Investigacin

Tema: La Adhocracia

NDICE

INTRODUCCIN 2

1. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4

2. INICIOS DE LA ADHOCRACIA 7

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 9

4. ADHOCRACIA COMO TIPO DE ESTRUCTURA 14

5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADHOCRACIA 17

6. LA ADHOCRACIA EN CHILE 20

0
 CONCLUSIONES 27

INTRODUCCIN

ADHOCRACIA: NECESIDAD DE UN CAMBIO

Hablar hoy en da de las cualidades necesarias para trabajar en una organizacin, a

nadie sorprende, un tremendo caudal de conocimiento que va ms all de un estudio
acabado sobre la materia.

Vivimos cada vez ms globalizados, ms competitivizados, donde la velocidad de los

cambios cientficos y tecnolgicos es vertiginosa y repercuten en todo el planeta,
donde la velocidad de respuesta para seguir vigentes debe ser cada vez mayor . En este
contexto convulsionado viven inmersas las organizaciones ; y necesitan romper
constantemente con esquemas establecidos (innovar) para esquivar las trampas de un
esquema burocrtico y permitir que anteriores estructuras organizativas se reformen y
den nacimiento a nuevas unidades con otros conocimientos y destrezas, lo cual
implica, por supuesto, nuevas formas de comportamiento mucho ms flexibles, con
modalidades de trabajo en equipo , haciendo hincapi en los sistemas de planeamiento
y control.

Todo esto sera imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y
que Mintzberg -conocido autor de temas de Administracin - denomin La

1
Adhocracia. 1
Este tipo de debe poseer poca formalizacin de
estructura
comportamientos pero debe contar con alto grado de especializacin horizontal ,
donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los especialistas en unidades
funcionales para propsitos especficos, con mecanismos de coordinacin claves en y
entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado. Este tipo de
estructura impone actuar con una buena coordinacin, y a la vez hace difcil muchas
veces poder definir un grfico de la organizacin.

Adhocracia (neologismo) es un Trmino utilizado por Alvin Toffler en oposicin a la

burocracia. La burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica los
procesos adaptndose a cada situacin particular. ADHOCRACIA es una estructura
caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo
El trmino es una derivacin de ad hoc, que quiere decir "para un fin
determinado".

lvin Toffler, uno de los principales autores futuristas del ltimo tiempo, ha escrito
numerosas obras tales como Future Shock (Choque Futuro), The Third Wave (La
Tercera Ola), Powershift (Cambio de Poder), War and Anti-War (Guerra y AntiGuerra), y
Creating a New Civilization (Creando una Nueva Civilizacin), textos que han agregado
numerosas palabras y frases a nuestro idioma, tales como la tercera ola y la artesana
electrnica.

Uno de lo puntos interesantes de este esquema descrito es la desformalizacin de la

unidad de mando, ya que como la informacin y decisin fluyen informalmente,
muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad para promover la innovacin . Esto
es as porque lo primero que se propone este sistema es promover la innovacin.

A tal efecto se contrata y se da poder a profesionales expertos con el fin de producir

nuevos conocimientos y destrezas. Esto requiere obviamente la combinacin de
diferentes grupos, atravesando los lmites de la especializacin convencionales.

En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarn unidades

con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin. Se establecern
entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para
coordinar los esfuerzos entre los distintos grupos y entre estos y las unidades
funcionales. Por lo tanto los gerentes abundan en la adhocracia, pero la mayora de
ellos no dan rdenes por supervisin directa. Gran parte de su tiempo actan como
enlace y negociacin, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de decisin est
distribuido entre los gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de
acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse . Nadie monopoliza el
poder.

1
http://usuarios.arnet.com.ar/evyasoc/a_adhocrac.htm

2
En una organizacin se pueden cambiar o moldear aspectos relacionados con las
metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los planes de accin, la
estructura, la tecnologa e incluso el medio ambiente en el cual opera. Obviamente, no
todos estos aspectos se pueden modificar con igual facilidad y velocidad. Sin duda
este ser el modo de trabajar en todas las organizaciones en muy poco tiempo si
logramos comprender la sinergia de los resultados de un trabajo efectuado en equipo .

Para entender mejor a las organizaciones se debe partir por los fundamentos bsicos
de toda estructura, para luego pasar a estudiar las variables que configuran la
estructura interna de toda organizacin. Finalmente, es necesario determinar las
distintas formas estructurales que pueden adoptar las organizaciones , concluyendo
con una reflexin en torno a la importancia del cambio organizacional, como elemento
indispensable para la supervivencia de las organizaciones

La Adhocracia

1. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En los ltimos aos, en la medida en que ha aumentado la complejidad y el tamao de

las empresas, la mejora en las estructuras organizativas est aportando resultados
cada vez ms notorios, tanto en el mbito operativo y econmico (productividad) y en
el social (calidad de servicio y motivacin del personal).

Para entender mejor a las organizaciones se debe partir por los fundamentos bsicos
de toda estructura, para luego pasar a estudiar las variables que configuran la
estructura interna de toda organizacin.

Definicin de estructura

Estructura proviene de "Struere" que significa construir. Se refiere a construccin

como soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el que s interrelacionan
parte, elementos, ideas o smbolos. Una estructura organizacional, considerada en su
totalidad, comprende tanto una estructura formal como una estructura real. 2

Estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o

bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe
una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que
presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades

2
Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organizacin del trabajo Pg. 1; Profesor licenciado
Santiago Jos Barcos, Titular ordinario de Administracin, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad
Nacional de La Plata. Enero de 2002

3
de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la
totalidad. La estructura y sus formas de expresin existen a causa de las limitaciones
evidentes de la capacidad humana y la del tiempo.

La intencionalidad de la conducta organizativa supone la bsqueda de objetivos y el

logro de stos, lo que puede llevar a la preservacin de una determinada forma o
estado interno del sistema. Pero los objetivos cambian con el tiempo y resultan de la
interaccin del sistema con el medio. La estructura interna slo es estable en un
momento determinado y en ciertas circunstancias; cuando vara la relacin del sistema
con su medio, la estructura debe adaptarse; es decir, que sta representa los estados y
condiciones del sistema en un momento dado.

La teora moderna de la Administracin est basada en el principio de que no hay una

estructura que sea la mejor, sino que ms bien sta vara de acuerdo con la
situacin; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos en el diseo de estructuras
adecuadas.
Para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir quin lo har, adems de
cmo y dnde. Tambin, se necesita definir y asignar los recursos para hacerlo. Es
decir, para lograr los fines y objetivos del proceso y llevar adelante distintos tipos de
planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse.

Toda actividad humana organizada plantea dos dificultades bsicas y a la vez opuestas
entre s; por un lado, la asignacin de las actividades que debe realizar cada uno de los
participantes y, por el otro, la forma en que se logra la coordinacin de las mismas .
La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinacin de las mismas3

Caractersticas comunes en las organizaciones

Burocracia
Procedimientos especiales de operacin (EOP)
Polticas institucionales (organizacionales)
Cultura organizacional

Caractersticas en la estructura de toda organizacin

Clara divisin del trabajo
Jerarqua
Reglas y procedimientos explcitos
Juicios imparciales
Calificaciones tcnicas para los puestos
Eficiencia mxima de tipo organizacional

3
Henry Mintzberg "La estructuracin de las organizaciones".

4
4
Elementos de las estructuras

El solo hecho que los miembros de la organizacin hayan definido estos factores, todo
ello ya implica la existencia de una estructura

Distribucin de actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la

administracin o gestin general del negocio,
Establecimiento de responsabilidades en la administracin de recursos de todo
tipo, incluyendo la informacin,
Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cmo,
cuando) y una cierta jerarqua de autoridad.
Acuerdo de una modalidad de comunicacin, procedimientos de trabajo y un
mecanismo para coordinar el trabajo y todo el accionar.
5
Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones: El Poder

En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarn unidades

con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin. Los gerentes
abundan en la adhocracia, pero la mayora de ellos no dan rdenes por supervisin
directa. Gran parte de su tiempo actan como enlace y negociacin, coordinando el
trabajo. Por lo tanto el poder de decisin est distribuido entre los gerentes y no-
gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las
diferentes decisiones a tomarse . Nadie monopoliza el poder.
De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad,
tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener
tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros de
moda. (Elementos Situacionales)

Tipos de organizacin o configuraciones

A partir de los atributos de mecanismos de coordinacin, partes o sistemas,
parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su hiptesis de
configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia
interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores
situacionales. En cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una
parte diferente de la organizacin desempea el papel ms importante, y es usado un
tipo distinto de descentralizacin.

Estas configuraciones son tpicamente puras, lo que una vez, Max Weber denomin
tipos ideales. En la realidad no existen como tales; son modelos o simplificaciones
tiles para la, comprensin, diagnstico y diseo, siendo su gran fortaleza la armona,
la consistencia y el ajuste; pero tambin la flaqueza que las debilita.

4
Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organizacin del trabajo Pg. 3; Santiago Jos
Barcos, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002
5
Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg
www.administracionpublica.uchile.cl/docs/ modelo%20de%20mintzberg.pdf

5
Segn Mintzberg, cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presiones
que hace que, en definitiva, la organizacin se disee a si misma con una
configuracin particular. Las presiones, son:
El pice estratgico relacionada con la estructura simple o empresarial.
La tecnoestructura la adopta la burocracia mecnica o maquinal.
Presin de los directores de lnea media, adoptndose la forma divisional.
Presin de miembros de operaciones par a profesionalizar, por lo que se
adopta la burocracia profesional, con descentralizacin del poder.
El staff de apoyo presiona para colaborar e implicarse en la actividad central
de la organizacin. Cuando la organizacin cede a esta presin adopta la
configuracin innovadora o de adhocracia.
La ideologa fomenta que sus miembros se aglutinen. Se adopta la
configuracin misionera, logrando la forma ms pura descentralizacin.
La poltica tambin existe como fuerza conflictiva que causan segregacin.
Entonces se adopta la configuracin poltica

2. INICIOS DE LA ADHOCRACIA

La Ciencia Administrativa en los ltimos aos ha desarrollado y proporcionado nuevos

tpicos gracias a las aportaciones de sus actuales pensadores, investigadores de esta
ciencia, legando un nuevo conocimiento a los identificados con la Administracin y la
gerencia, a fin de que el ejercicio profesional de los resultados esperados, invitando a
generar nuevos conocimientos, paradigmas de la administracin que permitan manejar
eficientemente lo que los escenarios econmicos del presente demandan.

Para este caso, se ha tomado muy en cuenta los 2 principales pensadores que a travs
de monografas, Internet, se ha recopilado su fuente de informacin, y que estn
ligados con la estructura organizacional y la adhocracia. 6

HENRY MINTZBERG

Investigador, con un estilo clsico, toma direcciones poco usuales que lo hace una
lectura esencial. Profesor en la Universidad McGill en Canad y en INSEAD en Francia,
lo hace uno de los crticos ms vehementes de las maestras modernas en
administracin de empresas.
Su libro The Natural of Managerial Work (La naturaleza del trabajo administrativo-
1973), impuls una perspectiva nueva sobre lo que los gerentes en realidad hacen.
Sus principales obras son The Natural of Managerial Work (1973) y The Rise and Fall
of Strategic Planning (1994)

WARREN BENNIS

6
"GALERA DE PENSADORES" Carlos Mora Venegas; http://www.cladec.org.ve/problemtica/bibliografia.htm

6
A l se debe la incorporacin de la palabra adhocracia y predijo muchos de los
aspectos que hoy en da apenas surgen. Escribi junto con Burt Nanus Leaders
(Lderes-1985), uno de los libros ms ledo. Tiene adems las obras The Unconscious
Conspirancy (conspiracin inconsciente-1976) y The Temporary Society (Sociedad
temporal-1968).

La adhocracia comienza con la creacin de la fuerza de tareas durante la Segunda

Guerra Mundial, cuando los ejrcitos creaban equipos ad hoc ("aqu y ahora") que se
disolvan despus de terminar su misin especfica y transitoria. El tiempo de duracin
de estos equipos no estaba definido; podan mantenerse un da, un mes, o un ao,
hasta cumplir su misin. Los roles desempeados por los miembros de los equipos
eran intercambiables y, segn la naturaleza y complejidad de la misin, el grupo poda
dividirse en subunidades, cada una de las cuales responda por facetas distintas de la
tarea que deban cumplir.
La caracterstica principal de la adhocracia es su vida corta, pues se trata de una
organizacin transitoria para empresas o unidades empresariales que enfrentan
ambientes turbulentos o que utilizan tecnologa especializada y heterognea.
Esta organizacin temporal -del tipo "aqu y ahora" (ad hoc)- que se agrupa y se
disuelve, se modifica y altera a cada momento, obliga a que las personas, en vez de
permanecer en puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen con rapidez de un sitio
a otro.

7
En sus ltimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinmica y
cambiante en extremo- que existir en el futuro, en la cual las organizaciones -para
seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgnicas; en
una palabra, antiburocrticas. Surgir una nueva forma de organizacin: la adhocracia,
que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos
transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del
cargo fluidas; pocas normas y reglamentos.

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

8
Proceso de organizacin del trabajo u organizacin y sistematizacin del
trabajo

7
Tomado de Teora general de la administracin, de Idalberto Chiavenato.
8
Ibidem Pgina 7

7
En toda organizacin debe haber una buena organizacin del trabajo (proceso) y un
buen arreglo, disposicin u organizacin de todos recursos con funciones y
responsabilidades claras y adecuada coordinacin que permita lograr los objetivos"
(estructura).
La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o del
administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la ptica de la
administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es uno de los procesos
menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto y los subyacentes,
Desde la ptica de la teora de sistemas, es un proceso clave comprendido en el
subsistema administrativo como accin de los administradores o dirigentes y
estudiado, en parte, en el subsistema estructural.

El propsito de la funcin de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a travs del

diseo de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad (poder). Los dos
conceptos claves son diseo y estructura. Diseo es la determinacin anticipada de
la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las
relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin
9
Diseo organizacional de Henry Mintzberg

Para toda empresa es importante un diseo organizacional para el desarrollo de las

funciones de una empresa, teniendo en consideracin que cada organizacin es
diferente. Mintzberg argumenta que las organizaciones pueden ser agrupadas segn
sus caractersticas y la organizacin efectiva es aquella que logra coherencia ente sus
componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las consecuencias en los
otros
Se plantean 5 componentes bsicos (caractersticas)

1. Cspide estratgica o administracin superior

2. Centro operativo
3. Lnea media
4. Estructura tcnica :
5. Personal de apoyo

Mintzberg estableci que, a medida que una organizacin crece y va adoptando

divisiones de trabajo ms complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad
de la supervisin directa, lo que produce la primera divisin administrativa del trabajo
y, al adquirir complejidad, determinar una jerarqua de autoridad.
Posteriormente aparecern analistas que atendern la normalizacin y, en la medida
que la normalizacin asegure la coordinacin, disminuir la importancia de la
supervisin directa. Existen distintas fuerzas que afectan al diseo organizativo. Las
ms importantes son el entorno, la tecnologa, el tamao, el tipo de personal, la edad
de la organizacin, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores
humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la

9
DISEO ORGANIZACIONAL- Henry Mintzberg. Pgina 1
-http:www.administracionpublica.uchile.cl/docs/ modelo%20de%20mintzberg.pdf.

8
estructura, de formalizacin y la capacidad de respuesta. Estas son algunas ideas
fuerza que el responsable de disear o redisear una estructura debe tener en cuenta y
que complementan los llamados parmetros de diseo, (segn Henry Mintzberg) o las
variables de diseo (Segn Pugh, Child, Robbins, etc.).

10
Proceso integral de organizacin del trabajo el diseo o rediseo de
estructuras
Los diseos organizativos actuales buscan estructuras ms descentralizadas, flexibles,
innovadoras, con capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada
vez ms eficientes en la adopcin de decisiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos
de forma variable o virtual como el de organizacin federal, en red, en trbol, etc.

Un diseo consta de tres aspectos fundamentales:

Anlisis funcional del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados
y ordenados para lograr los objetivos de la organizacin
Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y
permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de
responsabilidad y de control de sus actividades.
Un proceso de decisin por el que cada miembro, segn su funcin, autoridad
y preferencia, y gracias a la informacin recibida, llevar, a cabo unas
elecciones y una gestin que deber saber compatibilizar con los distintos
objetivos (individuales y de sistema).

ELEMENTOS EN EL REDISEO DE ESTRUCTURAS

1. Anlisis del problema
2. Diagnstico global de la situacin estructural.
3. Decisin de reorganizar a tomar por el nivel superior
4. Informes y propuestas al nivel superior, aprobacin de lo actuado y
conformacin del grupo de trabajo
5. Proceso de rediseo de la estructura
6. Aprobacin por el nivel superior
7. Implementacin (Tareas previas, planificacin de la implementacin,
comunicacin y capacitacin)
8. Puesta en marcha. Luego, seguimiento y auditora post-instalacin

Dentro del proceso de rediseo de la estructura debe determinarse los criterios de

agrupamiento y modelo resultante:

Tipos: Clsica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial,

contingencial, por proyectos, redes) y combinaciones.

10
(Eduardo Bueno Campos, texto: Organizacin de Empresas: Estructura, procesos y modelos", Ed.
Pirmide). Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organizacin del trabajo Pg.11 Santiago
Jos Barcos, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002

9
 Criterios de departamentalizacin: Por nmeros puros, por producto o
prestacin, por cliente o beneficiario, por territorio o regin, por funciones, por
procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc.
Modelo resultante: Ser una estructura mecnica u orgnica? A qu
configuracin de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximar el modelo?
Resultar en una Estructura simple, Forma divisional, Burocracia Mecnica,
Burocracia Profesional, Organizacin misionaria o en una Adhocracia?

Tipos de estructuras organizativas

11

En la Teora Poltica de Gestin se pueden distinguir hasta cinco tipos diferentes de

estructuras organizativas, cada una con sus peculiaridades:

A) Estructura simple (Falta de elaboracin, poco comportamiento formalizado,

orgnica: tienda mediana de venta al por menor, un gobierno bajo un dictador, etc.)
B) La burocracia maquinal (trabajo rutinario, repetitivo y normalizado: lneas areas,
oficina de correos, fbrica de automviles, agencia de seguridad, empresa siderrgica,
prisin, etc.)
C) La burocracia profesional (hospitales, universidades, etc.)
D) la forma divisional (instituciones con sedes mltiples y estructura administrativa
central: algunos sistemas hospitalarios, la Universidad, etc.)
E) la adhocracia (Organizaciones que realizan innovaciones sofisticadas y resolucin de
problemas: agencia espacial, compaa cinematogrfica de vanguardia, etc.).

FIGURA: Tipos de organizacin: componentes y estructura

11
Programa para las elecciones Pginas 9-10 Joaqun De Juan Herrero Universidad De Alicante
Departamento De Biotecnologa Telfono: (96) 590-3848 - E-Mail: jdj@ua.es
Alicante, mayo de 2001
www.ua.es/personal/jdj/Programa.doc

10
12
Entre las organizaciones que se han estudiado las estructuras orgnicas caen dos
grupos.

1. Por una parte, la estructura "mecnica" o burocracia (jerrquica, definicin

precisa de tareas y responsabilidades y flujo de comunicacin de arriba hacia
abajo), resultado de seguir los principios clsicos. Esta estructura "mecnica"
corresponda a empresas cuyos ambientes eran estables y predecibles.

2. En oposicin directa se encontr la estructura "orgnica" o adhocracia

(poco nfasis en la jerarqua, responsabilidades flexibles y continuamente en
redefinicin), propia de organizaciones cuyo medio ambiente era rpidamente
cambiante e inestable y por ello altamente impredecible.

La pregunta obvia es: Cundo es preferible una estructura de organizacin

mecnica y cundo es ms apropiada una orgnica? Es necesario establecer los
factores de contingencia claves que influyen en la decisin sobre estructura.

Numerosos estudios han sido adelantados tratando de establecer la relacin entre

factores contingenciales (como el tamao, la tecnologa, las caractersticas del

12
Burns y Stalker (1961), investigadores ingleses

11
entorno), el tipo de estructura organizacional y el desempeo de la organizacin . Otra
contingencia que se reconoce afecta la estructura es la estrategia que la
organizacin haya definido. Chandler (1962) observ que en la medida en que las
organizaciones expandan y diversificaban sus productos, tendan a desarrollar
estructuras multidivisionales. En este sentido el concepto de estructura
organizacional ha sido y es central en la teora organizacional moderna.
En una perspectiva complementaria se reconoce que a medida que las organizaciones
crecen y se vuelven ms complejas (siendo este el factor contingencial), su estructura y
las relaciones que se dan entre sus diversos componentes cambian . Este proceso
llamado burocratizacin permite a una organizacin inicialmente ser eficiente, precisa,
rpida y capaz de manejar grandes volmenes de productos o servicios, de tratar con
muchos clientes y proveedores y de funcionar.

13
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

4. ADHOCRACIA COMO TIPO DE ESTRUCTURA

13
Introduccin a UML
www.ei.uvigo.es/~ebalonso/asignaturas/psi/transparencias/psiTransp3.ppt

12
Adhocracia es un tipo de organizacin basada en la fuerza de la tarea, como la
existente en una institucin de investigacin, que est diseada para responder a los
cambios rpidos del entorno y se caracteriza por gran numero de especialistas
organizados en fuerzas multidisciplinaras de tarea de corta duracin.
Adhocracia (del latn ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura
altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del
ambiente.
"La adhocracia es el sistema que vara con rapidez, transitorio, adaptable, organizado
en torno a problemas que deben ser resueltos por grupos de personas relativamente
extraas entre s y dotadas de habilidades profesionales diversas".

14
El enfoque adhocrtico ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qu grado
de organizacin y reglamentacin es conveniente. En vez de favorecer la organizacin
y administracin mecanicistas propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una
administracin menos detallada y formal. Aunque no define la anarqua, refleja la
opinin de que la burocracia ha llegado demasiado lejos

Caractersticas

Es la ms compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente

flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la
coordinacin se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales
e interaccin de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. stos
deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso comn para
realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos
integradores.
Los expertos estn dispersos en toda la estructura y la autoridad est
distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarqua, sino segn
est el experto necesario en el momento para tomar una decisin determinada
Hay muchos administradores. Esto crea pequeos mbitos de control, por el
tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el
control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos.
La autoridad esta basada en competencia no en jerarqua, perdindose la
separacin lnea-staff. Es difusa la diferencia entre cspide y el resto de la
estructura).
Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de
la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se
aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas

Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organizacin innovadora

Estructura fluida, orgnica, selectivamente descentralizada

14
CAPTULO 1: EL PROBLEMA DEL DISEO; -Universidad Abierta, Pg. 4;
www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/ dministracionII/RuizVillanuevaHector.htm

13
 Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff,
operarios, y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores
Existe coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el
personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.
El entorno es complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios
frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos
temporales y gigantescos
tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el
envejecimiento usual en industrias de jvenes
Hay dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados,
adhocracia administrativa para proyectos propios (frecuente cuando el ncleo
de operaciones est truncado o automatizado)
Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular
En gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de
abajo hacia arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin
Ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico.
combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una
estructura de moda
Eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria)
La eficacia se logra al precio de la ineficiencia
Tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin
inadecuada a otra configuracin.

Clases de adhocracia

Mintzberg en su diseo organizacional identifica dos tipos de adhocracia:

La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el
cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como nico y lo resuelve
creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la
estructura administrativa.
La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto,
un aparte lleva acabo el diseo; el rea de administracin combinado con la lnea de
expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone
en produccin los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto.

La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada
problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la
estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el
proyecto mismo de su ejecucin real. Normalmente la adhocracia operativa se
encuentra en organizaciones jvenes.
La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte
administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea

14
con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en
produccin los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de
estandarizacin no interfiere con el proyecto.

El ideal adhocrtico
La alternativa propuesta por los crticos de la burocracia es reemplazar la mquina
social con varias unidades, ms orientadas a las personas y relativamente
autoadministradas para que efecten algunas partes de la tarea total.
Los equipos de trabajo se forman y disuelven segn se necesite. La organizacin
ideal la constituirn equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos
funcionales. La caracterstica central del nuevo patrn sern grupos que cooperan para
resolver problemas y realizar trabajos. La autoridad tender a ser descentralizada entre
los que estn ms cerca de determinadas tareas y no a estar fija a funcionarios
alejados del personal en una cadena burocrtica de mando.
En general, la idea en que se basan estas innovaciones es, que slo creando las
condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y la
cooperacin, pueden, las organizaciones, beneficiarse de la participacin y la
competencia de los seres humanos.

Este resultado contrasta con la administracin cada vez ms detallada y completa de

las organizaciones, que (en opinin de los crticos de la burocracia), ha llegado a un
punto de rendimiento decreciente. Necesitamos, concentrarnos en desadministrar las
organizaciones. En efecto, los testimonios y resultados de muchos experimentos de la
industria, indican que beneficios como la disminucin del ausentismo, la rotacin del
personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad, pueden
obtenerse mediante la adhocracia.
15
En realidad, la necesidad de estructuras sumamente flexibles, capaces de cambiar
con rapidez, implica autonomas que desembocan en grados crecientes de
informalidad "formalmente reconocida". Fernando Gil recuerda que hoy se habla
menos de "manuales" que de "catlogos de procesos", se habla ms de valores
compartidos que de normatividad rgida, de horario flexible y trabajo en el hogar que
de oficinas llenas de tabiquera. "La forma resulta tan dinmica que ya el concepto se
pierde: entramos al mundo de la ambigedad
16
En sus ltimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinmica y
cambiante en extremo- que existir en el futuro, en la cual las organizaciones -para
seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgnicas; en
una palabra, antiburocrticas. Surgir una nueva forma de organizacin: la adhocracia,
que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos
transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del
cargo fluidas; pocas normas y reglamentos.

15
Edicin: Mayo de 2000 Informe Central - Pg. 7
Informe especial 13 http://www.businessper.com.pe/2000/mayo/informe/informe17.htm
16
Tomado de Teora general de la administracin, de Idalberto Chiavenato.

15
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADHOCRACIA

En general, la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia es que

slo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la
responsabilidad y cooperacin pueden las organizaciones beneficiarse de la
participacin y competencia de los seres humanos. Se necesita que se concentre los
esfuerzos en desadministrar las organizaciones. Los testimonios y resultados de
muchos experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminucin del
ausentismo, la rotacin del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la
productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia.

Ventajas

La Adhocracia se desarrolla ms fcilmente en ambientes con tareas inestables

y personas independientes, lo que facilita la direccin y el control
Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor
necesidad de crecimiento humano
Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como
descentralizacin, la organizacin por el cliente, el autocontrol, la estructuracin
matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado a las personas y los
resultados, etc.
El sistema adhocrtico es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos
avanzados.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las
condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos
integrados de expertos.

Desventajas

Incoherencia de los elementos internos

Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia
interna)
Componentes que no se ajustan
Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el
contexto en vez de cambiar la estructura)
Asimila al caos y al capricho del momento
Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios
Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia

16
17
Cuadro de elementos de las configuraciones de la Adhocracia

Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institucin

(organizacin), es posible distinguir entre los siguientes elementos:

a) Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las

acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que
establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto

b) Las variables de intervencin o funcionamiento ; es decir, los procesos a travs

de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo
sus caractersticas principales la interaccin y el cambio a travs del tiempo.

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

ELEMENTO ADHOCRACIA
Tamao unidades (mbito de Control) Estrecha en toda la estructura
Sistema de planificacin y Control Planificacin Limitada
Mecanismos de Integracin Muchos y a travs de toda la estructura
Descentralizacin Descentralizacin selectiva

ELEMENTOS SITUACIONALES

ELEMENTO ADHOCRACIA
Edad y Tamao Generalmente jvenes
Sistema tecnolgico Muy complejo y automatizado (en la
administracin). No regulable no complejo
(Administracin Operativa)
Medio Ambiente Complejos y dinmicos
Poder Control de expertos

17
DISEO ORGANIZACIONAL- Henry Mintzberg. Pgina 6

17
Caractersticas de los sistemas burocrticos y adhocrticos
LA ADHOCRACIA
TIPO DE FORMADA POR: FUNCIN
ESTRUCTURA
La adhocracia Personal de apoyo -Expertos entrenados y
especialistas para realizar la
mayor parte del trabajo.
-Debe trabajar en conjunto, no
como la burocracia profesional
que lo hace por separado
-Realizan roles de enlaces
mediante mecanismos.
Profesional -esta disperso en toda la
estructura de la organizacin
distribuido en forma dispareja,
no fluye segn el status o la
jerarqua, sino depende donde
se encuentre el experto que en
ese momento se necesita
Autoridad tomar una decisin
determinada
pequeos mbitos de control
reducidos en equipos de
trabajo, no ejercen control en
forma tradicional
Administradores Se preocupan de la integracin
de los diferentes equipos.
18
CARACTERSTICAS
DE LA ORGANIZACIN
-es compleja
-estandarizada
es flexible
la autoridad se traslada
constantemente
El control y la coordinacin se
realizan por medio de la
comunicacin informal e
integracin de expertos.
-existe compromiso
no existe la diferencia entre
lnea y staff
- la estrategia no fluye desde
arriba sino de la toma de
decisiones de cada proyecto es
decir todos los involucrados son
estrategas
-es aplicable a medios
complejos y dinmicos son
condiciones que se requiere
para la innovacin sofisticada.
- se encuentra en
organizaciones jvenes
- su desventaja es conseguir ser
efectiva a cambio de la
eficiencia.
 6. LA ADHOCRACIA EN CHILE

Un ejemplo claro de Adhocracia en Chile corresponde al deseo de algunas autoridades

de aunar esfuerzos en una reforma a la gestin del Estado.

18
Ser emprendedor significa tener capacidad de iniciativa, imaginacin para concebir
las ideas, flexibilidad para adaptarlas, creatividad para transformarlas en una
oportunidad de negocio, motivacin para pensar y la capacidad para percibir el
cambio como una oportunidad. 19En esa ptica, las nuevas tecnologas son
responsables por el pasaje de la era de la burocracia a la adhocracia, de la
especializacin a la multidisciplina de la produccin de masa a la era de la produccin
flexible. En una palabra, de sociedad industrial a sociedad de la informacin.

Las llamadas organizaciones por el cambio deben crear estructuras que permitan una
rpida y efectiva adaptacin a transformaciones del entorno.
Para conseguirlo se necesita una organizacin abierta y flexible: Abierta porque deben
captarse seales del exterior que indiquen cundo para donde est producindose el
cambio. Flexible porque, una vez identificada la necesidad, hay que poder adaptar las
estructuras y actos a la nueva situacin.
La organizacin adaptada al cambio, por lo tanto, tiene que basarse en una estructura
capaz de escuchar al entorno y de responder en consecuencia. Establecer
mecanismos de comunicacin con el entorno significa escoger a quien se escucha y a
quin no.

Una institucin pblica tiene que enfrentarse a demandas ms dispersas y establecer

relaciones con grupos sociales que presentan demandas colectivas.
En definitiva, la organizacin del cambio tambin adopta varias formas segn se
acente la dimensin privada o la pblica. Hablaremos de organizacin excelente para
definir la que se sita en un escenario privado, y de organizacin orientada al servicio
pblico para referirnos a la que encontramos en un escenario pblico.

20
LA GERENCIA PBLICA COMO FORTALEZA DE LA GESTIN PBLICA REGIONAL .

Sabido es que, en los rganos pertenecientes a la Administracin del Estado en Chile,

la gerencia pblica ha sido un tema ausente por muchas dcadas y lo que s ha
existido es una discusin permanente acerca de las capacidades de los directivos para

18
Autonomies, nm. 18, julio de 1994 Barcelona Universidad Autnoma de Barcelona Pgina 17
NUEVOS MODELOS DE GESTIN Y ORGANIZACIN PBLICA Ricard Gom y Quim Brugu
19
El fenmeno del emprendedorismo (proceso de emprendimiento) y la incubacin de empresas Emmanuel
Ferreira leite, Universidad Central de Venezuela vicerrectorado acadmico coordinacin central de estudios
de postgrado; Ponencia CIVE-2001 http://www.cibereduca.com/temames/ponencias/sept/p145/p145.htm
20
LA GERENCIA PUBLICA COMO FORTALEZA DE LA GESTIN PUBLICA REGIONAL.- paper presentado en el
congreso internacional en ciudad de Mxico en octubre de 1999 Juan Honorato; Mazzinghi Ciudad
Universitaria, agosto de 1999 Concepcin, Chile www.udec.cl/~contacto/articulos/juan%20honorato.doc

19
resolver con eficiencia los problemas de la gente y principalmente de los usuarios del
aparato pblico, que en general son ms "sbditos del estado" que clientes del mismo.

El desarrollo del recurso humano calificado hacia la gerencia pblica demanda un

sostenido e importante esfuerzo de adiestramiento y capacitacin, que no solo provea,
a esta nueva gerencia, de los conocimientos en las tcnicas modernas de gestin sino
que, adems, sea capaz de internalizar en ella el mundo real que rodea a las
organizaciones pblicas y tambin provocar el necesario cambio de mentalidad que
sugiere con fuerza, la idea de gerencia pblica. No bastan los conocimientos de
gestin moderna sino que es necesario adems una actitud gerencial
permanente.
Estas instituciones debern cambiar su enfoque e incorporar otros gestores que
ayuden a "satisfacer a plenitud y superar demandas de usuarios y clientes".

SUSTENTO DOCTRINARIO DE LA GERENCIA PBLICA

1.- Construccin del Estado Inteligente.

2.- Complejidad y Turbulencia.
3.- Emergencia por mejorar la calidad.
4.- Desarrollo Humano e Integracin Econmica
5.- Paradigma Gerencial en lo pblico, agotado.
6.- El nuevo lenguaje: clientes internos y externos
7._ La Gerencia Pblica y el "Coaching" (doctrina de las organizaciones de aprendizaje)

La capacidad de adaptacin no es necesariamente la solucin a los problemas de

gestin y burocracia pblica y lo que hoy se promueve en Chile son conductas
proactivas, es decir de anticipacin, y no tanto adaptativas. Ello constituye una de las
exigencias que la gerencia pblica debe satisfacer, para seguir haciendo viable el
modelo organizacional. Este es un tema que, incluso es preocupacin de las Naciones
Unidas, en trminos de consolidar el progreso de las sociedades en el sentido de
alcanzar metas en materia de "desarrollo humano."

En el ambiente interno de las organizaciones pblicas, ya es una emergencia ms que

una necesidad cambiar las reglas.
En la actualidad, los compaeros de trabajo, los colegas, los vecinos en el organigrama
son realmente clientes y por ello se genera tambin un compromiso interno por
satisfacer sus propias demandas.

Es aqu entonces, cuando aparece en accin el gerente pblico creando el espacio en la

cultura organizacional, para desarrollar esta nueva idea que permitir alcanzar de
mucho mejor forma los logros institucionales, promoviendo las comunicaciones
horizontales, la adhocracia y el trabajo en equipo , para lograr satisfacer las demandas
del principal cliente, el usuario externo.

20
PERFIL DE LOS GERENTES PBLICOS FACTORES LIMITANTES DE LA GERENCIA
PUBLICA

1.- Liderazgo y capacidad para trabajar en
Equipo.
2.- Identidad con la Planificacin Estratgica.
3.- Sintona con los procesos de cambio.
4.- Gestin orientada hacia los resultados.
5.- Capacidad creativa y espritu innovador
6.- Gestin Estratgica de recursos humanos
7.- Capacidades de comunicacin y
negociacin
1.- Estructura normativa y rigidez del sistema
pblico.
2.- El sistema presupuestario pblico
3. - Los recursos humanos en la gestin
pblica.
4.- Duplicidades, Interferencias y
Superposiciones
5.- Insuficiente Capacidad de Gestin
Regional.
6.- Los "miedos" a la modernidad y al cambio

Sin duda que el estilo de mando vertical es sustituido por "liderazgo efectivo" como
acertada manera de conducir a las personas, que en la organizacin pblica buscan
realizar sus trabajos de manera eficiente y eficaz.
Las estructuras organizacionales verticales (la tradicional pirmide) tambin se
muestran insuficientes para abordar exitosamente los objetivos estratgicos que son
demandados por el sistema pblico como forma de garantizar su sobrevivencia y por
cierto, los usuarios y ciudadanos tienen mucho que ver en esto. Claro, las llamadas
estructuras "adhocraticas", el lenguaje de Toffler y que se relacionan con estructuras
circulares, son equipos en accin satisfaciendo demandas de clientes del aparato
pblico, y requieren un fuerte liderazgo que promueva el esfuerzo laboral con
identidad de clientes y demandas satisfechas.

Por tanto, se desprende que la responsabilidad de la gerencia pblica es ineludible y

no solo en conducta de adaptacin a los cambios sino que, ms bien que al gerente
pblico puede exigrsele una conducta proactiva, de anticipacin, que lo revele
como un agente de cambio, un lder del cambio.
En definitiva, postulamos al "cambio para mejorar" como una bandera emblemtica
de la nueva gerencia pblica y sus propsitos de lograr satisfacer e incluso superar las
expectativas de los usuarios de los rganos de la administracin del Estado.
La creatividad y la innovacin no pueden considerarse como "ilegales" al interior de la
administracin pblica, y en verdad, as pareciera ser, cuando sta se subordina
excesivamente a lo regulado por ley, la que adems, muchas veces no interpreta lo que
verdaderamente pasa en el mundo real. No podemos seguir pensando que las
regulaciones legales por si mismas sern la nica manera de satisfacer las demandas
de los ciudadanos respecto de las administraciones pblicas
Los espacios que pueden existir para estos ejercicios de creatividad en beneficio de las
personas, por las administraciones mejoran, deben ser creados por los gerentes
pblicos, incluso, arriesgando de alguna manera su propio "pellejo" y de esto hay en
Chile, muy buenos ejemplos, lamentablemente, poco imitados.

21
El gerente pblico debe ser un soador, que tenga visin de futuro y que ella sea la
misin y las metas. l define los "negocios estratgicos" y asimismo comunica todo
esto a los "clientes internos" para su debida identidad y compromiso.

El gerente pblico debe liderar el "cambio para mejorar" y hacer de esto el nuevo
paradigma de los funcionarios pblicos, reduciendo todas las ansiedades que sean
posibles y con ello, terminar con sus "miedos" y ms an, llegar a conseguir de ellos
conductas proactivas que, incluso les permitan anticiparse a los cambios.

LAS TAREAS PENDIENTES Y EL ESFUERZO CONJUNTO

Los servicios pblicos descentralizados, particularmente los municipios, las empresas

pblicas con sede regional y el Gobierno Regional, constituyen los espacios que
concede la Administracin del Estado en una regin para el posicionamiento efectivo
de la Gerencia Pblica. En este diagnstico cabe entonces definir, o tratar de hacerlo,
cuales son las tareas pendientes decididamente comprometida en este empeo de
ayudar a crear capacidad de gestin regional.

Bases de sustento de las proposiciones y orientaciones

El desarrollo local es la base indiscutida del desarrollo armnico del Pas y por
ello, la gestin local debe ser fortalecida.
Los alcaldes deben ser los "city manager" (administradores de la ciudad) que
junto al administrador municipal, gerencian las ciudades y promueven la
integracin de los ciudadanos con lo pblico.
Las municipalidades deben ser un foco de atraccin para la Universidad, ya que
pueden ser definidas como "autnticas empresas de gestin local" y los
ciudadanos de identifican notablemente con ellas.

Bajo las circunstancias precedentes, se proponen las siguientes acciones futuras en el

contexto de lo pblico:
Terminar con el divorcio entre lo pblico, lo privado y el mundo acadmico.
Difundir la idea de "compromiso inevitable" de las dems instituciones con lo
pblico.
Formacin en Gerencia Pblica superior en el Postgrado y Gerencia Pblica
operativa en la capacitacin de nivel superior.
Desarrollo de proyectos de investigacin y asistencia tcnica en el rea de la
gestin pblica.
Generar proyectos de ejecucin horizontal, en donde diferentes instituciones
aportan lo propio en beneficio de la gestin pblica regional.
La importancia que para los propsitos de modernizacin de los estados y de las
administraciones pblicas, tiene la presencia de un liderazgo efectivo, que ejerce la
gerencia pblica, que sea capaz de conducir a los servicios pblicos desde la situacin
actual en que se encuentran a una futura que se desea y que se estima mejor que la

22
presente y esto, en un proceso de mejoramiento continuo, que probablemente no
tienen final.

El Futuro de los Recursos Humanos. 21

El panorama empresarial, social y laboral actual que va a determinar el futuro de los

recursos humanos, tiene que ver directamente con el aprendizaje . En este sentido se
ha entrado de lleno en la era de la informacin. Esta etapa est sustituyendo
rpidamente a las dos etapas anteriores de marcado carcter normativo y econmico.
El futuro est marcado por dos mbitos complementarios. Por un lado las Nuevas
Tecnologas que, cada vez ms, son capaces de desempear tareas de complejidad
creciente. Por el otro, los Recursos Humanos, en cuanto a que representan todo
aquello que las mquinas informticas son incapaces de realizar.

En cuanto al primer mbito, ste se da en dos dimensiones distintas: el interno

(automatizar todo aquello que sea susceptible de repeticin lo que supone
comprender que la burocracia est por desaparecer) y el externo (las nuevas
tecnologas crean un entorno empresarial completamente distinto)

Es verdad, sin embargo, que hay cosas que estas nuevas tecnologas siguen sin poder
hacer. Todo ello obstruye el flujo normal de la vida organizativa como consecuencia de
actitudes emocionales poco desarrolladas y maduras. Esto es lo que justifica el
segundo pilar del futuro de las organizaciones : los Recursos Humanos.
El foco de inters en los recursos humanos va a dejar de estar centrado en la Gestin
(anlisis y diseo de puestos, seleccin, remuneracin etc., herencia de la organizacin
mecnica y econmica) para focalizarse en la formacin continua y el Desarrollo
Organizativo. Esto implica avanzar hasta lo que est llamndose la Organizacin que
Aprende, Inteligente (la Organizacin Discente o Learning Company). Este tipo de
empresa est abierta a la innovacin y su foco fundamental es el aprendizaje.

Los tradicionales mecanismos de coordinacin de Mintzberg (supervisin directa,

normalizacin de actividades, output, habilidades, normas y adaptacin mutua) van a
ser complementados por estas 5 dimensiones que Senge llama "disciplinas".
stas son una ampliacin del mecanismo ms debatido de Mintzberg : la
adaptacin mutua, aunque tambin es el preferido por ste mismo autor (su obra
ms conocida est dedicada a ir an ms all de la Adhocracia , que tiene este
mecanismo como central).
La gestin de la incertidumbre

21
Charla Conferencia para el Congreso Nacional de Estudiantes de Relaciones Laborales, abril 1998.
Dr. Antonio Grando Botella. Universitat Jaume I Departamento de Administracin de Empresas y Marketing.
Lic. en Derecho y Dip. Relaciones Laborales).
La Organizacin del Conocimiento (Choo Chun Wei, 1998).

23
22
El perodo que se inicia con la crisis de mediados de los setenta introduce presiones
que han sido resumidas con los trminos de especializacin, flexibilidad, diferencia y
pluralismo. Lo que estos conceptos tienen en comn es la relacin con la
incertidumbre y la turbulencia del entorno. La estabilidad y la continuidad han
desaparecido y han facilitado la aparicin de un nuevo modelo de gestin de la
incertidumbre.

En consecuencia, la tradicional seguridad sobre lo que hay que hacer y sobre cmo hay
que hacerlo se desvanece. Las necesidades y las soluciones cambian rpidamente, y la
gestin pblica debe ser capaz de asimilarlo mejorando su capacidad de aprendizaje y
adaptacin. El concepto de nueva gestin pblica se concreta en dos formas de
conducir los asuntos pblicos, a las que hemos llamado gestin de la influencia y
gestin del cambio.
23
En una investigacin se logr definir estados en la historia de la organizacin a
partir de la observacin de sus estrategias. Estos patrones son perfectamente
asociables a los distintos tipos de organizacin. La adhocracia seguir ese proceso de
cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y mxima creatividad en
proyectos especficos. La organizacin mecnica preferir cambiar mediante
revoluciones ocasionales: es cultura del turnaround. (Cultura circular o adhocrtica)

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacin
estratgica, lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en cambiar sino
en explotar adecuadamente la estrategia vigente . La cuestin por analizar
entonces es la esencia de los cambios en la organizacin.
David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, dise un modelo que describe
el cambio organizacional. Su modelo de crisis y renovacin replica el ciclo de un
bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotacin (la colonizacin rpida de
cualquier espacio disponible) a una de conservacin, una relacin estable entre
organismos establecidos, para luego seguir hacia la destruccin creativa cuando llegan
los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas
representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la accin y el del
aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la
renovacin. Y excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia el como
elementos desconectados se convierten en organizaciones y como stas vuelven a
fragmentarse. En cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios
es variable: los pequeos cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a
estrategia emergente.

Cmo cambiar: No es necesario cambiar en forma constante.

22
NUEVOS MODELOS DE GESTIN Y ORGANIZACIN PBLICA R. Gom i Q. Brugu Nmero 12 Programa de
Formaci Electes Locals, rea de Rgim Interior, Hisenda i Planificaci Servei de Formaci Local. REVISTA
CATALANA DE DERECHO PBLICO SEPARATA Nm. 18, julio de 1994 Generalitat d Catalunya Escola dAdministraci
Pblica de Catalunya Institut d'Estudis Autonmics Pginas 6-7
http://www.diba.es/fl/fitxers/ 12-%20Nuevos%20modelos%20gestin%20y%20org.pdf
23
BOOK SUMMARY | N 2 1999 | Pag. 14 Temas : Estrategia - Planificacin Autores: Henry Mintzberg -
Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand; www.geocities.com/jgozio/prod/art_estrat_strategysafari.doc

24
Pequeos cambios en reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso de
cambio general.
El enfoque adhocrtico pugnar por la introduccin de un sistema ms flexible para los
diferentes tipos de tarea. Un enfoque situacional o de contingencias favorecer un
sistema sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos
rgido para las tareas nuevas.
Se sabe que los sistemas adhocrticos suelen acompaarse de una eficaz realizacin
de trabajos relativamente inestables, inseguros y no rutinarios.

El xito de un sistema administrativo global depende de su compatibilidad con

aquellos a quienes afecta. En otras palabras, no basta que simplemente se adecue a la
tarea: ha de adecuarse a las personas que la llevan a cabo. Lo que realmente debe
hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeo.

La investigacin todava no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades

que mejor se adapten al sistema burocrtico o adhocrtico de administracin. Pero
algunos hechos, indican que un buen ajuste est constituido por una tarea estable,
un sistema administrativo burocrtico y personas que muestran una dependencia
relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la
ambigedad y a orientarse a los valores colectivos ms que a los individuales. En
cambio, otro buen ajuste consiste en una tarea inestable, un sistema administrativo
adhocrtico y personas bastante independientes. Ms an, la misma investigacin
revela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de direccin por parte
de la gente y los puestos que ocupan. As, quiz en el trabajo exista un proceso de
auto seleccin. Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienden a la
independencia y que los que parecen satisfechos con la administracin burocrtica
simplemente han aprendido a adaptarse a una situacin de estancamiento. Se supone
que reaccionaran bien ante una transicin de la burocracia a la adhocracia.

Afirmar que el problema es slo descubrir unas cuantas caractersticas del hombre y
de la tarea, para disear luego un conjunto de prcticas administrativas que se
encuentren en algn punto adecuado del espectro entre la burocracia y la adhocracia,
equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar demasiado
la tarea de disear y conservar los sistemas administrativos.

DISEOS EFICACES.
La naturaleza relativamente flexible y cambiante de la produccin unitaria parecera
plantear un conjunto de exigencias situacionales que requieren prcticas
administrativas poco rgidas que faciliten los cambios frecuentes. Por el contrario, la
estabilidad exigida en la produccin mecanizada y masiva parecera exigir ms control
y reglamentacin para mantener una produccin ininterrumpida. As pues, el siguiente
paso ser determinar si las prcticas gerenciales difieren de verdad en estas formas
aparentemente razonables.

25
CONCLUSIONES

En las instituciones de hoy aumenta la creacin de nuevos grupos de mejoramiento en

todos los mbitos, lo cual podra significar que se est en el buen camino hacia el
cambio cultural y de reconocimiento de una nueva forma de trabajar.

Son muchos los profesionales que han integrado en su prctica diaria a la adhocracia
nueva forma de abordar las situaciones de cambio dinmico y de incertidumbre en
cada una de las acciones ste hecho no se refleja muchas veces en mbitos de
mxima responsabilidad lo que lleva a un estancamiento y poco dinamismo para
poder avanzar con rapidez en las acciones de mejores propuestas. Podra caerse
en una desmotivacin hacia el proceso y llegar a pensar que es solamente la
Adhocracia es un mtodo ms o incluso una simple moda, la cual no tiene suficiente
valor como para convertirse en innovacin

Principales Consideraciones

Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el

ajuste (la armona) son crticos en el diseo organizacional de la Adhocracia.
La adhocracia tiene una estructura que es Fluida, orgnica, selectivamente
descentralizada, con expertos funcionales desplegados en quipos
multidisciplinarios de operarios y directivos para realizar proyectos innovadores
Coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por le personal de
enlace, directivos integradores y estructura matricial.
Esta inserta en un contexto: medio complejo y dinmico, la cual requiere lata
tecnologa y cambios frecuentes de productos
Los proyectos en que se trabajan deben ser gigantescos y temporales
Se le relaciona a las organizaciones e industrias jvenes
Su Estrategia es un proceso de aprendizaje y su evolucin es de abajo hacia
arriba, y ms bien son moldeados por la direccin que dirigidos por esta
Sus consecuencias son eficacia en la innovacin, pero la eficacia se logra al
precio de la ineficiencia
Hay problemas de ambigedad por parte del recurso humano y una transicin
inadecuada de esta, ya que existe inseguridad e inestabilidad si las personas no
estn preparadas para los continuos cambios.
La Adhocracia busca reconciliar y manejar las muy diversas presiones que se
ejercen sobre las organizaciones. Estas decisiones se transforman en acciones
que dan a los procesos y estructura de la organizacin una cierta forma
distintiva.

26
El trabajar en grupos interdisciplinarios, con el nico afn de intentar encontrar una
solucin o una mejora a nuestra situacin, valuando de forma altamente crtica,
sincera y real las situaciones existentes en sus reas de control y riesgo, es una
fuente de motor en el avance y no un desfallecimiento por conseguir hacer las
cosas mejor.
Esto lleva, sin lugar a dudas, a una mayor satisfaccin personal y a despojarse del
miedo e inseguridad.

Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribucin a la realizacin de

una tarea, se deduce que ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema
absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario, existen relaciones que en la
teora son apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad del sistema
administrativo.

Incluyendo estas consideraciones, se puede decir que la Adhocracia es un enfoque

multifactico y complejo cuyo objetivo est principalmente en ser una herramienta
para enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia. Pretende vincular la estrategia
de la organizacin con el diseo y estructura de la misma, y como tal persigue que se
aprecie la importancia de estrategia que tiende a influir en la estructura e
indirectamente en las actividades, tecnologa y entornos de la organizacin

Se concluye, pues, con la reflexin en torno a la importancia del cambio

organizacional, como elemento indispensable para la supervivencia de las
organizaciones, considerando que en stas se pueden cambiar o moldear aspectos
relacionados con las metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los
planes de accin, la estructura, la tecnologa e incluso el medio ambiente en el cual
opera; pero esto no sirve de nada si no se tiene un visin clara de donde se desea
llegar. Y en este sentido, sin duda la Adhocracia ser el modo de trabajar en todas las
organizaciones en muy poco tiempo si logramos comprender la sinergia de los
resultados de un trabajo efectuado en equipo.

27