BAB I

PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang Masalah
Setiap Perusahaan membutuhkan strategi sebagai salah satu cara yang
digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses
manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam
pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusan yang tepat dan kegiatan-
kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut.
Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat
mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap
kesempatan (opportunity), menyikapi ancaman (threat) yang adadalam usahanya, serta
mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu mengenaikekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness).
Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian daripihak
manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap
keberhasilan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlu memperhatikan lingkungan,
baik itu lingkungan di masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar
dalam penentuan langkah-langkah pengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis
lingkungan secara sistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling
efektif bagikelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.

I.2 Rumusan Masalah

Agar memudahkan kita dalam memahami materi tentang Formulasi Strategi
Korporat, makalah ini akan membahas tentang hal-hal pokok dalam materi tersebut.
Adapun rumusan masalah dalam pembahasan makalah ini antara lain :
1. Bagaimana konsep dari strategi korporat ?
2. Bagaimana berbagai strategi korporat alternative : intergrasi dan diversifikasi ?
3. Bagaimana analisis portofolio bisnis ?
4. Bagaimana pemilihan strategi korporat ?
I.3 Tujuan Penulisan
Adapun tujuan-tujuan khusus yang ingin dicapai oleh penulis dalam penulisan
dan pembahasan makalah ini adalah :

1. Memahami tentang konsep konsep strategi korporat

2. Mampu menjelaskan tentang berbagai strategi korporat alternative :
integrasi dan diversifikasi
3. Mampu memahami tentang analisis portofolio bisnis
4. Mampu memahami berbagai pemilihan strategi korporat

2
 BAB II
PEMBAHASAN
II.1 Pengertian Strategi Korporat
Istilah strategi korporat digunakan untuk mendeskripsikan pola keputusan yang
menentukan tujuan perusahaan, menghasilkan kebijakan untuk mencapai tujuan tersebut
dan mendefinisikan cakupan bisnis yang perusahaan pilih. Istilah ini berarti bahwa
menunjukkan setiap isu strategis yang dihadapi perusahaan harus sesuai dengan tujuan
yang dihadapi dan ingin dicapai perusahaan.
Dalam literatur manajemen stratejik, para peneliti mencoba mendefenisikan
strategi korporat sebagai :
Strategi yang menitik beratkan kepada kepentingan jangka panjang dan luas mengenai
bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang di inginkan dalam
bisnis tersebut (Couler, 2002).
Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan kordinasi
dari aktivitas multi pasarnya (Collis & Montgomery, 1998)

Definisi tersebut mempunyai 3 aspek. Pertama, menekankan pada penciptaan

nilai sebagai tujuan utama strategi korporat. Kedua, fokus pada cakupan multi pasar
perusahaan (konfigurasi) termasuk produk geografis dan batas perusahaan. Ketiga,
menekankan pada bagaiamana perusahaan mengelola aktivitas dan bisnis yang berada pada
hierarki korporat (koordinasi) seperti perusahaan induk dengan anak perusahaan yang
memasok bahan baku atau mendistribusikan produknya.
Konsep dasar strategi korporat adalah mengenai perusahaan yang bermaksud
membangun posisi bisnis dalam industri yang berbeda dan pendekatan yang diambil untuk
meningkatkan kinerja sekelompok bisnis dalam perusahaan yang beraneka ragam bisnisnya.
Elemen utama strategi korporat:
1. Membangun posisi pada bisnis yang berbeda dan mencapai keberagaman bisnis.
2. Strategi yang meningkatkan kinerja dengan mengejar pertumbuhan yang cepat,
menjaga bisnis inti tetap sehat, memprakarsai putar haluan dari bisnis yang lemah
dengan yang potensial, melakukan divestasi terhadap bisnis yang tidak lagi menarik.
3. Mengikuti cara untuk menangkap kesesuaian strategi bisnis yang bernilai dan
memasukkannya ke dalam keunggulan bersaing.

3
4. Membangun prioritas investasi dan menggerakan sumber daya perusahaan ke dalam
unit bisnis yang menarik.

Strategi korporat terdiri dari strategi yang dapat diaplikasikan sesuai dengan
siklus korporat yang dihadapi. Pada umumnya perusahaan dimulai dengan strategi
pertumbuhan, kemudian berkembang hingga mencapai stabil.
Ansoff membagi strategi berdasarkan perubahan produk dan pasar yang dilayani
oleh perusahaan untuk bisnis tertentu, sehingga diperoleh empat strategi besar
sebagaimana berikut:
a. Penetrasi pasar, dilakukan oleh perusahaan dimana perusahaan meraih pasar yang saat
ini dimasuki dengan menggunakan produk/jasa yang saat ini telah dihasilkan.
b. Pengembangan pasar, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha berkembang dalam
memperluas pasar dengan memasuki pasar baru dengan menggunakan produk/jasa
yang saat ini telah dihasilkan.
c. Pengembangan produk, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha berkembang,
bertahan, memperkuat posisi, memperoleh pangsa pasar yang lebih besar di pasar yang
saat ini secara aktual telah berusaha dilayani dengan menggunakan produk/jasa yang
baru maupun yang dikembangkan.
d. Diversifikasi, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha berkembang dalam
memperluas pasar dengan memasuki pasar baru dengan menggunakan produk/jasa
yang telah dihasilkan.

Aspek penting dalam strategi korporat yang mempengaruhi bagaimana suatu

organisasi mencapai tujuan dan sasaran strategiknya adalah apakah organisasi tersebut
memiliki bisnis tunggal ataukah beroperasi dengan banyak bisnis (multibisnis).
1. Organisai Bisnis Tunggal Dan Organisasi Multibisnis
Organisasi bisnis tunggal terutama beroperasi pada satu industri sedangkan
organisasi multibisnis beroperasi pada lebih dari satu industri. Penggolongan organisasi
dengan bisnis tunggal dan multibisnis ini penting karena mempengaruhi arah strategic
keseluruhan organisasi, strategi korporat apa yang dianut, dan bagaimana strategi korporat
diimplementasikan dan dikelola.
2. Mengaitkan Strategi Korporat Dengan Strategi Perusahaan
Ketika strategi korporat membangun keseluruhan arah dan tujuan yang
diharapkan oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan yang lain-fungsional dan
kompetitif-memberikan arti atau mekanisme untuk memastikan perusahaan mencapai
tujuannya.
Strategi korporat perusahaan digunakan untuk mengendalikan perusahaan pada
tujuan tertentu, tetapi strategi perusahaan yang lainnya digunakan untuk memastikan arah
4
tujuan tersebut diikuti, dan memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi
perkembangan yang signifikan. Gambar dibawah ini menunjukkan pentingnya kesesuain
strategi korporat keseluruhan manajemen strategic dalam proses aksinya.
Masing-masing dari bermacam tipe strategi organisasi memainkan peran yang
signifikan. Koordinasi dari strategi-strategi organisasional tersebut diperlukan untuk
mengatur organisasi strategik. Strategi korporat tidak bisa diimplementasikan secara efektif
atau efisien tanpa dukungan dari sumber daya perusahaan, kapabilitas, kompetensi, yang
dikembangkan dan digunakan sebagai strategi kompetitif dan fungsional yang telah
diimplementasikan dan dilakukan.
3. Alternatif Arah Strategi Korporat
Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi
korporat yang dipilih. Arah strategi korporat yang mungkin dilakukan adalah:
a. Strategi pertumbuhan (growth strategy) : bagaimana mengerakkan organisasi ke depan.
Bergerak kedepan berartinmanajer strategic perusahaan berharap meningkatkan level
operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya adalah dengan melihat bermacam strategi
pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik
dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.
b. Strategi stabilitas ( stability strategy) : bagaimana menjaga organisasi agar stabil.
Memilih untuk menjaga agar organisasi berada pada tempatnya bereti tidak melaju
kedepan namun juga tidak tertinggal di belakang. Intinya merupakan strategi stabilitas
organisasi.
c. Strategi pembaruan (renewal strategy): bagaimana membalik kinerja organisasi
cenderung menurun. Membalik penurunan kinerja organisasi menggambarkan situasi
dimana suatu organisasi mempunyai masalah minor ataupun mayor dan mungkin tengah
melihat suatu kelemahan pada suatu kelemahan pada salah satu atau area kinerjanya.

5
II.2 Alternative Strategi Korporasi
1. Strategi Pertumbuhan
Pertumbuhan organisasi diperlihatkan sebagai arah yang diinginkan perusahaan untuk
dijalankan. Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang
spesifik dengan meningkatkan level operasi perusahaan. Sasaran pertumbuhan bagi
perusahaan meliputi: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain. Sasaran pertumbuhan
bagi organisasi nirlaba meliputi: peningkatan jumlah klien/ masyarakat yang dilayani,
perluasan cakupan gegrafis, atau mungkin peningkatan program yang ditawarkan.

a. Strategi Konsentrasi/ Penetrasi Pasar

Strategi konsentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana perusahaan
memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan
melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya.
Dalam menggunakan strategi konsentrasi, organisasi tetap focus pada bisnis
intinya. Bila organisasi bisnis tunggal mengejar pertumbuhan, ia menggunakan strategi
konsentrasi.
6
 Tepatnya, bagaimana suatu organisasi menggunakan strategi konsentrasi,
terutama ketika mencoba meningkatkan penjualan dan keuntungan? Empat konsentrasi
yang dapat digunakan ditunjukan pada gambar dibawah ini. Gambar. 1. pilihan konsentrasi

Ke empat pilihan strategi ini mencerminkan berbagai kombinasi produk dan

pelanggan, baik produk sekarang maupun produk baru. Focus strategi konsentrasi adalah
bagaimana meningkatkan pertumbuhan organisasi dengan mengkonsentrasikan pada bisnis
intinya.
Pilihan penggunaan pasar produk menggambarkan usaha perusahaan untuk
meningkatkan penjualan produk dipasar saat ini. Bagaimana caranya? Perusahaan akan
bergantung pada strategi fungsional (terutama pemasaran dan periklanan) dan strategi
bersaing yang dipilihnya. Perusahaan juga mungkin menggunakan insentif agar pelanggan
yang ada brsedia membeli lebih banyak, atau bisa juga menggunakan iklan sebagai salah
satu cara agar pelanggan yang ada sekarang dapat meningkatkan penggunaan produknya.
Menggunakan pilihan pengembangan produk, perusahaan menciptakan produk
baru untuk digunakan dipasar (pelanggan) yang telah ada. Apa yang disebut produk baru?
produk baru tersebut bisa jadi merupakan penyempurnaan atau modifikasi dari produk
yang telah ada. Dengan suatu tambahan pada bentuk produk , pilihan, ukuran, an
kandungan yang baru terhadap suatu produk.
Pilihan pengembangan pasar, dilain pihak, menggambarkan keadaan ketika
suatu perusahaan menjual produk yang sudah ada ke pasar yang baru. Apa yang di sebut
pasar baru? Pasar yang baru dapat merupakan tambahan area geografis, atau segmen pasar
yang berlainan dengan yang digarap saat ini.
Dengan pilihan diservikasi pasar-produk suatu organisasi berusaha mencari cara
untuk melakukan ekspansi dalam pasar maupun produk yang baru. Pada titik ini, organisasi
bisnis tunggal menjadi organisasi multibisnis karena sekarang organisasi telah beroperasi
pada industry yang berbeda.

7
 Keuntungan dari strategi konsentrasi yakni perusahaan menjadi sangat tahu dan
menguasai apa yang dilakukannya. Manajer strategi tahu betul tentang industry, pelanggan,
dan para pesaingnya. Semua orang dalam organisasi dapat mengkonsentrasikan pada bisnis
intinya, mengembangkan, dan mengeksploitasi sumberdaya utama, kapabilitas, dan
kompetensi inti yang dimilikinya agar dapat sukses dipasar.
Kerugian utama dari strategi konsentrasi adalah bahwa perusahaan menjadi
mudah diserang oleh industry lain oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya. Risiko ini
dapat diminimalkan dengan tetap waspada terhadap perubahan dan trend yang secara
signifikan dapat mempengaruhi industry.
Nampaknya strategi konsentrasi amat tepat bagi organisasi perubahan kecil saja.
Kenyataannya perusahaan besar sering kali memulai dengan strategi konsentrasi dan terus
menggunakannya untuk mengejar pertumbuhan.

b. Strategi Integrasi Vertikal (ke Depan dan Belakang)

Strategi integrasi vertical adalah usaha perusahaan untuk memperoleh
kendaliterhadap inputnya(backward) terhadap outputya, (forward), atau keduanya. Dalam
integrasi vertical kebelakang peusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber
dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri dalam integrasi vertical kedepan, perusahaan
memperoleh kendali terhadap output (produk dan jasa) dengan menjadi distributorbagi
dirinya sendiri.
Strategi vertical dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena ia memperluas
operasi perusahaan. Namun, suatu organisasi bisnis tunggal yang menggunakan strategi
vertical tetap dianggap sebagai organisasi bisnis tunggal karena perusahaan tidak diperluas
dalam industry yang berbeda-beda.
Kelebihan dan kekurangan utama dari strategi integrasi vertikal
Kelebihan Kekurangan
Mengurangi biaya penjualan dan pembelian Mengurangi fleksibilitas, karena
perusahaan terkunci dalam produk dan
teknologi
Memperbaiki koordinasi antar fungsi dan Kesulitan dalam mengintegrasikan
kapabilitas bermacam-macam operasi
Melindungi hak kepemilikan terhadap Beban financial ketika memulai usaha atau
teknologi akuisisi

c. Integrasi Horizontal

8
 Apabila integrasi vertical melibatkan satu perusahaan yang bergerak dalam
industry yang sama, tetapi memasok input atau mendistribusikan outputnya sendiri,
integrasi horizontal memperluas operasi perusahaan dengan mengkombinasikan
perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industry yang sama dan melakukan hal yang
sama dengannya. Artinya, bagaimana mengkombinasikan operasionalnya dengan
pesaingnya. Tipe strategi pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industry
yang sama, namun dengan maksud memperluas pangsa pasarnya dan memperkuat
posisinya.
Dalam praktiknya, strategi integrasi horizontal dilakukan melalui merger antar
perusahaan dalam industry yang sama.

d. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana
perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda.
Terdapat dua tipe utama diversifikasi, yaitu terkait dan tak terkait. Diversifikasi terkait
(concentric) adalah usaha diversifikasi dalam industri yang berbeda tetapi salah satunya
masih berkaitan dengan suatu cara pada operasional perusahaan yang masih berlangsung.
Diversifikasi tak terkait (konglomerat), adalah usaha diversifikasi operasional perusahaan
yang dilakukan ke dalam industri yang sama sekali berbeda. Segala bentuk perpindahan
dalam industry yang berbeda - terkait atau tak terkait - secara otomatis membuat sesuatu
perusahaan menjadi sebuah organisasi bisnis ganda karena ia tidak lagi beroperasi hanya
dalam satu industry saja. Seperti pada gambar dibawah ini memperlihatkan alternative
strategi yang bisa diambil perusahaan dalam melakukan diversifikasi.
Bab ini membahas mengenai ekspansi diversifikasi (diversified expansion) yang
dilakukan perusahaan dan pilihannya untuk berkompetisi pasar produk yang berbeda-beda.
Ekspansi dimulai dari industry inti dan hal tersebut dilukukan untuk mewujudkan ataupun
melindungi posisi perusahaan dalam pasar tersebut.

9
 Perusahaan melakukan diversifikasi karena beberapa alasan, terutama sebab
dari dalam dan luar perusahaan.
a. Faktor Pendorong Eksternal
Adalah dorongan kesempatan yang lebih menjauh ke dalam dari luar perusahaan
yang membawanya melakukan diversifikasi masuk ke bisnis baru. Hal tersebut mungkin
merupakan posisi yang menarik bagi perusahaan untuk didpatkan.
Faktor pendorong eksternal bisa juga muncul dari adanya ancaman, misalnya
turunnya permintaan terhadap pasar utama suatu perusahaan yang mendorongnya untuk
mencari keberuntungan ditempat lain.
b. Faktor Pendorong Internal
Faktor pendorong internal adalah kondisi-kondisi di dalam perusahaan itu sendiri
yang mendesaknya untuk melakukan diversifikasi.
Dasar bagi strategi diversifikasi yang efektif yakni harus terdapat kesesuaian
antara bisnis dengan sumber daya sehingga sumber daya member kontribusi yang penting
terhadap keunggulan kompetitif di pasar produk.
Untuk bisa menjadi basis dalam ekspansi diversifikasi, suatu sumber daya harus
lolos beberapa tes uji. Pertama, sumber daya tersebut harus superior secar kompetitif
dalam suatu bisnis baru. Kedua, sumber daya yang akan dibawa kepada bisnis baru harus
menjadi kunci faktor sukses dalam bisnis tersebut. Ketiga, ketika memasuki suatu bisnis
baru, suatu perusahaan harus bersaing dengan keseluruhan sumber daya yang diperlukan
untuk produksi dan menghasilkan produk atau jasa. Berbagai tingkatan dan jenis
diversifikasi:
1. Diversifikasi tingkat rendah
Bisnis tunggal: dimana lebih besar dari 95% penghasilan berasal dari unit bisnis
tunggal
Bisnis dominan: dimana antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis
tunggal
2. Diversifikasi tingkat moderat sampai tinggi
Related constrained: dimana lebih kecil dari 70% penghasilan berasal dari bisnis
dominan: semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi
Related linked (mixed): dimana lebih kecil dari 70% penghasilan berasal dari bisnis
dominan, dan hanya ada links terbatas
3. Diversifikasi tingkat sangat tinggi
Unrelated-Diversified: unit bisnis tidak berhubungan dekat

e. Strategi Internasional
Isu pertama yang harus kita pelajari dalam strategi pertumbuhan internasional
ialah keuntungan dan kerugian dengan adanya ekspansi internasional.

10
 Keuntungan dan kerugian strategi internasional
Keuntungan
Mampu memperendah biaya operasional
Memberi jalan/cara dengan menambahkan
atau memperkuat pertumbuhan domestic
Memberi konstribusi dalam mencapai
keuntungan skala ekonomi
Menjadi pesaing yang lebih kuat baik
secara domestic maupun internasional
Kerugian
Menghadapi risiko ekonomi, strategi dan keungan
yang lebih besar
Proses mengelola secara strategi menjadi penuh
tantangan dan lebih kompleks
Menemukan kesamaan di pasar maupun
kapabilitas menjadi lebih sulit
Untuk memperoleh dan mengeksploitasi
keuntungan adalah tidak mudah atupun tidak
otomatis

f. Implementasi Strategi Pertumbuhan

Perusahaan melaksanakan strategi diversifikasi mereka melalui berbagai cara:
pengembangan internal, akuisisi,, merger, join ventura, atau kerja sama dengan partner dari
luar. Hal ini tentu saja melibatkan trade off yang tak terhindarkan, masing-masing
memiliki keuntungan dan kerugian sendiri-sendiri. Misalnya mengakuisisi suatu perusahaan
untuk mendapat akses terhadap sumberdaya yang seharusnya dipersaingkan dalam suatu
industry tampaknya akan menghilangkan keuntungan mendatang, juga dapat membuat
yang lain akan merasa kesulitan untuk melakukan join ventura lintas Negara, dan
pengembangan internal bisa tidak menetu dan perlahan-lahan.
Sebagaimana yang baru saja kita diskusikan, perusahaan bisa menggunakan
alternative strategi korporasi tertentu untuk mencapai sasaran pertumbuhan, jikan
pertumbuhan merupakan keseluruhan tujuan dari para menajer strategic. Kenyataanya
strategi tersebut harus di implementasikan. Pilihan-pilihan yang utama yakni:

Merger dan akuisisi

Salah satu cara perusahaan dalam mengimplementasikan strategi pertumbuhan
yakni dengan cara membeli apa yang diperlukan bagi ekspansi operasinya. Pembelian
tersebut sering disebut dengan merger dan akuisisi, dimana keduanya tidaklah sama.
Merger ialah transaksi yang sah dimana dua atau lebih perusahaan
menggabungkan operasi onalnya melalui bursa saham, namun hanya tinggal satu entitas
perusahaan yang masih ada. Merger biasanya bersifat bersahabat dalam arti diterima oleh
pihak-pihak yang berkaitan yang terjadi pada perusahaan-perusahaan yang memiliki ukran
yang mirip / serupa.

11
 Akuisisi ialah pembelian secara sekaligus suatu perusahaan oleh perusahaan lain.
Perusahaan yang diakuisisi diambil secara keseluruhan oleh perusahaan pembeli. Akuisisi
biasanya terjadi antar perusahaan uang mempunyai ukuran yang tidak seimbang dan bisa
bersifat bersahabat ataupun bermusuhan. Akuisisi yang bersifat bersahabat merupakan
penggabungan yang diinginkan oleh pihak terkait, sedang dalam akusisi yang tidak
berahabat, biasa disebut dengan (hostile) take over perusahaan terakuisisi tidak ingin di
akuisisi kenyataannya, pihak yang akan di akuisisi biasanya mengambil langkah- langkah
untuk mencegah proses akuisisi tersebut.
Membeli perusahaan yang sudah ada tampak sebagai cara termudah untuk
melakukan diversifikasi secara potensial, hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh sumber daya secara penuh yang di perlukan untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dalam suatu industry. Sebagaimana cara ekspansi lain, akuisisi memilki kelebihan
maupun kekurangan.
Kelebihan utama dari akuisisi ialah bahwa ia bisa dengan cepat memposisikan
sebuah bisnis dalam bisnis baru. Dengan membeli pemain yang sudah ada suatu
perusahaan tidak harusmeluangkan waktu untuk membangun keberadaanya ataupun
membangun sumber daya yng belum siap.
Akuisisi terhadap perusahaan yang ada juga bisa mengeluarkan pesaing potensial
dari pasar. Pada umumnya, akuisisi merupakan cara yang sangat mahal untuk memasuki
pasar. Akuisisi juga membawa sejumlah tantangan. Kebanyakan target akuisisi memiliki
seperangkat asset dan kapabilitas, yang mana hanya beberapa yang menarik bagi
pengakuisisi. Membuang asset yang tak diperlukan atau merawatnya tentu saja
membutuhkan biaya signifikan.
Merger dan Akuisisi
Kelebihan Kekurangan
- Kecepatan -Biaya dalam melakukan akuisisi
- Akses terhadap asset-aset perlengkap -Bisnis tambahan yang tidak perlu
-Menghilangkan pesaing yang
potensial -Benturan organisasi mungkin menghalangi
-Meningkatkan sumberdaya korporasi integrasi
-Komitmen / tanggung jawab yang besar

2. Strategi Stabilitas
Strategi stabilitas adalah strategi dimana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya
dan level operasi bisnisnya sekarang.
Kapan strategi stabilitas diterapkan ?
Salah satu situasi adalah ketika industri berada pada fase pergolakan dengan
beberapa industri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastis berubah menyebabkan

12
situasi dimasa depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi. Dalam situasi ini, organisasi bisa
menggunakan strategi stabilitas dengan menjadi penonton sementara untuk melihat
kemungkinan- kemungkinan yang akan terjadi. Strategi stabilitas bukanlah strategi berjalan
mundur ataupun berjalan maju. Strategi stabilitas dijalankan organisasi untuk
mempertahankan posisinya seperti saat ini (stabil).
Situasi lain yang memungkinkan organisasi melakukan strategi ini adalah ketika
tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit peluang pertumbuhan pada
industri. Pada situasi seperti ini, organisasi bisa menggunakan strategi stabilitas untuk
mengevaluasi pilihan stratejik mereka seperti misalnya diversifikasi, integrasi vertikal, atau
mungkin integrasi horizontal, sehingga bisa memutuskan langkah stratejik terbaik
berikutnya.
Strategi stabilitas tepat juga digunakan oleh organisasi ketika organisasi berada
dalam tahap awal pertumbuhan. Gunanya adalah untuk mengevaluasi sumber daya,
kemampuan dan keunggulan kompetitif organisasi agar siap digunakan dalam langkah
stratejik berikunya.
Strategi stabilitas juga bisa digunakan oleh organisasi besar pada tahap maturity
dalam industry life cycle. Dalam tahap ini, keuntungan dan kinerja organisasi berada pada
keadaan yang memuaskan. Apabila pihak manajemen organisasi tidak ingi mengambil risiko,
maka mereka akan memutuskan untuk mengadopsi strategi stabilitas.
Hal yang perlu diingat adalah bahwa strategi stabilitas merupakan strategi jangka
pendek. Lingkungan akan selalu berubah walaupun organisasi menggunakan strategi
stabilitas. Oleh karena itu strategi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang
lama.

Implementasi Stretegi Stabilitas

Ketika mengadopsi strategi stabilitaas, organisasi tidak mengalami perkembangan dalam hal
operasi. Namun, hal ini tidak berarti sumber daya organisasi, keunggunalan, dan
kompetensi inti dari organisasi berubah selama periode stabil, organisasi hanya tidak
berkembang (tidak mengeluarkan produk baru, tidak melakukan program baru atau
menambah kapasitas produksi yang baru). Ketika melakukan strategi stabilitas, organisasi
berusaha untuk mengevaluasi kegiatan dan operasi organisasi, berusaha memperkuat
internal organisasi atau dengan kata lain, strategi stabilitas memberikan organisasi waktu
istirahat dan mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi persaingan ke depan.

3. Strategi Pembaruan
Organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi. Sesuatu harus
segera dilakukan untuk mengatasi masalah penurunan kinerja ini, atau organisasi tidak akan

13
bisa bertahan. Strategi yang digunakan untuk mengatasi masalah dalam organisasi seperti
ini adalah strategi pembaruan.

Tipe strategi pembaharuan

1. Pengurangan
Strategi pengurangan adalah strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi
kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi. Pada situasi
pengurangan, keadaan keuangan organisasi mengalami penurunan, tetapi tidk sampai
negatif. Penurunan keadaan keuangan ini perlu segera ditangani agar tidak
menyebabkan permasalahan keuangan yang baru.
2. Putar Haluan
Strategi putar haluan merupakan salah satu strategi dalam strategi pembaharuan yang
didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi semakin memburuk. Beberapa
perusahaan besar pernah menerapkan strategi ini, antara lain sears, kmart, chrysler,
motorola dan apple. Tidak ada jaminan ketika organisasi menggunakan strategi putar
haluan maka keadaan kinerja organisasi akan semakin membaik dan akan menjadi
pemain bisnis yang kuat kembali. Tapi hal yang perlu diyakini adalah apabila organisasi
tidak menggunakan strategi putar haluan, mereka dipastikan akan hancur.
Implementasi strategi pembaharuan
Implementasi dari dua macam strategi pembaharuan di atas biasanya tergantung pada dua
strategi :
1. Pemotongan Biaya
Keperluan memotong biaya dimaksudkan organisasi untuk meraih kembali kinerja ideal
yang diinginkan perusahaan. Tujuan manajemen stratejik memotong biaya adalah untuk
merevitalisasi kinerja perusahaan (retrenchment) atau menyelamatkan organisasi
(turnaround)

14
 2. Restrukturisasi
Restrukturisasi dalam organisasi mengambil beberapa bentuk, yaitu restrutukrisasi
untuk kembali fokus pada bisnis intinya (back to the core) dengan jalan menjual
beberapa bisnisnya, spin off, likuidasi, rekayasa ulang atau penurunan skala usaha.

II.3 Analisis Portofolio Bisnis

Portofolio bisnis (business portofolio) adalah kumpulan bisnis dan produk yang
membentuk perusahaan. Portofolio bisnis terbaik adalah portofolio bisnis yang paling sesuai
dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk mengambil peluang dalam lingkungan
bisnis. Analisis portofolio (portofolio analysis) adalah proses yang digunakan manajemen
dalam mengevaluasi produk dan bisnis yang membentuk perusahaan.
Analisis ini merupakan Salah satu alat bantu untuk
mengembangkan strategi korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis. Dalam
analisis ini, manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai
serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan keuntungan.Beberapa pendekatan
yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
1. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan antara tingkat
pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan bersaing, dengan
pangsa pasar relatifnya (relative market share).

2. Matriks GE

15
 Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri
jangka panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam
persaingan. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat pertumbuhan
pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang merupakan
kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persaingan meliputi
pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang merupakan kemungkinan
kekuatan dan kelemahan.

3. Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)

Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun menggunakan
parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan
penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi
yang lebih detail.
Kelebihan dan Kekurangan Analisis Portofolio
Kelebihan Analisis Portofolio:
1. Mendorong para eksekutif melakukan evaluasi atas masing-masing bisnis dan membuat
sasaran serta alokasi atas setiap sumber daya.
2. Mendorong para manajer atau pimpinan perusahaan mengevaluasi data eksternal yang
terkait dengan perkembangan bisnis.
3. Bisa menggunakan isu arus kas untuk ekspansi dan tumbuh.
4. Grafisnya bisa memfasilitasi kita untuk komunikasi sehingga dengan mudah melihat atau
membaca situasi bisnis dan posisi perusahaan.

Kelemahan Analisis Portofolio

1. Sulit untuk merumuskan pasar atau segmen bagi satu bisnis/produk.
2. Strategi yang dihasilkan standar, kadang-kadang tidak bisa sesuai dengan peluang yang
ada.
3. Daya industri kadang-kadang tidak jelas, data dan informasi yang dimiliki terlalu
terbatas, misalnya di Indonesia data dan informasi industri yang akurat dan mutakhir
cenderung sulit diperoleh.

II.4 Korporat Parenting

16
 Analisis portofolio hanya memperhatikan bagaimana sumber daya dialokasikan
pada unit bisnis/produk dan melihat daya tarik pasar. Satu yang dilupakan adalah
bagaimana sinergi antarunit bisnis/produk, dengan kemampuan perusahaan induk
(Korporat). Konsep Korporat parenting melihat hal ini. Hal ini menunjukkan bahwa
perusahaan induk (paret company) dalam hal ini kantor pusat Korporat memegang peranan
penting. Langkah-langkah untuk melihat parenting strategis adalah:
1. Perhatikan dan amati faktor strategi dari setiap unit bisnis itu.
2. Perhatikan dan amati di bagian yang bisa ditingkatkan.
3. Analisis bagaimana sumber daya yang dimiliki perusahaan induk sesuai
dengan perusahaan yang diamati.

II.5 Pemilihan Strategi Korporat

Senada dengan pernyataan diatas, pada sumber lain juga terdapat beberapa
alternatif strategi berikut juga bisa dipilih menjadi strategi korporasi diantaranya :
a. Diversifikasi bisa dengan melakukan akuisisi
b. Aliansi dengan metode ekuitas yakni dengan melakukan merger, dan joint
venture
c. Aliansi dengan metode non ekuitas.
d. Franchise / waralaba.

Merger dan akuisisi sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan korporasi

untk meningkatkan kemampuan dalam upaya menciptakan nilai yang lebih untuk seluruh
stakeholders, termasuk pemegang saham. Merger dimaksudkan sebagai strategi
pengeintegrasian kegiatan pengoperasian dua perusahaan atas dasar nilai yang sama secara
relatif. Hal ini bertujuan untuk konsolidasi atau kombinasi dari satu perusahaan dengan

17
perusahaan lain. Sedangkan akuisisi yaitu pengambilan seluruh pengendalian oleh
perusahaan yang mengakuisisi target.
Setelah manajemen mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternatif
strategis, selanjutnya manajemen harus memilih salah satu untuk di implementasi.Karena
banyak alternatif yang mungkin dipandang layak, bagaimanakah manajer menentukan
strategi yang terbaik?

George Steiner dan John Miner menyarankan para manajer menjawab 20

pertanyaan sebelum memilih salah satu strategi. Mungkin kriteria yang paling penting
adalah kemampuan strategi yang diusulkan untuk mengatasi faktor-faktorstrategis yang
dikembangkan sebelumnya dalam analisis SWOT. Apabila alternatif tersebut tidak
mengambil manfaat dari peluang lingkungan dan kekuatan perusahaan dan mengarah pada
ancaman lingkungan dan kelemahan perusahaan, maka strategitersebut mungkin akan
gagal. Dua puluh pertanyaan untuk mengevaluasi strategi terbaik :

1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan? Jika
tidak,arena bersaing baru yang kurang dikenal manajemen akan dimasuki.
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan?
3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan,
sumberdaya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan? Sebuah
strategimungkin tidak perlu sesuai dengan hal tersebut, tetapi gangguan
utama harusdihindarkan
4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal, mengimbangi
terhadappotensial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan
prospek perusahaan?
5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum
diisioleh pesaing? Apakah ceruk itu akan terbuka cukup lama bagi
perusahaan untuk mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang
diisyaratkan? (ceruk-ceruk sering cepat terisi).
6. Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan yang
lain?
7. Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling berkaitan?
8. Pernahkah strategi di uji dengan kriteria yang layak (seperti konsistensi
dengantren masa lalu, sekarang, prospektif) dan dengan alat analisis yang
tepat?
9. Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi
yanglayak?
10. Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur hidup produk perusahaan?

18
 11. Apakah waktunya tepat?
12. Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat? Jika ya,
makalakukan evaluasi ulang dengan hati-hati.
13. Apakah strategi membuat perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap
kekuatansatu pelanggan utama? Bila ya, pertimbangkan kembali dengan
hati-hati.
14. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang baru?
Bilaya, pertimbangkan kembali dengan hati-hati.
15. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru? Bila
ya,pertimbangkan kembali dengan hati-hati.
16. Apakah strategi meniru pesaing? Bila ya, pertimbangkan kembali dengan
hati-hati.
17. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan
produk atau jasa baru? Bila ya, maka ini adalah keunggulan yang sangat baik.
18. Apakah penilaian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah
dibuat?Apakah persaingan dipandang di bawah estimasi atau di atas
estimasi?
19. Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang tidak
dapatdijual di dalam negeri? (Biasanya ini bukan strategi yang sukses).
20. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang
diisyaratkan? (pangsa pasar dan ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari
satuproduk/pasar dengan produk/pasar lain). Apakah hubungan pasar dan
produk sudah di kalkulasi?

Pertimbangan penting lainnya dalam memilih strategi terbaik adalah

kemampuan setiap alternatif untuk memuaskan tujuan-tujuan yang sudah disepakati
dengan penggunaan minimal sumber daya dan dengan sedikit efek samping negatif.
Mengembangkan sebuah rencana implementasi sementara untuk mengatasi kesulitanyang
mungkin dihadapi manajemen karena itu merupakan sesuatu yang penting.

Faktor-faktor Pertimbangan Pemilihan StrategiKeputusan pemilihan strategi

dipengaruhi oleh empat faktor pemilihan manajemen, yaitu:

1)Persepsi manajerial tentang ketergantungan eksternal

2)Sikap manajemen terhadap resiko

3)Kesadaran manajemen tentang strategi perusahaan di masa lalu

4)Hubungan kekuasaan manajerial

19
 5)Partisipasi tingkat bawahan

Dimensi Waktu dan Pemilihan Strategi

Batas waktu yang dipergunakan amat mempengaruhi pemilihan strategi,karena

deadline membuat pemilihan strategi biasanya ditentukan oleh orang laintidak oleh
manajer. Semakin banyak waktu yang tersedia maka semakin cukupinformasi dan
pertimbangan untuk membuat keputusan strategi. Kecepatankeputusan strategi juga
menentukan pemanfaatan kesempatan yang tersedia. Secara jelasnya dapat digambarkan
sebagai berikut :

1. Dalam mengambil keputusan yang sulit, manajer akan lebih lama memilih
antaradua alternatif yang baik dan dua alternatif yang jelek daripada
keempat-empatnya alternatif itu baik semuanya
2. Dalam mengambil keputusan yang ringan, manajer akan lebih lama untuk
memilih antara empat alternatif yang baik daripada antara dua alternatif
yangbaik dan dua yang buruk

20