INTRODUCTION

Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi
diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan
Kpi. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi,
misi organisasidengan Key Performance Indicator (KPI). Strategy Map dibuat dengan
menghubungkan strategicobjectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI yang
dikelompokan dalam ke empatperspektif balance scorecard. Unsur-unsur penting dari
kerangka BSC:

1.Kinerja keuangan (Financial performance)

2.Proposisi nilai pelanggan (Customer value proposition)

3.Proses internal (Internal processes)

4.Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth objectives)

Hubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat (chain of
cause-and-effect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor
publik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor swasta.

Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?

Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat digunakan
olehtim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai rangkaian
hubungansebab-akibat antara tujuan dalam empat perspektif Balanced Scorecard.

Manfaat dari Strategi Map:

1.Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi suatu
organisasi.

2.Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi

3.Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan.

Beberapa Prinsip Strategi Map:

1.Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.

2.Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.

3.Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen operasi, manajemen
pelanggan,innovasi, peraturan dan sosial).

4.Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes.

5.Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible (modal manusia, modal

informasi,modal organisasi).

STRATEGY MAPS

Strategi adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan
bagipara pemegang saham. Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda dalam
beberapa caradari menciptakan nilai aset berwujud, karena:

1. Value creation is indirect: aset tidak berwujud jarang memiliki dampak langsung

2. Value is contextual: tergantung pada keselarasan dengan strategi

3. Value is potential: aset tidak berwujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.

4. Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang menciptakan nilai sendiri.

Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana

strategimenghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses penciptaan nilai. Kerangka dari
Balaced Scorecard adalah:

1. The Financial Perspective: hasil nyata dari strategi.

2. The Customer Perspective: proposisi nilai bagi pelanggan sasaran.

3. The Internal Process Perspective: mengidentifikasi beberapa proses penting yang

diharapkanmemiliki dampak terbesar pada strategi.
 4. The Learning and Growth Perspective: mengidentifikasi aset tidak berwujud yang
paling pentinguntuk strategi (mana yang diperlukan untuk mendukung proses internal
dalam penciptaan nilai).

Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat (cause-
and-effect relationships) adalah struktur yang mana strategi map dikembangkan.
Financial Perspektive
Dua dimensi strategi keuangan: Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.
Strategi Pertumbuhan: Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan
yangtergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan menjual produk yang baru.

Strategi Produktivitas: Perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya

langsungdan tidak langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik
mereka lebihefisien.

Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan umumnya memakan waktu lebih

lamauntuk menciptakan nilai daripada tindakan untuk meningkatkan produktivitas. Jadi,
strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi produktivitas dimensi
pendek pendek.
Operations Management Processes Ada empat cara organisasi untuk meningkatkan prosesma
najemen operasi mereka untuk memberikan barang dan jasa:
1.Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok
2.Menghasilkan produk dan jasa
3.Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan.
4.Mengelola risiko.

Customer Perspektive
Hasil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam Customer Perspektive
adalah:
1.Kepuasan pelanggan
2.Retensi pelanggan
3.Akuisisi Pelanggan
4.Profitabilitas pelanggan
5.Pangsa Pasar
6.Akun yang dibagikan

Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan akan dapat
mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang ditawarkan. Proporsi nilai harus
mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk dilakukan kepada pelanggan yang
lebih baik atau berbeda dibandingkan pesaingnya.
Internal Perspective
Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan
bagaimana strategi yang akan dicapai.
Internal proses mencapai 2 komponen penting dari strategi organisasi:
1.Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.
2.Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam
perspektif keuangan.

Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster:

1.Proses manajemen operasi
2.Proses manajemen pelanggan
3.Proses inovasi
4.Proses regulasi dan Sosial

Value-Creating Processes:
Ada beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada memberikan proposisi nilai
pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan
waralaba organisasi untuk beroperasi.
Proses Manajemen Pelanggan.
Manajemen pelanggan harus:
(1)Memilih pelanggan, (2)Memperoleh pelanggan, (3) Mempertahankan pelanggan, (4)
Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan. Strategy Map dapat memberikan nilai yang
signifikan bagi perusahaan yang menggunakan program berkualitas lainnya dalam empat
cara:
1.Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan realitas
2.Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada
3.Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk
mencapaitujuan strategis
4.Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.
Proses inovasi.
Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting:

(1) Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, (2) Mengelola penelitian dan
pengembangan portofolio, (3)Merancang dan mengembangkan produk dan layanan baru, (4)
Membawa produk dan layanan baruke pasar.
Proses regulasi dan Sosial
meliputi: (1) Lingkungan, (2) Keselamatan dan kesehatan kerja, (3)Praktek kerja(4) Investasi
masyarakat.
Strategi
adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan organisasi daripernyataan
misi tingkat tinggi untuk performance kerja oleh karyawan garis depan atau backline.
Misi
organisasi memberikan titik awal dengan mendefinisikan mengapa atau bagaimana membuat
organisasi yang ada. Sedangkan
visi
organisasi adalah memberikan gambaran masa depan arah organisasi dan membantu setiap
orang untuk memahami mengapa dan bagaimana mereka harus mendukung orgnization
tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan dan arah organisasi yang dapat
membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang saham, pelanggan dan karyawan
memahami apa perusahaan dan apa yang hendak dicapai.

Operations Management Processes

Operations Management Processes merupakan

proses operasi memproduksi dan memberikan barang dan jasa kepada pelanggan.
Keunggulan operasional saja tidak dapat menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan,
mengelola kegiatan operasi tetap menjadi prioritas bagi semua organisasi.
Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1.Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok Perusahaan-perusahaan
menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yangbaik atas hubungannya
dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok
yang efektif adalah untuk menurunkan
cost of ownership" total. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan
biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang

2.Menghasilkan produk dan jasa

Tujuan Ukuran
Proses pengembangan yang berkelanjutan - Biaya Inspeksi
-Jumlah proses non-value added
yangdieleminasi
Menurunkan biaya produksi - Activity-based cost
- Biaya per unit produk
Mengembangkan efisiensi modal kerja - Presentasi stockouts
- Perputaran persediaan

3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Tujuan Ukuran
Menurunkan cost to serve - ABC cost gudang dan pengiriman
kepelanggan
Mengirimkan secara responsif ke pelanggan -Kepemimpinan waktu mulai dari
pemesanan sampai pengiriman
-Presentase pengiriman yang tepat waktu
Meningkatkan kualitas - Presentase barang yang berhasil dikirim
tanpa kerusakan atau kekurangan apapun

4.Mengelola resiko
-Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
- Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
- Menurunkan pajak
- Mengurangi biaya pemantauan
- Meminimalkan biaya modal

Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang kompetitif
dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3) Kecepatan dan
ketepatan berbelanja,(4) Seleksi yang bermutu.Ada tiga hal yang berperan dalam Learning
And Growth, yaitu Human Capital, Information Capital ,dan Organization
(Capital Teamwork and Learning,Culture).
Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima
langkah:
1.Mengembangkan kasus bisnis
2. Menetapkan Prioritas
3. Memberikan justifikasi biaya
4. Melacak manfaat
5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.

Measure Performance for Ongoing Improvement:

Manajer dapat menentukan proses penggerakyang membantu untuk menjelaskan kuantitas
sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Untuk
perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi
setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.
Total Quality Management (TQM).
Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling
menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:
1. Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi
proses operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan
pemasok,memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.
2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map
membuat nilaiyang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan
TQM: (1) BSC menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map
dan tujuan mengalir, (2) BSC menetapkantarget untuk terobosan kinerja bukan hanya
untuk mencocokan praktek terbaik yang ada, (3)BSC sering mengidentifikasi
 sepenuhnya proses baru yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC
menetapkan strategi prioritas untuk proses perbaikan.
3. Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan
denganperbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak
efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan
perlu untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.

Customer Management Processes

Terdapat empat proses manajemen pelanggan:

1.Memilih pelanggan. Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi

perusahaan,kerajinan proposisi nilai, dan menciptakan citra merek.
2.Mengakuisisi pelanggan. Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan
mengkonversiprospek ke pelanggan.
3.Mempertahankan pelanggan. Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan
mengubahpelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
4.Mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Mengenal pelanggan, membangun
hubungan,dan meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran.

Memilihan pelanggan
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan perusahaan:
(1)intensitas penggunaan, (2) manfaat yang dicari, (3) loyalitas, (4) sikap.Segmentasi lebih
mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas: faktor demografi,
faktor geografis, dan faktor gaya hidup.
Tujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives Measures

Understand customer segments Profit contribution by segment. Market
share by target segment
Screen unprofitable customers Percent of unprofitable customers
Target high-value customers Number of strategic account
Manage the brand
Mengakuisisi Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:
Customer Acquisition
Communicate value propotion
Customer mass marketing
Acquire new customers
Develop dealer/distributor relationship
Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:
Customer Selecting
Provide premium customer service
Create value-added partnership
Provide service excellence
Create highly royal cuatomers
Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah:
Customer Selecting
Cross-sell customers
Customer survey on brand
Objectives Measures
Brand awareness (survey)
Customer response rate to campaign.
Number of customer using promotion to
samplethe product.
Percent of lead converted.
Cost per new customer acquired.
Estimated of new customer acquired.
Dealer scorecard.
Dealer survey feedback
Objectives Measures
Number of premium customers.
Quality rating from premium customers.
Percent of customer is not satisfied
Dollar and percent revenue from sole sourcecontract.
Service level by channel
Account share of customers
Number of reffrerals to new customers.
Number of new customers acquire fromrefferals, by
existing customer
Objectives Measures
Number of product per customers.
Cross-market revenue.
Solution selling Number of jointly developed servicesagreement.
Revenue/margin from post sale services.
Number of value-added services available
tocustomers.
Partner with customers Number of sole-source contract.
Number of gain-sharing agreements.
Money earned from gain-sharing agrements.
Number of hours spent with customers

Innovation Processes

Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan berinovasi

secarakontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. Hal ini dikarenakan tanpa
inovasiproposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan mengarah hanya
pada harga.Namun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui jenis produk dan
pelayanan.
Proses Inovasi.Untuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan :
1.Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan
2.Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan
3.Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan
4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar
Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan pelayanan.
Dalam mencari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam penelitian dan
pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan
menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk baru itu
sendiri. Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murahdengan kualitas
yang sama bagusnya. Titik sasaran dari proses berikut :
Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di Menemukan dan mengembangkan produkyang
masayang akan datang lebih efektif
Waktu yang dihabiskan dengan merekaJumlah proyek dan konsep baru yang
pelangganutama dalam perhitungan tentang munculuntuk dikembangkan
peluangmasa depan dan kebutuhan mereka
Prosentase proyek baru yang Jumlah penambahan nilai dari pelayanan
diluncurkanberdasarkan masukan pelanggan yangteridentifikasi

Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan. Kategori dari penelitian dan pengembangan:
1.Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat
2.Terobosan pengembangan proyek
3. Besarnya pengembangan proyek
4.Derivatif pengembangan proyek
5. Proyek aliansi
Titik Sasaran proses ini : Mengelola produk dengan aktif/ menawarkan portofolio
untuk inovasi superior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, Memperluas besaran
produk saat ini kepasar baru dan pasar yang sudah ada, Memperluas portofolio produk
melalui kolaborasi.

Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan.

Proses pengembangan produk adalahsatu set kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi
bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan : Konsep pengembangan,
Perencanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin. Titik Sasaran :
1.Mengelola Portofolio proyek, Jumlah hak paten, dan Prosentase proyek lanjutan dari bagian
kebagian
2.Mengurangi waktu pengembangan siklus, Jumlah proyek yang tepat waktu, dan Rata-
ratawaktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek.
3.Mengelola biaya pengembangan siklus.

Membawa produk baru dan pelayanan ke dalam pasar.

Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk memastikan
proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan mengirim
produk. Titik sasaran : Kecepatan peluncuran produk, Keefektifan produksi dari produk baru,
dan Keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan produk baru.

Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang Pelanggan

Komponen tujuan pelanggan:
1. Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja Atribut
spesifik dariproduk / jasa baru (misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang
dihasilkan, kecepatan,kecerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan
penggunaan, waktu respon).
2. Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time relatif terhadap pesaing, jumlah
produk/jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat waktu.
3. Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari platform products,
Pendapatan dari pasar dan segmen baru.

Komponen terpenting dari tujuan keuangan (financial objectives):

1 Pengembalian dari investasi pada R&D
2. Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada
3. Pendapatan bertambah dari pelanggan baru
4. Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle costs)

Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth):

1. Human capital : (a) mencapai keahlian fungsional yang mendalam, (b)
mengembangkan istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas.
2. Information: (a) Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual
prototyping, (b)Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang cepat, (c)
Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi.
3. Organization: Menumbuhkan budaya Inovasi.

Regulatory and Social Processes

Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan negara dimana
mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal - pada lingkungan,
kesehatan dankeselamatan karyawan, dan pengangkatan dan praktek karyawan -
memberlakukan standar padaperusahaan korporasi. Perusahaan tanpa mempunyai reputasi
umumnya meningkatkan citra mereka melalui pelanggandan sosial. Semua hubungan ini -
untuk meningkatkan sumber daya manusia, operasi, pelanggan,dan proses keuangan serta
menggambarkan seberapa efektif pengelolaan peraturan dan kinerja manajemen untuk
menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang sahamnya.

Mengelola proses regulasi dan sosial.

Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja peraturan dansosial mereka dari beberapa
dimensi:
1. Lingkungan
2. Keselamatan dan kesehatan
3. Praktek karyawan
4. Investasi komunitas
Environment Performance.
Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan
yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan
perusahaan. Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan
kinerjaenviromental mereka:
1. Energy and resource concumption.
2. Water emissions.
3. Air emissions
4. Solid waste production and disposal
5. Product performance
6. Aggregate environmental measure Linking Environmental Measures to Strategy.

Terdapat lima cara di mana perusahaan dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk
menciptakan nilai pemegang saham:
1. Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan secara
bersamaanbisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Activity-based
cost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan menetapkan
biaya limbah dan pembuangan ke proses individu dan produk.
2. Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya
lingkungan yanglebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi sukses
diferensiasi produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk
ramah lingkungan, (b) Perusahaan telah mampu berkomunikasi dipercaya manfaat
lingkungan produk ini, (c) Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan
dari pesaing.
 3. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi
persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan oleh
pesaing (merekahanya mematuhi persyaratan).
4. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis mereka
dengancara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk membayar,
dan mengurangi dampak lingkungan
5. Manage Risk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden
lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat,
litigasi, boikot konsumen, danhilangnya reputasi.

Safety and Health Performance.

Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar dipicu oleh persyaratan peraturan.
Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan
keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut.
Emlpoyment Practices.
Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan
keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk kesuksesan
perusahaan.
Community Investment.
Banyak perusahaan menyediakan: Deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi dan
ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas (Cocacola), Informasi
kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heath care , IBM-Education, etc). The Dark Side:
Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan / berkontribusi tapi kita
belajar tidak sistemati tentang dampak perusahaan `substansial investasi. Perusahaan harus
mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis
mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari investasi
masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset berwujud & tidak
berwujud.

Aligning Intangible Assets to Enterprise Strategy

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran untuk
menyelaraskan aset tidak berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan
dan mengukuran tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk penerapan strategi:
 1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organization CapitalI.
I. Keselarasan (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan dapat
menciptakan nilai lain.
II. Integrasi (Integration). Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi sendiri.
Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak berwujud
dalamorganisasi.

Aset tidak berwujud (Intangible assets) telah digambarkan sebagai "pengetahuan yang ada dalam
suatu organisasi untuk menciptakan keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Contohnya seperti paten, copyright,
pengetahuan karyawan, kepemimpinan, sistem informasi, dll.

Terdapat enam tujuan balanced scorecard: Human Capital (1) Kompetensi strategis,
Information capital (2) Informasi strategis, dan Organization capital (3) Budaya, (4)
Kepemimpinan, (5) Keselarasan, (6) Kerja sama.
Tujuan ini menggambarkan aset tak berwujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja
yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi.
Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga teknik
pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak berwujud:
1. Strategic job families. untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan
memiliki dampak terbesar pada strategi.
2. Strategic IT portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik dan
implementasi dukungan infrastruktur.
3. Organization change agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai
budaya, baiksecara internal maupun serta eksternal.
Mengukur aset tidak berwujud
Human Capital Readiness
Bagaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia:
1. Identify Strategic Job Families adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi
dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal.
2. Build The Competency Profile menjelaskan persyaratan kerja secara rinci.
3. Asses Human Capital Reading mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap
dimensi pekerjaan pada profil kompetensi
4. Competency gap, perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan
sumber dayamanusia.

STEP 1 : IDENTIFY STRATEGIC JOB FAMILIES

Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus pada beberapa
pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi. Unicco: manajer proyek,
direkturoperasional, dan pengembangan bisnis eksekutif.
Chemico innovation theme memiliki dua strategi:
1.Bermitra untuk meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan produk baru.
2.Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.
Chemicos Strategic Job Family:
- Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture
- Proses penelitian terapan, ilmuwan senior
- Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur
- Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat
 - Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen desain,
Expediters
- Mengadakan Program saham, pedagang saham
- Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan
STEP 2 : BUILD THE COMPETENCY PROFILE
Pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan secara rinci, tugas sering
disebutsebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. Tiga Komponen dalam profil
kompetensi chemico adalah: (1) Pengetahuan, (2) Keterampilan, dan (3) Nilai.
Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil
kompetensinya. Departement Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki berbagai metode untuk
membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bahwa departemen
HR dapat digunakansaat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang
untuk posisi tersebut.
STEP 3 : ASSES HUMAN CAPITAL READINESS
Pada langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi karyawan dalam
job family strategis. Bagi banyak organisasi, jelas mengartikulasikan strategi mereka melalui
disiplin terstruktur peta strategi adalah pengalaman baru.
STEP 4 : THE HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM
Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan karir yang
mengembangkan modal manusia organisasi. Model untuk Strategis Human Capital
Development:
1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia
padabeberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi.
2. Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas
semua orangyang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus
dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua orang