Barometre PDF

Autissier.book Page 3 Lundi, 16.
f vrier 2009 11:03 11
LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE
David Autissier
Blandine Simonin
Mesurer la performance
des ressources humaines
Prface dAlain Thibault

Prsident-directeur gnral du
groupe Bernard Julhiet
Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54279-0
Autissier.book Page 71 Lundi, 16. f vrier 2009 11:03 11
Chapitre 3
Lvaluation des activits

de la fonction ressources humaines
Le rfrentiel dactivits de la fonction RH

Les questionnaires dvaluation des activits
de la fonction RH
Le taux de couverture des activits de la fonction
RH
Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations que la

fonction ressources humaines peut tre amene raliser pour le
compte de ses diffrents clients internes. Pour expliciter ces
prestations, nous nous appuyons sur les pratiques de la fonction
que nous avons prsentes dans le chapitre prcdent.
Pour chacune de celles-ci, nous dfinissons les prestations et
activits que cette fonction peut mettre en uvre et piloter.
Cette liste se veut la plus exhaustive possible, mais nimplique
pas que lensemble des activits doit tre prsent au sein de
chaque entreprise. Cette liste se veut avant tout un rfrentiel
dactivits, reflet de la diversit des missions menes par les col-
laborateurs de la fonction ressources humaines. En fonction de
la taille dune entreprise, de sa structure et des problmatiques
spcifiques lies son secteur dactivit notamment, tout ou
partie des activits prsentes seront pertinentes.
Avec lobjectif de reprsenter la fonction RH par un schma suf-
Groupe Eyrolles
fisamment souple mais nanmoins complet, nous proposons la

figure suivante.
72 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines
Figure 13 : La fonction RH
Veille et audit social
o n trle de gestion socia
C GPEC l
SIRH
Pilotage
t io io n H
RSE plica mat g R
RH
Re
Im or in
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Motivation/ ansf rket
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Gestion de la tr et ma
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Communication
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Cette figure symbolise le rfrentiel dactivits de la fonction RH

sous la forme dune roue plusieurs niveaux :
le premier niveau dcrit les 5 domaines cls de la fonction ;
le deuxime niveau explicite chacun des domaines de manire

oprationnelle. Les 5 domaines peuvent tre ainsi analyss au
travers de 20 pratiques cls, 4 grandes pratiques par domaine ;
le troisime niveau dtaille les pratiques cls en activits op-
rationnelles. Ainsi, les 20 pratiques cls sont traduites en
80 activits. Ce troisime niveau sera dvelopp dans les
pages qui suivent.
Le primtre de la fonction RH est dfini au travers de
5 domaines, 20 pratiques cls et 80 activits. Cette architecture et
son contenu constituent le rfrentiel dactivits de la fonction RH.
Groupe Eyrolles
Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 73
Le rfrentiel dactivits de la fonction RH

Dans cette premire partie, nous formalisons le rfrentiel
dactivits de la fonction RH. Ce rfrentiel est constitu dune
liste de 80 activits organises en pratiques cls et domaines en
relation avec le modle gnral prsent prcdemment. Toutes
ces activits nont pas tre ralises dans toutes les entreprises,
mais ce rfrentiel permet de dresser un premier primtre op-
rationnel de la fonction ressources humaines.
Le pilotage RH
Les ressources humaines ont progressivement t amenes faire
voluer leur approche de la problmatique RH dune approche
administrative plutt subie une approche proactive permettant
danalyser, de comprendre et danticiper les besoins et les enjeux,
en termes de ressources humaines, en fonction des orientations
stratgiques choisies par lentreprise et son environnement.
Le pilotage permet de btir des tableaux de bord tant quantitatifs
que qualitatifs sur les activits des ressources humaines et parti-
cipe dans la phase danalyse la dfinition des emplois et des
comptences ncessaires la prennit et au dveloppement
dune entreprise. Il apporte une valeur ajoute cl dans les prises
de dcisions de la direction sur les stratgies RH. Dautant plus
quune fois la photographie des atouts et points de faiblesse
connus en termes de ressources humaines, lentreprise peut se
mesurer au march travers des tudes et des analyses, et
adapter son plan dactions RH.
Cette pratique, qui sappuie sur un systme dinformation fiable,
intervient en amont de la stratgie RH, parce quelle fournit des
lments permettant de btir des plans dactions et de donner
des orientations, et en aval, parce quelle contribue donner les
rsultats des actions menes.
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Le pilotage RH se dcompose en quatre pratiques cls qui sont :

veille et audit social ;
contrle de gestion social ;
GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et comptences) ;
SIRH (systme dinformation RH).

Activits Descriptifs
Mettre en place un systme de Runir rgulirement des lments en interne, per-
veille sociale interne mettant de dfinir ou rorienter la stratgie sociale
de lentreprise.
Faire du benchmarking social Runir des lments dinformation suffisants, pour
pouvoir positionner la stratgie RH par rapport des
entreprises comparables dun secteur dactivit.
Dployer un audit social sur tout Mettre en place un dispositif sur tout ou partie de
ou partie de lentreprise lentreprise, permettant la ralisation et lanalyse
dun audit social.
Raliser des tudes de satisfaction Mener des tudes de climat social auprs des colla-
du corps social borateurs et clients, pour qualifier la satisfaction du
corps social et valider la stratgie RH.
Contrle de gestion social

Raliser le budget de la fonction laborer, valider et suivre les ressources budgtes
RH pour les activits RH.
Construire le tableau de bord de Dfinir des indicateurs de cots, de rsultats et de
la fonction RH moyens permettant le pilotage de la fonction RH.
Raliser des mesures et des prvi- Concevoir des outils de suivi de lactivit, supports
sions sur les variables humaines et permettant davoir une vision prospective et une
sociales de lentreprise vision de ralis sur les pratiques telles que les
rmunrations, les besoins en recrutement, les volu-
tions des personnes, etc.
Construire le bilan social Btir le rapport social dtaillant les rsultats de la
stratgie adopte par lentreprise en tenant compte
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des dispositions lgales lies cet exercice.

Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

tablir un diagnostic des mtiers et Sonder puis lister lensemble des mtiers et comp-
comptences tences existants et attendus dans lentreprise.
Mesurer et suivre la variation des laborer la/les pyramides des ges et suivre les
effectifs variations deffectifs.
Identifier les profils des salaris de Construire une segmentation des salaris en fonc-
lentreprise tion de leurs caractristiques signaltiques et pro-
fessionnelles.
Dfinir des plans dactions Utiliser la segmentation, les variations et les volu-
tions organisationnelles constates pour en dcli-
ner des plans dactions en termes de recrutement,
de formation et dajustement des modes de rmu-
nration.
Systmes dinformation RH (SIRH)

Dfinir les besoins informatiques des Dfinir selon les clients RH (collaborateurs RH,
clients RH salaris, managers, etc.) les outils informatiques
mettre en uvre et les activits informatiser.
Faire voluer le systme dinforma- Mettre en uvre un systme dinformation adapt
tion et les outils RH aux volutions rglementaires, impliquant lensem-
ble des processus et acteurs de la chane RH (de la
gestion administrative au manager de terrain).
Dfinir les fonctionnalits et adminis- Dfinir les fonctionnalits intgrer dans les appli-
trer les outils informatiques RH cations informatiques, les habilitations et les moda-
lits daccs ces outils.
Grer la relation avec les prestatai- Collaborer avec les prestataires internes et exter-
res informatiques nes pour coordonner lvolution des outils informa-
tiques.
La gestion des carrires

De qui avons-nous besoin aujourdhui ? De qui aurons-nous
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besoin demain ? Quelles sont les comptences que compte et

que devra compter mon entreprise moyen terme ? Comment
faire voluer mes collaborateurs et sur quels critres ?
Avant de se lancer dans un processus de recrutement, il semble

pertinent dessayer dapporter des rponses aux questions pr-
cdentes, pour pouvoir disposer de la meilleure vision possible
des besoins immdiats (lis une vacance ou une cration de
poste) et des besoins moyen terme. Si les activits lies au
recrutement sont similaires dans les deux cas, il convient, pour
dfinir les besoins moyen terme, de mener une analyse pra-
lable avec lappui du pilotage notamment.
Cependant, une fois le besoin dfini, dautres questions doivent
trouver des rponses comme : comment trouver le bon
candidat ? Par quel canal le contacter ? Quelle formation dispen-
ser pour quel collaborateur ?
Comment valuer les collaborateurs leur entre au sein de
lentreprise et/ou au bout de 3-6 mois ? Lvaluation est un
moment fort entre lentreprise et le salari. Cet acte peut tre
amen se rpter frquence rgulire, comme lentretien
annuel prvu par la loi, ou tre propos des moments consentis
en interne en cohrence avec le besoin de lentreprise, ou la
demande dun collaborateur.
Quelle que soit lorigine de la demande, la mise en uvre dune
valuation requiert de sinterroger sur le profil des collaborateurs
valuer, sur les acteurs impliqus dans lvaluation, sur la
nature des lments valuer en fonction du besoin et de la
priodicit des valuations, sur le format et les outils qui ser-
viront de support ces moments cls. Il faudra veiller balancer
les aspects quantitatifs et qualitatifs valus pour que lvalua-
tion ne se transforme pas en exercice administratif bureaucra-
tique. Enfin lvaluation elle-mme, si elle permet dtablir des
lments factuels sur les comptences disponibles au sein dune
entreprise un moment donn, doit galement avoir un objectif
final, une conclusion, sous forme dune prime individualise ou
de lvolution vers un nouveau poste, par exemple. La nature
des enjeux lis chaque type dvaluation et le timing dans lequel
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les mettre en uvre doivent galement tre prciss en amont et

connus de tous.
Enfin, quels parcours proposer aux collaborateurs qui sou-

haitent voluer ltranger ?
Le domaine gestion de carrire se dcompose en quatre prati-
ques cls dont nous dtaillons les activits dans les tableaux qui
suivent :
recrutement/intgration ;
formation ;
valuation ;
mobilit, reclassement.
Recrutement/intgration
Dfinir la stratgie En relation avec la stratgie et les besoins opration-
de recrutement nels, il sagit de dfinir les volumes de recrutement et
les niveaux de qualification souhaits.
Dfinir les sources En fonction des quantits et des comptences recher-
de recrutement ches, quels seront les moyens mis en place pour
capter les candidats ?
Dfinir les processus Comment se passe un recrutement ? Qui fait passer
de recrutement les entretiens ? Quels types dentretiens ? Lentreprise
fait-elle appel des cabinets extrieurs ? Comment
se rpartissent les rles entre les RH et les mtiers
demandeurs ?
Dfinir le processus dintgration Dfinir les tapes daccueil et dintgration des nou-
des salaris veaux collaborateurs.
Formation
Dfinir la stratgie de formation Dfinir la part rserve la professionnalisation, au
DIF, etc., ainsi que le budget.
Dfinir les orientations Dfinir les orientations de la formation en cohrence
de la formation avec les contraintes rglementaires et la stratgie de
lentreprise.
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Concevoir les formations Dfinir la mthode pdagogique appliquer et

penser le contenu des formations.
Organiser les formations Dfinir le planning des formations et en organiser la
logistique.
valuation
Dfinir la stratgie dvaluation Quelles sont les comptences et les connaissances
valuer ? quelle frquence ? partir de quels
outils ? Pour quels objectifs ?
Dfinir le processus Rdiger les grilles dvaluation et dfinir les modali-
et les supports dvaluation ts dvaluation, notamment les lments de lentre-
tien annuel dvaluation.
Dfinir les valuations Quest-ce qui est jug comme important dans la rela-
tion avec le salari et devant faire lobjet dune
valuation ?
Faire le suivi des valuations Comment se fait le suivi de lvaluation pour le sala-
ri dans le cadre des relations avec son manager ?
Y a-t-il un entretien six mois aprs lvaluation ou
dautres dispositifs ?
Mobilit/reclassement
Dfinir la stratgie de mobilit Quelle est la stratgie de lentreprise en termes de
mobilit ? Est-elle encourage ? Si oui, quels
niveaux (international, interservices, entre filiales,
etc.) ?
Dfinir les conditions daccompa- Dfinir dans quelle mesure les salaris seront accom-
gnement de la mobilit pagns et de quelle faon.
Mettre en uvre une approche Comment sont grs les hauts potentiels dans
ddie aux hauts potentiels lentreprise ? Quels sont les outils et dmarches
prvoir ? Faut-il prvoir des conseillers RH spci-
fiques aux hauts potentiels ?
Dfinir les conditions et processus Dans une logique processuelle et probatoire, quelles
de reclassement sont les rgles de reclassement prvoir pour les
salaris ?
La gestion administrative
La gestion administrative est une pratique dans laquelle les acti-
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vits sont nombreuses et varies : de la saisie dun contrat de

travail lorganisation des visites mdicales. Les interlocuteurs
et partenaires sont multiples : salaris ; Assedic ; mutuelles ;

inspection du travail, etc.
Pour quil y ait rmunration, il faut quil y ait un contrat entre deux
parties : lentreprise et le salari. Les modalits de rmunration
sont explicitement dcrites dans ce contrat. Le parcours universi-
taire du collaborateur, son anciennet dans la socit, lexprience
acquise, ses performances sont autant dlments individuels qui
entrent en ligne de compte dans la dfinition de la rmunration.
Combien de temps le collaborateur travaille-t-il ? A-t-il effectu des
heures supplmentaires ? Comment ces facteurs influent-ils sur la
structure finale du salaire global vers au collaborateur ? Quelle
proportion la performance collective reprsente-t-elle dans le
salaire final de chacun ? Ces donnes doivent tre saisies et suivies,
ce qui est du ressort de la gestion administrative.
La gestion administrative est compose de quatre pratiques cls
qui sont :
le contrat de travail ;
la gestion du dossier administratif ;
la gestion des temps de travail ;
la paie.
Contrat de travail
Identifier les typologies de postes Finaliser tous les postes de lentreprise et procder
leur description et leur qualification (avec la possi-
bilit de faire appel des mthodes de description
et de cotation de postes).
Dfinir les types de contrats de Identifier les types de contrats qui rgissent lentre-
travail sappliquant dans lentreprise (CDI, contrat de professionnalisation, alter-
prise nance, etc.) et les modalits de leur utilisation.
Grer linscription aux organis- Inscrire les collaborateurs dans les organismes
mes affilis sociaux et publics pour leur affiliation dans les diff-
rentes administrations.
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Raliser la rupture du contrat de Raliser toutes les dmarches de rupture dun contrat
travail de travail dans une situation lamiable ou avec des
recours juridiques.
Gestion du dossier administratif

Enregistrer et mettre jour les Enregistrer les donnes personnelles des salaris (nom,
donnes personnelles prnom, parcours scolaire, adresse, etc.) pour disposer
de toutes les informations signaltiques indispensables
la gestion de leurs dossiers.
Enregistrer et mettre jour les Enregistrer les donnes professionnelles des salaris
donnes professionnelles des (type de contrat, salaire de rfrence, horaires, etc.).
salaris
Dfinir les procdures dint- Le salari a-t-il un plan de carrire et des volutions profes-
gration des volutions professionnelles souhaites et/ou envisages ? Comment ses
sionnelles volutions sont-elles formalises et gres avec le salari ?
Informer les clients internes et Informer les clients internes (scurit, mdecine du travail,
externes des changements etc.) et externes (Urssaf, mutuelle, etc.) des changements
des donnes des salaris de donnes concernant les collaborateurs.
Gestion des temps de travail

Qualifier les postes, identifier Dfinir les dures de travail possibles et applicables (tra-
les dures de travail possibles vail de nuit, horaires individualiss, etc.) et dfinir les
et les modalits dapplication modalits dapplication selon les postes.
Dfinir les procdures et outils Dfinir la mthodologie de collecte des temps de travail
de collecte des temps de tra- (heures supplmentaires, repos compensateur, rduction
vail effectifs du temps de travail, congs de longue dure, etc.).
Dfinir les procdures de suivi Dfinir les procdures de comptabilisation et de suivi du
de temps de travail temps de travail (mthode de calcul, compte pargne
temps, etc.).
Piloter les temps de travail Formaliser des indicateurs de suivi et de contrle du
temps de travail.
Paie
Appliquer la stratgie de Proposer la direction de lentreprise une politique de
rmunration rmunration des salaris en fonction des contraintes et
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des opportunits salariales.

Dfinir le processus de paie Dfinir les processus de saisie, contrle, clture, impres-
sions et comptabilit des paies.
Paie
Produire les paies Mettre en place le dispositif et les outils de collecte des
informations, de traitement des oprations, denvoi des
bulletins, de virements des paies et des interfaces comp-
tables.
Effectuer les dclarations Faire les dclarations lgales et mettre en conformit en
lgales fonction des volutions rglementaires et des ngocia-
tions.
La gestion des relations sociales

La gestion des relations sociales se dcompose en quatre prati-
ques cls qui sont :
le droit social ;
le dialogue social ;
les contributions sociales et culturelles ;
lenvironnement de travail.
Les instances reprsentatives du personnel ont t instaures au
fil de lvolution de lhistoire des rapports sociaux au sein des
entreprises :
la commission Formation, en 1971, pour informer les parte-
naires sociaux des choix et des mthodes daccompagnement
du dveloppement des comptences des collaborateurs au
sein de lentreprise ;
le Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail
(CHSCT), en 1982, pour veiller notamment ce que les
employs exercent leur activit dans les meilleures conditions
possibles.
Les moyens dfinis pour lexercice de lintervention des parte-
naires sociaux ont galement t norms : dfinition des informa-
tions fournir ; mise disposition dexperts ; dlgation dheures
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pour les reprsentants titulaires ; dfinition des domaines dinter-

vention des partenaires sociaux (emploi, activits culturelles et
sociales, logement, volutions organisationnelles, etc.).
La qualit du dialogue social, de lcoute par la direction et les

managers des attentes exprimes par les salaris travers les
reprsentants du personnel joue un rle cl dans la qualit des
relations au travail. tre cout, reconnu, pris en compte,
notamment travers lexpression syndicale, est essentiel pour les
collaborateurs et fait partie des moteurs de reconnaissance
attendus aujourdhui.
Pour rpondre aux questions et problmes de mdiation sociale
dans lentreprise, un nouveau mtier, celui de mdiateur, est
apparu depuis une dizaine dannes. Plus gnralement exerc
en externe, ce mtier peut aussi ltre en interne. La mdiation
est un acte conjoncturel et peu frquent, mais les nombreuses
transformations que vivent les entreprises peuvent de plus en
plus donner lieu des tensions justifiant le recours un mdia-
teur dans une logique dexplication et de solutions apaisantes et
productives.
Droit social
Grer la judiciarisation tre mme de dialoguer avec des spcialistes du
des rapports au travail droit du travail sur des sujets particuliers.
Grer les conflits internes Grer les cas de conflits internes lentreprise
lamiable avec des processus de mdiation sociale
ou bien de manire plus conflictuelle avec des
procdures judiciaires.
Grer les questions de retraite et Ngocier les modalits de mise en uvre des offres
de prvoyance prvoyance et retraite avec les organismes retenus et
les partenaires sociaux.
Effectuer une veille sur les volu- Effectuer une veille sur les volutions lgislatives et les
tions du droit du travail cas de jurisprudence en relation avec lactivit et la
situation de lentreprise.
Dialogue social
Groupe Eyrolles
Favoriser le dialogue social tre lcoute des demandes des collaborateurs

pour favoriser les changes et anticiper les crises.
Planifier les activits et chantiers Planifier et organiser les chantiers sociaux, les com-
sociaux missions, les ngociations rglementaires, etc.
Suivre le climat social Mettre en uvre des relais et indicateurs pour suivre
quantitativement et qualitativement le climat social
dans lentreprise.
Former et informer les managers Initier et informer les managers sur limportance du
sur le rle du dialogue social dialogue social au quotidien dans leurs relations
avec leurs collaborateurs.
Contributions sociales et culturelles

Dfinir les vnements et projets Dfinir les vnements et projets auxquels lentreprise
auxquels lentreprise sassocie contribue (sportifs, humanitaires, culturels, etc.).
Dfinir le budget consacr la Dfinir le budget consacr aux contributions sociales
subvention des actions sociales et culturelles de lentreprise.
Dfinir les modalits de mise en Dfinir les modalits de mise en uvre et de lattri-
uvre des actions sociales bution des avantages sociaux.
Assurer la communication des Assurer la bonne diffusion et la communication
actions sociales autour des projets auxquels contribue lentreprise.
Environnement de travail
Veiller la qualit des conditions Dans une logique sociale, environnementale et
de travail ergonomique, les conditions de travail sont-elles
rglementaires et satisfaisantes pour les salaris ?
Amnager lorganisation Amnager lorganisation du travail pour veiller
du travail lquilibre physique et mental des postes.
Respecter les impratifs Dfinir les procdures de scurit et dhygine
rglementaires ncessaires chaque poste.
Dfinir les plans de sant Mettre en uvre un plan de sant (lutte contre le
tabagisme, lutte contre lobsit, etc.).
Groupe Eyrolles
Le dveloppement RH
La communication par lentreprise et sa filire ressources
humaines sur les perspectives offertes en termes de carrires est
un des leviers dvelopper pour attirer et surtout retenir les sala-
ris. Dvelopper les moyens (techniques et financiers) pour
impliquer les salaris dans les volutions stratgiques dune
organisation, pour les intresser aux rsultats de lentreprise,
travers des produits dactionnariat salaris, sont au cur des
rflexions des entreprises visant favoriser la fidlit de leurs
collaborateurs et renforcer le sentiment dappartenance. Enfin,
et surtout, marketer cette offre RH, faire savoir ce qui est mis
en place constituent des lments diffrenciants pour attirer les
candidats avec la notion de marque employeur.
La marque employeur
Lentreprise se distingue et se diffrencie, dans une logique dimage et

de notorit, par ses produits, ses innovations, ses canaux de distri-
bution, sa culture et plus gnralement ses valeurs. Une entreprise existe
en tant que producteur mais galement en tant quemployeur avec des
effets de complmentarit et de renforcement entre les deux. La gestion
des salaris, les perspectives qui leur sont offertes, les plans de carrire,
lambiance et les conditions de travail sont des lments constitutifs de la
notion de marque employeur, qui cre une notorit et une attractivit de
lentreprise auprs de ses salaris et des candidats. En tant quactif
immatriel, la marque employeur se gre et sutilise pour accrotre
lattractivit de lentreprise.
Les stratgies actuelles de transformation mettent les RH en
position de gestionnaire du changement en partenariat avec les
managers. Les RH prennent leur compte les mthodes de
conduite du changement et ralisent parfois des valuations des
transformations en cours pour le compte des mtiers et de la
direction gnrale.
Dautres lments facteurs de succs auprs des collaborateurs
Groupe Eyrolles
et futurs collaborateurs rsident dans les prises de position dune

entreprise responsable et de son implication dans les problma-
tiques socitales.
Du rle cl du dveloppement RH
Selon le baromtre annuel de la fonction RH, conu et ralis par Hewitt

Associates, groupe mondial spcialis dans le conseil en ressources
humaines, pour le compte du Club europen des ressources humaines
(ECHR), il ressort notamment que prs de la moiti des personnes interro-
ges (46 %) en appellent une implication plus forte et plus opportune
des RH dans les dcisions stratgiques de lentreprise. Cette revendi-
cation tant affiche comme une ncessit pour que les RH puissent
effectuer un meilleur travail et amliorer leur contribution aux rsultats de
lentreprise.
La gestion des talents reste le domaine dans lequel les RH ont le plus
dimpact. Lefficacit de lorganisation, lvaluation des performances et
le dveloppement du leadership font galement partie des activits RH
ayant le plus dimpact, ce qui reflte bien limportance croissante accor-
de par lentreprise au dveloppement et la fidlisation des salaris.
Source : http://www.hewittassociates.com
Le dveloppement RH se compose de quatre pratiques cls qui

sont :
la communication et le marketing RH ;
la gestion de la transformation ;
la motivation et limplication ;
les responsabilits sociales et environnementales.
Communication et marketing RH
Dfinir la stratgie de communi- Quelle image et quelle marque employeur lentre-
cation RH prise veut-elle avoir ? Quelles sont les valeurs quelle
souhaite vhiculer et en direction de quelles cibles ?
Identifier les mdias et slec- Identifier les mdias et les filires de prescripteurs,
tionner les supports ainsi que les supports pour les actions de communi-
cation.
Dfinir les messages Quelles sont les cibles de marque employeur avec
quels messages spcifiques chaque cible ?
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Dfinir lapproche marketing RH Dfinir lapproche marketing adopter pour vendre

lentreprise.
Gestion de la transformation
Identifier les projets cls avec une Identifier les projets ayant un impact mtier et/ou
dimension de conduite du chan- organisationnel et devant faire lobjet dun accompa-
gement structurante gnement particulier en termes de conduite du chan-
gement.
Dfinir les modalits daccompa- Identifier le projet mettre en uvre au niveau RH
gnement du changement pour accompagner les changements : propositions
de formation, dun rfrentiel de conduite du chan-
gement, etc.
Dfinir les actions de changement Dfinir les comptences conduite du changement
en direction des managers pour les managers.
Dfinir galement les modalits dimplication des
managers (groupe de travail, ateliers participatifs,
etc.).
Piloter les transformations dans Construire un tableau de bord de la transformation
lentreprise avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour
apprcier les volutions en cours de ralisation.
Motivation/implication
Dfinir la stratgie de rmunra- Dfinir la stratgie de rmunration sur la partie fixe
tion du salaire et sur les composantes des lments varia-
bles de la rmunration.
Dfinir la stratgie de fidlisation Dfinir des supports de fidlisation financiers, mat-
des collaborateurs riels et/ou vnementiels (cf. la notion de
Comp&Ben dcrite prcdemment).
Formaliser un plan dactions de Proposer des mthodes, actions et outils pour mesu-
motivation et dimplication rer la motivation et proposer des actions de
remotivation aux collaborateurs.
Favoriser les conditions de travail Favoriser les conditions de travail en cohrence avec
les aspirations des salaris (salles de sport, concier-
gerie, etc.).
Groupe Eyrolles
Responsabilits socitales et environnementales

Dfinir et communiquer sur le positionne- Dfinir le positionnement de lentreprise vis-
ment et les actions de lentreprise en termes -vis de problmatiques lies la diversit.
de diversit
Dfinir et communiquer sur le position- Dfinir le positionnement et les valeurs de
nement et les valeurs de lentreprise en lentreprise vis--vis de la cit.
termes de responsabilit socitale
Dfinir et communiquer sur les processus Dfinir et communiquer sur les engage-
cibles des actions de lentreprise en termes ments de lentreprise concernant le dve-
de dveloppement durable loppement durable.
Dfinir les modalits de dploiement et de Identifier les instruments de mesure et de
contrle des actions de responsabilits contrle des actions mises en uvre.
sociales des entreprises (RSE)
Les questionnaires dvaluation des activits

de la fonction RH
Le modle dactivits de la fonction RH dcrit ci-dessus donne
une dfinition de la fonction en 80 activits. Cette formalisation
permet didentifier de manire oprationnelle ce quune fonction
RH est cense raliser. Le questionnaire dvaluation des
activits constitue un outil dapprciation de ce qui se fait par
rapport aux rfrentiels thoriques. La grille dvaluation du
niveau de prestation de la fonction ressources humaines se
rdige selon les critres suivants.
Structure de la grille dvaluation

Activits Ralisation de lactivit Importance de lactivit
pour lentreprise
Oui Non Faible Forte
Activit 1
Groupe Eyrolles
Activit 2
Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ou

non et si elle est importante ou pas pour lactivit de lentreprise.
Cela permettra de faire une valuation dactivit par un taux de
couverture global et un taux de couverture tenant compte de
limportance des activits pour lentreprise.
Pilotage RH
Mettre en place un systme de Activit ralise Activit importante
veille sociale interne Activit non ralise Activit peu importante
Faire du benchmarking social Activit ralise Activit importante
Activit non ralise Activit peu importante
Dployer un audit social sur tout ou Activit ralise Activit importante
partie de lentreprise Activit non ralise Activit peu importante
Raliser des tudes de satisfaction Activit ralise Activit importante
du corps social Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivit
Contrle de gestion social

Raliser le budget de la fonction RH Activit ralise Activit importante
Construire le tableau de bord de la Activit ralise Activit importante
fonction RH Activit non ralise Activit peu importante
Raliser des mesures et des prvi- Activit ralise Activit importante
sions sur les variables humaines et Activit non ralise Activit peu importante
sociales de lentreprise
Construire le bilan social Activit ralise Activit importante
Taux dactivit
Gestion prvisionnelle des emplois et comptences

Groupe Eyrolles
tablir un diagnostic des mtiers et Activit ralise Activit importante

comptences Activit non ralise Activit peu importante
Gestion prvisionnelle des emplois et comptences

Mesurer et suivre la variation des Activit ralise Activit importante
effectifs Activit non ralise Activit peu importante
Identifier les profils des salaris de Activit ralise Activit importante
lentreprise Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir des plans dactions Activit ralise Activit importante
Taux dactivit
Systme dinformation RH (SIRH)

Dfinir les besoins informatiques Activit ralise Activit importante
des clients RH Activit non ralise Activit peu importante
Faire voluer le systme dinforma- Activit ralise Activit importante
tion et les outils RH Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les fonctionnalits intgrer Activit ralise Activit importante
et administrer les outils informati- Activit non ralise Activit peu importante
ques RH
Grer la relation avec les prestatai- Activit ralise Activit importante
res informatiques Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivit
La gestion des carrires

Recrutement/intgration
Dfinir la stratgie de recrutement Activit ralise Activit importante
Dfinir les sources de recrutement Activit ralise Activit importante
Dfinir les processus de recrutement Activit ralise Activit importante
Dfinir le processus dintgration Activit ralise Activit importante
des salaris Activit non ralise Activit peu importante
Groupe Eyrolles
Taux dactivit
Formation
Dfinir la stratgie de formation Activit ralise Activit importante
Dfinir les orientations Activit ralise Activit importante
de la formation Activit non ralise Activit peu importante
Concevoir les formations Activit ralise Activit importante
Organiser les formations Activit ralise Activit importante
Taux dactivit
valuation
Dfinir la stratgie dvaluation Activit ralise Activit importante
Dfinir le processus et les supports Activit ralise Activit importante
dvaluation Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les valuations Activit ralise Activit importante
Faire le suivi des valuations Activit ralise Activit importante
Mobilit/reclassement
Dfinir la stratgie de mobilit Activit ralise Activit importante
Dfinir les conditions daccompa- Activit ralise Activit importante
gnement de la mobilit Activit non ralise Activit peu importante
Mettre en uvre une approche Activit ralise Activit importante
ddie aux hauts potentiels Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les conditions et processus Activit ralise Activit importante
de reclassement Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivit
Groupe Eyrolles
La gestion administrative
Contrat de travail
Identifier les typologies de postes Activit ralise Activit importante
Dfinir les types de contrats de tra- Activit ralise Activit importante
vail sappliquant dans lentreprise Activit non ralise Activit peu importante
Grer linscription aux organismes Activit ralise Activit importante
affilis Activit non ralise Activit peu importante
Raliser la rupture dun contrat de Activit ralise Activit importante
travail Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivit
Gestion du dossier administratif

Enregistrer et mettre jour les don- Activit ralise Activit importante
nes personnelles des salaris Activit non ralise Activit peu importante
Enregistrer et mettre jour les don- Activit ralise Activit importante
nes professionnelles des salaris Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les procdures dintgration Activit ralise Activit importante
des volutions professionnelles Activit non ralise Activit peu importante
Informer les clients internes et exter- Activit ralise Activit importante
nes des changements des donnes Activit non ralise Activit peu importante
des salaris
Taux dactivit
Gestion des temps de travail

Qualifier les postes, identifier les Activit ralise Activit importante
dures de travail possibles et les Activit non ralise Activit peu importante
modalits dapplication
Dfinir les procdures et outils de Activit ralise Activit importante
collecte des temps de travail effectifs Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les procdures de suivi de Activit ralise Activit importante
temps de travail Activit non ralise Activit peu importante
Groupe Eyrolles
Piloter les temps de travail Activit ralise Activit importante

Taux dactivit
Paie
Appliquer la stratgie de rmunra- Activit ralise Activit importante
tion Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir le processus de paie Activit ralise Activit importante
Produire les paies Activit ralise Activit importante
Effectuer les dclarations lgales Activit ralise Activit importante
Taux dactivit
La gestion des relations sociales

Droit social
Grer la judiciarisation des rap- Activit ralise Activit importante
ports au travail Activit non ralise Activit peu importante
Grer les conflits internes Activit ralise Activit importante
Grer les questions de retraite et de Activit ralise Activit importante
prvoyance Activit non ralise Activit peu importante
Effectuer une veille sur les volutions Activit ralise Activit importante
du droit du travail Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivit
Dialogue social
Favoriser le dialogue social Activit ralise Activit importante
Planifier les activits et chantiers Activit ralise Activit importante
sociaux Activit non ralise Activit peu importante
Suivre le climat social Activit ralise Activit importante
Former et informer les managers Activit ralise Activit importante
Groupe Eyrolles
sur le rle du dialogue social Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivit
Contributions sociales et culturelles

Dfinir les vnements et projets Activit ralise Activit importante
auxquels lentreprise sassocie Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir le budget consacr la Activit ralise Activit importante
subvention des actions sociales Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les modalits de mise en Activit ralise Activit importante
uvre des actions sociales Activit non ralise Activit peu importante
Assurer la communication des Activit ralise Activit importante
actions sociales Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivit
Environnement de travail
Veiller la qualit des conditions Activit ralise Activit importante
de travail Activit non ralise Activit peu importante
Amnager lorganisation du tra- Activit ralise Activit importante
vail Activit non ralise Activit peu importante
Respecter les impratifs rglemen- Activit ralise Activit importante
taires Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les plans de sant Activit ralise Activit importante
Taux dactivit
Le dveloppement RH
Communication et marketing RH
Dfinir la stratgie de communica- Activit ralise Activit importante
tion RH Activit non ralise Activit peu importante
Identifier les mdias et slectionner Activit ralise Activit importante
les supports Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les messages Activit ralise Activit importante
Dfinir lapproche marketing RH Activit ralise Activit importante
Groupe Eyrolles

Taux dactivit
Gestion de la transformation
Identifier les projets cls avec une Activit ralise Activit importante
dimension conduite du change- Activit non ralise Activit peu importante
ment structurante
Dfinir les modalits daccompa- Activit ralise Activit importante
gnement du changement Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir les actions de changement Activit ralise Activit importante
en direction des managers Activit non ralise Activit peu importante
Piloter les transformations dans Activit ralise Activit importante
lentreprise Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivit
Motivation/implication
Dfinir la stratgie de rmunra- Activit ralise Activit importante
tion Activit non ralise Activit peu importante
Dfinir la stratgie de fidlisation Activit ralise Activit importante
des collaborateurs Activit non ralise Activit peu importante
Formaliser un plan dactions de Activit ralise Activit importante
motivation et dimplication Activit non ralise Activit peu importante
Favoriser les conditions de travail Activit ralise Activit importante
Taux dactivit

Dfinir et communiquer sur le Activit ralise Activit importante
positionnement et les actions de Activit non ralise Activit peu importante
lentreprise en termes de diversit
Dfinir et communiquer sur le Activit ralise Activit importante
positionnement et les valeurs de Activit non ralise Activit peu importante
lentreprise en termes de respon-
sabilit socitale
Dfinir et communiquer sur les Activit ralise Activit importante
processus cibles des actions de Activit non ralise Activit peu importante
Groupe Eyrolles
lentreprise en termes de dvelop-

pement durable

Dfinir les modalits de dploie- Activit ralise Activit importante
ment et de contrle des actions Activit non ralise Activit peu importante
de responsabilits sociales des
entreprises (RSE)
Taux dactivit
Le taux de couverture des activits

de la fonction RH
Le questionnaire prcdent permet dvaluer ltat des pratiques
RH pour une entreprise en comparant les activits relles et les
activits thoriques. Votre entreprise ralise-t-elle 100 % des
80 activits mentionnes ou bien une partie dentre elles ?
Toutes les activits ne sont pas pertinentes pour toutes les entre-
prises. Aussi, il est important de renseigner si une activit est
ralise mais galement si elle est importante. Une activit non
ralise mais peu importante naura pas le mme poids quune
activit non ralise et importante. Pour traiter ce phnomne de
contingence, nous proposons un taux dactivit pondr selon
les rgles de calcul mentionnes dans le tableau ci-dessous. Un
taux pouvant tre calcul pour une activit, une pratique cl, un
domaine ou en global.
Notation des activits en fonction de limportance

Activit Importance Points
Ralise Importante 4
Ralise Pas importante 3
Non ralise Importante 2
Non ralise Pas importante 1
Groupe Eyrolles
Le taux dactivit est calcul de la manire suivante : la somme

des points aux diffrentes affirmations est divise par le nombre
daffirmations et multiplie par 100 pour un affichage en pour-
centage. Sur 80 activits, le score maximum sera de 320 points
et le score minimum de 80 points.
Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite synth-
tiss en un seul indicateur qui constitue lvaluation mtier de la
fonction ressources humaines.
Activits Taux dactivit
Pilotage RH 55 %
Gestion des carrires 55 %
Gestion administrative 80 %
Gestion des relations sociales 60 %
Dveloppement RH 60 %
Taux dactivit global 62 %
Figure 14 : Le taux dactivit

100 %
75 %
50 %
25 %
0 %
s ns al
RH re ive tio
e rri trat l a t RH g lob
ag
ot s ca i nis sr
e
me
n
vit

Pil de a dm de ales p pe a cti
n n i lo '
tio tio
n tio soc ve
d
es es ux
G G
es G D Ta
Le taux dactivit permet de positionner la fonction ressources

humaines sur une chelle de 0 100 avec quatre configurations
types, comme le montre la figure 15.
Groupe Eyrolles
Figure 15 : Baromtre du taux dactivit
Taux d'activit
100
Gestion des RH exhaustive
75
Gestion des RH dveloppe
50
Gestion des RH restreinte
25
Gestion des RH minimaliste
0
La configuration minimaliste correspond une fonction res-

sources humaines qui se focalise sur quelques activits sans traiter
les autres. Cela peut sexpliquer par la mission de la fonction, par
ses capacits quantitatives et qualitatives. Il faut nanmoins
sinterroger sur les besoins en termes de structure, de dimension-
nement et de comptences. Les activits gestion des carrires et
pilotage RH, moins prioritaires que la gestion administrative, sont
souvent non ralises dans ce type de configuration.
La configuration restreinte illustre un fonctionnement orient
essentiellement sur quelques activits de base traitant du recru-
tement et de la partie administrative. Pourquoi les autres activits
ne sont-elles pas dveloppes ? Labsence dinvestigation vers ces
dernires conduit penser que la fonction ressources humaines
ne se remet pas en cause en termes dvolution.
La configuration dveloppe reprsente des ressources
humaines qui ralisent toutes les activits et qui ont su sadapter
aux volutions de la fonction et aux attentes des candidats et
salaris. Il convient de sinterroger sur les activits non ralises
pleinement afin de savoir si elles ne sont pas utiles ou si lentit
ressources humaines ne peut y rpondre en termes de ressources
et/ou de comptences.
Groupe Eyrolles
La configuration exhaustive prsente une situation o la

fonction ressources humaines ralise entre 80 et 100 % du rf-
rentiel dactivits. La fonction est qualifie dinnovante et tend
diffuser une culture RH forte au sein de lentreprise.
Synthse
Le rfrentiel de la fonction ressources humaines est

structur autour de 5 domaines, qui se dclinent en
20 pratiques et 80 activits. Il constitue une dfinition
oprationnelle de cette fonction et une base standard de
ce qui peut tre fait en matire de ressources humaines.
Groupe Eyrolles

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Judul Asli

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Autissier.book Page 3 Lundi, 16.

f vrier 2009 11:03 11

LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Prface dAlain Thibault

Groupe Eyrolles, 2009

Lvaluation des activits

Le rfrentiel dactivits de la fonction RH

Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations que la

fisamment souple mais nanmoins complet, nous proposons la

72 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

Cette figure symbolise le rfrentiel dactivits de la fonction RH

le deuxime niveau explicite chacun des domaines de manire

Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 73

Le rfrentiel dactivits de la fonction RH

74 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

Le pilotage RH se dcompose en quatre pratiques cls qui sont :

Veille et audit social

Contrle de gestion social

des dispositions lgales lies cet exercice.

Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 75

Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

Systmes dinformation RH (SIRH)

La gestion des carrires

besoin demain ? Quelles sont les comptences que compte et

76 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

Avant de se lancer dans un processus de recrutement, il semble

les mettre en uvre doivent galement tre prciss en amont et

Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 77

Enfin, quels parcours proposer aux collaborateurs qui sou-

Concevoir les formations Dfinir la mthode pdagogique appliquer et

78 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

vits sont nombreuses et varies : de la saisie dun contrat de

Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 79

et partenaires sont multiples : salaris ; Assedic ; mutuelles ;

80 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

Gestion du dossier administratif

Gestion des temps de travail

des opportunits salariales.

Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 81

La gestion des relations sociales

pour les reprsentants titulaires ; dfinition des domaines dinter-

82 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

La qualit du dialogue social, de lcoute par la direction et les

Favoriser le dialogue social tre lcoute des demandes des collaborateurs

Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 83

Contributions sociales et culturelles

84 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

Lentreprise se distingue et se diffrencie, dans une logique dimage et

et futurs collaborateurs rsident dans les prises de position dune

Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 85

Selon le baromtre annuel de la fonction RH, conu et ralis par Hewitt

Le dveloppement RH se compose de quatre pratiques cls qui

Dfinir lapproche marketing RH Dfinir lapproche marketing adopter pour vendre

86 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines 87

Responsabilits socitales et environnementales

Les questionnaires dvaluation des activits

Structure de la grille dvaluation

88 Lvaluation des activits de la fonction ressources humaines

Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ou

Contrle de gestion social

Gestion prvisionnelle des emplois et comptences

tablir un diagnostic des mtiers et Activit ralise Activit importante