Teoria Organizacional
X
Teoria Gerencial
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Voando e Administrando
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A Diferena
5 Prof. Leonardo
Copyright, TerraAmaral Terra
Leonardo Augusto
Fundamentos da Administrao
Este um tempo para uma nova gerao de liderana
enfrentar novos problemas e novas oportunidades.
John F. Kennedy
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Funes da Administrao
Planejar;
Organizar;
Liderar;
Controlar.
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Vantagem Competitiva
Ser melhor... Gerar valor para os clientes.
Posicionamento de Custos;
Qualidade;
Velocidade... Quo rpido respondemos ao consumidor?
Inovao.
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Habilidades do Administrador
Habilidades Tcnicas;
Habilidades Interpessoais e de Comunicao;
Habilidades Conceituais e de Deciso.
Tipos de Administrador
Tradicional Contemporneo
Chefe ou Patro Patrocinador ou Consultor
Segue uma Cadeia de Comando. Lida com qualquer um que
Toma decises sozinho possa contribuir com a soluo.
Guarda Informaes Chama os outros a ajudar.
Tenta capacitar-se em uma Divide Informaes
disciplina (MKT, Finanas etc) Tenta adquirir amplo
Exige longas horas de trabalho conhecimento
Exige resultados
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Abordagens Clssicas
O mecanismo da administrao no deve ser
confundido com sua essncia ou filosofia subjacente.
TAYLOR, F. W.
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O Caso de Manchester
1840 1900
Produtividade. Produtividade
X 2X
Empregos. Empregos.
5.000 265.000
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Premissas
Operrio mdio produz menos do que potencialmente
capaz;
Homus Economicus: Pagar altos salrios com baixos custos de
produo por unidade;
Uso de mtodos cientficos de experimentao para formular
princpios e padronizar processos;
O trabalho deve ser dado ao indivduo mais capaz de faze-lo;
Os trabalhadores devem ser treinados para fazer o trabalho;
Atmosfera de cooperao deve ser cultivada.
Princpios
1. Reunir, registrar, tabular e reduzir a regras o conhecimento
acumulado pelos trabalhadores;
2. Seleo cientfica dos trabalhadores;
3. Aproximar a cincia dos trabalhadores treinados;
4. Completa diviso do trabalho
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Propostas
Remunerao proporcional produtividade;
Racionalizao acompanhada de uma reestruturao da empresa;
O trabalho deve ser uniforme;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Seleo cientfica do trabalhador;
Tempo padro (funcionrio deve atingir o mnimo de produo estabelecida);
Plano de incentivos salariais;
Treinamento do funcionrio para a melhor maneira.
Separao entre execuo e controle;
Padronizao da tarefa;
Princpio da Exceo (Preocupar-se apenas com desvios).
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Tempos e Movimentos
Frank Gilbreth iniciou seus trabalhos analisando os
movimentos para o assentamento de tijolos.
1909 Publicou Bricklaying System
1911 - Publicou Motion Study (Estudo de Movimentos)
Visava eliminar movimentos redundantes ou desnecessrios.
Resultados:
Reduo dos movimentos no assentamento de tijolos (16 para 4).
Operrios passaram a assentar 2700 tijolos por dia X 1000 dos que
no empregavam o mtodo.
Os 18 Therblig
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Henry Ford
Nascimento: Dearborn em 1863.
Escolaridade:
8 anos intermitentes;
Mecnico em Detroit.
Criou a Ford Motor Company em
1903.
Principais contribuies:
Levar os carros s massas;
Impulsionou a Linha de Montagem;
Salrio de Eficincia.
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O automvel
Um luxo feito por artesos.
Destinado aos mais ricos.
Eram construdo de uma s vez
no cho de fbrica.
Os artesos eram qualificados
mas no eram especializados e
faziam uma ampla variedade de
tarefas na construo do
veculo.
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A linha de montagem
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Linha de Montagem
Resultados
Montagem de um Magneto Volante
Reduo de 20 min. para 5 min. por unidade.
Montagem de um Chassi
Reduo de 13 h para 1:30h por unidade.
1 Carro a cada 98 minutos
Reduo do Preo do Modelo T.
1908 = U$ 950 1927 = US$ 290
17 milhes de automveis vendidos.
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Ford e a Economia
A Crise de 1929 O Que Dizia Ford
Aumento da Eficincia Produtiva (Adm.
Cientfica)
Salrios
Altos
Crescimento Estupendo da Produo,
fomentado pela I GGM
Melhora nos Maior
Resultados Demanda
Reestabelecimento da Economia
Europia
Mais
Vendas
Crise de Superproduo
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Henri Fayol
Nascimento: Constantinopla em
1841, criado na Frana.
Escolaridade:
Graduou-se em engenharia aos 19
anos.
Diretor Geral da Mineradora
Commentry-Fourchambault.
Principais contribuies:
Pensamento gerencial como objeto
do sistema de ensino.
14 Princpios.
5 funes bsicas do administrador.
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6 Funes
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14 princpios
1. Diviso do trabalho: Dividir o trabalho em tarefas especializadas;
2. Autoridade: Delegar autoridade com responsabilidade;
3. Disciplinas: Tornar expectativas claras e punir violaes;
4. Unidade de comando: Cada trabalhador precisa de seu prprio supervisor;
5. Unidade de Direo: Os esforos devem se direcionar aos objetivos da organizao;
6. Subordinao do interesse individual ao geral;
7. Remunerao: Recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao;
8. Centralizao: Determinar o papel relativo da superviso;
9. Hierarquia: Manter as comunicaes na cadeia de comando;
10. Ordem: Ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar na direo da organizao;
11. Equidade: Disciplina e ordem justas aumentam o comprometimento;
12. Estabilidade e Manuteno do Pessoal: Promover a lealdade e a longevidade do empregado;
13. Iniciativa: Encorajar os empregados a agirem por eles mesmo na busca dos objetivos
organizacionais;
14. Esprito de Equipe: Promover a unidade de interesses entre os empregados e a administrao.
Comparativo
-Organizao
Racional;
Princpios da
-Diviso das tarefas;
Administrao De baixo Administrao
Taylor Na Tarefa - Simplificao;
Cientfica para cima. Cientfica
- Especializao;
(1911)
- Tempos e
movimentos.
Termos mais
Abordagem nfase tica Obra
usados
- Tcnicas;
- Contabilidade;
- Segurana; Administrao
Anatmica e Na De cima
Fayol - Planejamento; Industrial e
Fisiolgica Estrutura para baixo.
- Organizao; geral (1916)
- Direo;
- Controle
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Max Weber
Nascimento: Alemanha em 1864.
Escolaridade:
Socilogo, cientista poltico e
economista.
Autor de A tica protestante e o
esprito do capitalismo.
Principais contribuies:
Modelo burocrtico;
Noo de Hierarquia;
Organizao impessoal.
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Tipos de autoridade
Autoridade Tradicional: Exercida com base no costume ou em
prticas passadas;
Autoridade carismtica: Baseada na devoo pelo carter
heroico ou exemplar do lder;
Autoridade Racional-legal: Baseada no direito legal da pessoa
ocupante de determinado cargo.
Princpios da Burocracia
Surge em consequncia do exerccio da autoridade racional-legal;
nfase na forma, com hierarquia e cargos bem delimitados por
regras e normas;
Especializao da tarefa e competncia;
A competncia como fundamento para ocupar cargos gerenciais;
Regras e normas para padronizao dos parmetros a serem
usados para alcanar os objetivos;
Responsabilidades e autoridade bem definidos;
Registro dos conhecimentos relevantes da vida organizacional.
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Normas e
Procedimentos
Sistema
especificado
de relaes Burocracia Hierarquia bem
definida
Sistema de
seleo,
avaliao e
recompensa
JUSTO
Vantagens e Desvantagens
Vantagens:
Consistncia;
Eficincia.
Desvantagens:
Rigidez;
Lentido.
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Elton Mayo
Nascimento: Austrlia em 1880.
Escolaridade:
Graduou-se em filosofia na
universidade de Queensland.
Pai da escola das relaes
humanas.
Principais contribuies:
Experincia de Hawthorne.
Homem como um ser social.
A experincia de Hawthorne
Caso: Western Electric Company;
Visava aprimorar o desempenho do trabalhador;
Estudo do meio fsico e social;
Teste do efeito da iluminao na produtividade;
Resultado: No havia correlao;
Experimento redesenhado para iluminao, descanso e a
introduo de um grupo de controle.
Independente de variaes, a produo continuava a crescer;
O que causava este comportamento atpico?
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Proposies
O incentivo econmico no a nica fora motivadora;
O trabalhador no se comporta como um ente isolado;
A especializao funcional no cria, necessariamente, uma
organizao mais eficiente.
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Estruturalismo
Para o estruturalismo de especial importncia o
relacionamento das partes na constituio do todo...
ETZIONI, A.
Estrutura
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Amitai Etzioni
Nascimento: Alemanha em 1929.
Escolaridade:
Doutor pela Universidade da
Califrnia (Berkeley).
Pai do Estruturalismo.
Principais contribuies:
Integrao da sociologia com a
economia neoclssica.
Reconhece o dilema entre objetivos
pessoais e objetivos organizacionais.
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Abordagem
Escola
das relaes
clssica
Humanas
Estruturalismo
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Teoria Relaes
Clssica Humanas
Homem Homem
Econmico Social
Estruturalismo
Homem
Organizacional
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Abordagem Comportamentalista
O homem um animal dotado de necessidades; assim que uma
de suas necessidades satisfeita, surge outra em seu lugar.
MASLOW, A.
Abraham Maslow
Nascimento:
1908 em Nova York
Escolaridade:
Ph.D. Em Psicologia na
Universidade de Wisconsin.
Autor do Clssico: Motivao e
Personalidade.
Principais contribuies:
Teoria da Hierarquia de
Necessidades.
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Autorrealizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Necessidades Fisiolgicas
Alimentao;
Descanso;
Exerccio;
Abrigo;
Etc.
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Necessidades de Segurana
Proteo contra o perigo;
Ameaa;
Privao;
Oportunidade Justa;
Necessidades Sociais
Participao;
Associao;
Aceitao pelos companheiros;
Troca de Amizade;
Afeto.
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Necessidades de Estima
Amor prprio;
Autoconfiana;
Realizao;
Competncia;
Conhecimento;
Independncia;
Status;
Reconhecimento;
Respeito.
Necessidades de Autorrealizao
Realizar seu prprio potencial;
Estar em contnuo autodesenvolvimento;
Ser criador.
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Motivao?
Questes Importantes
Necessidades satisfeitas por muito tempo podem ser
subestimadas.
H excees que o prprio Maslow Levantou.
Maior Crtica: Pouco apoio emprico;
Maslow nunca empreendeu um estudo verdadeiramente cientfico (no
sentido positivista) sobre suas proposies.
Contudo teve aceitao irrestrita desde sua divulgao.
Alguns estudos estatsticos mostram que estas ideias so acuradas.
Bem estruturada e flexvel para uso como instrumento balizador
da ao.
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Frederick Herzberg
Nascimento:
1923 nos EUA
Escolaridade:
Ph.D. Em Psicologia na
Universidade de Pittsburgh.
Consultor conhecido em mais de
30 pases.
Principais contribuies:
Teoria da higiene-motivao
Dois fatores
Fatores que levam satisfao Fatores que levam insatisfao
Relacionados Tarefa: Fatores ambientais:
O que o indivduo faz; Superviso;
Reconhecimento pela realizao; Natureza das relaes pessoais;
Natureza da tarefa; Condies do ambiente de
Responsabilidade; trabalho;
Promoo profissional; Salrio;
Capacidade de melhor execut-la. Etc.
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10/07/14
Autorrealizao
Fatores
Motivadores
Estima
Sociais
Fatores
Segurana
Higinicos
Fisiolgicas
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Douglas McGregor
Nascimento:
1906 em Detroit, EUA.
Escolaridade:
Ph.D. na Universidade de
Harvard.
Professor em Harvard e no MIT.
Principais contribuies:
Teorias X e Y
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10/07/14
A motivao humana
Incentivos extrnsecos Incentivos intrnsecos
Salrio; Auto-respeito;
Benefcios; Capacidade de solucionar
Promoo. problemas;
Autonomia;
Aquisio de novos
conhecimentos
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10/07/14
As ideias de McGregor
Adota uma postura similar quela de Maslow quanto ao
homem se liberar para satisfazer necessidades superiores
quando satisfaz as necessidades bsicas.
A organizao deve permitir ao indivduo alcanar seus
prprios objetivos, quando este dirige esforos aos objetivos
da organizao.
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O Homem na organizao
Teoria X
Teoria Y
O homem na organizao
Teoria X Teoria Y
As pessoas so preguiosas e As pessoas so esforadas e
indolentes; gostam de ter responsabilidade;
As pessoas evitam o trabalho; O trabalho uma atividade to
As pessoas evitam a natural quanto brincar ou
responsabilidade para se sentirem descansar;
seguras; As pessoas procuram e aceitam
As pessoas precisam ser responsabilidades e desafios;
controladas e dirigidas; As pessoas podem ser
As pessoas so ingnuas e sem automotivadas e autodirigidas;
iniciativa. As pessoas so criativas e
competentes.
44
10/07/14
A teoria Y permite:
AUTONOMIA
Voc um gerente X ou Y?
Determine sua pontuao no teste somando seu total de pontos para todos os
10 itens do questionrio, de acordo com a tabela abaixo. Pontuao elevada
sugerem atitudes gerenciais de acordo com a teoria Y, pontuaes baixas se
enquadram em um perfil gerencial X.
Concordo Discordo
Questes Totalmente
Concordo NCND Discordo
Totalmente
1, 3, 5, 7, 9 1 2 3 4 5
2, 4, 6, 8, 10 5 4 3 2 1
45
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David McClelland
Nascimento:
1917 nos EUA.
Escolaridade:
Ph.D. Em Psicologia na
Universidade de Yale.
Professor em Harvard e Diretor
de Programas da Fundao
Ford.
Principais contribuies:
Teoria da contingncia da
motivao
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10/07/14
Rensis Likert
Nascimento:
1903 nos EUA.
Escolaridade:
Ph.D. pela Universidade de
Colmbia.
Autor de diversos livros
consagrados, diretor do Instituto
para pesquisa social da
Universidade de Michigan.
Principais contribuies:
Sistema 4
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49
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Sistema 1: Autoritrio-coercitivo
Decises centralizadas e autonomia zero.
Homem operacional.
Sistema de comunicao precrio, vertical, descendente, de cima para baixo.
Ordens devem ser cumpridas.
Relacionamento interpessoal no desejvel porque atrapalha o
desenvolvimento das atividades.
Grupos informais so sumariamente vetados pela alta administrao.
Sistema de recompensa e punio baseado em medidas disciplinares.
As pessoas devem obedecer regras impostas, conforme estabelecido em manuais
normativos.
Poder coercitivo a base para assegurar a produtividade.
Normalmente arbitrrio.
Sistema 2: Autoritrio-benevolente
O processo de tomada de deciso centralizado na cpula com
participao mnima dos funcionrios.
H delegao para realizao de tarefas simples e de baixo impacto para
a organizao.
Prevalncia da comunicao precria, de cima para baixo.
Ocorre muito pouca comunicao de baixo para cima.
Pouco espao para grupos informais, pouco ou nada influentes.
Sistema de recompensa baseado em punies e medidas
disciplinares.
O sistema menos arbitrrio do que no sistema 1.
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10/07/14
Sistema 3: Consultivo
O processo de deciso resultado do envolvimento de pessoas
que so consultadas sobre o problema.
Nem sempre a deciso reflete o que foi apurado nas consultas.
A comunicao fortalecida, h fluxo de cima para baixo, de baixo
para cima e lateral.
Normalmente desenvolve-se sistemas internos de comunicao.
O relacionamento interpessoal amistoso e a confiana
cultivada.
O sistema de recompensa e punies baseado em recompensas
materiais e simblicas.
Ainda ocorrem punies.
Sistema 4: Participativo
O processo de deciso descentralizado, mesmo em casos de alta
complexidade.
As regras gerais ainda so definidas pela direo central.
Mas as condies ditam os limites entre situaes centralizadas e autonomia.
O sistema de comunicao aberto e flui por toda a organizao.
O relacionamento interpessoal feito de forma a fortalecer laos
de amizade.
O sistema de recompensa e punio baseado em recompensas
predominantemente simblicas e sociais, mas as materiais
tambm no so omitidas.
Raramente ocorrem punies.
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10/07/14
Chester Barnard
Nascimento:
1886 em Malden (EUA)
Escolaridade:
Universidade de Harvard.
Presidente da Fundao
Rockfeller.
Principais contribuies:
Teoria global do comportamento
cooperativo.
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10/07/14
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10/07/14
Princpios
Eficincia est ligada satisfao das motivaes do
integrante da organizao.
A organizao um sistema de atividades ou foras
conscientemente organizadas.
A disponibilidade de cooperar e assegurar a contnua
integridade de propsitos fundamental para a sobrevivncia
da organizao.
Liderana
Tcnica Moral
Peculiar ao indivduo; Menos sujeita a
Superioridade: desenvolvimento.
Fsica; Reflexo das atitudes e ideias da
Habilidade; sociedade.
Tecnolgica;
Persistncia;
Perceptiva;
Coragem.
intelectual;.
Pode ser oriunda de Tendem a inibir e controlar
desenvolvimento. desejos.
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10/07/14
Um sistema tico/Moral
tica segundo Barnard:
Reconhecimento que nossas aes tm consequncias;
Interesses de longo prazo funcionam como freio para impulsos
momentneos.
Controle interior, autodisciplina.
Cada indivduo tem sua prpria tica.
Um sistema tico requer:
pressupostos relativos ao contexto;
Noo de propsito;
Reforo cooperativo.
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10/07/14
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10/07/14
Herbert Simon
Nascimento:
1916 em Milwaukee.
Escolaridade:
Ph.D. Em cincia poltica na
Universidade de Chicago.
Prmio Nobel de Economia em
1978
Principais contribuies:
Processo decisrio nas organizaes.
Mudana de foco da administrao
do FAZER para a ESCOLHA.
Problema
Prospeco
Concepo
Deciso
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10/07/14
Limitao de
Recursos Disponibilidade
de Informao
Modelo da
racionalidade limitada
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10/07/14
Kurt Lewin
Nascimento:
1892 na Alemanha.
Escolaridade:
Doutor em psicologia pela
Universidade Humboldt de Berlim.
Autor de diversos livros
consagrados, diretor do Instituto
para pesquisa social da
Universidade de Michigan.
Principais contribuies:
Teoria do campo Psicolgico de
Lewin
59
10/07/14
60
10/07/14
Provocando a mudana
Para mudar preciso desestabilizar o atual estado de
equilbrio.
Aumentando as foras propulsoras da mudana.
Reduzindo as foras restritivas.
Mudando a direo de uma fora de maneira que um fator
restritivo se torne um fator propulsor.
Situao
Status quo
desejada
MOVER RECONGELAR
DESCONGELAR
Abandonar o velho Estabelecer o novo
Perturbar o estado de
comportamento e padro como forma de
equilbrio.
adotar o novo. comportamento.
TEMPO
61
10/07/14
Os primrdios
62
10/07/14
O conceito de sistema
Tipos de sistemas
Sistemas fechados Sistemas abertos
FECHADO PROCESSAMENTO
63
10/07/14
Organizao
Propriedades Qualitativas Propriedades Quantitativas
Taxa de desintegrao; Crescimento;
Taxa de gerao; Diferenciao;
Tamanho timo; Ordem hierrquica;
Estabilidade de sistemas Dominncia;
distantes do equilbrio. Controle;
Competio;
*Estes estudos devem se basear em etc.
princpios organizacionais.
Mltiplos Nveis
64
10/07/14
65
10/07/14
Mudana no Avaliao do
Sentido do Desvio com
Desvio Relao Rota
Esteramento
no Sentido
Contrrio
66
10/07/14
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5
Perodo
Sistema com comportamento dado por f(x) = 2x, com estmulo 1 por perodo
67
10/07/14
O Problema da entropia
Homeostase e a autorregulao
2 dispositivos A e B acoplados;
B fornece energia para A
enquanto seu estado diferir do
programado.
A varia aleatoriamente seus
estados enquanto receber
energia.
68
10/07/14
! Paradigma(
! Reducionismo( Complexidade(
Foco(de(estudo( Objetos! Relaes!
Sujeito/Objeto( Dissociveis! Indissociveis!
Preceito(( Desintegrao! IntegraoDesintegrao!
Hemisfrio(cerebral(dominante( Esquerdo! DireitoEsquerdo!
Conhecimento( Sensorial! Intuitivo!
Inferncia(predominante( Indutiva! Dedutiva!
Causalidade(( Linear! Recursiva!
Modelos( Lineares! No?lineares!
Linguagem( Formal/Matemtica! Simblica!
!
69
10/07/14
Mudana x Estabilidade
Mudana de Primeira ordem:
Mais do mesmo
Crescimento quantitativo.
Mudana de Segunda ordem:
Novo modo ou nova qualidade
Transformao.
70
10/07/14
Ciclo do processo de
Loop de controle
planejamento.
Metas
Implementao Deciso
Medies Unidade de Controle Feedback
Output
Entradas Sensor
A B C
PROCESSOS
Controle
Perturbaes
A palavra chave
AUTONOMIA
71
10/07/14
Comunicao
Codificao Decodificao
Rudo
Transmissor Receptor
Canal
Mensage
m
Rudo
feedback
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10/07/14
73
10/07/14
Eric Trist
Nascimento:
1909 na Inglaterra.
Escolaridade:
Psiclogo.
Fundador do instituto Tavistock
Principais contribuies:
Pai da teoria dos sistemas
sociotcnicos.
AMBIENTE
ESTRUTURA
SUBSISTEMA TCNICO
ENTRADA SADA
SUBSISTEMA SOCIAL
FEEDBACK
AMBIENTE
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10/07/14
SUBSISTEMAS
Objetivos e
Valores
Tecnologia
Psicosocial
Gerencial
AMBIENTE
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10/07/14
Stanord Beer
Nascimento:
1926 na Inglaterra.
Escolaridade:
Filsofo.
Principais contribuies:
Pai do modelo de sistema vivel
(VSM).
CORPO
ET
5
AS
SI
ST
EM
4
Msculos e Atividades
A
1
3 2 rgos Primrias
Sistema Soluo de
2 Nervoso conflitos e
Simptico estabilidade
AMBIENTE
Base do Regulao
3 crebro e interna e
Medula sinergia
1
SISTEMA OPERACIONAL Adaptao,
4 Diencfalo planejamento
e estratgia
Polticas,
5 Crtex
identidade
76
10/07/14
Uma sntese
Controle como funo distribuda.
Autonomia;
Descentralizao.
Controle como funo multinvel.
Operacional;
Estratgico;
Normativo;
Nova viso de gerenciamento.
Controle como limite aos graus de liberdade;
77
10/07/14
Abordagem Contingencial
Uma determinada forma de organizar no ser
igualmente eficaz em todas as situaes
78
10/07/14
Mecanicistas
Organicistas
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10/07/14
Caractersticas
Organizaes mecnicas Organizaes orgnicas
Tarefas precisamente definidas; Coordenao e equipes
Hierarquia bem definida; multifuncionais;
Autoridade centralizada; Mecanismos de integrao
Valorizao da comunicao complexos;
vertical; Papis redefinidos continuamente;
Valorizao da lealdade e Descentralizao e autonomia;
obedincia; Organizao baseada em
Padronizao de tarefas competncias;
Forte burocratizao Controle burocrtico reduzido.
Formalismo x Adaptabilidade
80
10/07/14
Lawrence e Lorsch
Nascimento:
Jay William Lorsch: EUA, 1932.
Paul R. Lawrence: EUA, 1922
Escolaridade:
Doutores
Professores da Harvard Business
School
Principais contribuies:
Trabalho sobre a influncia do
ambiente sobre as organizaes.
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10/07/14
Estrutura
Exigncias adequada Desempenho
ambientais para lidar com econmico
o ambiente
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10/07/14
REFERNCIAS
ASHBY, W. R. Introduo ciberntica. Traduo de GUINSBURG, G. K. So Paulo: Perspectiva, 1970. (Estudos).
BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas: fundamentos desenvolvimento e aplicaes. Traduo de GUIMARES, F. M. 4. ed. Petrpolis:
Vozes, 2009.
BUNGE, M. Epistemologia: curso de atualizao. Traduo de NAVARRA, C. 2. ed. So Paulo: T. A. Queiroz: Editora da Universidade de So Paulo,
1987.
CAPRA. A teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. Traduo de EICHEMBERG, N. R. So Paulo: Cultrix, 2006.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administrao: Teorias e Processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CONANT, R. C.,; ASHBY, W. R.. Every good regulator of a system must be a model of that system. International Journal of Systems Science,
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ESPEJO, R.; SCHUHMANN, W.; SCHWANINGER, M.; BILELLO, U. Organizational transformation and learning: a cybernetic approach to
management. Chichester: John Wiley & Sons, 1996
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administrao. 3. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2013
PIERCE, J. R. An introduction to information theory: symbols, signals and noise. 2. ed. New York: Dover Publications, 1980.
Prigogine, I. (1996). O fim das certezas: tempo, caos e as leis da natureza (R. L. Ferreira, Trans.). So Paulo: UNESP.
Abordagem Neoclssica
Nos prendemos mais a rtulos novos do que a
contedos eficazes.
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A abordagem neoclssica
Teve origem nos Estados Unidos
Procura reequilibrar a teoria organizacional.
Caractersticas aproximadas:
nfase na prtica administrativa;
Reafirmao relativa dos postulados clssicos;
nfase nos princpios gerais da administrao.
Trata-se de uma abordagem ecltica que incorpora:
Teoria clssica;
Teoria das relaes humanas;
Burocracia;
Comportamentalismo;
Teoria Matemtica;
Teoria dos Sistemas.
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Fundamento
Peter Drucker
Nascimento:
1909 em Viena na ustria.
Escolaridade:
Universidade de Frankfurt.
Professor de cincias sociais da
Claremont Graduate Califrnia;
Principais contribuies:
Pai da gesto por objetivos
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Alguns Princpios
Objetivos;
Prazos;
Feedback;
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Principais Caractersticas
Direo de esforos por meio do planejamento e controle
administrativo;
Definio clara da misso e Viso da empresa;
Estabelece objetivos de longo prazo e os desdobra para as reas
funcionais da empresa;
Superiores e subordinados definem objetivos comuns e
responsabilidades;
Define o quanto o gerente pode colaborar para definir o objetivo.
Busca quantificar os resultados esperados.
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Eficincia x Eficcia
Eficincia Eficcia
nfase nos meios nfase nos resultados
Jogar futebol com arte Ganhar a Partida
Rezar Ganhar o cu
Resolver problemas Atingir objetivos
CUMPRIR TAREFAS OBTER RESULTADOS
Hierarquia de Objetivos
Retorno sobre o Investimento
Empresarial
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Desenvolvimento Organizacional
Os argumentos filosficos e as abstraes
conceituais podem ser e frequentemente so
necessrios como um passo em direo mudana.
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O Contexto
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Desenvolvimento Organizacional :
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SISTEMA-CLIENTE
AGENTE DE
MUDANA
MELHORAS NA
ORGANIZAO
PROGRAMAS PARA
INDUO DE AGENTE DE
FEEDBACK
MUDANA MUDANA
APLICAO DE RELACIONAMENTO
CONHECIMENTO COOPERADOR
VLIDO
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O Conceito de fronteira
Ambiente consiste no Suprassistema;
Aquilo que no parte da organizao;
Fronteira:
Separa a organizao de seu ambiente;
No se trata de uma linha definida, mas uma regio marcada por
uma descontinuidade;
A funo controle de fronteira precisa de competncias especiais de
gerenciamento.
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Pesquisa Ao
Mtodo para promover a reao a um problema organizacional;
O mtodo:
flexvel e adaptvel a cada organizao;
Consiste em gerar pequenos acontecimentos que provoquem a reflexo;
O sujeito agente ativo na gerao de dados e na identificao dos
problemas;
Vantagens:
Gera conhecimento vlido e aplicvel na organizao;
Desenvolve a autorreflexo;
Permite entender a relevncia dos temas.
DO x Neoclssicos
NFASE NO AMBIENTE
SISTEMA TCNICO INTERNO
N TO
IO N
L
C E
A
A IM
IZ V
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A O
G V
R N
O SE
E
D
CONTROLE APRENDIZADO
IC NS
S
SS E
A
L G
C DA
EO OR
B
A
N
AMBIENTE
EXTERNO NFASE NO
SISTEMA SOCIAL
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Critrios de Relevncia
Como distinguir modismos?
Modismos ou obsolescncia?
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Premissas
A funo da organizao atender e satisfazer as
necessidades de uma clientela;
A organizao precisa de:
Objetivos claros;
Recursos humanos competentes e motivados;
Informaes precisas;
Estratgias que permitam operar a organizao;
Uma viso sistmica;
Uma estrutura
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Os 8 critrios
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Motivao/Recursos Humanos
As organizaes devem aprender a utilizar as cincias sociais a fim de
tornar a organizao eficaz.
Para Simon:
Incentivos levam a contribuies;
Para Barnard:
A cooperao vem da necessidade do indivduo de atingir objetivos para os
quais este biologicamente inapto.
Para McGregor:
O homem motivado por natureza (ser orgnico)
A organizao precisa possibilitar ao indivduo atingir seus objetivos.
A gratificao e as punies so foras para o controle do comportamento.
Mecnica x Orgnica
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Autorrealizao
Fatores
Motivadores
Estima
Sociais
Fatores
Segurana
Higinicos
Fisiolgicas
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Motivao/Recursos Humanos
Participao:
gratificante;
Reduz a probabilidade de sabotagem.
Habilidade Tcnica x Habilidade Social
Recompensas Extrnsecas x Intrnsecas.
Informao / Comunicao
A amplitude , a estrutura e o escopo da organizao so determinados pelas tcnicas de
comunicao.
A linguagem formada por componentes:
Fsicos: Meio material por onde se propaga a mensagem;
Biolgico: feito por seres vivos;
Social: Requer a interao social;
A comunicao o motor da mudana e da cooperao.
A comunicao est ligada a motivao.
A comunicao uma via de duas mos:
De cima para baixo e de baixo para cima.
A comunicao define como as decises podem ser distribudas nas organizaes.
A comunicao necessria para traduzir objetivos em ao.
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Estratgia
Segundo Clausewitz:
A estratgia um elemento inerente arte de governar.
Viso de estratgia como plano:
Trata como um meio para atingir os objetivos da empresa.
Consiste em planejar a misso organizacional e os objetivos.
Considera as foras internas e externas organizao;
A macroestratgia uma teia de subestratgias, polticas e
prticas inter-relacionadas.
A estratgia deve gerar alinhamento de objetivos pessoais e
organizacionais.
Polticas
So guias para a ao ou canais para reflexo.
Elas explicam como as pessoas devem agir.
Estabelecem uma faceta essencial do processo de mudana
organizacional: a deciso.
Estabelecem como ser a conduta organizacional.
Categorias de polticas:
Formulao de objetivos e metas;
Formulao de estratgias e procedimentos;
Avaliao do programa em direo s metas estabelecidas.
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Noo Temporal
Gerentes devem sempre considerar presente e futuro; curto,
mdio e longo prazo.
O futuro deriva de nossas percepes e aes presentes.
Deve-se projetar no futuro o resultado de aes presentes.
A medida de tempo para experimentao e consolidao de uma
deciso deve ser medida.
Quanto maior o risco da deciso, maior deve ser o embasamento
para a deciso.
Tempo um elemento escasso que deve ser controlado
A alocao e priorizao do uso do tempo fundamental.
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Noo Sistmica
A organizao um sistema aberto que s pode existir por
meio da troca de energia com seu ambiente.
O meio ambiente no pode ser ignorado.
Toda organizao um sistema sociotcnico.
Assim, uma teoria organizacional requer uma conciliao entre
tarefas, recursos humanos e estrutura.
O gerente precisa atentar a estes sistemas.
Estrutura
A atividade humana organizada exige:
Diviso do trabalho em tarefas;
Coordenao das tarefas direcionando-as a fim de finalizar a tarefa.
A estrutura mantida por 5 mecanismos de coordenao:
Ajustamento mtuo;
Superviso direta;
Padronizao do processo de trabalho;
Padronizao do produto do trabalho que ser gerado;
Padronizao das habilidades.
A estrutura est relacionada com o tamanho.
Tamanho diferente requer uma estrutura diferente.
H um tamanho timo para a organizao.
Quanto maior a organizao maior ser, proporcionalmente, a complexidade necessria para
mant-la.
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Qualidade Total
O fator crtico que a maior parte do planejamento
da qualidade tem sido feita por amadores.
Kaizen
Kai = mudana
Zen = bom
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O Ciclo PDCA
Plan
Amend ou
Do
Act
Check
Plan
Estabelecer objetivos;
Estabelecer o caminho para atingi-los;
Definir os mtodos para execuo;
Estabelecer metas;
Metas para atingir;
Metas de manuteno.
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Do
Treinar o trabalhador;
Executar o trabalho;
Coletar dados de controle;
Check
Verificar se o trabalho est sendo executado de acordo com o
padro;
Verificar se os valores medidos variam;
Verificar se os itens de controle correspondem aos padres.
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Act
Se o trabalho desviar do padro tomar aes para corrigir;
Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e
tomar aes para prevenir e corrigi-lo;
Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.
Qualidade Total
Definies:
Deming: A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do
usurio, presentes e futuras.
Juran: Qualidade representa a adequao finalidade ou ao uso.
Crosby: Qualidade a conformidade com as exigncias.
Feigenbaum: Qualidade o total das caractersticas de um
produto ou servio referentes a marketing, engenharia,
manufatura e manuteno, pelas quais o produto ou servio,
quando em uso, atender s expectativas do cliente.
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Administrar a Organizao da
implementao da equipe de melhoria
melhoria da qualidade
Desenvolver um
Identificar
estudo piloto da
Benchmarks
melhoria
Analisar o
desempenho do
mtodo atual
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EMPOWERMENT!
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Metodologia 5S
Etapa inicial da aplicao da qualidade total.
Benefcios:
Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos;
Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais;
Melhoria da qualidade de produtos e servios;
Menos acidentes do trabalho;
Maior satisfao das pessoas com o trabalho.
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Reengenharia
Em nossa cultura de solues rpidas e fceis,
muitos executivos calculam mal o que leva a
reengenharia de negcios a ser bem-sucedida.
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Origens
Surge da necessidade de adequar as empresas americanas s presses
econmicas das empresas japonesas.
Com a Qualidade Total, os clientes se tornaram o foco das organizaes.
A Reengenharia se baseia na necessidade de deslumbrar os clientes.
Entende a noo de tarefa como obsoleta.
FOCO NA MELHORIA RADICAL DOS PROCESSOS.
Para alguns autores uma filosofia de sobrevivncia.
NO EXISTE UMA FRMULA PERMANENTE DE SUCESSO EM UM
MUNDO EM CONSTANTE TRANSFORMAO.
Pressupostos chave
A mudana radical s pode ocorrer quando as antigas
maneiras de pensar e operar forem completamente
destrudas;
Resultados concretos devem aparecer rapidamente;
Tecnologia da informao o elemento chave do processo de
mudana;
Conscincia de que qualquer mudana afeta toda a dinmica
da organizao.
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Os 10 +
Esta uma era de Gurus
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Charles Handy
Enfoque psicolgico e filosfico;
Contribuies:
Motivao para o trabalho;
Papis e interaes;
Liderana;
Poder e influncia;
Funcionamento dos grupos;
Cultura e estruturas;
Poltica e manejo das diferenas.
A organizao deve ser interpretada
como um conjunto de interaes.
Teoria e prtica so indissociveis.
Charles Handy
Contratos psicolgicos:
Coercitivos: o indivduo no tem escolha a no ser executar os
objetivos organizacionais;
Calculativos: o individuo desempenha aes baseados em ganhos
pessoais ou recompensas;
Cooperativos: o indivduo se identifica com os objetivos da
organizao e procura maximizar os resultados da organizao
para maximizar os prprios objetivos.
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Gareth Morgan
Economista
A organizao se orienta por
mltiplas Metforas;
Mquina;
Organismo;
Crebro;
Cultura;
Sistema Poltico;
Priso psquica;
Fluxo e transformao;
Instrumentos de dominao.
Henry Mintzberg
Engenheiro Mecnico
Contribuio:
Crtica ao planejamento;
A estratgia um padro;
Lgica Fuzzy (configurao);
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Michael Porter
Contribuio:
Relacionar estratgia e
microeconomia;
Tratados sobre a competio;
Modelo de 5 foras;
Modelo da Cadeia de Valor;
Estratgias Genricas.
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Peter Senge
Engenheiro
Contribuies:
A quinta disciplina
Trabalho de base sistmica, amplo
e revolucionrio;
Foco no aprendizado;
Combina filosofia e prtica
administrativa;
Peter Senge.
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Ciclo de aprendizagem
Habilidades e Atitudes e
capacitaes Crenas
Domnio das
mudanas
duradouras
Conscincia e
sensibilidades
As 5 Disciplinas
Domnio Pessoal;
Aprofundar a viso pessoal;
Integrao entre razo e intuio;
Modelos mentais
Discutir o papel e a contribuio dos modelos mentais;
Viso compartilhada
Determinar como os modelos mentais sero compartilhados;
Aprendizagem em grupo
Grupos evoluem mais lentamente do que indivduos;
Grupos sinrgicos tendem a superar a soma das partes por meio da inter-relao de
habilidade pessoais.
Pensamento sistmico
A organizao deve ser interpretada por meio do pensamento sistmico.
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Tom Peters
Contribuies
Elementos em comum das
empresas bem sucedidas.
Modelo 7S
Estrutura;
Estratgia;
Sistemas;
Habilidades;
Pessoas;
Estilo;
Valores Compartilhados.
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Peter F. Drucker
Contribuies;
Viso da administrao como
Filosofia;
Busca por princpios gerais;
Foco nos resultados;
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS.
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Referncias
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C.
Administrao: Teorias e Processos. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
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