DEPARTAMENTALIZACIN, PODER Y

AUTORIDAD
Definicin de la Departamentalizacin
Este trmino implica la especializacin del trabajo de acuerdo con el lugar.
La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones
separadas, lo cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el xito de la
gerencia ;es el resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin.
La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes caractersticas:
Cada departamento trabaja en armona con los dems.
Cada departamento, seccin y sub seccin conoce la parte que le corresponde a
la labor comn.
Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se
encuentran adaptados a las circunstancias.

Criterios de Departamentalizacin
Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas.
Procedimiento:
a. Listar todas las funciones de la empresa.
b. Clasificar segn su funcin.
c. Agruparlas segn orden jerrquico.
d. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
e. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
f. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
Tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora, son los siguientes:
Departamentalizacin por funcin empresarial
La departamentalizacin por funcin empresarial es el proceso de agrupar actividades y
tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la empresa las cuales
son produccin, ventas y finanza, tomando en cuenta el principio de especializacin
ocupacional.
Tiene las siguientes caractersticas:
 - No todas las organizaciones optan por las mismas denominaciones funcionales.
- La coordinacin de las actividades se hacen mediante reglas y procedimientos
teniendo en cuenta aspectos de la planeacin.
- Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las grandes organizaciones.

VENTAJAS:
- Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la
departamentalizacin funcional garantiza la mxima utilizacin de las habilidades
tcnicas actualizadas de las personas.
- Orienta a las personas hacia una actividad especfica concentrando su
competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del personal.
- Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
- Es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo
DESVENTAJAS:
- Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son
cambiantes o impredecibles.
- Dificulta la adaptacin inflexibilidad en cambios externos.
- Resta los objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace ms
estrechos los puntos de vista del personal clave.
- Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades.
- Se desarrollan los conflictos entre los distintos departamentos que se esfuerzan
por alcanzar metas distintas.
- Se reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa.

Departamentalizacin territorial o geogrfica

Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas
en lugares geogrficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su
crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos.
Caractersticas:
 Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estn fsica o
geogrficamente dispersas.
Generalmente en compaas comerciales o de servicios.
Las actividades en una determinada rea del territorio se agrupan y asignan a un
gerente.
Tienen numerosos puntos de venta y atencin al cliente.
Proporciona servicios similares en forma simultnea en todo el pas.

VENTAJAS:
Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
Se mejoran las coordinaciones en una regin.
Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
Insiste en los mercados y problemas locales.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.

DESVENTAJAS:
Se complica el control por parte de la direccin.
Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin.
Requiere ms personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas con
frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa.
Es difcil mantener lo econmico centralizado.
Aumenta el problema del control de la alta gerencia.

Departamentalizacin por tipo de clientes

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de las
actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el
trabajo. Las caractersticas de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de
consumidor, etc., que constituyen la base para este tipo de departamentalizacin.
Caractersticas:
- Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor.
 - Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios
claramente definidos.
- Se refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o el servicio
ofrecido por la organizacin.
- Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un
cliente especfico.
- Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea
de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

VENTAJAS:
- Desarrolla destrezas en rea de la clientela.
- Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
- Le da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor comprensivo.
- Permite a la organizacin, concentrar sus conocimientos en las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
- preocupada ms por el cliente que por s misma.
DESVENTAJAS:
- Es difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
- Requiere gerentes generales y staff expertos en los problemas de los clientes.
- Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los
organizados sobre otra base.
- Las dems actividades de la organizacin pueden tornarse secundarias o
accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente.

Departamentalizacin por procesos o equipo

Tambin denominada departamentalizacin por las fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas
fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las reas productivas o
de operaciones. El proceso de produccin de los bienes o servicios determina la
estrategia de diferenciacin y agrupacin.
Es una estructura para la accin.
La estructura del proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura de
producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa
empleada para lograr un producto/servicio determinado. Caractersticas:
Agrupacin por fase del proceso, el producto o la operacin.
nfasis en la tecnologa utilizada. Orientada hacia adentro.

VENTAJAS:
Desarrollo de productos o servicios.
Atencin al cliente.
Identificacin de las exigencias del cliente.
Fabricacin y manufactura u operaciones.
Administracin de pedidos.
Administracin de recursos humanos.
DESVENTAJAS:
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar a equipos
orientados hacia los procesos y los clientes.
La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida por una red compleja
de equipos de procesos.
La estructura organizacional jerrquica, alta y alargada se transforma en una
estructura plana, chata y horizontal.
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan
a ejercer su autonoma y responsabilidad.

Departamentalizacin por productos

Este tipo de departamentalizacin se da cuando existe una lnea de productos
diversificados, donde frecuentemente se departamentalizan por producto. Generalmente
se combina con la departamentalizacin por funciones pero se le da mayor importancia al
desarrollo operativo de los productos.
caractersticas:
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre s.
La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos ha
cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de
lneas de producto.
Cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias
unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo.

VENTAJAS:
Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear
carroceras de automviles).
Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos.
Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
DESVENTAJAS:
Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin.
La necesidad de contar con ms personas con capacidad administrativas
generales
el poder
El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems.
Segn Stoner, Freeman y Gilbert, el poder dentro de una organizacin influye de alguna
u otra forma en los gerentes y los empleados.
Fuentes de poder
1. Poder para recompensar:
 Segn este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el influyente
y otra llamada el influido, y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para
recompensar al influido por cumplir rdenes o alcanzar una meta propuesta.
2. Poder coercitivo:
Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se basa en la
capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir rdenes o metas.
El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta suspenderlo de su
puesto.
3. Poder legtimo:
Tambin llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido
reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos
lmites. Y recprocamente tambin implica que el influido tiene la obligacin de aceptar
este poder.
4. Poder experto:
Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento especial
que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder podra ser cuando un
economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para obtener ms
ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un experto.
5. Poder referente:
Este se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o identificarse con l,
un ejemplo de este tipo de poder ocurre con los gerentes populares, es decir, que se
convierten en una imagen a seguir por parte de sus subordinados y con esto ellos
imitan sus costumbres laborales.

La autoridad
La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la
persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a
otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de
una organizacin.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones
modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:
1. La elevacin del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir
ms protagonismo en las decisiones.
 2. La elevacin del nivel de vida, que reduce la dependencia econmica del sujeto y
que, consiguientemente, le confiere ms poder frente a las organizaciones.
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad
exige una estrecha coordinacin de esfuerzos entre profesionales, que ha de
asentarse ms sobre la colaboracin que sobre la imposicin.
4. El desarrollo de una ms clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a
pedir ms participacin.

Al respectoTerry & Franklin sostienen que puede definirse como el derecho legal de
ordenar a otros una accin y de exigir su cumplimiento.
ParaStoner, Freeman, & Gilbert es la forma de poder que, con frecuencia se usaen un
sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona paraejercer el poder
como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos.
Los tipos de autoridad se clasifican de lasiguiente manera:

Autoridad lineal.
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organizacinque
tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. Laautoridad de
lnea est representada por la cadena normal de mando, empezandopor el consejo de
administracin y extendindose hacia abajo por los diversosniveles de la jerarqua, hasta
el punto donde se efectan las actividades bsicasde la organizacin.

Autoridad de staff.
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que
ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea.

Autoridad funcional.
El papel de los miembros del staff de ofrecer asesora y servicios a los miembrosde lnea
implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. Enrealidad los
departamentos de staff, especialmente los responsables de funcionesde auditora, pueden
tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea, dentrode los lmites de su funcin.