos olhos do pblico, das consultas
em busca de informao que lhe so formuladas, deve possuir competncias
diferentes das de um catalogador, de um indexador. (ACCART, 2012, p. 78).
Ele deve saber explorar e incentivar as potencialidades de seus colaboradores,
nas quais algumas caractersticas e requisitos so prioritrios: interesse
genuno e boa vontade em auxiliar e ser til, gentileza, respeito, cooperao e
comprometimento e que so atributos da pessoa, muitos deles podendo ser
inatos e outros no, o que dificilmente podero ser adquiridos de um momento
 113

para o outro. Por outro lado, as pessoas podem ser capacitadas para que
tenham um aproveitamento adequado no trato com os clientes no atendimento.
Para Grogan (2001); Accart (2012) a funo de referncia no inata, exceto
quando se trata de pessoas que apresentam uma capacidade de empatia
maior que a de outras. Ela aprendida e adquirida com o tempo e com a
experincia.
Para que o Profissional da Informao e sua equipe de referncia
estejam aptos e preparados para essa atividade, sero necessrias algumas
competncias e habilidades desenvolvidas, tais como: atributos profissionais e
pessoais. Os atributos ou competncias profissionais relacionam-se com o
conhecimento do PI nas reas de recursos de informao, acesso, tecnologia,
gesto, investigao e capacidade de utilizar essas reas como base aos
servios em SI. Os atributos ou competncias pessoais correspondem ao
conjunto de habilidades, atitudes e valores deste profissional, tais como:
eficincia, boa comunicao, aprendizagem contnua, valor agregado e
sobrevivncia no mundo do trabalho. (SPECIAL LIBRARIES ASSOCIATION,
2003).
As expectativas dos clientes esto forando as equipes dos SRI a
aprenderem continuamente novas habilidades para adaptarem-se s novas
tecnologias, bem como para trabalharem de forma colaborativa. Ao mesmo
tempo, como aborda Macmillan (2011), os lderes dos SI precisam se
comunicar regularmente com sua equipe e motiv-la ao dilogo sobre a
valorao do servio prestado sua clientela. Nesse aspecto, uma abordagem
criativa na construo de flexibilidade, resistncia e engajamento pessoal
torna-se essencial para a sobrevivncia no ambiente de trabalho.
Atendimento um processo de comunicao e aconselhvel ir alm do
clich: para entendermos o nosso cliente, temos que entender o que ele
precisa. Isso parece simples para o profissional que presta o atendimento, mas
nem sempre o cliente est ciente da sua prpria necessidade. A funo do PI
fazer esta ponte entre o cliente e a sua necessidade informacional, da forma
mais clara e simples possvel, alm de estar atento a estas situaes, sendo a
autorreflexo imprescindvel para se mensurar o compromentimento com a
entrega.
 114

Antes de apresentar as possibilidades de aproximao do coaching ao

SRI, pertinente no ignorar que o coaching da atualidade nos Servios de
Informao foi o treinamento de usurios de outrora, o que na prtica no
apresenta muita diferenciao, mas sim na abordagem dada ao treinamento
versus capacitao. Deve-se criteriosamente distinguir o uso de tais termos: no
treinamento, embora se relacione com questes de aprendizagem, tem seu
foco em deficincias de conhecimento, experincias e habilidades
profissionais, direcionado garantia de competitividade na aquisio de
conhecimentos especficos. (KRAUSZ, 2007, p. 32); no coaching, o foco est
nas necessidades e interesses de mudana de uma pessoa em termos de sua
evoluo e aperfeioamento pessoal e/ou profissional, no apenas nos
aspectos restritos a uma organizao, mas para alm deles, na inteno e
anseio em tornar-se melhor como ser humano sem negligenciar suas
potencialidades inatas. Como afirma Gallwey (2013) sobre o coaching: o foco
no deve estar no desempenho, mas no aprendizado. Treinamento para
animais, para seres humanos se propicia ambiente de aprendizagem.
(informao verbal).
O coaching pode contribuir para o SRI tanto no aspecto individual (one-
on-one) quanto no coletivo, na equipe de colaboradores no SI. No primeiro
caso, pode ser institudo a partir do recrutamento para o cargo, uma vez que o
profissional a ser contratado para a funo precisar apresentar as
competncias desejveis. O processo pode ser realizado com questes gerais
e especficas que possibilitem a devida avaliao sobre a capacitao e a
adequao deste profissional ao SRI e, eventualmente, uma entrevista com a
equipe de trabalho. Aos profissionais j contratados, o coaching pode cooperar
na melhoria de desempenho e no aprimoramento de suas competncias. Como
afirma Metz (2011), uma equipe precisa ter uma tarefa bem definida, assim
como as habilidades e os recursos necessrios para complet-la.
Em relao ao coletivo do trabalho de referncia, este pode ser
concebido primordialmente na estruturao da equipe, na diviso e delegao
de tarefas, no acompanhamento, na previso de concluso e avaliao dos
resultados alcanados. (ACCART, 2012). Pode ser viabilizada a implantao
de um plano de ao para a execuo e conduo das atividades a serem
desempanhadas, bem como de um plano de frequncia indicando o dispndio
 115

de tempo para cada tarefa atribuda pela equipe de atendimento interno e

externo, para posteriores ajustes e melhorias em casos de haver necessidade
de reorganizao do trabalho. Sabendo-se da importncia de serem realizadas
reunies peridicas com todos os membros da equipe, a partir delas, podem-se
acrescentar sesses de coaching de equipes, principalmente ao se detectarem
mal-estares ou insatisfaes. Como afirma Accart (2012, p. 104), devem ser
identificadas as causas das tenses que surgem, discuti-las com os envolvidos
e encontrar solues adequadas. O processo pode iniciar no coletivo e ser
completado no individual, dependendo de cada situao e necessidade.
Como aborda Senge (2002), o desenvolvimento de uma viso
compartilhada parte da viso que a prpria organizao sustenta e propaga,
refere-se aos princpios essenciais que a norteiam, como a misso, os valores,
o propsito. Uma viso inconsistente com os princpios que as pessoas vivem
no cotidiano, alm de no inspirar a participao e o comprometimento,
estimular o distanciamento e a inrcia de seus colaboradores.
Na atividade coletiva, a equipe de referncia e o responsvel direto
devem mostrar a maior coeso possvel diante de um obstculo ou desafio,
assumindo uma atitude uniforme. A gesto da equipe baseia-se na confiana
estabelecida entre seus membros, perante a administrao superior e na
correta diviso do trabalho. O autocontrole, a tranquilidade e o senso de
dilogo so auxiliares preciosos. (ACCART, 2012, p. 118).
Como aponta Macmillan (2011), um nmero considervel de SI comeou
a incorporar abordagens favorveis para o desenvolvimento e crescimento
profissional das pessoas, tais como: peer35 coaching, peer-to-peer training
ou peer mentoring que so processos utilizados com a equipe para auxiliar e
assessorar o cliente em seus desejos e interesses de informao seja para a
consulta as obras de referncia ou da coleo geral; na competncia
informacional para o uso das tecnologias disponveis; ou mesmo em outras
habilidades especializadas no ambiente dos Servios de Informao. Esta
relao peer-to-peer tambm pode permitir maximizar a aprendizagem em
equipe a partir de iniciativas de formao dos colaboradores em algumas
habilidades, tais como: contao de histrias, apresentaes, cursos,

35
Par (traduo nossa).
 116

workshops, capacitao, etc. Abaixo, Macmillan (2011) aponta algumas

instituies que j utilizam essas abordagens:

a) A Universidade de Massachusetts, em Amherst36, utiliza peer

coaching e mentoria para ajudar no apoio ao desenvolvimento e crescimento
profissional dos funcionrios para facilitar a aprendizagem mtua, e construir
um senso de comunidade". (STOLTZ e CZARNECKI, s.d. apud MACMILLAN,
2011, p. 3);

b) A Library Associate Training Institute (LATI) (Biblioteca do Instituto

Associado de Treinamento, traduo nossa), em Maryland, um programa de
12 semanas projetado para atender as necessidades de formao de novos
associados das Library Associates (LAs), totalizando vinte e quatro sistemas de
bibliotecas pblicas e trs bibliotecas regionais, para o fornecimento de
ferramentas, tcnicas e oportunidades prticas para as LAs melhorarem e
desenvolverem suas competncias profissionais. A LATI tem seu enfoque
tambm na equipe de docentes em como utilizar o coaching como uma
ferramenta de aprendizagem prtica e coach para Model Communication
Behaviors (Modelos Comportamenais de Comunicao, traduo nossa) e
iniciativas de conversas em coaching com os colegas. (STOLTZ e
CZARNECKI, s.d. apud MACMILLAN, 2011, p. 3);

c) A equipe do Emergent Literacy Peer Coaching Project (Projeto de

Coaching em Pares de Letramento Emergente, traduo nossa) da biblioteca
pblica do Condado de Carroll desenvolveu um programa de treinamento para
os coaches da equipe, que utilizam a Peer Coaching Toolkit (Ferramentas de
Coaching em Pares, traduo nossa) com contadores de histria a fim de
incentivar a utilizao contnua das melhores prticas durante a atividade de
contao de histrias. Os membros da equipe refletem sobre suas prprias
apresentaes e as avaliam com a ajuda e o feedback de um colega. Os
comentrios provenientes da ferramenta de pesquisa, utilizada para avaliar o

36
Curiosamente, em 1872 Melville Dewey (bibliotecrio e autor do Sistema de Classificao
Decimal de Dewey) se tornou assistente na biblioteca do Amherst College, em Massachusetts
e, em 1874, graduou-se como educador.
 117

programa piloto, revelam que cem por cento dos principais coaches percebem
que suas equipes adquiriram maior base de conhecimento e/ou no modo de
contar histrias e suas relaes com o letramento emergente como resultado
dessa iniciativa. (STOLTZ e CZARNECKI, s.d. apud MACMILLAN, 2011, p. 3-
4);

d) A Biblioteca Pblica de Brampton, em Ontario, Canad iniciou um

programa de mentoria interna, em que os mentores da biblioteca fornecem aos
seus "pupilos" - novas contrataes, promoo aos funcionrios - com
orientao pessoal individualizada e, ao mesmo tempo, melhorando suas
prprias habilidades de liderana. Os resultados relatados incluem transies
profissionais mais fceis, aumento de autoconfiana, moral positivo e uma
sensao de incluso dentro da organizao. (KOSTIAK e TAYLOR, s.d apud
MACMILLAN, 2011, p. 4);

e) A Biblioteca Pblica de Markham, em Ontario desenvolveu um

programa de formao de pares para o Library Service Associates (Servio de
Associados da Biblioteca, traduo nossa), que so combinados com colegas
experientes para revisar prticas da biblioteca circulante, construir novos
conhecimentos, compartilhar ideias, ensinar uns aos outros e resolver
problemas no local de trabalho. Este dilogo permanente apoiado por
treinamentos formais em servios bsicos de informao, das colees e
polticas da biblioteca e em excelncia no atendimento. (MACMILLAN, 2011).

Como observa Almeida (2007, p. 57), nas organizaes cada

trabalhador responsvel por uma ou mais atividades e, para que continue a
realiz-las, preciso seguir aprendendo. Desde o incio da dcada de 1990, a
tendncia nas organizaes est voltada aprendizagem constante e, no
Brasil, na mesma dcada o coaching emerge com um conceito novo de
mudana na vida das pessoas. As aes mencionadas acima permitem que, a
equipe de colaboradores dos SI, amplie a viso sobre a prpria atuao, uma
vez que passam a ver a formao em servio no somente como prtica, mas
como algo vital ao prprio crescimento. (ALMEIDA, 2007).
 118

As previses futuristas nos ambientes de referncia tm apontado uma

possvel obsolescncia dos servios presenciais em oposio aos virtuais, o
que est longe de se contrapor, uma vez que no virtual o que muda apenas
a maneira de responder aos usurios (ACCART, 2012, p. XIII), com suas
infinitas possibilidades de interao e seu instrumental tecnolgico. O desafio
est em combinar os novos formatos de interao humana com os servios de
referncia, nos quais prevalea a capacitao e a aprendizagem da equipe de
trabalho, ou seja, intensificando a profissionalizao do atendimento e
privilegiando a entrevista de referncia (ACCART, 2012, p. 158), uma vez que
o objetivo principal do SRI responder perguntas/consultas de informao
de maneira pertinente. (ACCART, 2012, p. 288). Assim, auxiliando os clientes
durante as pesquisas de informao on-line, oferecendo um programa de pr-
aconselhamento de pesquisa ou mediao, utilizando o coaching como
ferramenta de auxlio nas buscas informacionais, como foi realizada e
comprovada a sua eficcia em 1989, pelos PI na Biblioteca Albert R. Mann na
Universidade de Cornell, em Nova Iorque. (STEWART, 1993). A prpria equipe
da biblioteca e estudantes da universidade bibliotecrios, ps-graduandos e
funcionrios da biblioteca participaram do programa como coaches, na
assistncia individual aos estudantes. Uma das metas viabilizadas pelo
programa era saber se o coach contribuiu para alcanar os objetivos
educacionais propostos, o que foi validado pelos resultados obtidos aps
entrevistas feitas e gravadas com os estudantes participantes, aps a
finalizao das pesquisas. Como a maioria dos alunos exigia ampla assistncia
durante a primeira pesquisa, foi decidido manter o programa de coaching e
estender o tempo destinado a primeira consulta base de dados.
A pretenso deste captulo objetivou apresentar os propsitos e
objetivos deste trabalho, tanto no geral quanto nos especficos para que possa
ser compreendido e considerado a partir de uma perspectiva intencionada pelo
PI e pela organizao na qual faz parte, como uma oportunidade de melhoria e
mudana em ambientes e servios de informao ao agregarem a abordagem
do coaching, no contexto das atividades de trabalho desenvolvidas e
desempenhadas pelos indivduos que integram esses locais. Com as
transformaes advindas da SIC, bem como do mundo do trabalho no
cessaro as mudanas e, aos trabalhadores, cabero alguns desafios e
 119

reflexes necessrios para o seu aprimoramento e crescimento como

profissionais aptos a contribuir para uma sociedade inclusiva e integrada, tais
como:
a) Refletir acerca de como tem sido sua atuao nos SI e qual tem sido
suas motivaes e interesses para potencializar sua contribuio como
indivduo e trabalhador nas organizaes;
b) Planejar e, quando necessrio, reformular seus propsitos de carreira
para alm das prticas e funes preestabelecidas e convencionadas dentro e
fora das organizaes;
c) Reconstruir e reorganizar suas atividades e tarefas de trabalho
buscando significado e sentido reais em cada ao empenhada, com foco em
aprendizagem vitalcia;
d) Gerir e liderar de forma consciente e humana buscando extrair e
potencializar as habilidades e competncias de seus colaboradores;
e) Buscar no trabalho em equipe dentro do SRI, o fortalecimento e o
empoderamento a partir da capacitao de todos os envolvidos nas atividades
de referncia.
 120

3 METODOLOGIA

Para que uma pesquisa seja considerada cientfica, torna-se necessrio

identificar e comprovar suas tcnicas e evidncias, ou seja, determinar o
mtodo que possibilitou com que se chegasse a elas.
Pode-se definir mtodo como caminho para se chegar a determinado
fim. E mtodo cientfico como o conjunto de procedimentos intelectuais e
tcnicos adotados para se atingir o conhecimento. (GIL, 2011, p. 8).
Do ponto de vista do conhecimento emprico, demonstrou-se na
justificativa o interesse pelo objeto de estudo pesquisado, bem como a
oportunidade de ter realizado de forma vivencial, a eficcia da prtica do
coaching, embora tenha sido desenvolvido atravs de capacitao e
metodologia previamente definidos. Em se tratando do conhecimento cientfico,
este

sistemtico, j que se trata de um saber ordenado logicamente,

formando um sistema de idias (teoria) e no conhecimentos
dispersos e desconexos. Possui a caracterstica da verificabilidade, a
tal ponto que as afirmaes (hipteses) que no podem ser
comprovadas no pertencem ao mbito da cincia. (MARCONI &
LAKATOS, 2006, p. 80).

Dessa maneira, o coaching tem se manifestado como um campo frtil e

promissor na contemporaneidade, embora grande nmero de seus estudos
seja ainda atribudo s investigaes empricas de grupos no controlados ou
mesmo, estudos de caso. Assim, a contribuio da pesquisa minimizar essas
estatsticas e colaborar com a produo acadmico-cientfica.
Buscou-se adotar a pesquisa social de carter exploratrio, envolvendo
levantamento bibliogrfico e documental, e, como mtodo de coleta, o
questionrio, podendo ser considerado como um modelo de entrevista, mas
que no foi possibilitada pela respondente residir fora do Brasil. Como afirma
Gil (2011, p. 27), o tipo de estudo documental realizado especialmente
quando o tema escolhido pouco explorado (o coaching em relao atuao
do Profissional da Informao) e torna-se difcil formular hipteses precisas e
operacionalizveis. A pesquisa exploratria tambm considerada quando o
tema escolhido bastante genrico, tornando-se necessrios seu
 121

esclarecimento e delimitao, o que exige reviso da literatura, discusso com

especialistas e outros procedimentos. (GIL, 2011, p. 27). O que foi realizado
tanto no levantamento bibliogrfico, quanto na escolha do questionrio para a
coleta de dados, a partir de informaes compiladas sobre a pesquisadora
Ruth Metz que teve seus estudos aplicados e comprovados na utilizao do
coaching em organizaes americanas, especificamente em Sistemas de
Informao e com foco na atuao do PI e que ser apresentado de forma
mais detalhada no captulo 4: 127 que trata da anlise e interpretao dos
dados.
Na pesquisa bibliogrfica realizada, foram encontrados artigos,
resenhas, dissertaes e teses acadmicas, tanto impressas quanto
eletrnicas, bem como livros sobre o campo de estudo do coaching, uma vez
que, parte dos estudos exploratrios podem ser definidos como pesquisas
bibliogrficas. (GIL, 2011, p. 50).
De acordo com Yin (2001, p. 32) um estudo de caso uma investigao
emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto
de vida real, quando os limites entre eles no est claramente definido.
Embora a definio possa ser empregada a esta pesquisa, o estudo de caso
no se encaixa integralmente aos formatos dos dados coletados e anlise
realizada, uma vez que, um estudo de caso fidedigno requer um
desenvolvimento profundo e exaustivo de suas evidncias, o que no foi
possvel devido as limitaes encontradas por esta pesquisadora na
compilao das informaes devido a pessoa alvo do estudo, Ruth Metz, residir
nos EUA. Dificuldades iniciais de contato e de locomoo inviabilizaram a visita
a campo, para o levantamento de evidncias, bem como de entrevista
presencial mais detalhada, sendo estes fatores essenciais num estudo de caso.
Ainda no levantamento bibliogrfico foram pesquisadas bases de dados
nacionais e internacionais, tais como:

Scientific Electronic Library Online (SciELO);

Base de Dados Referenciais de Artigos de Peridicos em Cincia da
Informao (BRAPCI);
Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT);
 122

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Portal

CAPES);
Library and Information Science Abstracts (LISA);
SCOPUS e Web of Science (multidisciplinares);
EBSCO Information Services, Information Science & Technology
Abstracts (ISTA), Library, Information Science & Technology Abstracts
(LISTA), Business Source Complete, Academic Search, Humanities
International Complete, Human Resources Abstracts, Regional Business
News, Communication & Mass Media Complete (com acesso a textos
parciais e integrais).

Nas bases de dados elencadas, no foram encontrados estudos

acadmicos concentrados nas temticas propostas, apenas com
predominncia em gesto e liderana em Servios de Informao. As
pesquisas, como j mencionado, foram realizadas em fontes disponveis na
web e nas visitas presenciais feitas s bibliotecas da Escola de Comunicao e
Artes (ECA), da Faculdade de Administrao, Economia e Contabilidade (FEA),
ambas da Universidade de So Paulo (USP) e da Faculdade de
Biblioteconomia e Cincia da Informao (FaBCI) da FESPSP foram tambm
realizadas pesquisas em catlogos de bibliotecas on-line, tais como: Fundao
Armando lvares Penteado (FAAP), Fundao Escola de Comrcio lvares
Penteado (FECAP), Library of Congress (LC) (Biblioteca Nacional do
Congresso Americano) e British Library (BL) (Biblioteca Nacional Britnica).
Outra fonte de pesquisa utilizada foi o Google Acadmico, no qual foi
encontrada uma publicao que trata sobre o coaching: a dissertao de
mestrado pela Universidade Catlica de Braslia, sendo um estudo sobre a
prtica do coaching no ambiente organizacional integrado Gesto do
Conhecimento, pesquisado por Valria Bastos Blanco, em 2006. Entretanto, na
literatura estrangeira h artigos publicados sobre o coaching e sua prtica nos
oriundos dos EUA. importante ressaltar que h incontveis publicaes sobre
o coaching em campos multidisciplinares, com temticas envolvendo o
coaching em SI (acervos universitrios e especializados) das reas da sade
 123

(medicina e enfermagem) e dos esportes, at mesmo em outros ambientes

especficos nessas reas.
As palavras-chave utilizadas para o levantamento bibliogrfico foram:
coaching em/e bibliotecas (coaching in/and libraries), coaching em servios de
referncia (coaching in reference services), coaching e/para carreira
profissional (coaching and/for professional career), coaching e carreira
(coaching and career) coaching e/para aprendizagem (coaching and/for
learning), coaching e/para gestores de bibliotecas (coaching and/for library
managers), coaching e/na gesto de bibliotecas (coaching and/in the libraries
management), coaching e/para bibliotecrios (coaching and/for librarians),
coaching e/para profissionais da informao (coaching and/for information
professionals), coaching na Cincia da Informao e Biblioteconomia (coaching
in the/and Information Science and Librarianship), carreira em Biblioteconomia
e Cincia da Informao, bem como utilizando tambm as palavras invertidas
para uma maior ampliao da busca.

3.1 Fonte de estudo para a coleta de dados

Para a conduo da metodologia, uma vez que a pesquisa incipiente

no Brasil, e aps descobrir, a partir do levantamento bibliogrfico, e posterior
reviso da literatura encontrada, que o tema e objetivos propostos do trabalho
estavam sendo utilizados fora do pas, optou-se por realizar o estudo de um
caso nico sobre um indviduo37. No geral, o caso nico justificvel sob certas
condies nas quais o caso representa um teste crucial da teoria existente;
um evento esclusivo ou serve a um propsito revelador. (YIN, 2001, p. 67).
A fonte descoberta foi Ruth Metz, bibliotecria, coach, consultora,
gestora, autora e, atualmente, diretora da Ruth Metz Associados38 (do ingls,
Ruth Metz Associates), no qual especializado em desenvolvimento de
liderana, desenvolvimento organizacional e planejamento estratgico em
bibliotecas. Com trinta anos de carreira em gesto de bibliotecas, Metz,
trabalha de forma independente ou, quando necessrio, com lderes

37
Embora no seja usado o estudo de caso nesta pesquisa, adotaram-se alguns parmetros
conceituais de Robert Yin em seu livro Estudos de Caso e que consta nas referncias deste
trabalho.
38
http://www.librarycoach.com/
 124

associados para auxiliar em projetos mais complexos. O objetivo de seu

trabalho ajudar os lderes de bibliotecas a planejar, gerenciar e desenvolver
seus SI. Dessa forma, seus estudos tambm incluem coaching para
conselheiros, executivos e lderes emergentes em bibliotecas, bem como
ensinar coaches para coaching e mentores para mentoria (mentoring). Entre
suas experincias, incluem-se: coaching de equipes e coaching individual.
A escolha de um caso nico sobre um indivduo se justifica por Metz ser
uma Profissional da Informao, considerada pioneira na temtica
desenvolvida neste trabalho em Servios de Informao e, tambm, por aferir
que o coaching pode ser considerado uma ferramenta inovadora na
contemporaneidade nesses ambientes de informao e conhecimento ao
auxlio de seus colaboradores atuantes nesses espaos.
Em seu livro, Coaching in the Library: a management strategy for
achieving excellence (Coaching na biblioteca: uma estratgia de gesto para
alcanar a excelncia, traduo nossa) ela compartilha suas experincias e
conhecimentos sobre a prtica do coaching. No primeiro captulo, ela afirma
que, cada pessoa em uma organizao est tornando o seu local de trabalho
melhor ou pior. No h terreno neutro. (METZ, 2011, p. 17). O livro pode ser
considerado como um guia bsico para ajudar os Profissionais da Informao a
implementarem o processo de coaching em seus ambientes de trabalho, seja
de forma individual ou coletiva, para funcionrios e lderes. Cada captulo
tambm inclui estudos de caso realizados nos quais o coaching aplicado com
os detalhamentos de como foram desenvolvidos. H exemplos de situaes
reais ocorridas nas bibliotecas pesquisadas pela autora, sem distino de
tipologia, ou seja, qualquer Servio de Informao pode utilizar o coaching
como ferramenta de trabalho.

3.1.2 Questionrio

A escolha do questionrio (Apndice C: 166) como coleta de dados para a

pesquisa foi feita pelo fato da respondente residir fora do Brasil. Utilizou-se
como formato doze questes abertas objetivando liberdade de resposta
ofertada pela respondente e que focaram no objetivo principal da pesquisa:
verificar a possibilidade de aproximar o coaching na atuao do Profissional da
 125

Informao. Como aponta Gil (2011, p. 126), a escolha das questes est
condicionada a inmeros fatores, havendo algumas regras bsicas que devem
ser observadas:

Devem ser includas apenas questes relacionadas ao problema

pesquisado;
No devem ser includas questes cujas respostas podem ser obtidas
de forma mais precisa por outros procedimentos;
Devem-se levar em conta as implicaes da questo com a anlise dos
dados;
Devem ser includas apenas as questes que possam ser respondidas
sem maiores dificuldades;
Devem ser evitadas questes relacionadas intimidade das pessoas.

Juntamente com o questionrio, foi enviada por correio eletrnico, uma

mensagem de apresentao (Apndice B: 165) com breve descrio sobre a
pesquisadora e os objetivos do contato. As respostas foram encaminhadas
aps dois meses da data do envio, como consta no mesmo apndice. At a
resposta, foram enviados cinco e-mails e realizado um telefonema no escritrio
da respondente nos EUA, embora a ligao no tenha sido completada, a
pesquisadora deixou uma mensagem na secretria telefnica e no obteve
retorno. O questionrio foi enviado com as respostas no dia 17/06/13, s
01h42mn (Apndice D: 167).

3.1.3 Coleta de dados

A coleta de dados foi compilada a partir da aquisio do livro da autora

Metz, Coaching in the Library, o que se tornou uma bibliografia bsica para a
pesquisa. O livro serviu como base para o desenvolvimento da pesquisa e, a
partir dele, a dissertao foi viabilizada. Metz relata sua experincia com a
prtica do coaching e considerado pioneiro nos estudos desse campo em
Servios de Informao, voltado atuao do Profissional da Informao.
Convm esclarecer, que outros autores e profissionais da rea foram
 126

encontrados no levantamento bibliogrfico e esto citados na reviso da

literatura. Todavia, embora tenham artigos e livros publicados no campo de
estudo apresentado, estes destacam e referenciam Metz em suas publicaes
e no foram encontrados projetos em instituies desenvolvidos com a prtica
do coaching. Outra fonte de dado para a pesquisa foi o recebimento do
currculo (resume) enviado por Metz em 09/05/13 (Anexo B: 183) via correio
eletrnico, bem como a aplicao de questionrio.
A partir das informaes extradas do currculo e dos captulos do livro,
foram acessadas fontes de informao da literatura cinzenta, ou seja, as
instituies nas quais Metz prestou consultoria (divulgadas em seu currculo). A
pesquisadora buscou em arquivos eletrnicos encontrados na Internet
documentos relativos aos projetos viabilizados pela autora em sua prtica com
o coaching, sendo que apenas partes fragmentadas desses projetos foram
encontrados na web em formato pdf e que foram examinadas e, aps anlise,
no foram indicados na metodologida por estarem incompletos e por no
existirem dados consistentes e padronizados, sendo, portanto, descartados.
Entretanto, a pesquisa considerada uma pesquisa documental, por terem
sido levantadas as organizaes que Metz prestou consultoria (Apndice E:
172), sendo aquela que se vale de materiais que no receberam ainda um
tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os
objetivos da pesquisa. (GIL, 2011, p. 51).
 127

4 APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

A anlise dos dados tem como objetivo organizar e sumariar os dados de

forma a possibilitarem o fornecimento de respostas ao problema proposto na
investigao. J a interpretao tem como objetivo o sentido mais amplo das
respostas, de acordo com os conhecimentos obtidos no trabalho como um
todo. (GIL, 2011, p. 156). Sendo a metodologia descrita de natureza qualitativa,
neste caso, como defendem Miles e Huberman (1994 apud GIL, 2011) h trs
etapas que so seguidas na anlise de dados: reduo, exibio e
concluso/verificao:

A reduo consiste no processo de seleo, simplificao e

transformao dos dados coletados, sendo necessrio decidir acerca da
maneira como codificar as categorias, agrup-las e organiz-las para
que as concluses se tornem razoavelmente construdas e verificveis;

A apresentao consiste na organizao dos dados selecionados,

podendo ser construda por textos, diagramas ou matrizes que permitam
uma nova maneira de organizar e analisar as informaes;

A concluso e verificao requerem a reviso que considere o

significado dos dados, suas regularidades, padres e explicaes. Os
dados nesse caso precisam ser testados quanto sua validade, que
significa que as concluses obtidas dos dados so dignas de crdito,
defensveis, garantidas e capazes de suportar explicaes alternativas.

Como aborda Gil (2011), diferentemente do que ocorre nas pesquisas

experimentais, no h frmulas ou receitas predefinidas para servirem de
orientao nas pesquisas qualitativas, dependendo exclusivamente da
habilidade e do estilo do pesquisador, como ressalta Yin (2001, p. 81):

A pessoa deve ser capaz de fazer boas perguntas e interpretar as

respostas;
 128

A pessoa deve ter uma noo clara das questes que esto sendo
estudadas, tendo foco nos eventos e nas informaes relevantes que
devem ser buscadas a propores administrveis;
A pessoa deve ser imparcial em relao a noes preconcebidas,
incluindo aquelas que se originam de uma teoria.

A ideia principal ao compor o questionrio era possibilitar a resposta sobre o

objetivo geral da dissertao (seo 1.2.1: 23), relativo verificao da
contribuio do coaching na atuao do Profissional da Informao. Com a
leitura do livro e com o currculo da autora, pode-se concluir que sim, o
coaching pode contribuir e ser praticado em Servios de Informao de uma
forma agregadora e numa abordagem eficaz. Entretanto, era necessrio saber
se estes profissionais poderiam utilizar ou mesmo ser praticantes do mtodo
coaching na atuao nos ambientes informacionais, o que apenas foi possvel,
aps a respondente informar no questionrio, que bibliotecria39 e, alm
disso, h evidncias comprovadas e apresentadas na reviso da literatura e na
seo 4.1: 135, sobre os cenrios que demonstram sua experincia com
liderana, gesto, SRI e questes de carreiras em bibliotecas utilizando o
coaching como processo, o que integra e valida o objetivo geral desta
pesquisa. A seguir so apresentadas as questes construdas e traduzidas por
esta pesquisadora.
prudente mencionar que para a anlise e interpretao dos resultados,
optou-se pela redao de um texto conciso e informal.
A respondente iniciou seus estudos em uma escola catlica nos EUA, na
qual cursou o ensino mdio e se deparou com os seus primeiros
influenciadores para se tornar, posteriormente, coach: as Irms de So Jos de
Corondolet40, professoras do ensino regular e de educao moral, como
menciona Metz:

39
Therefore, after graduating with my B.A. degree, I immediately returned to the University of
Michigan for a graduate degree in Library and Information Science. [] I was a librarian,
taught English [].
40
Sisters of St. Joseph of Carondelet, uma congregao catlica romana de mulheres
religiosas. http://www.csjsl.org/about-us/who-we-are.php
 129

Como estudante, eu fui beneficiada pelo coaching um-a-um por

alguns dos meus professores. Uma delas, Irm Michael Adele, foi
uma atleta excepcional e se interessou por minhas aspiraes e
motivao esportivas. Outra, a Irm Mary Lois, era uma conselheira
espiritual e coaching do meu desenvolvimento moral atravs dos
anos de colgio e se tornou, ao longo da vida, uma mentora at
falecer quando eu estava com 30 anos41.

Neste ponto, pode-se aferir que a respondente foi conduzida, a partir da

convivncia com as Irms do colgio onde estudava, prtica individual do
coaching, um-a-um (seo 2.2.1: 45) de forma natural, inicialmente nos
esportes com a Irm Michael Adele, como abordado na reviso da literatura o
Jogo Interior de Timothy Gallwey (seo 2.2.2: 60) e, depois, em seu
desenvolvimento moral e espiritual, com a Irm Mary Lois, numa abordagem do
coaching ontolgico e transpessoal (sees 2.2.1.2: 48 e 2.2.1.7: 56).
A respondente relata que sempre teve inclinao ao coaching, desde
criana, no interesse que demonstrava em sempre ajudar algum a aprender, o
que demonstra que a vocao e a aptido para o coaching foram inatas (seo
2.1.1: 26), como ela mesma comenta:

Eu estava faminta por aprender e construir o meu caminho no

mundo. Eu admirava muito meus professores e eles me
42
influenciaram muito .

Metz tinha interesse pela docncia e entrou na Universidade de

Michigan para se tornar professora, e para tanto se especializou em Lngua
Inglesa, Literatura e Histria com certificao para o Ensino Secundrio,
tornando-se bacharel em Artes (Bachelor of Arts - BA43). Entretanto, no se
identificou no ambiente de escola pblica, que contrastava com o seu padro

41
As a student, I was the beneficiary of one-on-one coaching from some of my teachers. One
of my teachers, Sister Michael Adele, was an outstanding athlete and took an interest in my
athletic aspirations and motivation. Another, Sister Mary Lois, was a spiritual advisor and
coached my moral development through my high school years and became a life-long mentor
until she passed away when I was in my 30s.
42
I was hungry to learn and to know how to do things and to make my way in the world. I
admired my teachers very much and they influenced me a great deal.
43
rea das Humanidades.
 130

de escola catlica. Na sequncia, voltou Universidade de Michigan e cursou

ps-graduao em Biblioteconomia e CI:

Ao completar meus estudos, consegui uma posio como

coordenadora de servios pblicos em um colgio da comunidade
em Michigan. Aqui eu me senti confortvel, porque o corpo discente
era composto de adultos que tinham escolhido estar na faculdade.
Eu era uma bibliotecria, ensinando ingls, e tambm coach de uma
equipe de tnis masculino. Eu cresci jogando tnis em So Francisco
e era talentosa no tnis, bem como em outros esportes de raquete44.

Na comunidade, eu era hbil o suficiente para jogar tnis em torneios

masculinos, na categoria aberta, havia mulheres da comunidade que
me viram jogar e me aplaudiram. Vrias delas me pediram para
orient-las (to coach them), o que eu estava feliz em fazer45.

Neste ponto so apresentadas as evidncias de sua prtica com o

coaching, e comprovada a sua formao em Biblioteconomia e CI, ao
coordenar um colgio pblico em Michigan, o que posteriormente se valida com
as inmeras instituies pblicas das quais Metz prestou consultoria em
coaching (Apndice E: 172). Por outro lado, Metz continuou desenvolvendo
suas habilidades e aptides para os esportes, no caso o tnis e, que mais uma
vez se pode reportar aos precursores do coaching, como Timothy Gallwey,
especificamente no golfe e tnis (seo 2.1.3: 30).

Segui minha carreira em bibliotecas, na qual me levou do colgio da

comunidade em Michigan para a Biblioteca Pblica do Estado do
Colorado, em seguida, para a rea da Baa de So Francisco (EUA)
como Diretora Executiva de um consrcio de bibliotecas, e depois
para a Biblioteca Pblica de Oakland. Fui recrutada para o

44
Upon completing my studies, I secured a position as a public services coordinator in a
community college in Michigan. Here I felt comfortable because the student body consisted of
adults that had chosen to be in college. I was a librarian, taught English, and also coached the
men's tennis team. I had grown up playing tennis in San Francisco and was accomplished in
tennis as well as other racket sports.
45
In the community, I was skilled enough to play in men's tournaments, in the open category,
and found a following of women in the community who watched me play and cheered me on.
Several of them asked me to coach them which I was happy to do.
 131

Multnomah County Library, em Portland, Oregon, em 1996, com o

propsito expresso de desenvolver a capacidade dos funcionrios de
atuarem num ambiente tecnolgico em mudana46.

Metz aponta que seguiu sua carreira em bibliotecas e menciona que foi
contratada como diretora executiva, o que denota sua experincia com gesto
e liderana de equipes, em se tratando do desenvolvimento de pessoas em
ambientes e servios de informao. Outro ponto considervel foi o seu
recrutamento para atuar na capacitao dos funcionrios na biblioteca pblica
em Oregon, o que pode ser possivelmente aplicado em SRI, j que os
colaboradores desse servio utilizam e orientam seus clientes no manuseio dos
atuais aparatos tecnolgicos, sendo imprescindvel que estejam familiarizados
com as TICs.

Fui recrutada para esse fim, porque eu tinha desenvolvido uma

reputao no desenvolvimento de pessoas e na construo de
eficcia organizacional. Eu acredito que a minha capacidade para
realizar isso est diretamente relacionada minha experincia, ainda
jovem, de ser ajudada e incentivada atravs da influncia de pessoas
que se preocupavam com o meu crescimento e desenvolvimento. Eu
acredito nas pessoas, porque alguns indivduos dedicados me
propiciaram uma tbua de salvao quando eu precisei. Eu acredito
que posso fazer o mesmo para outras pessoas. Ns nunca sabemos
quando o que fazemos ir contribuir para o mesmo tipo de ajuda aos
outros47.

46
I pursued my library career which took me from the community college in Michigan to the
State Library of Colorado, then to the San Francisco Bay Area as the Executive Director of a
library consortium, and then to the Oakland Public Library. I was recruited to the Multnomah
County Library in Portland, Oregon in 1996 for the express purpose of developing the capability
of staff in a changing technological environment.

47
I was recruited for this because I had developed a reputation of developing staff and building
organizational effectiveness. I believe my ability to do so goes directly back to my young
experience being helped and encouraged through the influence of people who cared about my
growth and development. I believe in people because a few dedicated individuals threw me a
lifeline when I needed it. I believe in doing the same for other people. We never know when
what we do will provide this kind of help to others.
 132

Eu escrevi meu livro sobre coaching, enquanto eu estava

trabalhando na MuItnomah County Library, para me ajudar a
entender melhor as organizaes e como torn-las mais
eficazes. Eu trabalhava de dia e, noite, eu escrevia, a fim de
resolver os meus pensamentos, frustraes e minhas
descobertas nesse trabalho. Eu comecei a minha prtica de
coaching na minha prpria empresa, em 2003. Meu trabalho de
consultoria e de coaching so frequentemente
complementares, um completa o outro e vice-versa48.

Na segunda questo49, relativa ao interesse de estudo pelo coaching, a

ideia era averiguar em que momento da carreira profissional da autora ela se
deparou com o interesse pelo tema, sendo possvel perceber sua atuao com
o coaching em sua prpria empresa, e tambm como consultora e que so
atividades complementares, e que se integram e propiciam novas formas de
conduo de sua carreira, como bibliotecria e coach.

As bibliotecas so organizaes e as organizaes so feitas de

pessoas, das quais podem se beneficiar com o coaching. As pessoas
esto interessadas em seu trabalho e querem ter sucesso e crescer.
de interesse de todos melhorar - a organizao e os indivduos
para cultivar um clima de coaching que apoie a eficcia individual e
organizacional. Eu escrevi meus livros e artigos sobre isso.

Para Metz, o coaching contribui para a eficcia individual e coletiva

dentro das organizaes e, os Servios de Informao, esto inseridos nesse
contexto e so geridos e desenvolvidos a partir das pessoas e de suas aes e
intenes nas atividades de trabalho, visando o crescimento e a melhoria no
apenas da organizao na qual trabalham, mas tambm em seu prprio
benefcio de aprendizagem e crescimento, como abordado na reviso da

48
I wrote my coaching book while I was working at MuItnomah County Library to help me better
understand organizations and how to make them more effective. I worked by day and at night I
would write in order to sort out my thoughts, frustrations, and my discoveries in that work. I
began my coaching practice with my own firm in 2003. My consulting work and my coaching
are often interdependent and one informs the other and vice versa.
49
How did your interest in coaching study? Como voc se interessou pelo estudo do coaching?
Questo nmero 2 do questionrio.
 133

literatura, a partir dos pesquisadores e praticantes do coaching, como consta

no (Quadro 1: 41), na seo 2.2: 39, bem como nas abordagens em Servios
de Informao, nas citaes de Metz, Macmillan, Stueart e Sullivan ao longo da
dissertao, entre outros.
Metz (2011), a partir de sua experincia em bibliotecas e mediante aos
servios prestados por sua empresa nesses ambientes, se considera pioneira 50
no coaching em bibliotecas (aspecto que justifica a escolha pela respondente
nesta pesquisa) e em seu livro51, ela comenta que difcil encontrar um coach
especializado em bibliotecas e, relata que, numa pesquisa no google sobre
coaches de bibliotecas conduzir a apenas um recurso: ela prpria. e comenta
que,

Eu no me recordo da primeira experincia com a prtica do

coaching precisamente, mas eu sei que foi realizada com colegas de
trabalho que estavam vivenciando alguma dificuldade em relao a
um superior52.

Ela defende que o coaching pode ajudar os Profissionais da Informao

e lderes em suas atividades de trabalho em bibliotecas e, o seu livro, aborda
cada aspecto dessa aproximao e auxlio, mediante a apresentao dos
cenrios representados em seu livro (seo 4.1: 135), bem como na seo
2.3.1: 79.

No, eu no tenho certificao ou credencial. Eu tenho pensado

sobre obter um, mas a minha experincia e o que escrevo tem me
permitido sustentar uma clientela fixa por meio de indicaes
encaminhadas.53

50
Do you consider yourself as a pioneer in the coaching within libraries?
Yes.
51
(METZ, 2011, p. XIV).
52
I don't recall my first coaching experience, precisely, but many were with co-workers who
were experiencing some difficulty in relationship to a supervisor.
53
No, I do not. I have thought about obtaining one but my experience and writing have enabled
me to sustain a steady clientele through referral.
 134

Pode-se aferir, neste ponto, a partir das consideraes de Metz que o

coaching pode ser inato ou adquirido (seo 2.1.1: 26).
Embora na reviso da literatura tenham sido encontradas referncias
sobre PI que utilizam o coaching como prtica em Servios de Informao, ela
afirma que no conhece outras pessoas na profisso que utilizem o coaching,
mas que ficaria contente em saber54. Ao perguntar sobre o seu conhecimento
acerca do coaching em publicaes acadmicas, ela respondeu que
desconhece. Entretanto, vale a pena mencionar que na reviso histrica do
coaching, bem como em suas conceituaes, temos a pesquisadora Dra. Vikki
G. Brock55, norte-americana, que em 2008 defendeu seu doutorado voltado
fundamentao das razes e do aparecimento do coaching, no qual se
debruou na pesquisa acadmico-cientfica no qual obteve o grau de Doutora
de Filosofia em Coaching e Desenvolvimento Humano na Universidade
Internacional de Estudos Profissionais em Maui, condado americano do Hava.

Eu sou, de longe, melhor coaching do que professora. O ensino

planejado, enquanto o coaching improvizao, oportunidade, onde
se tem que ser rpido. Eu tenho a capacidade de avaliar,
diagnosticar e encontrar caminhos, muitas vezes para uma descrio
de algo que se sente, para mostrar ou ilustrar como no caso do tnis
ou para dar feedback a uma equipe em como esta poderia ser
aperfeioada. Uma das vantagens do coaching para mim a
intimidade interpessoal do trabalho. Sinto um sentimento de
satisfao quando eu sou confivel para ajudar o outro. Estas so
fatias de vida que enriquecem minha vida. Eu aprendo sobre o outro,
mas tambm sobre mim56.

54
I do not know of other people in our profession who have done so. I would be glad to know of
any, however.
55
http://www.vikkibrock.com/
56
I am a better coach by far than I am a teacher. Teaching is planned while coaching is
improvizational, opportunitistic, where one has to be quick on ones feet. I have the ability to
assess, to diagnose, and to find ways, often with a description of how something feels, to show
or illustrate how that tennis stroke, dressage seat, or staff feedback could be improved.
One of the rewards of coaching for me is the interpersonal intimacy of the work. I feel a sense
of satisfaction when I am trusted to help another. These are slices of life that enrich my life. I
learn about another, but also about myself.
 135

A ltima questo consistia em saber se Metz gostaria de compartilhar

alguma informao a respeito do tema que no havia sido feita nas questes
sugeridas. Dessa forma, ela fez uma comparao com sua prtica docente e
com o coaching, o que se pode verificar na seo 2.2.2: 61, com o Jogo
Interior, alm de concluir que, ao utilizar o coaching, ela aprende sobre os
outros, mas tambm sobre si mesma, o que pode ser evidenciado em vrios
momentos da reviso literria, nos quais se apontam o autoconhecimento e a
autoaprendizagem como meios de empoderamento pessoal e profissional das
pessoas ao adotarem a abordagem do coaching.

4.1 Cenrios prticos de coaching

Os cenrios so utilizados nessa pesquisa com o objetivo de ilustrar

siuaes prticas de coaching que foram apresentadas no livro de Metz em
bibliotecas. Entretanto, convm enfatizar que no se pretende explicar ou
mesmo descrever os procedimentos metodolgicos aplicados em cada caso,
sendo aspectos restritos e de propriedade intelectual, uma vez que tambm
no foram explorados em seu livro, apenas brevemente descritos de uma
forma concisa.
Cada situao nos Servios de Informao apresenta oportunidades
para a adoo do coaching: um funcionrio que est constantemente atrasado;
uma nova contratao que requer apoio e orientao; um supervisor recm-
promovido que est com problemas de gerenciamento de tempo; um gerente
tmido que reluta em enfrentar pessoas difceis e com necessidades de
orientao; um colaborador negativo que est afetando a moral da equipe em
uma tarefa e, assim por diante. Esta subseo foi pensada para auxiliar na
comprovao das situaes de trabalho que envolve colaboradores e lderes,
visando apresentar os cenrios em cada caso em particular e como se efetiva a
abordagem do coaching, representada nos estgios a, b e c mencionados por
Metz.
Metz (2011) enfatiza que coaching um processo com nveis e estgios
distintos e que devem ser considerados no processo de coaching:
 136

a) Estgio inicial, inclui conhecer o coachee e convid-lo a participar do

processo de coaching;
b) Estgio de contedo abrange discusses das questes apresentadas pelo
coachee, bem como as opes que este tem e quais devem ser os prximos
passos para a efetivao de mudanas e;
c) Estgio de concluso, no qual so resumidas as questes discutidas e
qualquer plano que as partes (coachee e coach) acordaram. Nesse ponto, o
coach tambm prov o encorajamento apropriado ao coachee para a resoluo
das questes e situaes relatadas.
Os nveis para o processo de coaching variam de bsico a complexo e
de curto a longo prazo, tornando-se uma deciso que coaches fazem baseada
em suas avaliaes de cada situao apresentada pelo coachee. (METZ,
2011).
Todos os cenrios apresentados nesta seo, direta ou indiretamente
envolvem a melhoria de desempenho individual, de equipes e da organizao.
Assim, coaching pode ser sobre desempenho ou qualquer coisa que impacta
em aperfeioamento na vida de uma pessoa, seja no mbito pessoal ou
profissional, tais como: carreira, mudana, desenvolvimento, desempenho,
aperfeioamento, avano, crise pessoal ou conflito interpessoal, sendo
necessrias intervenes de coaching. (METZ, 2011).

CENRIO 1 Conflitos interpessoais - Gesto

Alguns bibliotecrios reclamam entre eles e para o novo gerente de um colega.
Eles dizem que Wilfred no tem influncia no seu departamento h anos. Entretanto,
ningum fala diretamente com Wilfred a respeito. A nova gerente, Glenda, acha que o
grupo de trabalho tambm no sabe como administrar efetivamente outros conflitos de
rotina. Glenda sabe que o coaching pode levar um pouco de tempo, mas as
reclamaes apresentaram uma oportunidade para isso. Ela comear o coaching
com os indivduos e formular a maneira de resolver efetivamente o tpico conflito
interpessoal.
Fonte: Metz (2011, p. 4, traduo nossa)

O cenrio 1 representa uma situao complexa que requer um empenho

de longo prazo. Tendo como fatores a considerar: o nmero de pessoas
envolvidas; os nveis variveis de competncia interpessoal; a necessidade de
melhorar a situao do dia-a-dia rapidamente; a necessidade de melhoria a
longo prazo no ambiente de trabalho.
 137

CENRIO 2 Carreira satisfao pessoal e profissional

Depois de dois anos em um cargo de alta gerncia, Jerry tem estado frequentemente
ausente e com problemas de sade e de desempenho. Coaching para melhorar o seu
desempenho no foi eficaz na obteno de resultados positivos sustentados em uma
rea crucial: a tomada de decises que o fazem impopular com a sua equipe. Jerry
admite que seu desempenho esteja lento, porque ele no gosta do papel contraditrio
que sente ao ser um gerente. Em sesses de coaching com o seu supervisor, Jewell,
comenta em mudar de carreira. Ao mesmo tempo, ele reconhece que gosta do status
e do salrio de sua posio. cada vez mais claro para Jewell que Jerry est
imobilizado, bem como desmotivado para resolver o dilema ele mesmo. Jewell, ento,
d um ultimato em Jerry: cumprir as normas de sua posio atual por seis meses,
melhorando seu desempenho ou ser rebaixado para uma posio mais adequada; ter
seu contrato de trabalho rescindido ou renunciar. Jewell se oferece para indicar um
coach ou um conselheiro de carreira para ajudar Jerry a tomar uma deciso no prazo
de 10 dias.
Fonte: Metz (2011, p. 4-5, traduo nossa)

O cenrio 2 representa uma situao complexa, mas que requer um

empenho de curto prazo, uma vez que seu gerente o direciona deciso
mediante a um prazo estipulando. Tendo como fatores a considerar: apenas
duas pessoas envolvidas; os nveis variveis de mudana de carreira e
satisfao pessoal no trabalho; a necessidade de melhorar e refletir sobre suas
opes de carreira dentro e fora da organizao; a necessidade de vislumbrar
uma nova perspectiva profissional; a tomada de deciso sobre o melhor
caminho a seguir.

CENRIO 3 Servio de Referncia e Informao: dificuldades na realizao de tarefas

Uma comisso de funcionrios dever elaborar recomendaes relativas a integrao
de perguntas em mensagens de texto do pblico para o programa de servio da
biblioteca. Eles reuniram-se vrias vezes, mas suas discusses repetidamente so
inconclusivas. Um gerente interessado participa de uma das reunies e observa que
dois ou trs membros da comisso dominam um debate que altamente emocional.
Isso desvia a reunio de seu curso. O gerente conclui que o comit no tem um
mtodo para fazer o seu trabalho e regras bsicas para a realizao de suas reunies.
O gerente se dispe a ser coach do processo, trabalhando com o presidente da
comisso e assessorando-o, a fim de ajudar a comisso por os ps no cho.
Fonte: Metz (2011, p. 5, traduo nossa).

O cenrio 3 representa uma situao bsica, que requer um empenho

de curto prazo, no qual o gerente se voluntaria para a interveno com o
coaching, dessa forma, pode se aferir que este tenha adquirido ou mesmo seja
inato, sua habilidade e competncia para encaminhamento do processo de
coaching no ambiente de informao. Os fatores a considerar so: uma equipe
envolvida para o desempenho de uma tarefa especfica, podendo ser utilizado
o coaching de equipes tratado (seo 2.2.1.4: 52) as necessidades individuais
 138

e coletivas para a execuo da tarefa; as habilidades especficas e individuais

expressas pelo ponto de vista distinto de cada colaborador em como lidar com
a situao de forma eficaz.
 139

5 CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa buscou investigar a possibilidade de aproximao do

coaching como um recurso eficaz e eficiente atuao do Profissional da
Informao em Servios de Informao. Por meio da anlise dos resultados e a
reviso da literatura, constatou-se serem vlidas as questes levantadas na
justificativa (seo 1.1, 20).
O profissional bibliotecrio ao longo da histria da Biblioteconomia,
reconhecida com sendo uma das profisses mais antigas do mundo, continua
sendo alvo de constantes esteretipos e crticas focados em sua conduta e nas
tarefas que desenvolve e desempenha no ambiente de trabalho. Embora
estejamos no sculo XXI, muitos ainda so vistos como retrgrados, passivos,
sistemticos, avessos s mudanas, tecnicistas, sendo desqualificados e
pouco reconhecidos como profissionais atuantes e engajados. No contexto das
instituies pblicas, notrio perceber outras tantas conotaes pejorativas
at mais enfticas do que as mencionadas, que se caracterizam pela busca de
estabilidade profissional e financeira que proporcionem o desfrute da
aposentadoria.
O trabalho uma atividade fundamental para todos os seres humanos e,
o mundo corporativo est abarrotado de guias, manuais, livros de gesto e
negcios, e outros materiais que operam como tbuas de mandamentos sobre
como se manter empregvel. Entretanto, muito mais do que cartilhas de como
fazer as coisas, o que est sofrendo uma forte influncia e profunda
modificao a prpria natureza do trabalho, uma vez que as caractersticas
do novo trabalhador no permitiro se encarcerar nos manuais dogmticos
que, pela prpria concepo, transformaram-se nos grandes inibidores da
criatividade nas organizaes.
Na Sociedade da Informao e do Conhecimento, as TICs aceleram o
processo de desenvolvimento e aprendizagem desses profissionais, bem como
de seus ambientes de trabalho, na forma de desafios e oportunidades de
crescimento, inovao e desempenho. Assim, o Profissional da Informao
enquanto lder, gestor e trabalhador, depara-se com novas formas de atuao
em suas relaes de troca entre seus colaboradores e a instituio da qual faz
parte. Devendo-se inferir que mais do que a interveno da sociedade e do
 140

estado, o bibliotecrio precisa, por si mesmo, resgatar sua identidade

profissional, tornando-se participativo e atuante, um agente transformador de
mudanas, que busca na educao continuada e no autoaperfeioamento,
construir uma nova imagem condizente com o seu papel de mediador entre a
informao, o conhecimento e as pessoas num processo de interao contnuo
e ininterrupto.
Em tempo de mudanas e quebra de paradigmas, a expectativa de
uma crescente flexibilidade e adaptao na atuao do Profissional da
Informao que no se restringir apenas ao desenvolvimento de colees e
organizao e recuperao da informao, embora sejam atividades basilares
do exerccio biblioteconmico e que merecem ser privilegiadas, pois influem em
seu desempenho nos espaos de trabalho, necessrio questionar e refletir
sobre a contribuio desses profissionais de forma a desconstruir, construir e
reconstruir criativamente seus processos e sistemas de aprendizagem para si e
para seus colaboradores dentro e fora das organizaes, modificando suas
prticas onde a interao humana vital para o devido encaminhamento e
obteno de progresso para todos os envolvidos. Assim, faz-se necessrio
obter respostas sobre quais efetivamente sero os desafios dos PI dentro da
nova lgica de trabalho, em como este trabalhador deve se adaptar, se
reconhecer, se integrar e sentir-se parte intrnseca dentro das mudanas no
mundo do trabalho e como a comunicao pode de forma significativa
colaborar para que os trabalhadores possam ser levados em conta, serem
ouvidos em suas necessidades de bem-estar, em suas demandas de trabalho.
Deve-se comear transcendendo as teorias clssicas de comunicao:
mensagem, receptor, emissor, rudo, uma vez que a linguagem ao
transformadora do indivduo e a comunicao parte do processo produtivo de
trabalho, intercmbio e procedimento. E, ao se relacionar com o coaching,
potencializa e colabora na otimizao dos processos e das pessoas no
ambiente de trabalho, fazendo prevalecer as questes concretas desse local na
governana da empresa, colocando em palavras o que realmente se faz no
trabalho e o impacto no coletivo de trabalho.
Ao adotar o coaching nos ambientes corporativos, o ProfissionaI da
Informao precisa entender do que se trata esse dispositivo e como deve ser
incorporado de forma assertiva e producente, sem conceb-lo como uma
 141

tcnica para treinamento ou mesmo para a correo do comportamento de

seus colaboradores. Quando aplicado dessa maneira, ser perceptvel pelos
envolvidos que reagiro com ressentimento e descrena tanto do profissional
quanto do processo de coaching, sendo possvel exemplificar nessa afirmativa
um momento quando o gestor ou qualquer outro superior retorna de um curso
ou treinamento e comea a aplicar as tcnicas aprendidas em sua equipe de
trabalho, sem qualquer reflexo ou anlise a respeito do que estas
repercurtiro a curto e longo prazo, resultando em esquecimento e
desmotivao, tornando-se ineficazes e contraproducentes.
O coaching quando entendido a partir de uma dimenso filosfica ou
conceitual pode orientar e contribuir para a atuao do indivduo em seu
contexto profissional e pessoal, sendo possibilitado atravs de uma abordagem
sistmica, holstica e integrativa da instituio por parte de seus lderes na
orientao, atitude e comportamento nos sistemas de informao, no sentido
de que o trabalho desempenhado corresponda ao aprimoramento e a melhoria
dos colaboradores da organizao em suas atividades e tarefas
desempenhadas.
Assim como as organizaes, as pessoas tambm se desenvolvem e
crescem num contnuo inseparvel. Existe dentro de cada ser humano o desejo
de aprender sem precisar de imposies ou regras, numa forma de gesto no-
diretiva, sem julgamento. O indivduo se sente envolvido e motivado no local
em que trabalha quando encontra espao e situaes propcias em que se
percebe participante ativo em sua condio humana integral. Para tanto, os
lderes precisam se afastar do "comando e controle" dos estilos de liderana
tradicionais, e se aproximarem das pessoas sem desprezar seus repertrios de
conhecimentos, mas sim privilegiando suas experincias e vivncias adquiridas
ao longo da vida, ou seja, ao reconhecer que cada uma dessas pessoas j tem
inata seus prprios meios de realizar as coisas, da forma mais bsica a mais
complexa, nos quais se manifesta todo o potencial inesgotvel de
aprendizagem e autoinveno que habita em cada um.
Da mesma maneira, os Profissionais da Informao precisam buscar
extrair o melhor de seus colaboradores, com base em suas trajetrias de vida,
do aspecto pessoal ao profissional, acolhendo o que essas pessoas j
angariaram ao longo das experincias de trabalho, o que faz com que estas
 142

atinjam o mximo de seus potenciais, numa perspectiva inclusiva e totalmente

participativa, ao perceber que os espaos ocupados por esses trabalhadores
tm sua prpria dinmica e estrutura que os distingue entre si, sendo
necessrio o desenvolvimento de competncias e habilidades essenciais e
desejveis para a satisfao e a ressignificao no trabalho.
O coaching um conceito multidimensional e multidisciplinar, assim,
como a Cincia da Informao, sendo possvel sua viabilidade e aplicao, nos
quais os Servios de Informao esto inseridos. O Profissional da Informao,
como agente transformador e adaptvel a todo o tipo de ambiente
informacional pode e deve fazer uso desse instrumento de capacitao,
aprimoramento e crescimento, ajustando-o sua prtica profissional e a seu
projeto de carreira.
Devemos nos perguntar diuturnamente se estamos aproveitando e
desenvolvendo o melhor que h em ns; se estamos transmitindo nosso
conhecimento aos nossos colaboradores internos e externos. Se como lderes
estamos nos responsabilizando e contribuindo para o aprendizado e a evoluo
das pessoas ao nos comunicarmos com clareza e acolhimento, ou apenas nos
preocupamos em cumprir nosso pseudopapel de lderes de uma organizao,
no qual ordenar e esperar obedincia e cumprimento de tarefas o que
garante nossa permanncia num determinado cargo. Trabalhar
colaborativamente e compreender o indivduo de forma singular so o caminho
a trilhar dentro dos Servios de Informao, ressignificando e reorganizando a
atuao do Profissional da Informao, objetivando aprimorar suas
competncias para o dever do trabalho.
Estas consideraes pretendem iniciar a discusso, tornando-a mais
instigante e desafiadora, podendo ser pensada e analisada em cada mbito
onde se trabalha com informao, conhecimento, comunicao e pessoas, bem
como refletir sobre os detalhes de aplicao e conduo da prtica do coaching
a partir de outros mtodos e abordagens.

5.1 Recomendaes para estudos futuros

Com base nos resultados obtidos nesta pesquisa, algumas

recomendaes se tornam relevantes e pertinentes por terem a pretenso de
 143

dar continuidade a estudos posteriores, tanto aos Profissionais da Informao,

Escolas de Biblioteconomia e CI quanto s organizaes que utilizam e incluem
em sua estrutura, sistemas e servios de informao.

Introduo do coaching e da mentoria nos cursos de Biblioteconomia e

CI: no ingresso aos cursos de graduao e ps-graduao; durante o
processo de ensino-aprendizagem, especialmente na pesquisa e rigor
acadmicos, como atividade de autocorreo que prev o uso de
ferramentas sistemticas e monitoramento de resultados e no ltimo ano
de formao, para o planejamento de carreira e oportunidades no
mercado de trabalho;

Instituir a abordagem do coaching nas disciplinas de Gesto e SRI nas

escolas de Biblioteconomia e CI, bem como estabelecer uma cultura
acadmica de coaching;

Integrar o coaching competncia informacional (information literacy)

para o apoio ao ensino-aprendizagem das escolas de Biblioteconomia e
CI e nas organizaes de Servios de Informao.

Processo de sucesso nos SI, dentro das organizaes, instituindo

estratgias para o planejamento sucessrio e abrindo oportunidades aos
colaboradores interessados ou com potencial de liderana para
preenchimento de cargos, utilizando o coaching como instrumento de
reflexo e conscientizao das potencialidades dos indicados
sucesso;

Implementao de um plano de carreira voltado s novas tendncias

nas organizaes, a partir de estudiosos e tericos (Quadro 6: 87)
abordados na pesquisa: utilizando questes-chave para que as pessoas
possam pensar em suas carreiras como um planejamento pessoal;

Integrar estudos sobre a carreira, o Profissional da Informao e o

coaching;
 144

Considerar novas e diferentes abordagens de capacitao e

desenvolvimento de novos lderes;

Avaliar a possibilidade de introduo nas organizaes de uma cultura

de coaching interno e externo, com veiculao ao departamento de
Recursos Humanos;

Capacitar o Profissional da Informao a desenvolver habilidades e

competncias para se tornar coach nos SI e para capacitar sua equipe
de colaboradores para serem coaches e mentores.
 145

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APNDICES
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APNDICE A Cronologia do coaching e sua relao com outras disciplinas

CONDIES PSICOLOGIA ADMINISTRAO OUTROS ASPECTOS COACHING
SCIO-ECONMICAS
Sc. - Cincias Naturais
XVIII Biologia, Geologia,
Fsica, Qumica,
surgindo a partir da
filosofia
Sc. - Cincias Sociais - Investigao da - Ramificao da economia
XIX (Biblioteconomia, conscincia, sensao e - Teorias da formao dos
Sociologia, Economia, percepo trabalhadores, motivao,
Psicologia, Antropologia, - Psicanlise para tornar estrutura organizacional,
Comunicao, consciente o inconsciente amplitude de controle
Lingustica, Direito, desenvolvidos em resposta
Poltica, etc) Revoluo Industrial
- Revoluo Industrial - Gesto de pessoas e
- Revoluo Francesa consultoria em resposta
especializao e
complexidade da Revoluo
Industrial
1900 - Teoria da Relatividade - A psicanlise tornou-se - Teorias de gesto cientfica - Introduo de uma
- (Fsica) importante abordagem da incentivaram o abordagem holstica para

1920 - Primeira Guerra psicologia, criando assim
Mundial subdisciplinas especializadas
por volta de 1900: industrial-
organizacional,
aconselhamento, clnica,
social, de desenvolvimento,
educacional
- Psicologia do esporte criada suas atividades
em 1918
- Behaviorismo comeou a
desafiar as teorias da
psicanlise e tornou-se a
influncia dominante em
1910
156
treinamento e a atuao em algumas
desenvolvimento de reas do conhecimento,
trabalhadores que incluiu o psicolgico,
- Funes de gesto de aspecto fsico e espiritual
planejar, organizar, do carter e da ao
comandar funcionrios, (de dentro para fora e de
coordenando e controlando fora para dentro)
- Concepo da
- Movimento das relaes Antroposofia, do grego
humanas surgiu focado em conhecimento do ser
atitudes e sentimentos dos humano criada por Rudolf
trabalhadores Steiner, caracterizada
- Negcios adaptados como um mtodo de
teorias psicolgicas e conhecimento da natureza
modelos para execut-los do ser humano e do
universo
 157

1930 - Objetos de produo - O behaviorismo dominou -Modelos militares de - Alcolicos Annimos - Conselheiros,
- moderna adotados na at os anos 1950 e favoreceu comando e controle adotados (AA), fundado em 1935 e terapeutas e
1950 vida diria, tais como: uma emprica abordagem pela gerncia, consultoria, Narcticos psiclogos
telefone, eletricidade e que poderia ser observada, educao e desenvolvimento Annimos em 1953. organizacionais
automveis estudada e confirmada -1930 alteraes - Sucesso pessoal e tornaram-se
- Segunda Guerra atravs de mtodo cientfico regulamentares resultam em motivao na literatura por "Executivos de
Mundial - Nascimento da psicologia um crescimento sem Carnegie, Hill, Peale, Aconselhamento"
- Os principais cientistas clnica para tratar soldados precedentes na consultoria; Maltz, Holmes e Hubbard - Prticas de
e psiclogos europeus regressos da Segunda Elton Mayo e os estudos em - Disciplina de Educao desenvolvimento de
vieram para os Estados Guerra Mundial Hawthorne marcam o inicio de Adulto surge no final aconselhamento por
Unidos fugindo de - Conferncia Boulder da escola das relaes dos anos 50 parte dos psiclogos
nazistas realizada em 1949 nos humanas no qual a nfase nas empresas so
Estados Unidos para discutir estava nas pessoas e no baseadas em
normas de formao nas tarefas ou na estrutura consultoria similares
cientfica para atuao dos -1940 Pesquisa Operacional ao Coaching
psiclogos clnicos criada (abordagem cientfica - Treinamento de
- Abordagem humanista para a resoluo de vendas com foco em
desenvolvida, que ampliou os problemas de gesto) como ser um melhor
parmetros da psicologia - Modelos de transformao vendedor.
focada nos aspectos individual e organizacional - Artigos espordicos
pessoais, ontolgicos e desenvolvidos sobre Coaching,
fenomenolgicos da 1950 produtividade e melhoria de

1960 - Guerra do Vietn
- contracultura, movimento
158
experincia humana eficincia na organizao desempenho e
- Teoria da Gestalt que - Cincia para a ao criada desenvolvimento da
incidiu sobre a para aumentar as habilidades gesto
responsabilidade do / confiana dos indivduos em
indivduo por suas escolhas e grupos; teoria de liderana
estar no momento presente influenciada pela psicologia
- A psicologia cognitiva comportamental;
surgiu no final dos anos 50 e competncias gerenciais
examinou os definidas; teoria dos
processos mentais ligados ao sistemas, movimento da
comportamento, tais como as qualidade e gesto por
distores da mente. objetivos desenvolvidos;
Organizao para o
Desenvolvimento (OD) surgiu
em reao gesto
cientfica; Instituto Nacional
de Formao Laboratorial
(NTL), fundada como um
centro de filosofia para a OD
sobre grupos e indivduos
- Foco na sade ao invs na - Teoria x e teoria y, modelos - Integrao da psicologia - Surgimento de
doena e na viso mais de liderana desenvolvidos humanista transpessoal treinamento no
 159

1970 hippie, e feminismo holstica da vida humana - Consulta de processos, com mundo dos negcios
- Direitos civis e aborto - Fundao do Esalen gerenciamento de rede e foco nos esportes quando o papel dos
promulgados nos Institute tornando-se um liderana situacional - Constelaes familiares, lderes na mudana
Estados Unidos centro de Movimento do modelo criado NTL (Estados mtodo psicoteraputico, foi visto a partir da
- Modelos no- Potencial Humano, atraindo Unidos) e Tavistock (Reino com abordagem interseo de OD e
tradicionais sobre psiclogos e humanistas Unido) realizao de fenomenolgica psicologia
medicina alternativa e - Dinmica da Mente fundada treinamento de sensibilidade - Coaching executivo
prticas espirituais como treinamento de - Comportamento orientado e empresarial surgiu a
- Oriente encontra o conscientizao, primeiro para tarefa e relacionamento partir de programas
Ocidente atravs da grande grupo seguido por orientado para liderana de liderana e centros
msica, Beatles, e Est, Lifespring, e outros. participativa de avaliao
literatura de auto-ajuda - 1970 Abordagem - Teorias de excelncia - 17 artigos sobre
emergente focada na soluo desenvolvidos para coaching publicados
- Surgimento da psicologia organizaes em 1970 juntamente
transpessoal oriunda da - Aplicao dos conceitos de com 4 livros sobre
psicologia humanista que Gestalt-terapia e mtodos coaching para
incluiu alterao do estado para OD gestores
espiritual e de conscincia - Consultoria com sucesso - Conselheiros,
humanas institucionalizada terapeutas e
psiclogos
organizacionais
continuaram
 160

realizando
"Aconselhamento"
para executivos
- Incio da Mentoria na
educao
1980 - Perodo de incertezas, - Corrente principal da - Luthens traduz o trabalho - Abordagem no
ambiguidades, psicologia enfatizou o estudo de psiclogos esporte do jogo
descontinuidade e dos processos cognitivos comportamentais em interno adaptado para
paradoxos - Terapia tornou-se uma modelos de gesto e de negcios e
- Mudanas sociais, corrente principal da linguagem denominado
econmicas e culturais psicologia e terapeutas - Mudana no poder de Coaching
ocorreram com maior passam a trabalhar com autoridade para o - Primeiras empresas
frequncia pessoas bem sucedidas que comprometimento com os que prestam servios
- Guerra Fria e Queda do buscam melhorar a si empregados de coaching individual
Muro de Berlim, mesmas e manter o equilbrio - Movimento em direo a e empresarial
japoneses e europeus da vida. participao, colaborao e fundadas no Reino
ganharam fora - Co-orientao trouxe influncia na Unido e nos Estados
industrial aconselhamento para as teorias de gesto Unidos
- Perodo de relativa massas - Movimento da qualidade - Empresas de
prosperidade industrial - Psicologia transpessoal sobre a melhoria do processo consultoria e
em grandes voltou para o estudo da e Plan-Do-Check-Act psicolgos comeam
naes conscincia, iniciada por - Programas de Assistncia a fornecer servios de
 161

James e Wundt, um sculo ao Empregado (PAE) criados coaching

antes, mas com uma
abordagem integral
- Est Erhard torna-se o
Frum ontolgico com
influncia de Flores e outros
para fornecer
aconselhamento pessoal no
local de trabalho
- Arqutipos de Jung Coach
influncia da psicologia de - Primeiras Escolas
auto-ajuda
- Coaching nos
esportes e executivos
identificados como
de treinamento
fundadas para
fornecer tcnicas de
Coaching para os
indivduos e negcios
nos Estados Unidos e
Europa
- Coaching
introduzido nos
negcios em pases
de lngua alem
- Literatura de
Coaching ampliada
com pesquisa de
doutorado e 29
artigos
 162

- Cinco livros foram

publicados abordando
o acompanhamento
pelos supervisores
para melhorar o
desempenho
1990 - Incerteza contnua, - Psicologia positiva - A vida profissional e os - Escolas de
- descontinuidade, - Popularidade de workshops problemas de equilbrio Coaching e escolas
2004 proliferao de crescimento pessoal surgem da preocupao com especficas de
da qualidade total e o estresse e os efeitos das formao e
mudana de cultura longas horas de trabalho programas cresceu de
- Alargamento da - Foco mudou para a 2 para 8 em 1995, e
diferena econmica produtividade pessoal 164 em 2004
entre ricos e pobres - Mudana de negcio fixo - Conferncias anuais
- Queda da Unio para desenvolvimento de de Coaching cresceu
Sovitica carreira de 0 para 16 em 2003
- Mudana de sociedade - Abordagens - Publicaes de
industrial para sociedade Interdisciplinares Coach na indstria
da informao - Teorias de liderana cresceu de 0 em 2000
- Migrao e includos: balanced para 4 em 2004
globalizao scorecard, reengenharia, - Coaching em
- Proliferao de teoria da complexidade e da Psicologia
 163

computadores pessoais, cincia, liderana e (identificada como

internet e outros meios inteligncia emocional distinta em 2000) teve
digitais de comunicao - Aprendizagem interesse especial
- Declnio da autoridade organizacional e pensamento de grupos criados no
hierrquica sistmico combinado Reino Unido e na
- Crescente preocupao - Investigao Apreciativa Austrlia
com a sade e o corpo. criada para efetuar mudana 3 publicaes nos
- Empreendedorismo e nas organizaes Estados Unidos de
economia de servios psiclogos sobre
- Complexidade da Coaching Executivo
sociedade posmoderna - Tcnicas virtuais de
- Emergncia de uma Coaching, teleaulas
conscincia global e apoiando a
mudana de paradigma disseminao global
espiritual do coaching
- Cosmoviso humanista - Primeiros trabalhos
- Tendncia para o de Coaching interno
individualismo para empresas
- Foco na - 79 livros publicados
sustentabilidade sobre coaching
ambiental durante 1990, com
- Terrorismo 62% em 1998-9
 164

- 153 livros publicados

de coaching entre
2000 e 2004
- 132 artigos
publicados em
treinamento de
negcios e revistas de
Psicologia
- Cultura de Coaching
tornou-se termo
comum no mundo dos
negcios
Fonte: Adaptado de Brock (2008, p. 80) e Schultz; Schultz (2009).
 165

APNDICE B Mensagem encaminhada Ruth Metz

O envio da mensagem para Ruth Metz foi realizado por correio eletrnico com
questionrio anexo.

Mensagem original
De: Adriana Maria de Souza
Para: Ruth Metz
Assunto: Coaching - Master degree course in Brazil
Enviada: 11/03/2013 01h50min

Dear Ruth Metz,

Firstly, let me introduce myself: my name is Adriana Souza and I am a librarian and a
teacher in Librarianship and Information Science in Brazil, Sao Paulo/SP at the Faculty
of Librarianship and Information Science in the same place.

Currently I am studying my master degree dissertation in Library and Information

Science at University of Sao Paulo (USP), dealing with the coaching approach on the
role of librarians in information services.

My first reference and acquisition about this theme and research was your book as well
as articles (congratulations, I've appreciated very much): Coaching in the library.

Unfortunately, in Brazil coaching in libraries still has not been explored. So, I can
consider my study the first work about this here. Thus, I will be concluding my
dissertation on June 2013 and, now I am focused my attention on methodology and I
would like to ask gently your availability and your interest to take part of my research as
a case study or as an experience report.

I have some questions to ask you about your experience and expertise on coaching
activity. I have no doubt that your experience will enrich my master dissertation greatly.
So, I take the liberty to send you a questionnaire with the questions related to the
coaching (attached) that I need to know. If you can answer it and send me as soon as
possible the answers, I will be very grateful. My deadline preferably will be in late May,
if possible.

If you allow, I have a last request: could you please send me by e-mail your resume? I
will need to attach in my final methodology report as well.

If you want, I can send you my academic report in University of Sao Paulo. I am also
registered in National Counsel of Technological and Scientific Development (NCTSD)
in Sao Paulo/Brazil, its an academic reference portal where is my resume.

Please feel free to contact me by e-mail if you have any question.

Thank you in advance for your participation in my research. I appreciate very much.

Look forward to hearing from you soon.

Best Regards,
Adriana Souza
 166

APNDICE C Questionrio

Dear Ruth Metz,

Could you please answer the questions below about your coaching experience?

Thank you so much!

1. What was your background?

2. How did your interest in coaching study?
3. What was missing that allowed for coaching to emerge?
4. Who and what influenced and/or supported in becoming a coach? When was
this?
5. What coaching can contribute to the Library and Information Science?
6. Do you consider yourself as a pioneer in the coaching within libraries?
7. What was your first coaching experience in library? Could you describe it?
8. What coaching can help the Librarians/Leaders in their work activity? How?
9. Do you hold a coach credential? If yes, what credential(s) do you hold? Please
include credential and name of organization where you earned that credential.
10. What individuals, that you know, have contributed the most to establish
professional coaching in libraries? Could you share the names of individuals and
organizations?
11. Do you know research/dissertations/theses (academic publications) about
coaching in libraries?
12. What else would you like to share that I havent asked about?
Adriana Souza March 2013
 167

APNDICE D Mensagem encaminhada por Ruth Metz com o questionrio

respondido

Mensagem original
De: Ruth Metz
Para: Adriana Maria de Souza
Assunto: Coaching - Master degree course in Brazil
Enviada: 17/06/2013 01h42min

Adriana, I am sorry this is so late in coming. I hope you still can use it.

Best regards,
Ruth Metz

QUESTIONRIO RESPONDIDO

Dear Ruth Metz,

Could you please answer the questions below about your coaching experience?

Thank you so much!

1. What was your background? How did your interest in coaching

study? What was missing that allowed for coaching to emerge?
Who and what influenced and/or supported in becoming a coach?
When was this?

Resposta: I was always inclined to coaching, even as a child. If there

was something I knew how to do and someone else wanted to be able to
do it, I delighted in helping them learn.

I have thought a great deal about why this was. I was hungry to learn
and to know how to do things and to make my way in the world. I felt as if
there were many things to know and that my parents were not available
for advising me in these things. I admired my teachers very much and
they influenced me a great deal. I attended Catholic grammar and high
schools where the sisters of St. Joseph of Corondolet were committed to
 168

teaching and to moral development. I valued their gifts to me so much

that it made me aspire to give the same to others.

To me, these sisters were like parents and I believed they cared about
me. As a student, I was the beneficiary of one-on-one coaching from
some of my teachers. One of my teachers, Sister Michael Adele, was an
outstanding athlete and took an interest in my athletic aspirations and
motivation. Another, Sister Mary Lois, was a spiritual advisor and
coached my moral development through my high school years and
became a life-long mentor until she passed away when I was in my 30s.
Of course I went on to the University of Michigan to become a teacher,
majoring in English Language and Literature, History, and Secondary
Teaching Certification. I found I did not like the structure of teaching nor
the classroom climate of the 1970s in public schools at a time of great
social change in the United States. In my student teaching experience, I
found myself with students not very much younger than I and a public
school environment that contrasted with my Catholic school standard. I
did not especially like the age group, the mores, or the need to discipline.
I did not know how to discipline.

Therefore, after graduating with my B.A. degree, I immediately returned

to the University of Michigan for a graduate degree in Library and
Information Science. Upon completing my studies, I secured a position
as a public services coordinator in a community college in Michigan.
Here I felt comfortable because the student body consisted of adults that
had chosen to be in college. I was a librarian, taught English, and also
coached the men's tennis team. I had grown up playing tennis in San
Francisco and was accomplished in tennis as well as other racket sports.

In the community, I was skilled enough to play in men's tournaments, in

the open category, and found a following of women in the community
who watched me play and cheered me on. Several of them asked me to
coach them which I was happy to do.
 169

I pursued my library career which took me from the community college in

Michigan to the State Library of Colorado, then to the San Francisco Bay
Area as the Executive Director of a library consortium, and then to the
Oakland Public Library. I was recruited to the Multnomah County Library
in Portland, Oregon in 1996 for the express purpose of developing the
capability of staff in a changing technological environment.

I was recruited for this because I had developed a reputation of

developing staff and building organizational effectiveness. I believe my
ability to do so goes directly back to my young experience being helped
and encouraged through the influence of people who cared about my
growth and development. I believe in people because a few dedicated
individuals threw me a lifeline when I needed it. I believe in doing the
same for other people. We never know when what we do will provide
this kind of help to others.

I wrote my coaching book while I was working at MuItnomah County

Library to help me better understand organizations and how to make
them more effective. I worked by day and at night I would write in order
to sort out my thoughts, frustrations, and my discoveries in that work. I
began my coaching practice with my own firm in 2003. My consulting
work and my coaching are often interdependent and one informs the
other and vice versa.

2. What coaching can contribute to the Library and Information

Science?

Resposta: Libraries are organizations and organizations are made up of

people, all of whom can benefit from coaching. People are interested in
their work and want to succeed and grow. It is in everyone's best
interest--the organization and individuals--to cultivate a climate of
coaching that supports individual and organizational effectiveness. I
have written my books and articles about this so will not try to recapture
all of that here.
 170

3. Do you consider yourself as a pioneer in the coaching within

libraries?

Resposta: Yes.

4. What was your first coaching experience in library? Could you

describe it?

Resposta: I don't recall my first coaching experience, precisely, but

many were with co-workers who were experiencing some difficulty in
relationship to a supervisor.

5. What coaching can help the Librarians/Leaders in their work

activity? How?

Resposta: My book covers this.

6. Do you hold a coach credential? If yes, what credential(s) do you

hold? Please include credential and name of organization where
you earned that credential.

Resposta: No, I do not. I have thought about obtaining one but my

experience and writing have enabled me to sustain a steady clientele
through referral.

7. What individuals, that you know, have contributed the most to

establish professional coaching in libraries? Could you share the
names of individuals and organizations?

Resposta: I do not know of other people in our profession who have

done so. I would be glad to know of any, however.

8. Do you know research/dissertations/theses (academic publications)

about coaching in libraries?
 171

Resposta: No.

9. What else would you like to share that I havent asked about?

Resposta: I am a better coach by far than I am a teacher. Teaching is

planned while coaching is improvizational, opportunitistic, where one has
to be quick on ones feet. I have the ability to assess, to diagnose, and
to find ways, often with a description of how something feels, to show or
illustrate how that tennis stroke, dressage seat, or staff feedback could
be improved.

One of the rewards of coaching for me is the interpersonal intimacy of

the work. I feel a sense of satisfaction when I am trusted to help another.
These are slices of life that enrich my life. I learn about another, but
also about myself.
 172

APNDICE E Lista parcial das instituies que Ruth Metz prestou consultoria.
NOME TIPO - DESCRIO WEBSITE
LOCALIZAO
Alameda Free Pblica Califrnia Fundada em 1973, oferece uma ampla gama de servios para http://alamedaca.gov/library
Library apoiar a comunidade local em seu desenvolvimento
educacional e cultural. Em seus servios destacam-se:
perguntas de referncia, programas de leitura de vero,
encenao histrica da cidade, hospedagem para visitas de
classes com monitores para todas as idades e interesses.
American Library Privada Ilinis Fundada em 1876 por expoentes nomes, como: Melville http://www.ala.org/
Association Dewey, Justin Winsor, CA Cutter, Samuel S. Green, James L.
(ALA) Whitney, entre outros. a mais antiga Associao Americana
de Bibliotecas e a maior biblioteca do mundo, direcionada
liderana, ao desenvolvimento, a promoo e a melhoria nos
servios de informao e da profisso de bibliotecrio, a fim de
contribuir para a aprendizagem e garantir o acesso
informao.
Astoria Public Pblica Orego No h divulgao de detalhes sobre a instituio em seu http://astorialibrary.org/dept/Library
Library website.
Berkeley Public Pblica Califrnia Biblioteca aprovada pelo Conselho de Curadores da Biblioteca http://www.berkeleypubliclibrary.org/
Library em 1987. Conta com recursos e servios voltados aos
interesses culturais, informacionais, recreativos e educacionais
da comunidade diversificada de Berkeley. A biblioteca apoia a
aprendizagem independente, o crescimento pessoal e a
necessidade do indivduo em obter informaes. A equipe
especializada em atender e fornecer servios e programas de
qualidade ao pblico em geral.
Brooklyn Public Pblica Nova Iorque o quinto maior sistema de bibliotecas pblicas no pas, http://www.bklynpubliclibrary.org/
Library aprovada por uma lei do Estado Legislativo de Nova Iorque em
1892. Composta de 58 filiais, hoje existindo de forma
independente ao lado da Biblioteca Pblica de Nova Iorque.
California State Pblica Califrnia Fundada em 1850, foi criada para ser um plo central de http://www.library.ca.gov/
Library pesquisa. uma biblioteca central de referncia para o
 173

Governo do Estado e a Assemblia Legislativa. Fornece

assistncia para as bibliotecas pblicas da Califrnia e
direciona recursos e servios estaduais e federais para apoia-
las, bem como programas para todo o estado.
Fresno County Pblica Califrnia Localizada no Vale de San Joaquin, na Califrnia, oferece http://www.fresnolibrary.org/
Library colees e servios por meio de sua biblioteca central e trinta
e quatro filiais. Faz parte do Sistema de Biblioteca Vale
Thesan Joaquin (SJVLS), uma rede cooperativa de dez
jurisdies de bibliotecas pblicas nos municpios de Fresno,
Kern, Kings, Madera, Mariposa, Merced e Tulare.
Idaho Governo Idaho A Idaho Comisso de Bibliotecas (ICFL) situa-se no Poder http://libraries.idaho.gov/
Commission for Executivo do Governo do Estado e regido pelo Conselho de
Libraries (ICFL) Comissrios da Biblioteca, que nomeado pelo governador. O
bibliotecrio do Estado, nomeado pelo Conselho de
Comissrios da Biblioteca atua como diretor executivo e
responsvel pela implementao das polticas e regras do
Conselho de Administrao e com a gesto das operaes.
Nesta organizao todos os funcionrios trabalham para
apoiar a misso da agncia e para ajudar as bibliotecas a
desenvolverem sua capacidade para melhor servir os seus
clientes.
InfoPeople Governo Califrnia uma organizao de formao (treinamento) virtual sem http://www.infopeople.org/
sede fsica, embora fornea espao para seus workshops e
oficinas. um projeto administrado da Biblioteca do Estado da
Califrnia atravs do Sistema de Bibliotecas da Pennsula. O
projeto foi iniciado a fim de fornecer pontos de acesso pblico
Internet em bibliotecas pblicas em toda a Califrnia,
concludo em 1999. Atualmente, oferece uma ampla variedade
de treinamentos para bibliotecrios e outros profissionais que
trabalham nas bibliotecas da regio, incluindo os clientes e
tambm pessoas residentes fora do estado.
Jackson County Pblica Orego Os servios da biblioteca so oferecidos pelo Condado do http://www.jcls.org/
Library Governo de Jackson, supervisionado por um Conselho de
 174

Comissrios composto por trs pessoas eleitas pelos

moradores do municpio. O Conselho nomeia sete cidados a
um Comit Consultivo da Biblioteca e as reunies so abertas
a quem quiser discutir assuntos com o comit. O pblico
geral, mas tambm direcionado a crianas em fase pr-
escolar, servindo com um papel secundrio como centro de
apoio educao formal.
Jefferson County Pblica Orego Fundada em 1916 por voluntrios (grupo de cidados em http://www.jcld.org/
Library Madras). Em 1999, a Associao tomou a deciso, com a
aprovao dos comissrios do condado, para formar seu
prprio distrito. A biblioteca dispe de uma coleo de livros,
fitas e CDs, h uma coleo de obras ficcionais, seis estaes
de acesso Internet, com programao para o pblico infantil
e divulgao para as comunidades perifricas do distrito, alm
de visitas locais.
Linn Library Orego Projeto em desenvolvimento. http://www.oregon.gov/OSL/LD/LSTA/20
10/10-31-1peval.pdf
League
Lane Library Pblica Orego Mais de 80 mil pessoas no Condado de Lane no tm acesso http://www.lanelibrary.org/
League (LLL) a bibliotecas pblicas. A
Lane Library League (LLL) tem feito progressos para a
melhoria e expanso dos servios prestados pela biblioteca no
municpio. Com o apoio da LLL, os cidados de Creswell, zona
sul de Eugene, criaram a Lane District Library nas eleies de
2004. O novo distrito inaugurou uma moderna biblioteca em
Creswell, em fevereiro de 2006. Agora esto estudando
maneiras de estender os servios a todo o municpio. Ao
mesmo tempo, esto incentivando as bibliotecas existentes
para trabalharem mais estreitamente juntas, tendo a
contribuio de outros pases, visando um consrcio de
bibliotecas unificado.
Mid-Columbia Pblica - Washington A Mid-Columbia Library dispe de doze bibliotecas http://www.midcolumbialibraries.org/
Library comunitrias filiadas e fornece servios de qualidade para
cerca de 200 mil moradores dos municpios de Benton,
 175

Franklin, e Adams. A comunidade atendida bastante

diversificada, rica em agricultura, cincia e tecnologia. regida
por um conselho de curadores com sete membros atuantes.
North Plains Pblica Orego A Biblioteca Pblica abriga mais de 12 mil itens em vrios http://nplibrary.org/
Library formatos. O prdio em que se encontra de propriedade dos
Foundation Friends of the North Plains Public Library (Amigos da
Biblioteca Pblica da Plancie do Norte), enquanto que, os
funcionrios e as operaes so gerenciados pela cidade de
North Plains. Os Amigos contribuiem para o oramento anual
na aquisio de novos materiais. O acervo inclui: fico e no-
fico livros para adultos, adolescentes e crianas, alm de
revistas, jornais, materiais audiovisuais, tais como livros em
CD e DVDs, materiais de lngua espanhola, livros de
referncia e passes culturais para museus e jardins da regio.
Recursos eletrnicos tambm esto disponveis: udio books,
e-books e vdeos esto disponveis para download, MP3
(incluindo iPods e Zunes), leitores de e-book, e alguns
smartphones.
A biblioteca membro do Washington County Cooperative
Library Services (WCCLS), um grupo de 17 bibliotecas que
partilham recursos e financiamentos. Os itens podem ser
emprestados a partir dessas bibliotecas.
Oregon Library Privada - rego A Oregon Library Association (OLA) foi fundada em 1942. http://www.olaweb.org/
Association Com mais de 1.000 membros, OLA uma organizao
(OLA) responsvel pela promoo e pelo avano nos servios de
informao e de bibliotecas, atravs da educao e da
cooperao pblica e profissional, voltada aos cidados do
Estado de Orego.
Oregon State Pblica Orego A Biblioteca Pblica do Estado de Orego presta servios http://www.oregon.gov/OSL/Pages/index.
comunidade h mais de 100 anos e est localizada em um aspx
Library
edifcio construdo em 1939 para servir aos cidados do
Orego. A misso da biblioteca fornecer servios de
informao de qualidade para o governo do Estado, fornecer
 176

materiais de leitura para cegos e impresso aos deficientes,

assegurando a liderana, os subsdios e outras formas de
assistncia para melhorar o servio de biblioteca para todos
da regio.
San Jose State Privada Califrnia A Faculdade de Biblioteconomia e Cincia da Informao da http://slisweb.sjsu.edu/
University, Universidade Estadual de So Jos tem formado profissionais
School of Library da informao h mais de 55 anos em cursos de ps-
and Information graduao. Atualmente, a escola oferece dois programas
Science totalmente on-line para PI: um programa de mestrado para os
profissionais que desejam manterem-se atualizados com as
tendncias emergentes, bem como um programa de
doutorado em tempo parcial, em parceria com Queensland
University of Technology. A Escola lder reconhecido na
aprendizagem on-line e membro do Consrcio Sloan, The
Sloan Consortium (Sloan-C).
Sacramento Pblica Califrnia Em 1857, alguns dos principais cidados de Sacramento http://www.saclibrary.org/
Public Library fundaram a Sacramento Library Association. Em 1872, a
associao adquiriu um lote no centro do municpio para a
construo de um novo edifcio. Mais de 150 anos depois, a
biblioteca ainda est servindo aos moradores da rea
metropolitana de Sacramento. Considerada um dos quatro
maiores sistemas de bibliotecas na Califrnia, que serve mais
de 1,3 milhes da populao. Conta com uma coleo de 2
milhes de volumes, com acesso a 9 milhes de itens, com
mais de 5.000 programas gratuitos para crianas,
adolescentes, adultos e famlias a cada ano. H acesso para
870 computadores pblicos e laptops. Embora o tempo e as
tendncias tenham se modificado, a prestao de servios da
biblioteca continua a mesma, mantendo seu compromisso com
excelncia e profissionalismo.
Santa Cruz Pblica Califrnia As bibliotecas pblicas de Santa Cruz fazem parte do sistema http://www.santacruzpl.org/
Public Library City-County de prestao de servios em bibliotecas para o
Condado de Santa Cruz, na Califrnia. Ao todo so dez
 177

bibliotecas filiais atendendo comunidade do municpio, com

exceo da cidade de Watsonville, que mantm a sua prpria
biblioteca.
Santa Clara Pblica Califrnia Santa Clara County Library representa um frum aberto na http://www.sccl.org/
County Library promoo do conhecimento, ideias e enriquecimento cultural.
A biblioteca oferece acesso gratuito a materiais e servios
informativos, educacionais e de lazer. Em resposta s
necessidades da comunidade, oferece diversos recursos em
uma ampla variedade de temas auxilia as pessoas a usarem
estes recursos. A biblioteca promove a aprendizagem ao longo
da vida, promove o enriquecimento cultural, e apoia a
educao.
Sausalito Library Pblica Califrnia A Fundao Biblioteca Sausalito garante a excelncia http://www.ci.sausalito.ca.us/index.aspx?
sustentada pela Biblioteca Pblica de Sausalito, garantindo page=505
Foundation
uma fonte de renda permanente para melhorar os programas
da biblioteca, seus materiais e a infra-estrutura. regida por
um Conselho Administrativo de onze membros e apoiada por
um Conselho Consultivo de quatorze membros, a Fundao
uma instituio sem fins lucrativos.
SirsiDynix Privada Utah Empresa de tecnologia que desenvolve softwares para http://www.sirsidynix.com/
Corporation bibliotecas e suporte tcnico de seus produtos e servios.
Atuando h mais de 30 anos, muitas bibliotecas tm usado a
tecnologia Dynix em seus acervos. A histria da empresa
comeou quando a Universidade de Northwestern
desenvolveu um sistema para automatizar seu catlogo de
biblioteca, em 1960. Atualmente contam com mais de 23 mil
instalaes de softwares em mais de 70 pases.
Umatilla County Pblica Orego um distrito eleito e regido por um conselho de cinco http://www.ucsld.org/
Library District membros, com doze bibliotecas associadas (a cidade de
(UCLD) Hermiston no faz parte do Distrito, mas assistida atravs de
um contrato). A misso da UCLD apoiar o desenvolvimento
de bibliotecas pblicas em Umatilla County para a prestao
servios, programas e oportunidades de educao continuada
 178

para os indivduos de todas as idades, fortalecendo assim

suas comunidades atravs do desenvolvimento econmico e
comunitrio.
Urban Libraries Pblica Chicago O Urban Libraries Council (ULC) uma organizao http://www.urbanlibraries.org/
Council (ULC) representada pelo sistema de bibliotecas pblicas da Amrica
do Norte. O ULC passou mais de 40 anos enriquecendo
comunidades, reforando e promovendo o valor das
bibliotecas como bens pblicos essenciais. Os programas da
ULC so reconhecidos pela criao de iniciativas que
revigoram as bibliotecas pblicas e suas comunidades. Seus
programas e atividades enfatizam os seguintes temas
estratgicos:
Educao e Aprendizagem ao longo da vida. Na economia
do conhecimento, a biblioteca deve apoiar a educao de
todos os cidados em qualquer idade e nvel de necessidade.
Evoluo Digital - Bibliotecas so ncoras fundamentais para
o acesso digital e equidade nas comunidades locais. Para
milhes de pessoas, as bibliotecas so a porta de entrada
para o universo digital.
Comunidades Sustentveis - Bibliotecas so parceiros
poderosos para a criao de comunidades sustentveis. Com
organizaes cooperantes, tais como: o governo, as empresas
entre outros. As bibliotecas so motores para a vitalidade
econmica, o desenvolvimento da fora de trabalho, sade e
bem-estar, qualidade ambiental e uma cidadania engajada.
Apoio a lderes de bibliotecas nos setores pblico e privado.
Walla Walla Pblica Washington A biblioteca dispe de recursos de informao para a http://www.wwrurallibrary.com/
County Rural comunidade com foco em instruo ativa, desenvolvimento e
Library District autoconfiana. Seus objetivos so:
antecipar e fornecer acesso a recursos e ferramentas que os
alunos e instrutores precisam para melhorar o ensino-
aprendizagem;
promover a competncia informacional e a tecnologia
 179

educacional;
proporcionar espaos confortveis e seguros nas bibliotecas
que conduzam ao estudo, inspirao, colaborao e reflexo;
contribuir com a liderana e o direcionamento em questes
de poltica da informao, como o uso justo, a liberdade e a
privacidade intelectual de acesso informao;
interagir com os alunos, professores e funcionrios para um
melhor feedback, comunicao e fluxo de informaes.
Washington Pblica Washington As bibliotecas em Washington County trabalham juntas http://www.wccls.org/
County cooperativamente. A WCCLS governada pelo Conselho de
Cooperative Comissrios do Condado e a maior parte do financiamento
Library Service para o servio da biblioteca pblica local vem do municpio,
(WCCLS) sendo uma parceria com nove cidades e duas associaes
sem fins lucrativos. O objetivo atender s necessidades de
todos os moradores, de grandes e pequenas cidades e nas
reas no incorporadas.
Woodland Public Pblica Califrnia A Biblioteca Pblica de Woodland a mais antiga biblioteca
Library (WPL) Carnegie na Califrnia. Construda em 1905, WPL recebe os http://www.cityofwoodland.org/default.asp
visitantes em sua coleo de livros de fico e no fico,
centenas de revistas e jornais, publicaes do governo local,
audiobooks, DVDs e CDs. Vrios computadores com conexo
Internet.
Yorba Linda Pblica Califrnia A Biblioteca Pblica de Yorba Linda foi criada para coletar, http://www.ylpl.lib.ca.us/
Public Library preservar e disponibilizar seus materiais relacionados com a
(YLPL) histria de Yorba Linda, Condado de Orange e Califrnia.
Originalmente, a biblioteca foi fundada em 1914 como uma
zona especial independente com o seu prprio fluxo de
financiamento. Em 1985, o YLPL fundiu-se com a cidade de
Yorba Linda para se tornar um departamento dentro da
cidade. Atualmente, a biblioteca ajuda a sustentar o Fundo
Geral do Municpio, mediante o pagamento de encargos e
taxas administrativas.
 180

Yolo County Pblica Califrnia A Biblioteca Yolo County fornece acesso a materiais http://web-iii.yolocounty.org/
Library impressos e a tecnologia de informao e outros meios de
comunicao para informar, entreter e inspirar. O sistema de
biblioteca composto pelos departamentos de servios
administrativos e tcnicos, e sete bibliotecas do ramo. A
biblioteca foi fundada em 1910. Elea opera sob a superviso
geral do Yolo County Board of Supervisors
(http://www.yolocounty.org/org/BOS/board.html), que nomeia o
bibliotecrio responsvel e o Conselho Consultivo da
biblioteca do municpio.
A Biblioteca financiada por impostos sobre a propriedade,
fundos estaduais, multas, taxas e doaes.
 181

ANEXOS
 182

ANEXO A Coaching e as dcadas de influncia

Gerao de Origem; Gerao Transmissora; 2 Gerao at o presente

1925 1950 1975 1990-Coaching 2000
Adler Ellis Shula Seligman Bergquist
Heidegger Erikson Zigler Wilber Stober
Hill R. Auerback Block Goleman Collins
Carnegie Drucker Flores Cooperrider Lane
Wooden Erhard Senge Laske
Jung Dyer Leonard Cardon
Nightingale Grinder-Blander Peterson Rock
Maslow Covey Kilburg Buck
Rogers Tracy Lenhardt McDermott
Schein Peters Hargrove Sieler
Blanchard Diltz L. Whitworth Creswell
Argyris Megginson Wong
Perls Gallwey Jay
Echevarria
Alexander
Whitmore Hudson
ONeill
Flaherty
Olalla
Belf
H. Kimsey-House
Downey
Strozzi Heckler
J. Auerback
Skiffington
C. Richardson
Goldsmith
Patrick Williams
Miller
Clutterbuck
Grant
Robbins
Hayden
Vilas

Fonte: Brock (2008, p. 460).

 183

ANEXO B Currculo Ruth Metz

Este documento foi encaminhado pesquisadora por correio eletrnico em

09/05/2013, s 14h14min.

RUTH F. METZ - RESUME

Contact Information
Ruth Metz Associates
1001 SW 5th Avenue, Suite 1100
Portland, OR 97204
503-621-1396 (fax)
503-422-8024 (phone)
ruthmetz@spiretech.com
www.librarycoach.com

Consultant Specialties

My firm specializes in library strategic planning, organizational development,

and leadership development. I work independently or as needed with proven
associates to bring the right mix of talents to complex projects.
The purpose of my work is to help community and library leaders as they plan,
manage, and develop their libraries. Thus, my work also includes coaching for
library boards, executives, and emergent leaders as well as teaching coaches
to coach and mentors to mentor.

Selected Completed Consulting Projects

Strategic Planning for Cooperative Library Services, City of Seaside and

City of Astoria, OR 2011-2013
Strategic Planning, Walla Walla County Rural Library District, 2012
Strategic Planning for the Library Board, East Bonner County Library
District, Sand Point, ID
Strategic and Facility Planning, Nampa, ID 2012
Strategic Planning, Library Board, City of Astoria, OR 2012
Integration of Emerging Technology, Leadership Residency Model
Planning, San Jose State University Graduate School of Library and
Information Science, 2011-2012
Library Board Development, Orcas Island, WA 2012
Walla Walla (WA) County Library Services Study, Pathway to
Sustainable Libraries, 2011
Strategic Planning, Ocean State Libraries, Rhode Island, 2011
Organizational Assessment, Ocean State Libraries, Rhode Island, 2011
Strategic Planning, Stanislaus County Library, CA 2011
Strategic Planning, Service Model and Staffing Plan, Santa Cruz Public
Library, Santa Cruz, CA 2010
Strategic Planning, Needs Assessment, Stanislaus County Library, 2010
 184

Connecting to Collections: Statewide Needs Assessment and

Preservation Plan for Archives, Libraries, and Museums, Oregon, 2010
Statewide County Law Library Needs Assessment, Service Model and
Plan, Oregon, 2010
Statewide Continuing Education Needs Assessment and Proposed
Delivery Model, Oregon, 2010
Economic Feasibility Analysis for a Library District, Josephine County,
2010
Umatilla Library District, Teen Needs Assessment, 2009
Sacramento Public Library, Program Evaluation for Smart Investing
Program, 2009
City of Happy Valley, OR, Library Feasibility Study, including Multi-Year
Service Plan and Budget, 2009
City of Porterville, CA, Community Needs Assessment and Library
Feasibility Study, 2009
Santa Clara County Library, Literacy Program Review, 2009
Monterey Peninsula College, Library Organizational Review, 2009
Yorba Linda, CA, Strategic Plan and Community Needs Assessment,
2009
Mid-Columbia Library System, Kennewick, WA, Management Team:
Service Hours Framework, 2008
City of Pasco, WA, Analysis of Library Service Options, 2008
City of Alameda, CA, Strategic Plan and Neighborhood Libraries
Assessment and Recommendations, 2008
Tillamook County Library, Library Funding Options, 2007
City of Sausalito, CA, Needs Assessment and Strategic Plan, 2007
City of Keizer, OR, Library Service Options Study, 2007
California State Library, Reference Services Options, 2006-07
Washington County Cooperative Library Service, OR, Efficiency Study
(2006-07)
City of Milpitas, CA, Library Services Options Study, 2006-07
Wasco County, Library District Feasibility Study, 2006-07
Jackson County Library, Funding Options Study, Medford, OR, 2006
Josephine County Library Study, Grants Pass, OR , 2006
Idaho Commission for Libraries, Statewide Needs Assessment of the
Print-Impaired, 2005
North Coast Library Feasibility Study, St. Helens, OR, 2004-2005
Jefferson County Library District and Wheeler County Library District
Feasibility Study, Madras, OR, 2004
Malheur County Library District Feasibility Study, Ontario, OR, 2004
North Santiam Library District Formation project, Stayton, Oregon, 2004
Woodland Public Library, Woodland, CA., Community Needs
Assessment and Strategic Plan Update and Implementation Strategy,
2002
Yolo County Library, CA., Central Support Services Study, Report, April
2002
Yolo County Library, CA, County-wide Library Services and Facilities
planning project, April 2000- fall 2001
 185

Professional Experience

Director of Libraries, Multnomah County, OR

Deputy Director of Libraries, Multnomah County, OR
Administrative Librarian, Oakland Public Library, CA
Director, Bay Area Libraries, Oakland, CA
Director, Library Development Colorado State Library, CO
Director, Learning Resources, St. Clair County, MI
Coordinator, Public Services, St. Clair County, MI

Publications

Coaching in the Library: A Management Strategy for Achieving Excellence, 2nd

edition, Chicago-London, ALA, December 2010
Coaching in the Library, American Libraries, March 2010 (Available at
www.librarycoach.com)

Coaching in the Work Place: Why It Matters, Library Work Life: HR E-news for
Todays Leaders, ALA-APA Allied Professional Association, Chicago, vol. 1, no
5, May 2004

Coaching in the Library: A Management Strategy for Achieving Excellence,

Chicago-London, ALA, 2002

Training and Presentations

Outsourcing: Pros and Cons, national Public Library Association Conference,

Portland, OR 2010;

Teaching coaches to coach and mentors to mentor, a customized package for

organizational clients, 2010;

Coaching in the Library: Building Your Organizational Capacity, Seminar for

Library Practitioners, London, UK, November 23, 2009;

Needs Assessment for Idaho Librarians, Idaho Commission on Libraries, Boise,

ID, 2008;

Supervising for Excellence: Putting Coaching and Team-building to Work for

Your Organization. Infopeople workshop series throughout California, August-
October 2004;

A Library Managers Primer on Coaching in the Work Place, a Dynix Institute

Web Seminar Series, August 25, 2004.

Education

Master of Arts in Library Science, University of Michigan

 186

Bachelor of Arts, University of Michigan

Professional Memberships

American Library Association, Oregon Library Association, California Library

Association, International Coach Federation

Partial Client List

This is a partial list of government, public and private libraries, and corporations
with whom Ruth Metz has consulted. In addition to these entities, Ruth Metz
works with individuals and organizations in confidential coaching relationships.

Alameda Free Library, CA

American Library Association, IL
Astoria Public Library, Astoria, OR
Berkeley Public Library, CA
Brooklyn Public Library, NY
California State Library, CA
ChaCha Search, Inc., IN
Fresno County Library, CA
City of Happy Valley, OR
City of Keizer, OR
City of Pasco, WA
Idaho Commission for Libraries, ID
InfoPeople (CA)
Jackson County Library, OR
Jefferson County Library, OR
Josephine County, OR
Linn Library League (OR)
Lane Library League (OR)
Malheur County, OR
Mid-Columbia Library, WA
City of Milpitas, CA
Monterey Peninsula College (CA)
City of Nampa, ID
North Coast Library District consortium (OR)
North Plains Library Foundation, OR
Portland Community College, OR
Orcas Island, San Juan Islands, WA
Oregon Library Association, OR
Oregon State Library, OR
City of Pasco, WA
City of Porterville, CA
San Jose State University, School of Library and Information Science,
CA
 187

Sacramento Public Library, CA

Santa Cruz Public Library
Santa Clara County Library, CA
St. Marys College, Moraga, CA
Sausalito Library Foundation, CA
City of Sherwood, OR
SirsiDynix Corporation, UT
Stanislaus County, CA
City of Stayton, OR
City of Tigard, OR
Tillamook County, OR
Umatilla County Library District, Pendleton, OR
University of California, Berkeley, CA
University of Minnesota, Duluth
Urban Libraries Council, Chicago
Walla Walla County Rural Library District
WALNET (Walla Walla County WA consortium)
Wasco County, OR
Washington County Cooperative Library Service, OR
Wheeler County, OR
Woodland Public Library, CA
Yorba Linda Public Library, CA
Yolo County Library, CA