Anda di halaman 1dari 21

KASUS 8-3

3.1 DAIRYPAKKASUS 8-3


3.1 DAIRYPAK

Earle Bensing memiliki beberapa keputusan sulit yang harus diambil di


musim panas tahun 1998. Sebagai Wakil Presiden dari Divisi Champion
International DairyPak, ia menghadapi :
Penurunan pangsa pasar dalam segmen jus bermerek yang
bertumbuh di pasar kotak karton kertas domestic.
System produksi yang secara teknologi sudah ketinggalan zaman
dalam hal pasar yang semakin berkembang.
Kapabilitas output yang sangat terbatas yang tidak bertumbuh selama
10 tahun.
Pasar internasional yang berkembang pesat yang dilihat oleh
perusahaan lebih sebagai masalah dan bukannya kesempatan.
Keputusan pengeluaran modal dan penentuan posisi strategis yang harus
dibuatnya di tahun 1998 akan membentu masa depan dari divisi DairyPak
selama beberapa tahun ke depan.

I. Pengepakan Cairan dan Karton Pure-Pak


Jutaan orang Amerika, Eropa, Asia dan Amerika Selatan memulai hari mereka
dengan susu atau jus yang dituang dari kotak yang terbuat dari karton
kertas. Di tingkat dunia, karton kertas masih merupakan bentuk dominan
dari pengepakan susu dan jus di tahun 1988. Tetapi, industri tersebut telah
berubah secara dramatis sejak karton Pure-Pak dengan puncak berbentuk
pyramid menjadi penting pada tahun 1950.
Substitusi Plastik
Polyethylene menggantikan parafin untuk melapisi karton kertas dia tahun
1961. Tidak membutuhkan waktu yang lama setelah itu sebelum seseorang
di industry minyak memikirkan untuk membuat karton plastic dan bukannya
lapisan plastic untuk karton kertas. Shell Chemical dan Hoover International
(sekarang Johnson Controls) mengubah industry pengepakan cairan dalam
semalam di tahun 1965 ketika mereka bergabung untuk memperkenalkan
pellet resin plastic dan mesin blow molding untuk memproduksi botol-botol
plastic. Mesin blow molding tersebut sangat mudah digunakan sehingga
pengepakan dengan kertas telah turun dari 82 persen pasar susu pada tahun
1971 menjadi 37 persen pada tahun 1985.
Tetapi yang menarik disini adalah meskipun plastic memenangkan 100
persen dari ukuran galon pasar karton, tetapi plastic tidak menghilangkan
ukuran-ukuran yang lain dari karton kertas sebanyak yang diprediksikan oleh
banyak orang. Plastic lebih ekonomis ketika harga resin rendah. Ketika
harganya naik, kertas terlihat bagus. Menebak tingkat harga masa depan
dari harga gas ethylene (pemicu utama dari harga polyethylene) merupakan
tugas yang amat sangat sulit.
Pemilik perusahaan susu tersebut juga memiliki alasan-alasan nonkeuangan
penting untuk tetap menggunakan karton kertas. Pertama, perusahaan susu
tersebut tidak mau tergantung pada perusahaan-perusahaan minyak.
Dengan menggunakan pemasok ganda-kertas dan plastic-perusahaan susu
tersebut menciptakan suatu lindung nilai terhadap harga input yang sangat
rentan. Juga, ketika penggunaan-penggunaan baru dari resin plastic
diciptakan (penggunaan industrial dan komersial dari wadah plastic), harga
input tidak akan menjadi lebih rendah karena plastic merupakan produk
sampingan dari gas ethylene. Kedua, perusahaan susu tersebut percaya
bahwa kertas merupakan produk terbaik secara nutrisi. Studi-studi
universitas telah menunjukkan bahwa kertas melindungi vitamin dan rasa
susu dengan lebih baik dibandingkan dengan plastic transaparan. Selain itu,
undang-undang baru-baru ini yang melarang pembuangan plastic di Suffolk
Country di Long Island telah menciptakan keraguan mengenai apakah plastic
akan terus bertahan dalam jangka panjang.
Tampilan 1
Industri Pengepakan Karton Kertas di Tahun 1988
Pangsa
Pasar
Tons (000) Pangan
Tons (000)
Pasar
IP Eso, 230 342 41%31%
Finlandia
Champio 202 36
n Billerud 224 20
W-HI-P 55 180 10 16
Potlatch
Potlatch 50 160 10 15
W-H 25 60
Westvac 3 5
o Champio 44 4
n 562 ton 100%
CIP, 102 9
Kanada
1.112 ton 100%

Pesaing
Tampilan 1 merupakan tinjauan globab atas bisnis pengepakan
karton kertas di tahun 1988. Ada lima pemain dalam industry domestic Pure-
Pak-International Paper, Champion, Potlatch, Westvaco dan Weyerhaeuser.
Semua perusahaan ini merupakan produsen karton kertas yang terintegrasi
secara vertical sampai penebangan kayu. Juga karena skala dan integrasi
ekonomi dari perusahaan-perusahaan ini, pemain baru yang terintegrasi
secara vertical terhalang secara efektif. Faktanya, karena skala ekonomi
dalam memproduksi karton Pure-Pak, kemungkinan besar bahwa pemain
sekarang yang kecil akan keluar dari industry tersebut-sebagaiman yang
dilakukan oleh Georgia Pacific di tahun 1981 atau sebagaimana yang
dilakukan oleh Weyco di Amerika Serikat bagian Timur di tahun 1982.
International Paper merupakan pemimpin industry. IP dianggap
sebagai produsen berbiaya rendah, karena telah mencapai ekonomi yang
signifikan dengan kapasitas dan ekstrusikonversi yang besar dan
terdiversifikasi. IP juga merupakan pemimpin teknologi, dengan investasi
yang signifikan dalam pengepakan antiseptic (bebas kuman) dan percetakan
rotogravir (teknologi terkini). IP terus memperluas kapasitasnya, secara
agresif bertumbuh dalam segmen nonsusu dengan menekankan pada
pengepakan antiseptic, isian panas, dan pengepakan tahan lama lainnya,
serta secara agresif mengejar operasi konversi lepas pantai mereka sendiri
(misalnya, Korea dan Jepang). Bersama-sama dengan strategi ini, IP terus
menetapkan harga secara agresif. Tetapi sering kali IP dianggap sebagai
pemasok yang tidak dapat diandalkan secara domestic karena mereka rela
untuk meninggalkan pelanggan ketika perlu mengembangkan operasi
konversi lepas pantai mereka.
Champion saat ini merupakan nomor dua, dengan volume
domestic yang lebih banyak dibandingkan dengan tiga pemain lainnya
sekaligus (lihat Tampilan 1).
Potlatch, Westvaco dan Weyerhaeuser semuanya merupakan
nomor tiga dalam persaingan. Ketiganya menghadapi kesulitan berkaitan
dengan kualitas dan skala yang tidak efisien. Weyerhauser dan Potlatch
merespons dengan semakin melirik pada pasar ekspor sementara mencoba
untuk mempertahankan celah-celah pasar domestic pilihan. Westvaco terus
bertahan dengan celah pasarnya. Tampilan 1 dan 2 merangkum estimasi
situasi persaingan untuk tahun 1988.
Di luar Amerika Serikat ada tiga produsen utama yang memasok
karton Pure-Pak:
Enso-Gutzeit-Finlandia- Ketiganya merupakan eksporter
nomor satu tingkat dunia dan produsen kedua terbesar di dunia dari karton
pengepak cairan-342.000.
Billerud-Swedia- Produksi karton kertas sebesaar 224.000 ton
ditahun 1988. Ini berkaitan dengan pangsa pasar dunia sebesar 14 persen.
Hamper semua dari produksi tersebut di ekspor. TetraPak merupakan
pelanggan tunggal tersebut.
CIP-Montreal, Kanda- Tiga pabrik (Quebec, Ontario dan Alberta)
mengonversi bahan lapis polycoated CIP menjadi karton untuk susu dan jus.
Pabrik-pabriknya memiliki kapasitas hanya sebesar 34.000 ton per tahun.
Pelanggan Pure-Pak
Ada empat kelompok pelanggan yang membentuk, mengisi dan
menyegel karton Pure-Pak. Posisi Champion dalam keempat segmen ini
dirangkum di Tampilan 3.
Tampilan 3
Segmen Pasar untuk Pure-Pak Tahun 1987
Perusahaan Jus Bermerek Ekspor
Susu AS
(Susu dan Jus Minute Maid dan
Jeruk) Citrus Hill
Dahulu Volume RelatifTropicana Volume32.000 ton
Champion telah Minor (sekitarNol (berlapis)
menekankan 2.000 ton) 12.000 ton (tidak
segmen ini berlapis)
(sekitar 150.000
ton di tahun
1988)
Jumlah ton Datar sejakKehilangan bisnisPasar bergeser
Champion telah tahun 1980. ini karenaChampion
menyusut alasan-alasan
sebesar 3% per mutu di tahun
tahun sejak 1981.
tahun 1980.
Pasar Pasar Pasar
keseluruhan keseluruhan keseluruhan
telah menyusut tumbuh sebesar tumbuh lebih dari
sebesar 3% per 10% potensial 10% per tahun.
tahun sejak untuk bertumbuh
tahun 1980. lebih cepat
(pertumbuhan
dalam siap saji;
penetrasi pasar
yang lebih besar
dibagian
Midwest)
Champion telah Apakah Champion tidak
mempertahank Champion mau
an pangsa merupakan berkomitmen di
pasar (40%) pemasok sini untuk jangka
dalam segmen cadangan panjang
yang terus dalam segmen
menurun ini. ini?

Perusahaan Susu Domestik


Pada tahun 1976 ada sekitar 10.000 perusahaan susu di seluruh
Amerika Serikat yang memproses dan mendistribusikan susu dan jeruk.
Kurang dari 1.000 perusahaan susu bertahan di tahun 1988, tetapi
perusahaan susu tetap merupakan pembeli terbesar dari karton kertas di
Amerika Serikat. Pada tahun 1988, suatu perusahaan susu biasanya
merupakan pengepak regional besar dari banyak merek-merek susu dan jus
pribadi. Produk-produk susu umumnya dianggap sebagai komoditas-tidak
ada kemampuan untuk mencapai harga premium untuk mereknya. Di tingkat
industry, margin laba produk susu agak tipis. Secara keseluruhan, laba
berasal dari tingkat perputaran yang tinggi sebagai pemasok tunggal di satu
wilayah. Secara keseluruhan, segmen ini telah menurun sebesar 3 persen
per tahun selama lima tahun belakangan, tetapi pada tahun 1988, segmen
tersebut telah stabil.
Diferensiasi Jus
Pengepak Jus Bermutu Tinggi
Segmen terbesar kedua adalah pengepak jus bermutu tinggi dan
terdiferensiasi- umumnya Seagrams (Tropicana), Coca-Cola (Minute Maid)
dan Procter & Gamble (Citrus Hill). Segmen ini diciptakan di tahun 1950-an
oleh Tropicana. Coca-cola masuk di tahun 1960 menggunakan merek Minute
Maid. Procter & Gamble masuk di tahun 1980-an menggunakan nama
mereka baru (Citrus Hill). Lima tahun yang lalu sebelum tahun 1988,
penjualan jus dingin meningkat lebih dari 82 persen, dibandingkan dengan
17 persen untuk seluruh industry jus. Pada tahun 1988, diestimasikan bahwa
jus dingin akan lebih laku dibandingkan dengan jus konsentrat untuk
pertama kalinya, didukung oleh kerinduan orang Amerika dan kenyamanan.
Ini merupakan segmen yang tumbuh paling pesat dalam pengepakan cairan
di tahun 1988 (mendekati 10 persen setahun). Segmen ini sangat kompetitif
sepert yang dapat disimpulkan oleh siapa pun dari ketiga pemain kunci, yang
merupakan raksasa-raksasa dalam produk konsumen: suatu perang jus
jeruk semakin intensif ketika pemain-pemain utama mencoba untuk
memeras pangsa pasar yang lebih besar (Well Street Journal,27/4/88).
Ketiga pemroses jus besar tersebut mewakili 50 persen dari pasar jus jeruk
siap saji- jelas, suatu kesempatan besar untuk industry karton kertas (lihat
Tabel 1).
Ketiga besar pelanggan tersebut menginginkan grafis tingkat
tinggu untuk memasarkan jus, satu karton berteknologi tinggi yang
menyimpan minyak esensial, dan suatu karton yang akan menyimpan jus
selama 50 hari (bandingkan dengan 14 hari untuk susu). Pelanggan-
pelanggan ini mau membayar untuk karton terdiferensiasi tersebut.
Table 1
Segmen Diferensiasi Jus
Pasar DomestikProduksi Jus Jeruk Menggunakan
Jus Jeruk SiapKarton Kertas (ton)
Saji
1988 1980 1987
Tropicana 27,3% 11.000 15.000
Minute Maid 17,7 7.000 10.000
Citrus Hill 9,1 0 7.000
Dairies 45,9 18.000 15.000
Total 100% 36.000 47.000

Pengguna Khusus
Segmen ketiga untuk karton berlapis polyethylene karton yang
tahan oven (makanan beku atau makanan microwave) dan karton Pure-Pak
yang digunakan untuk menyimpan barang-barang yang tidak cair seperti
paku atau kamper. Pasar ini bertumbuh dengan lambat. Volume keseluruhan
dan volume per pelanggan masih rendah. Secara keseluruhan ini merupakan
4 persen dari volume Champion.
Ekspor
Kelompok pelanggan keempat untuk karton Pure-Pak adalah
pasar ekspor. Produksi tingkat dunia untuk karton Pure-Pak diestimasikan
akan lebih dari 1.600.000 ton pada tahun 1987 dengan hanya sepertiganya
(562.000) yang digunakan di Amerika Serikat. Pasar Internasional telah
tumbuh lebih dari 16 persen dari tahun 1985 sampai tahun 1988, dengan
konsumsi meningkat lebih dari 100 persen di beberapa Negara sebagaimana
di tampilkan di Tabel 2.
Tabel 2
Pasar Internasional
Ekspor Stok Karton Lipat AS untuk Pengepakan Cairan berdasarkan
Tujuan (000 ton)
1985 1986 1987
Timur Jauh 214 233 248
Eropa 50 56 59
Australia 30 35 36
Afrika 30 28 35
Kanada 9 17 33
Amerika 30 29 29
Selatan
Amerika 13 8 14
Tengah
Karibia 3 5 7
Timur Tengah 2 10 6
Lain-lain 14 11 14
Total 395 432 481
Gulungan tidak 94 103 116
berlapis
Gulungan 272 313 336
berlapis
Karton Konversi 29 16 29

II. DairyPak Champion-Evolusi dari


Strategi Tuai
DairyPak memulai operasinya di Cleveland, Ohio dengan 12
karyawan di bulan Desember 1947 sebagai salah satu pemegang lisensi asli
dari teknologi Pure-Pak. Pada tahun 1950 DairyPak mengirimkan 540 juta
karton- bernilai lebih dari $5 juta- dan perusahaan memerlukan pabrik lain
untuk memenuhi permintaan yang meningkat. Ekspansi meliputi pabrik
konversi yang dibangun di Athens, Georgia di tahun 1951; di Clinton, Lowa di
tahun 1952; Fort Worth, Texas di tahun 1954; dan Morristown, New Jersey di
tahun 1958. Lima pabrik konversi yang serupa ini tetap utuh di tahun 1988
sebagai converter dari karton susu dan jus Champion.
Sejak awal tahun 1960-an sampai tahun 1988, Champion telah
memproduksi sekitar 250.000 ton karton berlapis polyethylene per tahunnya.
Sampai tahun 1980, hamper semua dari jumlah ton tersebut dikonversi oleh
kelima pabrik DairyPak dan dijual ke perusahaan susu. Tujuan utama dari
Champion adalah sebagai produsen berbiaya rendah di pasar komoditas.
Intrusi dari wadah plastic di tahun 1960-an secara dramatis
memengaruhi industry karton kertas dan perspektif Champion atas DairyPak.
Champion menonton untuk melihat ke mana arah industry perusahaan susu.
Studi konsultasi oleh Booz, Allen Hamilton di tahun 1968 yang beredar di
seluruh industry tersebut menyarankan bahwa pada pertengahan tahun
1980-an tidak ada satu karton pun yang akan terjual. Reaksi Champion
adalah untuk melihat dan menunggu. Sementara Champion melihat dan
menunggu, karton kertas tidak mati, tetapi infrastruktur Champion mulai
menjadi tua dan ketinggalan zaman secara teknologi. Faktanya, sejak satu
mesin baru untuk memproduksi karton kertas mentah telah dibangun di
tahun 1965, hanya sedikit perbaikan modal yang diterapkan atau
dipertimbangkan sampai musim panas tahun 1988. Dari 33 mesin konversi
Champion, 29 dipasang sebelum tahun 1963.
Situasi pada Tahun 1988
Pada awal tahun 1980-an, ledakan pasar jus menciptakan
kesempatan baru karton Pure-Pak- kesempatan untuk mana Champion tidak
siap.
Table 3 menunjukkan perubahan pasar untuk Champion. Data-data
ini dengan jelas mengindikasikan bahwa Champion telah dengan berhasil
mempertahankan pangsa pasar di segmen yang semakin menurun ini
sementara kehilangan hampir dari separuh pangsanya di segmen yang
berkembang paling pesat.
Struktur Biaya- Suatu Perspektif Arus Proses
Salah satu cara untuk memahami posisi DairyPak Champion di tahun
1980 adalah dengan mempelajari arus proses dari potongan-potongan kayu
sampai menjadi karton Pure-Pak.
Pohon yang kemudia dijadikan potongan-potongan merupakan
kombinasi dari pohon pinus dan spesies kayu keras di bagian selatan. Kedua
input potongan kayu ini di campur dengan bahan kimia untuk memasak dan
memutihkan guna memproduksi pulp. Canton Mill memiliki kapasitas
pemrosesan kertas sebesar 1.550 ton per hari, tetapi hanya 1.400 ton
kapasitas untuk membuat pulp. Oleh karena itu, 150 ton pulp yang telah
diproses di beli di pasar terbuka dengan harga $700/ton (biaya produksi di
dalam adalah sebuah $278/ton). Kapasitas pemrosesan kertas dari pabrik
tersebut dibagi menjadi 850 ton kertas amplop dan 700 ton karton kertas.
Pulp yang dibeli dan pulp yang dihasilkan di dalam dicampur di mesin
kertas di mana pulp tersebut dikeringkan untuk membuat karton kertas tidak
berlapis. Tahap mesin kertas menambahkan biaya sekitar $105 per ton pulp.
Gulungan yang tidak berlapis (beratnya sekitar satu ton masing-
masing) kemudian dikirimkan ke pabrik ekstrusi di Waynesville, North
Carolina, dengan biaya sebesar $3 per ton. Polyethylene kemudia diterapkan
ke kedua sisi karton dengan biaya sebesar $94 per ton. Dari Waynesville,
gulungan-gulungan karton berlapis dikirimkan ke kelima pabrik konversi
Champion dengan biaya angkut rata-rata sebesar $35 per ton, atau dijual
untuk ekspor. Canton juga menjual sebagian dari karton yang tidak berlapis
setiap tahunnya ke pabrik konversi lain untuk penggunaan karton lainnya
(lihat Tampilan 4).
Kelima lokasi DairyPak membayar harga transfer tetap sebesar $680
per ton untuk karton berlapis, yang termasuk biaya angkut. Dalam tahap
pertama dari operasi konversi, gulungan-gulungan papan berlapis ditenun
bersama-sama untuk membentuk jarring panjang yang tidak terputus.
Kemudian, nama, logo dan desain dari perusahaan susu tertentu dicetak di
satu sisi menggunakan cetakan fleksografis yang sebenarnya merupakan
teknologi tahun 1960-an. Total biaya dari operasi konversi adalah sebesar
$231 per ton, ditambah $10 per ton untuk biaya angkut ke pelanggan akhir.
Rata-rata industry menunjukkan bahwa satu ton karton kertas setara dengan
14.400 karton setengah galon dan harga karton individual adalah antara
$0,06 dan $0,08 bergantung pada volume. Rata-rata harga ke pelanggan
untuk karton setengah galon adalah sebesar $936 per ton. Ukuran setengah
galon bukanlah produk yang paling menguntungkan, tetapi mewakili 50
persen dari penjualan. Arus proses ini adalah sama baik untuk karton susu
maupun karton jus karena Champion tidak membedakan keduanya.
Di perusahaan jus atau perusahaan susu, gulungan-gulungan karton
datar bergerak sepanjang mesin penyegelan dimana lapisan polyethylene
dipanaskan dengan api gas. Masing-masing karton dilipat dan dilewatkan
melalui gulungan pemanas dimana muncul gulungan karton dan lapisan
polyethylene yang telah menjadi satu, atau side seamed. Mesin pengisi
kemudian membentuk dan menyegel bagian bawah, mengisi setiap karton
dengan cairan dan menyegel bagian atas yang berpiramid. Siklus tersebut
selesai ketika perusahaan susu dan jus mengantarkan produk mereka ke
took-toko dan supermarket dimana pelanggan memilih karton kertas
dibandingkan dengan botol plastic.
Perusahaan susu kecil umumnya membayar sebesar $0,08 per karton
ukuran setengah galon karena perusahaan tersebut tidak dapat memperoleh
diskon volume. Susu yang dibeli dari peternak sapi perah biayanya sebesar
$0,75 per setengah galon. Proses pasteurisasi biayanya sebesar $0,06 per
setengah galon, dan biaya distribusi serta penyusutan akan menambah
biaya lagi sebesar $0,06. Perusahaan susu kecil dapat menjual susu tidak
bermerek ukuran setengah galon rata-rata sebesar $1,04. Ketika perusahaan
susu kecil memproduksi jus jeruk, biayanya serupa kecuali bahwa jeruk
biayanya $0,80 per setengah galon. Harga ke supermarket adalah $1,20 per
setengah galon yang dikirimkan.
Minute Maid, perusahaan jus bermerek yang besar memiliki ekonomi
yang berbeda. Karton ukuran setengah galon biasanya hanya $0,06 karena
diskon volume. Jeruk sendiri biayanya hanya $0,64 per setengah galon,
kembali karena volume yang sangat besar. Proses konversi, distribusi, dan
penyusutan total biayanya adalah sebesar $0,11. Salah satu buaya utama
yang ditambahkan oleh perusahaan jus bermerek adalah biaya penjualan
dan iklan nasional, yang rata-ratanya adalah 25 persen dari harga jual
distributor sebesar $1,42 ke supermarket.
Suatu supermarket besar di New Hampshire yang melayani populasi
sebanyak 50.000 orang menjual susu regional $1,16, jus jeruk Tropical
seharga $2,26 (biayanya sebesar $1,79), Minute Maid seharga $1,89, dan
jus jeruk local seharga $1,50. Supermarket besar ini menjual 1.700 karton
susu ukuran setengah galon dan 7.000 botol susu dalam galon plastic per
minggunya. Di sisi jus jeruk, 170 karton Tropicana ukuran setengah galon,
170 karton Minute Maid dan Citrus Hill ukuran setengah galon, dan 280
karton jus jeruk local ukuran setengah galon yang dijual setiap minggunya.
Jika system akuntansi Champion akan memisahkan karton susu
ukuran setengah galon dari karton jeruk ukuran setengah galon, tentu saja
akan ada perbedaan dalam biaya. Table 4 mengidentifikasikan perbedaan
proses antara kedua segmen tersebut. Menghitung biaya dari proses-proses
ini adalah di luar lingkup dari kasus ini.
Table 4
Perbedaan antara Karton Susu dan Karton Jus Jeruk
Karton Susu Champion Karton Jus Jeruk Ideal
Pabrik Konversi Lebih cepat Lebih lambat
Jumlah unit per batchJumlah unit per batch
yang lebih sedikit yang lebih banyak
Kualitas cetak yang(biaya persiapan yang
lebih rendah lebih rendah/ton)
Biaya pelayanan yangKualitas cetak dan
tinggi biaya yang lebih tinggi
Banyak dukungan
pelanggan
Lebih banyak waktu
menjual per ton yang
dijual.
Pabrik Ekstrusi Lapisan yang lebihLapisan yang lebih
ringan, pelapisanberat, lapisan datar
profil Permintaan yang
Pendekatan standarberbeda untuk
bagi hampir semuapelanggan yang
pelanggan berbeda- tidak ada
pendekatan standar
Mesin Karton Kertas Fokus pada produksiKekuatan Z karton
menghasilkan banyakyang lebih tinggi
ton Dua kali kekuatan resin
Lebih cepatsaat basah
(kemampuan cetak(dibandingkan dengan
lebih rendah) susu)
Tidak sekuat jus jerukLebih lambat
(masa kedaluwarsa(kemampuan cetak
lebih cepat) lebih tinggi)
Lebih kuat daripada
susu (masa
kedaluwarsa lebih
lama)
Pembuatan Pulp Mesin kertas amplopCampuran pulp standar
menerima permintaanyang tidak akan
pulp lebih dulu, kartonberubah.
susu terakhir. Hasilnya
adalah lebih banyak
variasi untuk karton
susu.

Strategi Champion Sekarang Ini


Dengan adanya struktur biaya dan perubahan lingkungan yang telah
dijelaskan, Champion masih yakin bahwa pasar perusahaan susu domestic
akan terus menjadi area utama dari laba, bahkan dengan adanya kontraksi
karena plastic. Champion akan berusaha untuk mempertahankan posisi
dominannya, tetapi tidak dapat mengharapkan perbaikan dalam volume saat
ini kecuali jika pesaing utamanya (IP, Westvaco, Weyerhaeuser atau Potlatch)
keluar dari bisnis. Misalnya, pada tahun 1982, Weyerhaeuser keluar dari
industry karton kertas di Timur ketika pabrik kertasnya di North Carolina
diubah dari pabrik karton menjadi pabrik popok sekali pakai. Diestimasikan
bahwa Champion mengambil 30.000 sampai 40.000 ton setahun dari bisnis
lama Weyerhaeuser sampai tahun 1988.
Secara keseluruhan, Champion mengakui kekuatannya sebagai berikut :
Mesin karton yang besar dan efisen.
Fasilitas ekstrusi yang efisien dan berlokasi bagus secara geografis.
Lima pabrik konversi karton yang bersaing dan berlokasi strategis.
Keberhasilan pabrik konversi karton yang dapat dioven (di Midwest).
Posisi yang sangat berhasil di pasar perusahaan susu di timur Rockies.
Reputasi pelayanan yang prima diantara perusahaan susu domestic.
Orang-orang operasi yang berpengetahuan di seluruh system.
Tetapi Champion juga mengakui kelemahan-kelemahan sebagai berikut :
Kapasitas ekstrusi yang terbatas.
Kurangnya cetakan rotogravir.
Champion tidak mampu merespons secara efisien terhadap kebutuhan
yang beragam dari segmen nonperusahaan susu.
Meskipun kemajuan yang sangat besar telah dilakukan, tetapi masih
ada masalah-malasah yang mengganggu dengan kualitas dari karton.
Kurangnya pesaing, kapabilitas pembungkus dan pelabelan di oabrik
ekstrusi.
Reputasi mengenai komitmen yang tidak pasti di pasar ekspor.
Strategi Champion adalah menjadi produsen berbiaya rendah di segmen
perusahaan susu komoditas, mencoba untuk mencari jalan masuk ke
segmen jus yang terdiferensiasi, untuk secara hati-hati memperbarui
infrastrukturnya tetapi tidak melakukan investasi dalam peralatan cetak dan
pembungkus gulungan yang terbaru, dan untuk memandang segmen ekspor
dan penggunaan akhir khusus sebagai pelengkap (tidak dibutuhkan
komitmen utama).

III. Musim Panas Tahun 1988


Dimana akan bersaing dan berapa banyak yang harus diinvestasikan
merupakan dua pertanyaan sulit yang dihadapi oleh Earle Bensing di tahun
1988.
Usulan pertama yang sedang dipertimbangkannya adalah untuk
merenovasi mesin karton kertas dengan total biaya sebesar $43.000.000.
Fase I dari usulan ini biayanya adalah sebesar $16.000.000 untuk
membangun kembali sisi basah, dari mesin tersebut dan akan
menghasilkan peningkatan dalam kekuatan internal dari karton (karton yang
lebih kuat dan kemampuan cetak yang meningkat). Fase II akan memakan
biaya sebesar $27.000.000 untuk sisi kering dari mesin tersebut
(perbaikan dalam kehalusan untuk kualitas cetak yang lebih besar).
Usulan kedua adalah untuk menambah mesin ekstrusi ketiga di oabrik
Waynesville, North Carolina. Biaya dari mesin ekstrusi terbaru mendekati
$17.000.000 dan akan memungkinkan Champion untuk bersaing dalam
penerapan lapiran polymer multilapis. Pengepakan yang baru timbul di
industry jus memerlukan multi-resin dan lembaran plastic untuk
memperpanjang masa kedaluwarsa dan untuk menyimpan cairan yang sulit.
Mesin ekstrusi baru hanya akan digunakan untuk memperluas lini produk
Champion untuk melayani pelanggan dengan kebutuhan ko-ekstrusi yang
rumit.
Usulan ketiga yang sedang dipertimbangkan oleh Bensing adalah untuk
menambah peralatan pembungkus gulungan di lokasi Waynesville. Di tahun
1988, gulungan berlapis dikirimkan ke luar negeri tanpa disegel, sehingga
terpapar dengan udara luar ketika disimpan di perjalanan maupun di kargo.
Hal ini menimbulkan masalah-masalah kebersihan dan estetika, karena
kelembaban dan baketia dapat menyerang karton tersebut. Peralatan
pembungkus gulungan terbaru biayanya adalah sebesar $1.750.000 untuk
pengeluaran modal pertama, satu operator dari mesin tersebut dengan gaji
sebesar $30.000 per tahun, dan beban bahan baku sebesar $2,50 per ton.
Dan Champion tidak dapat membebankan ke pelanggan untuk lebih banyak
gulungan yang dibungkus.
Area investasi potensial keempat adalah menambah mesin cetak rotogravir.
Saat ini DairyPak menggunakan fleksografis yang mencetak dari papan yang
terbuat dari kaeret. Metode ini sangat popular karena tidak mahal. Setelah
pengeluaran modal awal sebesar $1,5 juta, harga papannya adalah sebesar
$150 per unit dan enam papan dibutuhkan untuk proses enam warna.
Kualitasnya tidak sebagus cetakan offset atau rotogravir, tetapi kualitas
cetakan yang tinggi tidak pernah diperlukan di segmen bisnis perusahaan
susu.
Dalam cetakan rotogravir (atau intaglio), silinder cetakan disiapkan dan
dilapisi untuk menerima citra cetakan secara fotografis. Bagian dari
permukaan silinder yang dapat mencetak disketsa sebagai sel-sel
mikroseptik dan berbentuk seperti cangkir sementara area yang tidak
mencetak tetap tidak tersentuh. Rotogravir memberikan hasil akhir yang
akurat dan berkualitas tinggi- tetapi biayanya mahal. Beban modal awal
serupa dengan fleksografis (mendekati $1,5 juta) tetapi satu silinder
biayanya $2.500. dengan proses enam warna dan hanya satu batch produksi
akan memakan baya sebesar $15.000. dan setelah batch tersebut
diselesaikan, silinder-silinder itu mungkin tidak akan digunakan kembali.
Table 5 merangkum kesempatan-kesempatan investasi tersebut.
Tidak hanya Bensing harus menghadapi keputusan investasi, ia juga harus
memutuskan siapa yang akan memperoleh jumlah terbatas dari karton yang
dihasilkan oleh Champion setiap tahunnya. Apakah perusahaan susu, yang
total pasarnya telah menurun 3 persen setahun tetapi yang selalu
merupakan pelanggan utama dari DairyPak? Apakah produsen jus besar
(coca-cola atau Procter & Gamble)- yang pasarnya bertumbuh 10 persen dan
yang akan membayar jumlah yang besar unuk karton tetapi menuntut
kualitas konsisten yang tidak mampu dihasilkan oleh Champion? Atau
apakah pasar ekspor- yang bertumbuh pesat tiap tahunnya, dan di mana
harga tinggi adalah mungkin karena situasi mata uang yang
menguntungkan, tetapi merupakan pasar di mana Champion tidak pernah
mencoba untuk bersaing secara agresif, baik sebgaia pemasok karton
maupun sebagai pabrik konversi?
Pemasaran karton kertas ke industry jus menawarkan potensial yang amat
besar. Meskipun area Ner York hanya merupakan 7 persen dari populasi AS,
penduduk New York mengonsumsi 14 jus jeruk yang dijual. Jika ekspansi tiga
besar berhasil di luar New York dan New England, maka volume karton kertas
berkualitas akan meledak. Ini merupakan kesempatan besar untuk
Champion, jika perusahaan siap untuk bersaing di pasar tersebut.
Kesempatan tersebut tentu saja ada untuk DairyPak. Tetapi apakah Earle
Bensing memiliki informasi yang tepat untuk membuat keputusannya ?
apakah ada gambaran yang akurat mengenai biaya dan nilai yang diciptakan
dari mesin kertas, pabrik ekstrusi, dan pabrik konversi? Apakah ada informasi
yang mencukupi mengenai pesaing dan pasar? Secara keseluruhan, apakah
Bensing memiliki alat-alat keuangan untuk mengevaluasi opsi investasi dan
pemasaran yang terbuka untuknya?

3.2 Hubungan Teori dengan Kasus


Hubungan teori dengan kasus
Perencanaan strategis
Saat dairypak mangahadapi kesulitan atau masalah yang terjadi maka
dairypak menentukan posisi strategis atau merencanakan strategi yang
dibuatnya, untuk masa depan perusahaan beberapa tahun yang akan datang
untuk menghadapi masalah yang terjadi yaitu penurunan pangsa pasar
dalam segmen jus bermerek, sistem produksi yang secara teknologi sudah
ketinggalan zaman, kapabilitas output yang sudah sangat terbatas, dan
pasar internasional yang berkembang pesat yang bagi dairy pak merupakan
masalah bukan kesempatan.
Evolusi dari perencanaan strategis
Evolusi dari perncanaan strategis merupakan perubahan yang lambat dalam
merencanakan strategi. evolusi dari stategi tuai dairypak champion di saat
dairypak menerima permintaan yang meningkat dan perusahaan
memerlukan pabrik lain untuk memenuhi permintaan. Dimana tingginya
permintaan ini karena dairypak merupakan produsen biaya rendah di
pasarkomoditas. Pada tahun 1960-an menyarankan bahwa pada
pertengahan 1980 diprediksi karton kertas tidak akan terjual, tetapi reaksi
dairypak hanya melihat dan menunggu karena itu infrastrukturnya pun
sudah mulai ketingalan zaman secara teknologi. Reaksi dairypak yang
lambat ini yang disebut evolusi dari perencanan strategis karena tidak ada
tindakan atau strategi apa yang di buat untuk mengantisipasi hal tersebut.

Perhitungan biaya
Sistem akuntansi champion yang memisahkan karton susu ukuran setengah
galon dari karton jeruk setangah galon , sehingga menyebabkan terjadinya
perbedaan biaya.ini terjadi karena perbedaan proses antara karton susu
champion dengan karton jus jeruk.

Menganalisis program-program yang sedang berjalan


Strategi Champion adalah menjadi produsen berbiaya rendah di
segmen perusahaan susu komoditas, mencoba untuk mencari jalan masuk
ke segmen jus yang terdiferensiasi, untuk secara hati-hati memperbarui
infrastrukturnya tetapi tidak melakukan investasi dalam peralatan cetak dan
pembungkus gulungan yang terbaru, dan untuk memandang segmen ekspor
dan penggunaan akhir khusus sebagai pelengkap. Champions menganalisis
kekuatan dan kelemahan yang mereka punya diantara kekuatannya Mesin
karton yang besar dan efisen.Fasilitas ekstrusi yang efisien dan berlokasi
bagus secara geografis. Lima pabrik konversi karton yang bersaing dan
berlokasi strategis. Keberhasilan pabrik konversi karton yang dapat dioven
(di Midwest).Posisi yang sangat berhasil di pasar perusahaan susu di timur
Rockies.Reputasi pelayanan yang prima diantara perusahaan susu
domestic.Orang-orang operasi yang berpengetahuan di seluruh system.
kelemahan-kelemahan sebagai berikut :
Kapasitas ekstrusi yang terbatas, Kurangnya cetakan rotogravir, Champion
tidak mampu merespons secara efisien terhadap kebutuhan yang beragam
dari segmen nonperusahaan susu, malasah yang mengganggu dengan
kualitas dari karton.Kurangnya pesaing, Reputasi mengenai komitmen yang
tidak pasti di pasar ekspor.
Menganalisis program-program yang baru diusulan
Dimana kan bersaing dan berapa banyak yang harus diivestasikan
merupakan dua pertanyaan sulit yang dihadapi earle bensing ditahun 1988.
Dimana harus menganalisis program-program yang diusulkan
diantaranya,Usulan pertama yang sedang dipertimbangkannya adalah untuk
merenovasi mesin karton kertas dengan total biaya sebesar $43.000.000.
Usulan kedua adalah untuk menambah mesin ekstrusi ketiga di oabrik
Waynesville, North Carolina. Usulan ketiga yang sedang dipertimbangkan
oleh Bensing adalah untuk menambah peralatan pembungkus gulungan di
lokasi Waynesville.

BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Suatu rencana strategis menunjukkan implikasi, beberapa tahun ke
depan, dari implementasi strategi perusahaan.Karena strategis atau
strategis digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul
kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut.
Proses tersebut melibatkan langkah-langkah sebagai berikut, Meninjau dan
memperbarui rencana strategis dari tahun lalu, Memutuskan asumsi dan
pedoman, Interasi pertama dari rencana strategis baru, Analisis, Interasi
kedua dari rencana strategis baru, Meninjau dan menyetujui.
ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen
terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan
dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah
memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang
bervolume tinggi.