STRATEGI PERUSAHAAN DAN

STRATEGI MANAJEMEN SDM

Seminar Untuk Eksekutif Manajemen SDM
R b 3-5
Rabu, 3 5 November
N b 2010

Dr Ir Joko Siswanto,
Dr.Ir. Siswanto MPA
Kelompok Keahlian Manajemen Industri
Fakultas Teknologi Industri
Institut Teknologi Bandung
Agenda
g
Strategi
g Perusahaan
SHRM & Strategi MSDM
Keterkaitan Strategi Perusahaan &
Strategi MSDM
Sistem Manajemen Kinerja
Sistem Manajemen SDM Berbasis
Kompetensi Terpadu
Perencanaan Implementasi
Definisi & Pengertian Strategi
Berasal dari dunia militer
Chandler ((1962):) Strategi
g adalah penetapan
p p tujuan
j dasar
jangka panjang dan sasaran perusahaan, dan penerapan
serangkaian tindakan serta alokasi sumber daya yang penting
untuk melaksanakan sasaran ini
Child (1972):
(1972) strategi
t t i adalah
d l h sekumpulan
k l pilihan
ilih dasar
d atau
t
kritis mengenai tujuan dan cara dari bisnis
Richardson dan Thompson (1999): Strategi, apakah strategi
SDM atau strategi manajemen yang lain,
lain harus memiliki dua
elemen utama: sasaran strategis dan rencana tindakan
Tindakan terfokus yang membedakan perusahaan dari pesaing,
keputusan yang berdampak pada perilaku dan keberhasilan
organisasi
Pernyataan mengenai cita-cita organisasi, ke mana kita akan
pergi,
p g , dan bagaimana
g mencapai
p arah yang
y g ditujuj
Konsep Utama Strategi Bisnis
Keunggulan kompetitif (Porter,1985):
Timbul dari nilai yang diciptakan untuk pelanggan. Dicapai melalui
diff
differensiasi
i i dan
d fokus.
f k T Terdapat
d t 3 strategi
t t i generik:
ik
1. Inovasi
2. Kualitas
3. Kepemimpinan
p p biaya
y
Kapabilitas khusus
Karakteristik yang tidak dapat atau sulit sekali ditiru oleh pesaing
Kapabilitas khusus harus memenuhi empat kriteria:
1. Penciptaan nilai bagi pelanggan
2. Memiliki sesuatu yang sangat langka
3. Tidak dapat ditiru
4
4. Tidak ada subsitusinya
Kesesuaian strategis
Menyesuaikan kapabilitas dan sumber daya yang adadengan
peluang yang tersedia dalam lingkungan eksternal
Isu Utama
Dasar-Dasar Strategi
Tujuan strategis: pengungkapan posisi
kepemimpinan organisasi yang ingin
mempertahankan dan menciptakan kriteria yang
jelas mengenai pengukuran prestasi, meliputi visi,
misi, tujuan, dan sasaran strategis.
Strategi berbasis sumber daya: kapabilitas strategis
perusahaan yang tergantung pada kapabilitas
sumber daya
Kapabilitas strategis: konsep yang mengacu kepada
kemampuan organisasi untuk mengembangkan dan
menerapkana
k strategi yang akan
k mencapai
keunggulan kompetitif secara berkelanjutan
y
Menyeleksi visi,, tujuan
j agar
g realistis dan sesuai
Perumusan Strategi
Perusahaan
Langkah-langkah:
1. Menetapkan visi, misi
2. Menyususun sasaran
3. Melakukan pengamatan lingkungan internal dan eksternal,
melakukan analisis SWOT
4 Melakukan analisis strategi yang ada untuk menetapkan
4.
hubungan dengan penilaian internal dan eksternal.
5. Menetapkan kapabilitas khusus organisasi
6. Menetapkan masalah strategis utama
7. Menetapkan strategi korporasi dan fungsional,
mempertimbangkan masalah strategis utama
8. Memepersiapkan rencana strategis terintegrasi untuk
menerapkan strategi
9. Menerapkan strategi
10. Memantau penerapan dan menyempurnakan strategi jika
diperlukan
Perumusan Strategi Direktorat SDM?
Kepemimpinan?

Kesisteman?
Manajemen Strategis Bisnis
Operasionalisasi dalam mewujudkan strategi, melalui
proses berkelanjutan,
berkelanjutan terdiri dari: perumusan
strategi, perencanaan strategis, penerapan, tinjauan
ulang, dan pembaruan.
Berfungsi ganda:
Tujuan: mendeskripsikan visi, misi

Cara: menunjukkan cara bagaimana visi & misi

tersebut akan direalisasikan
Dalam konsisi ketidakpastian,
ketidakpastian perubahan,
perubahan
pergolakan, bahkan kekacauan pendekatan
manajemen strategis merupakan hal yang sulit
sekaligus sangat diperlukan
 Pengertian MSDM Statejik atau
SHRM
Pendekatan strategis dan koheren untuk
mengelola aset paling berharga milik
organisasi
orang-orang yang bekerja di dalam
organisasi, baik individu atau kolektif,
yyang
g memberikan sumbangan g untuk
mencapai sasaran organisasi
Hasilnya berupa Stategi MSDM
 Konsep SHRM (1)
K
(Model Michigan,
g Fombrum et al, 1984)

I b l
Imbalan

Pengembangan
g g Manajemen Kinerja
j
Perusahaan Kinerja

Seleksi
 Konsep SHRM (2)
K
(Model Harvard, Beer et al)
Kepentingan
Stakeholder:
Pemegang saham
Pemegang
Manajemen
Karyawan Pilihan Hasil Konsekuensi
Pemerintah kebijakan MSDM: jangka
Se at pe
Serikat pekerja
e ja MSDM: Komitmen panjang:
p j g
Otoritas Harmoni Kesejahteraan
karyawan Keefektifan individu
Arus SDM biaya Keefektifan
Sistem Organisasi
g
Imbalan Kesejahteraan
Faktor Situasional Sistem Sosial
Karakteristik Tenaga Kerja pekerjaan
Strategi & Kondisi Bisnis
Filosofi Manajemen
Pasar TK
Serikat pekerja
Teknologi pekerjaan
Nilai hukum dan sosial
Konsep SHRM (3)
(Model Asimilasi, Storey et al dan Ulrich & lake)
Menekankan pada sifat strategis dari
manajemen personalia sebagai proses
kepemimpinan yang memungkinkan
organisasi
g mencapai
p sasarannyay dan yang
y g
terpenting memenuhi kebutuhan stakeholder

Menekankan b h Sistem MSDM yang

k k kkebutuhan
dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi
yang memungkinkan perusahaan dapat
beroperasi dan berkembang mempergunakan
kesempatan untuk peluang baru.
Diskusi
Bandingkan ke tiga model SHRM
tersebut
Kaji keunggulan & kelemahan masing-
masing
Model SHRM mana yang paling sesuai
untuk Perusahaan Anda
 Model untuk Mengembangkan
Strategi
g Manajemen
j SDM
Visi
Perumusan Strategi MSDM Misi
pada dasarnya menjawab
tiga pertanyaan:
Strategi
1. Di mana kita
k sekarang?
k ? Bisnis

2. Di mana kita akan berada Pemindaian Pemindaian

lingkungan
g g lingkungan
d l
dalam waktu
kt satu,
t ddua, internal
Strategi
eksternal

atau tiga tahun lagi? MSDM

3 Bagaimana kita akan

3.

sampai ke sana? Program

MSDM
Di mana kita sekarang?
g
Profil Piramida SDM

Audit Manajemen SDM

Produktivitas/kinerja SDM

PR Manajemen
j SDM
Ke mana kita nanti?
(3-5 tahun ke depan)
Profil Piramida SDM

Audit Manajemen SDM

Produktivitas/kinerja SDM

Kondisi Pelayanan
y Manajemen
j SDM
Inisiatif apa diperlukan untuk
mengatasi
g gap?
g
Apa?
Mengapa?
Bagaimana?
Kapan?
p
Berapa?
Si
Siapa?
?
Kajian Keterkaitan Strategi Bisnis
Perusahaan dengan Strategi MSDM

Kualitas SDM
 Evolusi Strategi Bersaing
Tuntutan Pasar Strategi Industri Maju
Harga
g Jual Efisiensi 60-an
Kehandalan Fungsi Kualitas 70-an
Alternatif & Delivery Fleksibilitas 80-an
80 an
Keunikan Kreativitas & Inovasi 90-an
Era Informasi Global Jaringan & kemitraan 2000
2000-an
an
Greatness/Keagungan Tanggung jawab sosial 10-an
 Kebutuhan Peran & Perilaku
Efisiensi Disiplin, ...

Kualitas Teliti, ...

Fleksibilitas Adaptif, terbuka, ...

Kreativitas & Inovasi Berpikir bebas, ...

Era Informasi & globalisasi Sistem bisnis, go global...

Greatness/citra
Greatness /citra keagungan Integritas etika & moral
Integritas, moral,
Dari disiplin s.d. integritas
g
Perubahan yang terus berlanjut efisiensi s.d.

Globalisasi yang berarti Aliran Input, Sarana Pemroses dan Output

serta Regulasi Bisnis Lebih Terbuka dan Bebas

K ite ia Keberhasilan
Kriteria Kebe hasilan Bisnis Return
Ret n

Harga Jual = Biaya + Keuntungan

Keuntungan = Pemasukan Biaya

Greatness atau citra keagungan korporasi

Pengelolaan SDM seutuhnya yang menjadi Kunci Keunggulan Bersaing

Perusahaan berkelanjutan
Asset Perusahaan salah
satunya adalah SDM
Asset adalah yang memberikan keuntungan
(menaikkan pendapatan dan/atau
menurunkan biaya)
SDM merupakan sumber Sustainable
Competitive Advantage (Sumber keunggulan
bersaing untuk jangka yang panjang, tidak
mudah ditiru, dan memberikan nilai tambah
jika dikelola dengan baik)
Paradoks MSDM dalam Krisis

creativity self

actualization

responsibility
esteem

loyalty
affiliation

discipline
Security / safety

working power physiological needs

needs employer needs employee

Isu-Isu Bisnis Utama
Isu bisnis utama yang mungkin mempengaruhi
strategi SDM termasuk:
Tujuan berkaitan dengan penurunan atau
pertumbuhan akuisisi,
pertumbuhan, akuisisi merger,
merger divestasi,
divestasi
diversifikasi, pengembangan pasar/produk
Usulan meningkatkan
g keunggulan
gg kompetititf
p melalui
inovasi
Perasaan akan kebutuhan mengembangan budaya
yang lebih positif,
positif berorientasi hasil kerja
Manajemen budaya yang berkaitan dengan
perubahan philosofi organisasi
Isu Utama dalam SHRM

Kepemimpinan Kepemimpinan
Diskusi Strategi
g MSDM
Bagaimana pola kepemimpinan masing-
masing tipe pada masing-masing
masing masing level?

Sistem apa yang akan diterapkan untuk
masing-masing
masing masing tipe pada masing
masing-
masing level?

 Contoh Strategi MSDM:
Mendukung Pertumbuhan secara Fleksibel
Strategi Bisnis Strategi MSDM
secara
keseluruhan Pemberdayaan Pengembangan SDM Imbalan

Perbaikan Perekrutan berbasis Pelatihan berbasis Pembayaran terkait dengan

kinerja kompetensi; kompetensi; kompetensi (competency based
perusahaan assessment center development center pay)
Mengenali kebutuhan Analisis keterampilan; Pembayaran insentif terkait
pengembangan pelatihan terfokus dalam dengan kinerja
kompetensi pegawai kebutuhan yang dikenali;
akreditasi keterampilan
Mengembangkan Menggunakan rencana Mengembangkan struktur dengan
kerangka dan profil manajemen kinerja dan batasan luas atau kelompok
kompetensi; pribadi untuk mengenali pekerjaan yang ditetapkan
mengenalili tingkat
ti k t d memenuhi
dan hi b d
berdasarkan
k kompetensi
k t i dan
d
kompetensi dan kebutuhan belajar; mengindikasikan persyaratan
kemampuan melalui menciptakan batas kompetensi; melembagakan
proses manajemen pengembangan karier sistem pembayaran
ki j
kinerja yang luas;
l mengenalili pengembangan
b karier
k i untukt k
jenjang karier dalam kemajuan lateral melalui
kelompok pekerjaan kelompok
Kajian Keterkaitan Strategi Bisnis
Perusahaan dengan Strategi MSDM

Kuantitas & Jenis SDM

Strategi MSDM dalam Perencanaan
Manusia sebagai Aset Organisasi

Asset adalah yang memberikan keuntungan

(menaikkan pendapatan dan/atau
menurunkan biaya)
SDM merupakan sumber Sustainable
Competitive Advantage (Sumber keunggulan
bersaing untuk jangka yang panjang, tidak
mudah ditiru, dan memberikan nilai tambah
jika dikelola dengan baik)
Strategi MSDM dalam Perencanaan
3 Kategori Manusia dalam Organisasi
Human Capital/Asset (max : make, buy & make)
Menciptakan return lebih tinggi
Menaikkan
M ikk pendapatan,
d t k
keuntungan
t & iinvestasi
t i
Mengurangi biaya (tanpa mengurangi

kesejahteraan)
Human Resource (low peak level)
Diminta memunculkan potensi yang dimilikinya
(pikiran & tenaga), variabel costs
Bisa berkembang menjadi human capital/asset
(H )
(Hu)man Power
P (fulfill high season only)
Dibutuhkan kekuatannya untuk bekerja, variabel
costs & fixed cost (just
( just do it
it))
Bisa berkembang menjadi human resources
SHRM Circle
HP

PHR

HA

THR
Perencanaan
Layer
y SMT
HC, PHR, THR, WF
Layer MT
HC, PHR, THR, WF
Layer Unit Heads
HC PHR,
HC, PHR THR,
THR WF

Diskusi Kebutuhan SDM
Berapa banyak masing-masing tipe di
setiap level yang dibutuhkan?

Kompetensi masing-masing tipe di
setiap level yang dibutuhkan?

Diskusi Strategi
g MSDM
Bagaimana pola kepemimpinan masing-
masing tipe pada masing-masing
masing masing level?

Sistem apa yang akan diterapkan untuk
masing-masing
masing masing tipe pada masing
masing-
masing level?

 Sistem Manajemen SDM
Berbasis Kompetensi Terpadu
 Definisi MSDM

Serangkaian keputusan untuk mengelola

hubungan ketenagakerjaan (calon pegawai,
pegawai
pegawai & pensiunan) secara optimal mulai
dari rekruitmen
rekruitmen, seleksi
seleksi, penempatan,
penempatan
pemeliharaan (kompensasi &kesejahteraan)
dan pengembangan, (karir, pendidikan &
pelatihan ) serta terminasi, untuk mencapai
tujuan organisasi (memelihara dan
meningkatkan performansi).

JS
Instrumen Utama MSDM
Spesifikasi Jabatan
Pengetahuan Ijazah
Ketrampilan Judul Pelatihan
Sikap Referensi
Pengalaman Masa Kerja
Masalah Utama
Kurang dapat terukur
Sulit untuk dapat obyektif JS
Pengertian
g Kompetensi
Kemampuan manusia (yang dapat
ditunjukkan dengan karya,
pengetahuan, ketrampilan, perilaku,
sikap, motif dan/atau bakatnya)
ditemukan secara nyata dapat
membedakan antara mereka yang
sukses
k d
dan biasa-biasa
bi bi saja
j di tempat
t t
kerja.
JS
Komponen Kompetensi
Karya
Perilaku P
Tampak Pengetahuan S

Ketrampilan B M
Sikap, K
K P
Tersembunyi Nilai
Nil i
Karakter N
Motivasi
Bakat

Lingkungan JS

Model Gunung Es dan Lingkaran Terpusat Kompetensi

Klasifikasi Kompetensi
Kompetensi Umum (Soft/Generic Competence)
20 Kompetensi Umum Model Spencer (1993)
7 Jenis Kecerdasan Thomas Amstrong (1993)

Kompetensi Bidang (Hard

( Hard Competence)
Competence )
Ketrampilan
Bidang
g Pendidikan
Kewenangan Profesi

JS
Definisi MSDM-BK (CB-HRM)

Serangkaian keputusan untuk mengelola

hubungan ketenagakerjaan secara optimal
mulai dari rekrutmen, seleksi, penempatan,
pemeliharaan dan pengembangan serta
terminasi dengan memanfaatkan informasi
k b h kompetensi
kebutuhan k jabatan
b (KKJ)
( ) dan
d
tingkat kompetensi individu (KI) secara
terintegrasi untukk mencapai tujuan
organisasi.
JS
Sistem Manajemen SDM-BK
S
Secara T
Terpadu
d
 KERANGKA MSDM-BK
Visi, Misi
Struktur Aspirasi
Bisnis Strategi
Bisnis,
Organisasi Nilai, Budaya Pegawai

KKJ Kompetensi Organisasi KI

Soft
( jib)
(wajib)
(level) (level)
(spesifik)

Hard
(level) (wajib) (level)
(spesifik)
JS
 Kamus Kompetensi Organisasi
g
Visi & Misi

Strategi Nilai & Budaya

Tujuan
j Perilaku
Kompetensi
Program/Bisnis
og a / s s Wajib
Waj b Kebiasaan
eb asaa +
H&S

Spesifik H&S
JS
 Kebutuhan Kompetensi untuk
Posisi/Jabatan (KKJ)
IRMA Organisasi
Expert Panel
Uraian
U i
Proses RASIO Jabatan
.Tanggung
Jawab
KKJ
.Wewenang
Wajib/Inti
.Tugas
Tugas Pokok -Soft
Soft
-Hard
.Tugas
Pendukung Spesifik
Organisasi -Soft
Tidak Langsung
.Hubungan Kerja
-Hard
Menentukan
L
LevellK
Kompetensi
t i .Dimensi
Dimensi Jabatan

JS
Kompetensi Pegawai
JS
Metoda Pengukuran (bukan tes)
Referensi
R f iddarii P
Profesional
f i l Puncak
Assessment Center
Psikotes Madya

Wawancara (BEI)
Penilaian 3600 Pengawas/Supervisor

Kuesioner Ordinal/Likert
Biodata Pelaksana
Sistem Manajemen Kinerja
Sistem Manajemen
j Kinerja
j
Suatu proses untuk menciptakan pemahaman
bersama tentang apa yang hendak dicapai
perusahaan, unit kerja, atasan dan bawahan,
dan bagaimana cara mencapai tujuan dan
sasaran yang telah ditetapkan, serta metoda
penilaiannya.
l
Penilaian Kinerja adalah Salah Satu Bagian
Sistem Manajemen Kinerja (Performance
Management System)
SIKLUS MANAJEMEN KINERJA
Perencanaan
Kinerja

Penilaian g
Bimbingan
Kinerja
Coaching
Struktur
Sistem Manajemen
j Kinerja
j
Visi Misi Strategi
Perusahaan

Rencana Kerja
Divisi

Sasaran Departemen

Sasaran
Kerja Tim
& Individu
FUNGSI
Sebagai dashboard dalam manajemen kinerja
(terutama indikator strategik)
Dapat diaplikasikan dalam:
Sistem Akuntabilitas Penilaian Pegawai s.d. Perusahaan
Manajemen Pencapaian Kinerja (jika kinerja menjadi
sesuatu yang seharusnya dicapai)
 INDIKATOR PERLU TERPADU &
MENYELURUH

CREATED
VALUE

KPI
DIFFERENT
KPI KPI KPI MANAGERIAL

KPI KPI KPI

LEVELS
with
INVESTED KPI KPI KPI KPI DIFFERENT KPIs
VALUE but
KPI KPI KPI KPI KPI INTEGRATED
TO
KPI KPI KPI KP KP KPI KPI KPI
I I OVERALL
KPI KPI KPI KPI KPI
KPI
 INDIKATOR FINANSIAL &
NON-FINANSIAL (TERKENDALI)

FINANCIAL RATIOs DRIVERS & CONTROLLABLE FACTORS

= CONTROLLABLE FACTORS

= FINANCIAL RATIOs

ROI
 INDIKATOR KEUANGAN PT X
EBIT Laba Usaha Laba Bruto Pendapatan
TATO=Total Asset Turn Over 26,76 17,87 104,92 288,39
ROTA=Return On Total Asset EAT
TMS=Total Modal Sendiri 18,75 - + - -
TA=Total Asset PPH Badan Pendapatan/ Biaya
y Usaha HPP
ROE=Return On Equity Margin 8,01 Biaya Lain2 87,05 183,47
:
EBIT+D=Laba sebelum Pajak dan Laba 8,89
Bunga ditambah Penyusutan +
6,3 % Total
Pendapatan Bunga
298,38 2,74%
ROTA +
4,4% x
EBIT+ D Penyusutan
40,92 11,4%

ROI
9,6% : KAS/BANK
33
Total +
Pendapatan Persediaan
ROE 298,38 137,76
: Aktiva
15,7%
Lancar +
TATO : 312 22
312,22
69,9% Piutang
+ 128,96
Capital Aktiva
Employed Tetap +
426,88 102,1 Aktiva
+ lancar lain
TMS/TA +
Aktiva 12,21
28% TMS
Lain2
119,72
12,57
TMS/TA -
28% :
Aktiva dalam
TMS/TA untuk Pembangunan
TA
Pembangunan 426,88
 Pelaksanaan

Evaluasi Pelatihan
Pengembangan Karir
Evaluasi Hasil Belajar
Penyusunan Kurikulum

Persiapan Pelaksanaan
Perencanaan Anggaran
Perencanaan Isi Program

Penentuan Lokasi Pelatihan

Penentuan Teknik dan Metode
Tanggung Jawab

Penentuan Pelaksana Program

Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Pendefinisian Spesifikasi Selatihan
Tanggung

Penetapan Sasaran dan Tujuan Program

Penentuan Persyaratan dan Jumlah Peserta

Penentuan Persyaratan dan Pemilihan Instruktur
ORGA
ANISASI
Pimpinan Organisasi Pelatihan
Pimpinan Pelattihan Profesi
Pimpinan Progrram Pelatihan
Perencana Sisttem Pelatihan
Perencana Program Pelatihan
Perencana Kurikulum Pelatihan

nstrukturan
Perencana Kein
Perencana Ang
ggaran
Perencana Matterial, Peralatan, d
dan Fasilitas
Operasi Pelatih
han
Penjadwalan
gg g Jawab Keuangan

elatihan
Administrasi Pe
Pelayanan Kes
sehatan
Pengawas
dan Evaluasi
Pengendalian d
Pengembangan
n Materi
Sistem Kepegawaian
g

Penelitian dan Pengembangan

Pemelihara Hubungan
Unit Organisasii
Departemen SD
DM
Konsultan
ksi
Direktur Produk
g vs Organisasi
NORMA MEMILIH & MENETAPKAN SASARAN

Tinggi
Fokus

DAMPAK PADA
KEBERHASILAN
PERUSAHAAN

Rendah Tinggi

KONTROL/PENGARUH
INDIVIDU
SMK HARUS TERPADU DALAM SISTEM MSDM-BK
SECARA KOMPERHENSIF
REVIEW-REWARDS-DEVELOPMENT & PUNISHMENT

SASARAN KINERJA

REVIEW REWARDS DEVELOPMENT PUNISHMENT

ACCOUNTABILITY COMPENSATION TRAINING REPLACEMENT

COMMUNICATION PROMOTION COACHING DEMOTION

TANPA KETERPADUAN SMK MENJADI KURANG BERARTI

DAN AKAN MENJADI BEBAN ADMINISTRATIF SEMATA
Strategi Implementasi
Strategi
g Implementasi
Strategi MSDM merupakan elaborasi Strategi Bisnis
Perusahaan
Sistem MSDM-BK perlu Terpadu, mulai dari Membuat
Kamus Kompetensi, KKJ, Penetapan Metoda
Pengukuran KI baru Aplikasi lain (SMK,
(SMK Pelatihan,
Pelatihan
Karir, , Kompensasi)
Implementasi dapat dilaksanakan secara bertahap
Keterlibatan, komitmen dan konsistensi dari mulai
dari Pimpinan, SDM dan partisipasi semua unit
Proses konsultasi lebih banyak berhasil dari pada
konsultasi murni, kecuali untuk sistem kompensasi
perlu pihak independen
Tim Inti dan Tim Lengkap
g
Tim Inti
Mengembangkan Konsep, Rencana Kerja
dan Koordinasi
Fungsi SDM, Organisasi dan Perencanaan
Tim Lengkap
Narasumber, Wakil dan Saluran dari dan ke
Fungsi Lain dalam Perusahaan
Setiap
p Fungsi
g + Wakil Serikat Pekerja
j
Langkah-langkah
g g Implementasi
Pengenalan Konsep Kepada Pimpinan
Menggali Manfaat untuk Perusahaan
Mengajukan Proposal Rencana
Implementasi
Membentuk Tim Inti dan Tim Lengkap
Sosialisasi Program ke Seluruh Unit
Mengelola Aktivitas Implementasi
Diskusi & tanya jawab
Trimaskasih

Kontak
j.siswanto@asb.co.id
SMS 081 2239 4296