MANAJEMEN STRATEGIK

Blue Ocean Strategy

Oleh:
Risa Soraya Fachry 041411331025
Febbyana R.D. 041411331114
Arsyad Fauzan 041411331268
Harviana Ambar S. 041411333048
M. Tarekh Rizki 041411333062

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2017
 BLUE OCEAN STRATEGY

Blue Ocean Strategy merupakan metode yang digunakan untuk menciptakan

pasar baru, ketika pasar tersebut sudah mengalami kejenuhan atau dengan kata lain
tidak ada pangsa pasar yang lebih yang didapat diambil di pasar tersebut. Metode ini
diciptakan oleh W.Chan Kim dan Renee Mauborgne yang merupakan 2 professor dari
Harvard Business School.
Dalam bukunya disebutkan bahwa sebenarnya persaingan dalam pasar dapat dibagi
2 macam, yaitu red ocean dan blue ocean. red ocean merupakan kompetisi secara
head to head dengan pesaing kita, sebagai contoh dalam industri retail, Carrefour
dengan Giant, yang saling menawarkan barang dengan harga terendah. sedangkan
blue ocean merupakan pasar yang diciptakan ketika pasar tidak ada persaingan, atau
minimalnya persaingan dalam industri tersebut. Untuk perbandingan antara red ocean
dan blue ocean dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 1. Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah Menciptakan ruang pasar yang belum ada
ada pesaingnya
Tujuannya adalah memenangkan Menjadikan kompetisi tidak relevan
kompetisi
Mengeksploitasi permintaan yang telah Menciptakan dan menangkap peluang
ada baru
Trade off nilai dan biaya Mendobrak pertukaran nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dengan strategi cost perusahaan dalam mengejar diferensiasi
leadership atau diferensiasi dan focus dan cost leadership sekaligus

Tiga Ciri Strategi yang Baik

Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas yang saling
melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama.
Fokus
Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis atau
kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. W. Chan Kim
dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah perusahaan maskapai
penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu pelayanan ramah-tamah,
kecepatan, dan keberangkatan point to point langsung dari kota ke kota secara
berkala. Sebaliknya, para pesaing berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam
industri penerbangan, sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif
penerbangan southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte
oleh langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal.
Divergensi
Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya mencari
dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan para pesaing lain.
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam upaya mengikuti irama
kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan keunikannya. Maka dalam blue ocean
strategy diterapkan pendekatan empat langkah strategi, yaitu menghilangkan,
mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, terutama dalam upaya untuk
membedakan profil blue ocean dari profil umum industri. Dalam kasus cirque de
soleil, dengan mengambil contoh suatu perusahaan pertunjukan sirkus di saat bisnis
pertunjukan sirkus tengah meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan
dilakukan dengan menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan
konsesi tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu
banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing gelak tawa,
humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang ditingkatkan adalah
lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah tema baru, suasana yang
lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian artistik. Oleh cirque de soleil pasar
yang dibidik tidak lagi kelompok anak-anak dan remaja, namun bergeser ke arah
pasar kelompok dewasa dan pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal,
untuk merasakan sensasi hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya.
Moto yang memikat
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal ini agen
periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan dari hanya sekedar
penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi duduk atau menu
restorasi. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan
secara jelas, akan tetapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur. Maka
untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat
apakah suatu strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan otentik.
Inovasi Nilai
Menciptakan Blue Ocean pada dasarnya adalah menekan biaya sambil
meningkatkan nilai. Ini dilandasi oleh perspektif bahwa nilai pembeli berasal dari
utilitas (kegunaan) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan
karena nilai bagi perusahaan merupakan dampak dari harga pembeli dan struktur
biaya, maka inovasi nilai tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga
dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Disebut inovasi
nilai karena berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan menciptakan
lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, kita sekaligus
membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.
Kanvas Strategi
Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu inovasi nilai dalam bisnis kita
kita harus menangkap dan membandingkan dengan kompetitor di industri kita
mengenai titik persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum ditawarkan dan
yang sudah ditawarkan dalam industri sehingga akhirnya tercipta inovasi nilai (Value
Inovation), dan untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka digunakan
kanvas strategi (Strategy Canvass).
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membuat samudera
biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi terkini dalam ruang
pasar yang sudah dikenal.
Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai dalam strategi kita?
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif
mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya
dilakukan dengan :
Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan
dalam industri.
Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-
elemen yang belum ditawarkan industri.
 Dalam perjalanannya, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala
bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang
diciptakan.
Kerangka Kerja Empat Langkah
Dari hasil strategi kanvas perlu dilakukan aktivitas yang dibuat berdasarkan kerangka
kerja 4 langkah:
Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri
Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri
Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri
Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan.
Perumusan Blue Ocean Strategy
Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean strategy:
1. Merekonstruksi batasan pasar. Merekonstruksi batasan pasar
diperlukan untuk
menjauh dari kompetisi dan menciptakan Blue Ocean. Mengidentifikasi
kemungkinan dan peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupn
demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan bagaimana
memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan kemudian
menciptakan Blue Ocean. Proses merekonstruksi batasan pasar secara ringkas
ditunjukkan oleh tabel di berikut ini.
Tabel 2: Menuju Kompetisi Blue Ocean
Kompetisi Red Ocean Penciptaan Blue Ocean
Industri Berfokus pada pesaing dalam Mencermati industry
industri alternatif
Kelompok Berfokus pada posisi kompetitif Mencermati kelompok
strategis dalam kelompok strategis strategis dalam industri
Kelompok Berfokus pada melayani Meredefinisikan kelompok
pembeli kelompok pembeli secara lebih pembeli industri
baik
Cakupan produk Berfokus pada memaksimalkan Mencermati produk dan
atau penawaran nilai produk dan penawaran jasa penawaran jasa pelengkap
jasa dalam batasan-batasan industri
Orientasi Berfokus pada memperbaiki Memikirkan ulang orientasi
fungsional- kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional
emosional fungsional-emosional industrinya
industrinya
Waktu Berfokus pada adaptasi terhadap Berpartisipasi dalam
tren-tren eksternal yang terjadi membentuk tren-tren
eksternal sepanjang waktu

2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka.

Proses strategic plan justru sering membuat perusahaan terjebak dalam Red
Ocean: bagaimama meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru atau
memangkas biaya dengan melibatkan sejumlah anggaran berikut tujuan-tujuannya.
Proses ini berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang disusun dari setumpuk
data yang diberikan oleh masing-masing entitas yang bahkan saling bertabrakan
kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar waktu dihabiskan untuk mengisi
angka-angka ketimbang berpikir out of the box dan mencipatakan Blue
Ocean. Pendekatan alternatif menggunakan kanvas strategi dengan sejumlah
gambaran-gambaran visual akan membantu memfokuskan tujuan dan sasaran dalam
menciptakan Blue Ocean.

3. Menjangkau melampui permintaan yang ada. Hal umum yang

terjadi dalam competitive strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam
segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat
kompetisinya, semakin besar kustomisasi pada penawaran produk. Ketika
perusahaan-perusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui
segmentasi yang lebih tajam, maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil saja.
Ketimbang berkonsentrasi pada konsumen, Blue Ocean Strategy mempertimbangkan
untuk melihat yang non konsumen dan kemudian mempertimbangkan hal-hal yang
dihargau pembeli secara umum. Ini lebih memungkinkan perusahaan untuk mencapai
melampaui permintaan yang ada dan membuka pasar konsumen baru yag sebelumnya
belum ada.
4. Menjalankan rangkaian strategi secara benar. Tantangan berikutnya dalam
menciptakan Blue Ocean adalah membuat sebuah Business model yang tangguh
untuk memastikan bahwa perusahaan akan berhasil mencapai laba yang sehat.

Tabel 3.2 : Empat Prinsip Blue Ocean Strategi

Prinsip prinsip Perumusan Faktor resiko yang ditangani oleh
setiap prinsip
Merekontruksi batasan-batasan pasar Resiko pencarian
Fokus pada gambaran besar, bukan pada Resiko perencanaan
angka
Menjangkau melampaui permintaan yang Resiko skala
ada
Melakukan rangkaian strategis dengan tepat Resiko model bisnis

Contoh-contoh Penerapan Blue Ocean Strategy

1. Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat
pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu sebelum motor jenis
ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis konvensional dengan Honda
sebagai penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara
radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik
segmen pasar baru (new market segment) yakni para pelanggan perempuan (female
bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat itu praktis Yamaha berenang dalam
arena pasar baru, yang tidak ada players lain di dalamnya. Dengan mudah Yamaha
memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini
memang fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan
merangsek singgasana yang sudah puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.

2. Apple, iPod
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan produk
iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh
inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk sebelumnya, seperti walkman atau
CD music player yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari
iPod, selain kemudahan penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru
musik digital, dan jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan
dan luka kekalahan.

3. Mbah Surip
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah kisah
mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena musik tanah air
didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir menawarkan produk dengan
fitur yang secara radikal berbeda dengan yang selama ini ada di pasaran: sepotong
lagu reggae yang jenaka dalam balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang amat
brilian: I love you full. Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan
new market space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.

Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang bagaimana
konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua kisah ini selalu
diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini diabaikan oleh para
kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan tawaran produk dengan
fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan yang selama ini ada di pasar.
Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa menciptakan
ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus membuat kompetisi
menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka kemudian bisa
meninggalkan para pesaingnya dalam kekalahan.
Hambatan Terhadap Peniruan
Pertanyaan yang menggelitik kemudian adalah, sejauhmana produk blue
ocean mudah atau sulit ditiru? Sebagaimana diketahui, menciptakan blue
ocean bukanlah pencapaian yang statis melainkan suatu proses yang dinamis. Ketika
suatu perusahaan telah menciptakan blue ocean dan akibat-akibatnya yang kuat
terhadap suatu kinerja sudah diketahui pesaing, maka cepat atau lambat akan muncul
pengekor. Agaknya sudah menjadi hukum alam pada saat suatu perusahaan yang
sukses dan meluaskan blue ocean-nya, maka serta merta akan makin banyak
perusahaan lain yang ingin ikut terjun. Seringkali suatu strategi blue ocean akan
berjalan tanpa tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun. Rintangan bagi para
peniru adalah bahwa strategi blue ocean merupakan sebuah pendekatan sistemik yang
tidak hanya menuntut berjalannya setiap elemen strategis secara benar, tetapi juga
menuntut keterpaduan elemen-elemen itu dalam suatu sistem integral supaya dapat
menghasilkan inovasi nilai. Inilah sebabnya kita jarang melihat adanya peniruan
strategi yang terjadi secara cepat, dimana meniru sistem semacam itu bukanlah hal
yang mudah. Beberapa faktor yang menyulitkan untuk meniru strategi blue ocean.
Pertama, inovasi nilai seringkali dianggap tidak masuk akal bagi logika
konvensional perusahaan pada umumnya.
Kedua, strategi blue ocean dapat menimbulkan konflik dengan citra merek
perusahaan lain.
Ketiga, terdapat kaidah hukum monopoli alamiah, yaitu pasar biasanya tidak
bisa mendukung atau menerima pemain kedua atau tiruan.
Keempat, adanya hak paten atau legal aspek yang menghalangi peniruan.
Kelima, volume penjualan tinggi akan menghasilkan keunggulan biaya yang
cepat bagi inovator nilai, dan dapat menciutkan nyali pengekor untuk
memasuki pasar.
Keenam, eksternalitas jaringan blue ocean menghambat perusahaan lain untuk
melakukan peniruan.
Ketujuh, suatu peniruan kerap akan menuntut perubahan kebijakan,
operasional, dan kultural yang signifikan.
Kedelapan, perusahaan yang melakukan inovasi nilai akan meraih popularitas
tersebar dari mulut ke mulut dan membentuk pelanggan loyal yang cenderung
menciutkan nyali para pengekor.
Memonitor kurva nilai akan memberi sinyal kepada kita, kapan kita harus melakukan
inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi peringatan dini
kepada kita untuk menciptakan blue ocean lain ketika kurva nilai kita mulai berimpit
dengan kurva nilai para pesaing. Memonitor kurva nilai, juga mencegah kita untuk
menunda menciptakan blue ocean baru, ketika masih terdapat arus laba yang besar
dari produk kita saat ini. Ketika kurva nilai perusahaan memiliki fokus, divergensi,
dan moto yang masih memikat, maka kita perlu menahan diri dari godaan untuk
kembali melakukan inovasi nilai. Dalam hal ini, justru kita harus fokus untuk
memperlebar, memperluas, dan memperdalam arus profitabilitas melalui perbaikan
operasional dan perluasan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies-of-
scale secara optimal.