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10/07/14

Teoria das Organizaes


Entre a teoria e a prtica, fique com os dois.

1 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Teoria Organizacional
X
Teoria Gerencial

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1
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O Problema dos Cegos e do Elefante

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Voando e Administrando

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A Diferena

5 Prof. Leonardo
Copyright, TerraAmaral Terra
Leonardo Augusto

Fundamentos da Administrao
Este um tempo para uma nova gerao de liderana
enfrentar novos problemas e novas oportunidades.
John F. Kennedy

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Administrao o processo de trabalhar com


pessoas e recursos para realizar objetivos
organizacionais.
Todo Administrador deve ser eficaz e eficiente.

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Seria um Processo Novo?

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Funes da Administrao
Planejar;
Organizar;
Liderar;
Controlar.

Garantir a Sobrevivncia da Organizao;


Maximizar o Valor da Organizao;

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Nveis de Administrao e Papis do


Administrador
Nvel Estratgico;
onde se define os rumos gerais da
empresa (O que?).
Focalizam a sobrevivncia, o crescimento e a
eficcia da organizao.
Nvel
Estratgico Nvel Ttico;
onde de converte as estratgias em
aes que possam concretiz-las (Como?);
Nvel Focalizam o relacionamento, na
implementao e controle dos resultados.
Ttico
Nvel Operacional;
onde as aes definidas so
Nvel implementadas.
Operacional Implementam o plano ttico e agem como
analistas.

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Organizao um sistema administrado, projetado


e operado para atingir determinado conjunto de
objetivos.
O Que uma Organizao?

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Vantagem Competitiva
Ser melhor... Gerar valor para os clientes.
Posicionamento de Custos;
Qualidade;
Velocidade... Quo rpido respondemos ao consumidor?
Inovao.

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Habilidades do Administrador
Habilidades Tcnicas;
Habilidades Interpessoais e de Comunicao;
Habilidades Conceituais e de Deciso.

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Tipos de Administrador
Tradicional Contemporneo
Chefe ou Patro Patrocinador ou Consultor
Segue uma Cadeia de Comando. Lida com qualquer um que
Toma decises sozinho possa contribuir com a soluo.
Guarda Informaes Chama os outros a ajudar.
Tenta capacitar-se em uma Divide Informaes
disciplina (MKT, Finanas etc) Tenta adquirir amplo
Exige longas horas de trabalho conhecimento
Exige resultados

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Abordagens Clssicas
O mecanismo da administrao no deve ser
confundido com sua essncia ou filosofia subjacente.
TAYLOR, F. W.

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Frederick Winslow Taylor


Nascimento: Filadlfia em 1856.
Escolaridade:
Engenheiro.
Pai da administrao cientfica.
Principais contribuies:
Administrao Cientfica.
Racionalizao do Trabalho;
Tempos e Movimentos.
Foco na Tarefa

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Vadiagem Sistemtica do Trabalho


19 entre 20 trabalhadores tinha interesse em trabalhar lentamente. Os
trabalhadores buscam contribuir com a menor quantidade possvel de
trabalho pelo salrio que recebem.

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O Caso de Manchester
1840 1900
Produtividade. Produtividade
X 2X
Empregos. Empregos.
5.000 265.000

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Premissas
Operrio mdio produz menos do que potencialmente
capaz;
Homus Economicus: Pagar altos salrios com baixos custos de
produo por unidade;
Uso de mtodos cientficos de experimentao para formular
princpios e padronizar processos;
O trabalho deve ser dado ao indivduo mais capaz de faze-lo;
Os trabalhadores devem ser treinados para fazer o trabalho;
Atmosfera de cooperao deve ser cultivada.

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Princpios
1. Reunir, registrar, tabular e reduzir a regras o conhecimento
acumulado pelos trabalhadores;
2. Seleo cientfica dos trabalhadores;
3. Aproximar a cincia dos trabalhadores treinados;
4. Completa diviso do trabalho

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Propostas
Remunerao proporcional produtividade;
Racionalizao acompanhada de uma reestruturao da empresa;
O trabalho deve ser uniforme;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Seleo cientfica do trabalhador;
Tempo padro (funcionrio deve atingir o mnimo de produo estabelecida);
Plano de incentivos salariais;
Treinamento do funcionrio para a melhor maneira.
Separao entre execuo e controle;
Padronizao da tarefa;
Princpio da Exceo (Preocupar-se apenas com desvios).

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Frank e Lilian Gilbreth


Nascimento:
Ele: Fairfield em 1868.
Ela: Oakland em 1878
Escolaridade:
Ele: Abandonou para ajudar a
famlia aps a morte do pai.
Ela: Doutora em Psicologia pela
Universidade da Califrnia.
Criou consultoria Gilbreth, Inc para
estudo de tempos e movimentos.
Principais contribuies:
Estudo de tempos e movimentos.
Racionalizao das Tarefas

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Tempos e Movimentos
Frank Gilbreth iniciou seus trabalhos analisando os
movimentos para o assentamento de tijolos.
1909 Publicou Bricklaying System
1911 - Publicou Motion Study (Estudo de Movimentos)
Visava eliminar movimentos redundantes ou desnecessrios.
Resultados:
Reduo dos movimentos no assentamento de tijolos (16 para 4).
Operrios passaram a assentar 2700 tijolos por dia X 1000 dos que
no empregavam o mtodo.

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Os 18 Therblig

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Henry Ford
Nascimento: Dearborn em 1863.
Escolaridade:
8 anos intermitentes;
Mecnico em Detroit.
Criou a Ford Motor Company em
1903.
Principais contribuies:
Levar os carros s massas;
Impulsionou a Linha de Montagem;
Salrio de Eficincia.

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Princpios Adotados por Ford


Autossuficincia:
A empresa deve se autobastar.
Intensificao:
Emprego imediato de recursos e rpida colocao dos produtos no
mercado.
Economia:
Reduzir ao mnimo os estoques de produtos e matria-prima.
Produtividade:
Aumentar a capacidade de produo do homem em um dado perodo de
tempo.

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O automvel
Um luxo feito por artesos.
Destinado aos mais ricos.
Eram construdo de uma s vez
no cho de fbrica.
Os artesos eram qualificados
mas no eram especializados e
faziam uma ampla variedade de
tarefas na construo do
veculo.

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O trabalho deve vir ao homem e no o homem


ao trabalho.
Henry Ford

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Como Ford Mudou a Indstria


Produo altamente verticalizada;
Chegou a produzir o prprio ao.
Simplicidade dos produtos (Carros sem sofisticao tecnolgica);
Padronizao da produo;
Elevada eficincia produtiva;
Especializao sistemtica;
Trabalho em cadeia contnua (Linha de montagem).
Grandes volumes de produo;
Altos Salrios;
Baixos Preos de Venda.
Destinado s massas.
Carro que o trabalhador podia comprar.

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A linha de montagem

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Linha de Montagem

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Resultados
Montagem de um Magneto Volante
Reduo de 20 min. para 5 min. por unidade.
Montagem de um Chassi
Reduo de 13 h para 1:30h por unidade.
1 Carro a cada 98 minutos
Reduo do Preo do Modelo T.
1908 = U$ 950 1927 = US$ 290
17 milhes de automveis vendidos.

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O Salrio de Motivao ou de Eficincia


Eficincia significa contratar e manter os melhores trabalhadores.
Dois Slogans
Abundncia para todos;
Altos salrios para criar grandes mercados.

1914 Salrio de US$ 5,00 ao dia para os operrios.


Mais que o dobro da mdia praticada pela concorrncia.
Captou os melhores para sua empresa.
Reduo da Jornada de Trabalho de 9 horas para 8 horas com 5
dias de trabalho.

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Ford e a Economia
A Crise de 1929 O Que Dizia Ford
Aumento da Eficincia Produtiva (Adm.
Cientfica)
Salrios
Altos
Crescimento Estupendo da Produo,
fomentado pela I GGM
Melhora nos Maior
Resultados Demanda
Reestabelecimento da Economia
Europia
Mais
Vendas
Crise de Superproduo

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Henri Fayol
Nascimento: Constantinopla em
1841, criado na Frana.
Escolaridade:
Graduou-se em engenharia aos 19
anos.
Diretor Geral da Mineradora
Commentry-Fourchambault.
Principais contribuies:
Pensamento gerencial como objeto
do sistema de ensino.
14 Princpios.
5 funes bsicas do administrador.

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Similaridades com Taylor


Conceitos baseados na indstria pesada;
Basearam seus conhecimentos em experincias tcnicas e
experimentao.
Tipificado como mecanicista.
Contudo um equvoco, Fayol Organicista.

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Administrar prever, organizar, comandar,


coordenar e controlar.
Henri Fayol

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6 Funes

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14 princpios
1. Diviso do trabalho: Dividir o trabalho em tarefas especializadas;
2. Autoridade: Delegar autoridade com responsabilidade;
3. Disciplinas: Tornar expectativas claras e punir violaes;
4. Unidade de comando: Cada trabalhador precisa de seu prprio supervisor;
5. Unidade de Direo: Os esforos devem se direcionar aos objetivos da organizao;
6. Subordinao do interesse individual ao geral;
7. Remunerao: Recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao;
8. Centralizao: Determinar o papel relativo da superviso;
9. Hierarquia: Manter as comunicaes na cadeia de comando;
10. Ordem: Ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar na direo da organizao;
11. Equidade: Disciplina e ordem justas aumentam o comprometimento;
12. Estabilidade e Manuteno do Pessoal: Promover a lealdade e a longevidade do empregado;
13. Iniciativa: Encorajar os empregados a agirem por eles mesmo na busca dos objetivos
organizacionais;
14. Esprito de Equipe: Promover a unidade de interesses entre os empregados e a administrao.

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Comparativo
-Organizao
Racional;
Princpios da
-Diviso das tarefas;
Administrao De baixo Administrao
Taylor Na Tarefa - Simplificao;
Cientfica para cima. Cientfica
- Especializao;
(1911)
- Tempos e
movimentos.
Termos mais
Abordagem nfase tica Obra
usados
- Tcnicas;
- Contabilidade;
- Segurana; Administrao
Anatmica e Na De cima
Fayol - Planejamento; Industrial e
Fisiolgica Estrutura para baixo.
- Organizao; geral (1916)
- Direo;
- Controle

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Max Weber
Nascimento: Alemanha em 1864.
Escolaridade:
Socilogo, cientista poltico e
economista.
Autor de A tica protestante e o
esprito do capitalismo.
Principais contribuies:
Modelo burocrtico;
Noo de Hierarquia;
Organizao impessoal.

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Como as organizaes continuam vivas e


transcendem s prprias pessoas que as compem?
Porque os indivduos obedecem ordens?

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Tipos de autoridade
Autoridade Tradicional: Exercida com base no costume ou em
prticas passadas;
Autoridade carismtica: Baseada na devoo pelo carter
heroico ou exemplar do lder;
Autoridade Racional-legal: Baseada no direito legal da pessoa
ocupante de determinado cargo.

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Princpios da Burocracia
Surge em consequncia do exerccio da autoridade racional-legal;
nfase na forma, com hierarquia e cargos bem delimitados por
regras e normas;
Especializao da tarefa e competncia;
A competncia como fundamento para ocupar cargos gerenciais;
Regras e normas para padronizao dos parmetros a serem
usados para alcanar os objetivos;
Responsabilidades e autoridade bem definidos;
Registro dos conhecimentos relevantes da vida organizacional.

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Retrato de uma boa Burocracia

Normas e
Procedimentos

Sistema
especificado
de relaes Burocracia Hierarquia bem
definida

Sistema de
seleo,
avaliao e
recompensa
JUSTO

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Vantagens e Desvantagens
Vantagens:
Consistncia;
Eficincia.
Desvantagens:
Rigidez;
Lentido.

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Mary Parker Follet


Nascimento: Estados Unidos,
1868.
Escolaridade:
Graduou-se no Radclie College.
Escritora e Sociloga
Principais contribuies:
Discusses sobre as interaes e
a cooperao.
Estudos sobre liderana;

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Escola das Relaes Humanas


O Trabalhador no se comporta como um ser
isolado, mas sim como um membro do grupo.

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Elton Mayo
Nascimento: Austrlia em 1880.
Escolaridade:
Graduou-se em filosofia na
universidade de Queensland.
Pai da escola das relaes
humanas.
Principais contribuies:
Experincia de Hawthorne.
Homem como um ser social.

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A experincia de Hawthorne
Caso: Western Electric Company;
Visava aprimorar o desempenho do trabalhador;
Estudo do meio fsico e social;
Teste do efeito da iluminao na produtividade;
Resultado: No havia correlao;
Experimento redesenhado para iluminao, descanso e a
introduo de um grupo de controle.
Independente de variaes, a produo continuava a crescer;
O que causava este comportamento atpico?

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Fatores no ligados s relaes mecnicas de


causa e efeito. Fatores ligados ao ser humano.
A experincia de Hawthorne

51 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

O Mundo das relaes vital para este processo.


O Trabalhador deixa de ser visto como um ser que responde de maneira
individual para ser visto como um indivduo que responde dentro de um
contexto social.

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Concluses da experincia de Howthorne


A colaborao de grupos precisa ser planejada e desenvolvida;
O trabalhador uma pessoa cujas atitudes e eficcia so
condicionadas pelas demandas sociais;
Os grupos informais exercem grande controle sobre os hbitos de
trabalho e atitudes dos trabalhadores;
O trabalho uma atividade em grupo;
O mundo social de um adulto primariamente estruturado pela
atividade de trabalho;
O senso de pertencimento mais importante na produtividade do
que as condies fsicas que lhes so oferecidas.

53 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Proposies
O incentivo econmico no a nica fora motivadora;
O trabalhador no se comporta como um ente isolado;
A especializao funcional no cria, necessariamente, uma
organizao mais eficiente.

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Estruturalismo
Para o estruturalismo de especial importncia o
relacionamento das partes na constituio do todo...
ETZIONI, A.

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Estrutura

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Encontrar um equilbrio entre os elementos racionais e no


racionais do comportamento humano um problema
essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento.
tambm o problema essencial da Teoria das Organizaes.
Amitai Etzioni

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Amitai Etzioni
Nascimento: Alemanha em 1929.
Escolaridade:
Doutor pela Universidade da
Califrnia (Berkeley).
Pai do Estruturalismo.
Principais contribuies:
Integrao da sociologia com a
economia neoclssica.
Reconhece o dilema entre objetivos
pessoais e objetivos organizacionais.

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Em busca de uma sntese

Abordagem
Escola
das relaes
clssica
Humanas

Estruturalismo

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Preocupaes includas com o estruturalismo

Inter-relaes entre a organizao formal e informal;


Objetivo e alcance dos grupos informais e as relaes destes
dentro e fora da organizao;
Entender a organizao tanto nos nveis mais altos como mais
baixos;
Entender as recompensas materiais e no materiais;
Interao entre organizao e ambiente externo;
Organizao do trabalho e outras de natureza diferenciada.

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Principais mritos do estruturalismo


Lgica integrativa
Contrria a lgica dicotmica encontrada at ento;
Introduo do conflito, da alienao e das relaes de poder
na pauta do conhecimento administrativo.
Transcende os problemas das organizaes industriais.
Adotam uma srie de tipos de organizaes com objetos de estudo.

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Teoria Relaes
Clssica Humanas
Homem Homem
Econmico Social

Estruturalismo
Homem
Organizacional

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Abordagem Comportamentalista
O homem um animal dotado de necessidades; assim que uma
de suas necessidades satisfeita, surge outra em seu lugar.
MASLOW, A.

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Abraham Maslow
Nascimento:
1908 em Nova York
Escolaridade:
Ph.D. Em Psicologia na
Universidade de Wisconsin.
Autor do Clssico: Motivao e
Personalidade.
Principais contribuies:
Teoria da Hierarquia de
Necessidades.

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Para entender o comportamento temos que entender os fins


mais fundamentais que movem o ser humano em direo a
um determinado comportamento de escolha.

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A motivao carrega um forte componente inconsciente,


onde o fim em si mesmo s pode ser encontrado quando no
so necessrias mais nenhuma justificativa ou demonstrao
para sustentar a existncia de uma determinada motivao.

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As necessidades descrevem exigncias humanas


bsicas que se convertem em desejos que visam
levar o indivduo a san-las (Kotler, 2000, p. 33).

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Homo Economicus x Homo Complexus

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A Hierarquia das Necessidades

Autorrealizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

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Necessidades Fisiolgicas
Alimentao;
Descanso;
Exerccio;
Abrigo;
Etc.

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Necessidades de Segurana
Proteo contra o perigo;
Ameaa;
Privao;
Oportunidade Justa;

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Necessidades Sociais
Participao;
Associao;
Aceitao pelos companheiros;
Troca de Amizade;
Afeto.

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Necessidades de Estima
Amor prprio;
Autoconfiana;
Realizao;
Competncia;
Conhecimento;
Independncia;
Status;
Reconhecimento;
Respeito.

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Necessidades de Autorrealizao
Realizar seu prprio potencial;
Estar em contnuo autodesenvolvimento;
Ser criador.

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Motivao?

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Questes Importantes
Necessidades satisfeitas por muito tempo podem ser
subestimadas.
H excees que o prprio Maslow Levantou.
Maior Crtica: Pouco apoio emprico;
Maslow nunca empreendeu um estudo verdadeiramente cientfico (no
sentido positivista) sobre suas proposies.
Contudo teve aceitao irrestrita desde sua divulgao.
Alguns estudos estatsticos mostram que estas ideias so acuradas.
Bem estruturada e flexvel para uso como instrumento balizador
da ao.

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Frederick Herzberg
Nascimento:
1923 nos EUA
Escolaridade:
Ph.D. Em Psicologia na
Universidade de Pittsburgh.
Consultor conhecido em mais de
30 pases.
Principais contribuies:
Teoria da higiene-motivao

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Dois fatores
Fatores que levam satisfao Fatores que levam insatisfao
Relacionados Tarefa: Fatores ambientais:
O que o indivduo faz; Superviso;
Reconhecimento pela realizao; Natureza das relaes pessoais;
Natureza da tarefa; Condies do ambiente de
Responsabilidade; trabalho;
Promoo profissional; Salrio;
Capacidade de melhor execut-la. Etc.

FATORES MOTIVADORES FATORES HIGINICOS

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Hierarquia das Necessidades X Dois Fatores

Autorrealizao
Fatores
Motivadores
Estima

Sociais

Fatores
Segurana
Higinicos

Fisiolgicas

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Princpios da teoria do comportamento


humano
Princpio da manifestao;
As necessidades secundrias e tercirias s se manifestam se as primrias estiverem
satisfeitas.
Princpio da dominncia;
Uma necessidade satisfeita no fonte de motivao.
Princpio da frustrao;
A falta de satisfao de uma necessidade bsica impede a busca por uma superior.
Princpio da insaciabilidade;
O nvel de aspirao e exigncia do indivduo tende a se elevar sem interrupes a
medida que suas necessidades so satisfeitas.
Princpio da identificao.
A socializao norteia o nvel de aspirao e d sentido s vitrias e fracassos dos
indivduos.

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Douglas McGregor
Nascimento:
1906 em Detroit, EUA.
Escolaridade:
Ph.D. na Universidade de
Harvard.
Professor em Harvard e no MIT.
Principais contribuies:
Teorias X e Y

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Antes de comear, Responda:


Concordo Discordo
Concordo NCND Discordo
Totalmente Totalmente

1. As pessoas precisam saber que o chefe est no


comando.
2. Os empregados atendero prontamente quando um
esforo extra for necessrio.
3. Os empregados precisam de orientao e controle;
caso contrrio, no trabalharo com dedicao.
4. As pessoas naturalmente querem trabalhar.

5. Um gerente deve ser um lder que decida, no-


indulgente.
6. Os empregados no devem ser envolvidos em
tomadas de decises que se referem a eles.
7. Um gerente precisa ser duro e obstinado.

8. O gerente deve construir um clima de confiana na


unidade de trabalho.
9. Se a unidade tem de ser produtiva, os empregados
precisam ser empurrados.
10. Os empregados precisam ter liberdade para inovar.

82 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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O homem motivado por natureza. Ele um


sistema orgnico e no mecnico.
McGregor, D.

83 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

A motivao humana
Incentivos extrnsecos Incentivos intrnsecos
Salrio; Auto-respeito;
Benefcios; Capacidade de solucionar
Promoo. problemas;
Autonomia;
Aquisio de novos
conhecimentos

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As ideias de McGregor
Adota uma postura similar quela de Maslow quanto ao
homem se liberar para satisfazer necessidades superiores
quando satisfaz as necessidades bsicas.
A organizao deve permitir ao indivduo alcanar seus
prprios objetivos, quando este dirige esforos aos objetivos
da organizao.

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Para alinhar interesses devemos responder:

O que o corpo diretivo da organizao pode fazer com relao


satisfao das necessidades bsicas do indivduo?
Ligada a recompensar e punies extrnsecas.
O que o corpo diretivo da organizao pode fazer com relao
satisfao das necessidades superiores do indivduo?
Trata a gerar possibilidades de que o empregado busque
recompensas intrnsecas.

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O Homem na organizao

Teoria X
Teoria Y

87 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

O homem na organizao
Teoria X Teoria Y
As pessoas so preguiosas e As pessoas so esforadas e
indolentes; gostam de ter responsabilidade;
As pessoas evitam o trabalho; O trabalho uma atividade to
As pessoas evitam a natural quanto brincar ou
responsabilidade para se sentirem descansar;
seguras; As pessoas procuram e aceitam
As pessoas precisam ser responsabilidades e desafios;
controladas e dirigidas; As pessoas podem ser
As pessoas so ingnuas e sem automotivadas e autodirigidas;
iniciativa. As pessoas so criativas e
competentes.

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A teoria Y permite:

AUTONOMIA

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Voc um gerente X ou Y?
Determine sua pontuao no teste somando seu total de pontos para todos os
10 itens do questionrio, de acordo com a tabela abaixo. Pontuao elevada
sugerem atitudes gerenciais de acordo com a teoria Y, pontuaes baixas se
enquadram em um perfil gerencial X.

Concordo Discordo
Questes Totalmente
Concordo NCND Discordo
Totalmente

1, 3, 5, 7, 9 1 2 3 4 5
2, 4, 6, 8, 10 5 4 3 2 1

90 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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David McClelland
Nascimento:
1917 nos EUA.
Escolaridade:
Ph.D. Em Psicologia na
Universidade de Yale.
Professor em Harvard e Diretor
de Programas da Fundao
Ford.
Principais contribuies:
Teoria da contingncia da
motivao

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Um motivador a projeo de um estado, um objetivo ou


uma condio futura que impulsiona, direciona e seleciona o
comportamento do indivduo, encaminhando suas aes em
certa direo.
MOTTA, F. C. P
VASCONCELOS, I. F. G.

92 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

46
10/07/14

Fatores para entender o comportamento


humano.
O comportamento humano pode ser explicado por:
Necessidade de realizao;
Necessidade inconsciente de se atingir um nvel de excelncia tcnica ou profissional.
So indivduos que fixam objetivos e lutam para atingi-los, correndo riscos moderados.
Preferem trabalhar sozinhos.
Necessidade de afiliao;
Necessidade inconsciente de fazer parte de um grupo acolhedor.
Estes indivduos preferem trabalhar em grupo.
Preferem trabalhar em ambiente colaborativo e so sensveis a outras pessoas.
Necessidade de poder.
Necessidade inconsciente de poder tomar decises que afetam os demais.
Buscam posies de liderana para que possam controlar recursos e influenciar pessoas.

93 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Os trs fatores devem ser tratados em conjunto e


atuam com maior ou menor intensidade no
indivduo.

94 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

47
10/07/14

Os indivduos podem mudar seu perfil se tiverem


conscincia dele e tiverem o aconselhamento
correto.

95 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Rensis Likert
Nascimento:
1903 nos EUA.
Escolaridade:
Ph.D. pela Universidade de
Colmbia.
Autor de diversos livros
consagrados, diretor do Instituto
para pesquisa social da
Universidade de Michigan.
Principais contribuies:
Sistema 4

96 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

48
10/07/14

Likert desmistifica o princpio sagrado da


administrao cientfica, a respeito da amplitude do
controle.

97 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Os 4 Sistemas de estilos gerenciais


Sistema 1:
Autoritrio-coercitivo.
Sistema 2:
Autoritrio-benevolente.
Sistema 3:
Consultivo.
Sistema 4
Participativo.

98 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Sistema 1: Autoritrio-coercitivo
Decises centralizadas e autonomia zero.
Homem operacional.
Sistema de comunicao precrio, vertical, descendente, de cima para baixo.
Ordens devem ser cumpridas.
Relacionamento interpessoal no desejvel porque atrapalha o
desenvolvimento das atividades.
Grupos informais so sumariamente vetados pela alta administrao.
Sistema de recompensa e punio baseado em medidas disciplinares.
As pessoas devem obedecer regras impostas, conforme estabelecido em manuais
normativos.
Poder coercitivo a base para assegurar a produtividade.
Normalmente arbitrrio.

99 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Sistema 2: Autoritrio-benevolente
O processo de tomada de deciso centralizado na cpula com
participao mnima dos funcionrios.
H delegao para realizao de tarefas simples e de baixo impacto para
a organizao.
Prevalncia da comunicao precria, de cima para baixo.
Ocorre muito pouca comunicao de baixo para cima.
Pouco espao para grupos informais, pouco ou nada influentes.
Sistema de recompensa baseado em punies e medidas
disciplinares.
O sistema menos arbitrrio do que no sistema 1.

100 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

50
10/07/14

Sistema 3: Consultivo
O processo de deciso resultado do envolvimento de pessoas
que so consultadas sobre o problema.
Nem sempre a deciso reflete o que foi apurado nas consultas.
A comunicao fortalecida, h fluxo de cima para baixo, de baixo
para cima e lateral.
Normalmente desenvolve-se sistemas internos de comunicao.
O relacionamento interpessoal amistoso e a confiana
cultivada.
O sistema de recompensa e punies baseado em recompensas
materiais e simblicas.
Ainda ocorrem punies.

101 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Sistema 4: Participativo
O processo de deciso descentralizado, mesmo em casos de alta
complexidade.
As regras gerais ainda so definidas pela direo central.
Mas as condies ditam os limites entre situaes centralizadas e autonomia.
O sistema de comunicao aberto e flui por toda a organizao.
O relacionamento interpessoal feito de forma a fortalecer laos
de amizade.
O sistema de recompensa e punio baseado em recompensas
predominantemente simblicas e sociais, mas as materiais
tambm no so omitidas.
Raramente ocorrem punies.

102 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

51
10/07/14

Os resultados das pesquisas de Likert mostram que, em


muitos casos, existe uma correlao direta entre alto
desempenho, satisfao no trabalho e a forma gerencial que
ele chamou de sistema 4

103 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Chester Barnard
Nascimento:
1886 em Malden (EUA)
Escolaridade:
Universidade de Harvard.
Presidente da Fundao
Rockfeller.
Principais contribuies:
Teoria global do comportamento
cooperativo.

104 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

52
10/07/14

Nada do que eu conhecia tratava a organizao sob uma forma que


parecesse corresponder tanto minha experincia, como
concepo explcita no procedimento daqueles que se revelaram
eficientes na prtica da gerncia e no comando de organizaes.
BARNARD, C.

105 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

A cooperao se origina da necessidade de um


indivduo atingir propsitos para os quais ele
biologicamente inapto.
ANDREWS, K.

106 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

53
10/07/14

Princpios
Eficincia est ligada satisfao das motivaes do
integrante da organizao.
A organizao um sistema de atividades ou foras
conscientemente organizadas.
A disponibilidade de cooperar e assegurar a contnua
integridade de propsitos fundamental para a sobrevivncia
da organizao.

107 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Liderana
Tcnica Moral
Peculiar ao indivduo; Menos sujeita a
Superioridade: desenvolvimento.
Fsica; Reflexo das atitudes e ideias da
Habilidade; sociedade.
Tecnolgica;
Persistncia;
Perceptiva;
Coragem.
intelectual;.
Pode ser oriunda de Tendem a inibir e controlar
desenvolvimento. desejos.

108 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

54
10/07/14

Um sistema tico/Moral
tica segundo Barnard:
Reconhecimento que nossas aes tm consequncias;
Interesses de longo prazo funcionam como freio para impulsos
momentneos.
Controle interior, autodisciplina.
Cada indivduo tem sua prpria tica.
Um sistema tico requer:
pressupostos relativos ao contexto;
Noo de propsito;
Reforo cooperativo.

109 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Organizao como sistema cooperativo.


Contexto - a cooperao deve vencer fatores que a levam a entropia:
Limitaes fsicas e biolgicas;
Incertezas sobre os resultados;
Problemas de comunicao;
Tendncias dispersivas dos objetivos individuais;
Complexidade e instabilidade dos motivos humanos.
Natureza humana preciso um clima de f para enfrentar a disperso.
Noo de propsito Criar f na superioridade do objetivo comum.
Cdigos morais mltiplos Cada indivduo est sujeito a um conjunto de
cdigos que afetam seu desempenho.

110 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

55
10/07/14

Executivo como lder moral


Conflito entre cdigos morais:
Tentar descobrir aes que no
violem os cdigos morais.
Adotar um novo propsito
consistente com os objetivos do
grupo.
Criando cdigos morais:
Deve atitudes fundamentais e
lealdade ao sistema cooperativo.

111 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Moralidade e Erros do Executivo


No cultivar a energia unificadora que leva ao esprito
cooperativo.
No expressar por meio de atitudes e lealdade a elementos
intangveis incorporados autoimagem da organizao.
No ser capaz de lidar com cdigos mltiplos que permitam
reconhecer como as pessoas percebem e respondem s
situaes.
No cultivar a tonalidade moral da organizao

112 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

56
10/07/14

Herbert Simon
Nascimento:
1916 em Milwaukee.
Escolaridade:
Ph.D. Em cincia poltica na
Universidade de Chicago.
Prmio Nobel de Economia em
1978
Principais contribuies:
Processo decisrio nas organizaes.
Mudana de foco da administrao
do FAZER para a ESCOLHA.

113 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Processo decisrio de Simon

Problema

Prospeco

Concepo

Deciso

114 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

57
10/07/14

O Modelo da Racionalidade Limitada

Limitao de
Recursos Disponibilidade
de Informao

115 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Modelo da racionalidade limitada

Modelo da
racionalidade limitada

Limites humanos para Presses afetivas,


obteno da Limites de recursos culturais e jogos que
Decises satisfatrias, informao e para A otimizao uma para obteno da podem influenciar o
mas no timas. fico.
processamento informao. contedo das
cognitivo. decises.

116 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

58
10/07/14

Kurt Lewin
Nascimento:
1892 na Alemanha.
Escolaridade:
Doutor em psicologia pela
Universidade Humboldt de Berlim.
Autor de diversos livros
consagrados, diretor do Instituto
para pesquisa social da
Universidade de Michigan.
Principais contribuies:
Teoria do campo Psicolgico de
Lewin

117 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

VERIFICAR SE PODERIA SER MELHORADO

118 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

59
10/07/14

A natureza essencial do trabalho do cientista


consiste em fazer uma traduo adequada dos
fenmenos para conceitos.

119 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Anlise do campo de foras de Lewin

Foras Propulsoras para Mudana Foras restritivas resistentes mudana.

Apreenses sobre aptides para desenvolver


Prospectiva de mais trabalho variado
uma ampla gama de habilidades.

Maior valor ao mercado de trabalho devido


Medo de ser mais facilmente substituvel.
habilidade mais ampla

120 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

60
10/07/14

Provocando a mudana
Para mudar preciso desestabilizar o atual estado de
equilbrio.
Aumentando as foras propulsoras da mudana.
Reduzindo as foras restritivas.
Mudando a direo de uma fora de maneira que um fator
restritivo se torne um fator propulsor.

121 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

O Processo de mudana de Lewin

Situao
Status quo
desejada

MOVER RECONGELAR
DESCONGELAR
Abandonar o velho Estabelecer o novo
Perturbar o estado de
comportamento e padro como forma de
equilbrio.
adotar o novo. comportamento.

TEMPO

122 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

61
10/07/14

A Teoria Geral dos Sistemas


O Grande divisor de guas

123 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Os primrdios

Nascido em 1901 na ustria

124 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

62
10/07/14

O conceito de sistema

Um sistema uma entidade composta por unidades


interligadas, cuja organizao trata-se do elemento chave que
estabelece sua dinmica.

Critrios para reconhecer um sistema


Um sistema comporta-se como um todo, ou seja, possui leis prprias
enquanto totalidade.
Um sistema muda de comportamento quando algum de seus
componentes reFrado ou modicado.

Adaptado de: Bunge (1987, p. 90)

125 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Tipos de sistemas
Sistemas fechados Sistemas abertos

SISTEMA ENTRADA SADA

FECHADO PROCESSAMENTO

126 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

63
10/07/14

Organizao
Propriedades Qualitativas Propriedades Quantitativas
Taxa de desintegrao; Crescimento;
Taxa de gerao; Diferenciao;
Tamanho timo; Ordem hierrquica;
Estabilidade de sistemas Dominncia;
distantes do equilbrio. Controle;
Competio;
*Estes estudos devem se basear em etc.
princpios organizacionais.

127 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Mltiplos Nveis

128 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

64
10/07/14

Uma revoluo epistemolgica


Paradigma Cartesiano Paradigma Sistmico

129 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Uma revoluo epistemolgica

130 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

65
10/07/14

Sistemas abertos e o Problema da


retroalimentao

ESTMULO MENSAGEM MENSAGEM RESPOSTA


APARELHO DE
RECEPTOR EFETUADOR
CONTROLE

Fonte: Bertalanffy (2009, p.69)

131 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Laos de realimentao na pilotagem de um


barco

Mudana no Avaliao do
Sentido do Desvio com
Desvio Relao Rota

Esteramento
no Sentido
Contrrio

Fonte: Capra (2006, p. 60)

132 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

66
10/07/14

Implicaes dos laos de realimentao.


70

60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5
Perodo

Sistema com Feedback Sistema sem Feedback

Sistema com comportamento dado por f(x) = 2x, com estmulo 1 por perodo

133 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Mecanismos de previso e os sistemas no


lineares.

Adaptado de: Pierce (1980, p. 212)

134 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

67
10/07/14

O Problema da entropia

135 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Homeostase e a autorregulao
2 dispositivos A e B acoplados;
B fornece energia para A
enquanto seu estado diferir do
programado.
A varia aleatoriamente seus
estados enquanto receber
energia.

Adaptado de Ashby (1970)

136 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

68
10/07/14

Alguns frutos da TGS


Ciberntica.
Busca pelo comportamento autocontrolador.
Teoria da Informao.
Mensurao da informao.
Teoria dos jogos.
Competio racional entre dois ou mais agentes.
Teoria da deciso.
Analise das escolhas racionais das organizaes humanas.
Topologia.
Teoria de redes e grafos.
Anlise fatorial.
Isolamento de fatores onde existem mltiplas variveis.

137 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Uma sntese da revoluo

! Paradigma(
! Reducionismo( Complexidade(
Foco(de(estudo( Objetos! Relaes!
Sujeito/Objeto( Dissociveis! Indissociveis!
Preceito(( Desintegrao! IntegraoDesintegrao!
Hemisfrio(cerebral(dominante( Esquerdo! DireitoEsquerdo!
Conhecimento( Sensorial! Intuitivo!
Inferncia(predominante( Indutiva! Dedutiva!
Causalidade(( Linear! Recursiva!
Modelos( Lineares! No?lineares!
Linguagem( Formal/Matemtica! Simblica!
!

Fonte: Elaborada pelo autor

138 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

69
10/07/14

Mudana x Estabilidade
Mudana de Primeira ordem:
Mais do mesmo
Crescimento quantitativo.
Mudana de Segunda ordem:
Novo modo ou nova qualidade
Transformao.

Prigogine (1996, 73)

139 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Lidando com mudanas de segunda ordem.

Reorientao Mudanas na arquitetura dos


Valores; processos;
Normas; Unificar pensamento e ao;
Princpios; Organizar por processos;
Abandonar a fragmentao;

140 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

70
10/07/14

Lidando com mudanas de segunda ordem.

Ciclo do processo de
Loop de controle
planejamento.
Metas

Implementao Deciso
Medies Unidade de Controle Feedback

Output
Entradas Sensor
A B C

PROCESSOS
Controle
Perturbaes

141 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

A palavra chave

AUTONOMIA

142 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

71
10/07/14

Comunicao
Codificao Decodificao
Rudo
Transmissor Receptor
Canal

Mensage
m
Rudo

feedback

143 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

O Surgimento de uma engenharia da


Variedade
Lei da variedade requerida:
Apenas a variedade pode destruir a variedade.
Lei da variedade residual:
Um sistema precisa lidar com a variedade que no tratada pelas
demais unidades.
Teorema de Conant-Ashby:
Todo bom regulador de um sistema precisa ser um bom modelo
deste sistema.

144 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

72
10/07/14

Teoria Geral dos Sistemas e pesquisa social

Para Bertalany as cincias sociais so as cincias dos


sistemas sociais, portanto devem se basear na TGS.
Deve-se evitar abordagens atomistas.
Muitos dos problemas sociais se assemelham aos encontrados
na biologia.
Os grupos humanos so sistemas regidos por foras
primitivas, mas tambm por foras culturais.
O universo cultural simblico.

145 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Teoria geral dos sistemas e a mudana de


percepo nos estudos sociais.
O ambiente uma totalidade complexa;
Complexidade a propriedade de um sistema de adotar uma
ampla gama de estados e comportamentos;
A organizao responde por meio de laos de feedback para
sobreviver;

146 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

73
10/07/14

Eric Trist
Nascimento:
1909 na Inglaterra.
Escolaridade:
Psiclogo.
Fundador do instituto Tavistock
Principais contribuies:
Pai da teoria dos sistemas
sociotcnicos.

147 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

A perspectiva sociotcnica (Tavistock)

AMBIENTE

ESTRUTURA

SUBSISTEMA TCNICO
ENTRADA SADA
SUBSISTEMA SOCIAL

FEEDBACK

AMBIENTE

148 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

74
10/07/14

De acordo com a perspectiva sociotcnica, [...] os subsistemas


tcnicos e social se inter-relacionam, influenciam-se mutuamente e
interdependem. Da no haver como definir a organizao apenas
como sistema tcnico ou apenas como sistema social [...]
Caravantes et al., 2005, p. 153

149 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

O Modelo de 5 subsistemas bsicos


AMBIENTE

SUBSISTEMAS

Objetivos e
Valores

Tecnologia

ENTRADAS Estrutura SADAS

Psicosocial

Gerencial

AMBIENTE

150 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

75
10/07/14

Stanord Beer
Nascimento:
1926 na Inglaterra.
Escolaridade:
Filsofo.
Principais contribuies:
Pai do modelo de sistema vivel
(VSM).

151 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

O VSM de Stanord Beer


PARTE DO
SISTEMA ANLOGO
M

CORPO
ET

5
AS
SI
ST
EM

4
Msculos e Atividades
A

1
3 2 rgos Primrias
Sistema Soluo de
2 Nervoso conflitos e
Simptico estabilidade
AMBIENTE
Base do Regulao
3 crebro e interna e
Medula sinergia
1
SISTEMA OPERACIONAL Adaptao,
4 Diencfalo planejamento
e estratgia
Polticas,
5 Crtex
identidade

152 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

76
10/07/14

Questes pontuais sobre a variedade

A variedade do meio maior do que a das organizaes;


A organizao pode lidar com a complexidade amplificando
ou atenuando;
Para tal a deve balancear sua variedade para obter os
resultados desejados.

153 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Uma sntese
Controle como funo distribuda.
Autonomia;
Descentralizao.
Controle como funo multinvel.
Operacional;
Estratgico;
Normativo;
Nova viso de gerenciamento.
Controle como limite aos graus de liberdade;

154 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

77
10/07/14

Abordagem Contingencial
Uma determinada forma de organizar no ser
igualmente eficaz em todas as situaes

155 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Se a forma de gerenciar adequadamente vista como dependente da


situao que se procura equacionar, o que decorre como consequncia
que no h um nico conjunto de princpios de boa organizao, um tipo
ideal de sistema gerencial que sirva como modelo para que a prtica
administrativa imite ou deva imitar.
Burns e Stalker (1961)

156 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

78
10/07/14

No h uma melhor maneira de organizar

Uma determinada forma de organizar no igualmente eficaz em


todas as situaes.

Relaciona tcnica e situao.

157 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Organizaes mecnicas x orgnicas

Mecanicistas
Organicistas

158 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

79
10/07/14

Caractersticas
Organizaes mecnicas Organizaes orgnicas
Tarefas precisamente definidas; Coordenao e equipes
Hierarquia bem definida; multifuncionais;
Autoridade centralizada; Mecanismos de integrao
Valorizao da comunicao complexos;
vertical; Papis redefinidos continuamente;
Valorizao da lealdade e Descentralizao e autonomia;
obedincia; Organizao baseada em
Padronizao de tarefas competncias;
Forte burocratizao Controle burocrtico reduzido.

159 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Formalismo x Adaptabilidade

160 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

80
10/07/14

Lawrence e Lorsch
Nascimento:
Jay William Lorsch: EUA, 1932.
Paul R. Lawrence: EUA, 1922
Escolaridade:
Doutores
Professores da Harvard Business
School
Principais contribuies:
Trabalho sobre a influncia do
ambiente sobre as organizaes.

161 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Buscaram identificar as influncias do ambiente sobre a tentativa da


organizao de manter-se um equilbrio entre o nvel interno de
diferenciao e de integrao, tendo em vista a gesto dos conflitos
e as contradies que resultam dessa tenso.

162 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

81
10/07/14

Cadeia causal de Lawrence e Lorsch

Estrutura
Exigncias adequada Desempenho
ambientais para lidar com econmico
o ambiente

163 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Modelo de Lawrence e Lorsch

DIFERENCIAO EQUILBRIO INTEGRAO

DESCENTRALIZAO EQUILBRIO CENTRALIZAO

INOVAO EQUILBRIO CONFORMISMO

164 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

82
10/07/14

REFERNCIAS
ASHBY, W. R. Introduo ciberntica. Traduo de GUINSBURG, G. K. So Paulo: Perspectiva, 1970. (Estudos).

BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas: fundamentos desenvolvimento e aplicaes. Traduo de GUIMARES, F. M. 4. ed. Petrpolis:
Vozes, 2009.

BUNGE, M. Epistemologia: curso de atualizao. Traduo de NAVARRA, C. 2. ed. So Paulo: T. A. Queiroz: Editora da Universidade de So Paulo,
1987.

CAPRA. A teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. Traduo de EICHEMBERG, N. R. So Paulo: Cultrix, 2006.

CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administrao: Teorias e Processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CONANT, R. C.,; ASHBY, W. R.. Every good regulator of a system must be a model of that system. International Journal of Systems Science,
1(2), 89-97. doi: 10.1080/00207727008920220, 1970

ESPEJO, R.; SCHUHMANN, W.; SCHWANINGER, M.; BILELLO, U. Organizational transformation and learning: a cybernetic approach to
management. Chichester: John Wiley & Sons, 1996

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administrao. 3. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2013

PIERCE, J. R. An introduction to information theory: symbols, signals and noise. 2. ed. New York: Dover Publications, 1980.
Prigogine, I. (1996). O fim das certezas: tempo, caos e as leis da natureza (R. L. Ferreira, Trans.). So Paulo: UNESP.

165 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Abordagem Neoclssica
Nos prendemos mais a rtulos novos do que a
contedos eficazes.

166 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

83
10/07/14

A abordagem neoclssica
Teve origem nos Estados Unidos
Procura reequilibrar a teoria organizacional.
Caractersticas aproximadas:
nfase na prtica administrativa;
Reafirmao relativa dos postulados clssicos;
nfase nos princpios gerais da administrao.
Trata-se de uma abordagem ecltica que incorpora:
Teoria clssica;
Teoria das relaes humanas;
Burocracia;
Comportamentalismo;
Teoria Matemtica;
Teoria dos Sistemas.

167 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

A Administrao por Objetivos


Um dos instrumentos mais
usados nas dcadas de 1950 e
1960 nos EUA.
Ainda suas ideias so corao
das mais bem sucedidas
empresas. Consecuo
dos Objetivos
Obteno de
Resultados
Administrao
por Objetivos

Trata-se de uma metodologia


coerente, consistente e
integrada, abrangendo o que
essencial para a administrao.

168 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

84
10/07/14

Fundamento

169 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Peter Drucker
Nascimento:
1909 em Viena na ustria.
Escolaridade:
Universidade de Frankfurt.
Professor de cincias sociais da
Claremont Graduate Califrnia;
Principais contribuies:
Pai da gesto por objetivos

170 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

85
10/07/14

O planejamento no diz respeito s decises


futuras, mas s implicaes futuras de decises
presentes
Peter Drucker

171 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Alguns Princpios
Objetivos;
Prazos;
Feedback;

172 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

86
10/07/14

o que no medido no pode ser gerenciado

173 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Principais Caractersticas
Direo de esforos por meio do planejamento e controle
administrativo;
Definio clara da misso e Viso da empresa;
Estabelece objetivos de longo prazo e os desdobra para as reas
funcionais da empresa;
Superiores e subordinados definem objetivos comuns e
responsabilidades;
Define o quanto o gerente pode colaborar para definir o objetivo.
Busca quantificar os resultados esperados.

174 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

87
10/07/14

Eficincia x Eficcia
Eficincia Eficcia
nfase nos meios nfase nos resultados
Jogar futebol com arte Ganhar a Partida
Rezar Ganhar o cu
Resolver problemas Atingir objetivos
CUMPRIR TAREFAS OBTER RESULTADOS

175 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Hierarquia de Objetivos
Retorno sobre o Investimento
Empresarial

Aumento do Retorno Reduo do Investimento

Aumento do Faturamento Reduo de Custos

Utilizao eficiente dos Atuais Aquisio de Recursos


Recursos Adicionais

- Programas de Melhorias dos - Programas de Aquisio de Novos


Equipamentos;
Equipamentos
- Programas de Captao de Recursos;
- Programa de Aplicao dos Recursos - Recrutamento e Seleo de Novos Empregados

176 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

88
10/07/14

Administrao por Objetivos


Benefcios Problemas
Clareza de objetivos; Coero dos subordinados;
Melhoria do planejamento; Aprovao de objetivos
Padres claros para controle; incompatveis;
Aumento da Motivao; Excesso de burocracia;
Avaliao mais objetiva; Foco em resultados
Melhoria do Moral. mensurveis;
Foco em objetivos que
poderiam ser abandonados.

177 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Desenvolvimento Organizacional
Os argumentos filosficos e as abstraes
conceituais podem ser e frequentemente so
necessrios como um passo em direo mudana.

178 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

89
10/07/14

O Contexto

179 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

A cultura organizacional a chave para a mudana

A Cultura Organizacional a forma segundo a qual as pessoas


pensam, trabalham e vivem. Em essncia, resume-se a um
modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma
aceita de interao e relacionamento;

180 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Desenvolvimento Organizacional :

Uma resposta mudana, uma complexa estratgia educacional que tem


por finalidade mudar as crenas, as atitudes, os valores e a estrutura das
organizaes, de modo que elas pudessem melhor se adaptar aos novos
mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso das
mudanas.
Warren Bennis

181 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

DO uma fuso das teorias comportamentais e


das teorias sistmicas.

182 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Caractersticas do DO segundo Warren Bennis


uma estratgia educacional para obter uma mudana organizacional
planejada;
As mudanas devem estar conectadas a problemas especficos,
enfrentados pela organizao:
Problemas de crescimento, identidade e revitalizao;
Problemas de satisfao e desenvolvimento humano;
Problemas de eficincia organizacional.
Estratgia que apoie o comportamento amparado pela experincia;
Agentes de mudanas (normalmente externo);
Estreita cooperao entre agente de mudanas e componentes do
sistema;
Compartilhamento da filosofia social sobre as organizaes humanas.

183 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

DO segundo Peters e Bennis


FEEDBACK DO
AMBIENTE
FRONTEIRAS DO
SISTEMA-CLIENTE
RENDIMENTOS DO
SISTEMA

SISTEMA-CLIENTE
AGENTE DE
MUDANA
MELHORAS NA
ORGANIZAO

PROGRAMAS PARA
INDUO DE AGENTE DE
FEEDBACK
MUDANA MUDANA

APLICAO DE RELACIONAMENTO
CONHECIMENTO COOPERADOR
VLIDO

184 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

O Conceito de fronteira
Ambiente consiste no Suprassistema;
Aquilo que no parte da organizao;
Fronteira:
Separa a organizao de seu ambiente;
No se trata de uma linha definida, mas uma regio marcada por
uma descontinuidade;
A funo controle de fronteira precisa de competncias especiais de
gerenciamento.

185 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

IMPORTANTE: Nesta abordagem se aplicam muitos dos


princpios propostos pelos comportamentalistas, como
a teoria X e Y de McGregor e o Campo de Foras de Lewin

186 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Pesquisa Ao
Mtodo para promover a reao a um problema organizacional;
O mtodo:
flexvel e adaptvel a cada organizao;
Consiste em gerar pequenos acontecimentos que provoquem a reflexo;
O sujeito agente ativo na gerao de dados e na identificao dos
problemas;
Vantagens:
Gera conhecimento vlido e aplicvel na organizao;
Desenvolve a autorreflexo;
Permite entender a relevncia dos temas.

187 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

DO x Neoclssicos

NFASE NO AMBIENTE
SISTEMA TCNICO INTERNO
N TO
IO N
L
C E
A
A IM
IZ V
N L
A O
G V
R N
O SE
E
D

CONTROLE APRENDIZADO
IC NS
S
SS E
A
L G
C DA
EO OR
B
A
N

AMBIENTE
EXTERNO NFASE NO
SISTEMA SOCIAL

188 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Critrios de Relevncia
Como distinguir modismos?

189 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Modismos ou obsolescncia?

190 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Critrios de relevncia so aqueles elementos considerados


essenciais, integrantes imprescindveis do processo administrativo e
que, quando existentes, possibilitam que a organizao viabilize
suas pretenses em termos de resultados a serem atingidos.

191 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Premissas
A funo da organizao atender e satisfazer as
necessidades de uma clientela;
A organizao precisa de:
Objetivos claros;
Recursos humanos competentes e motivados;
Informaes precisas;
Estratgias que permitam operar a organizao;
Uma viso sistmica;
Uma estrutura

192 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

96
10/07/14

Os 8 critrios

193 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Objetivo das Organizaes


Segundo Taylor:
Assegurar o mximo de prosperidade ao empregador e ao empregado.
Segundo Simon:
A organizao um objetivo pessoal de todos os seus participantes.
No esttico
A organizao precisa se adaptar para atrair seus clientes.
Segundo Drucker:
Os objetivos determinam a estrutura da organizao e a alocao de recursos.
So a base para o planejamento;
Precisam ser convertidos em Ao.
Para Barnard:
O objetivo o princpio unificador do sistema cooperativo.

194 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Objetivos devem ser claros e desafiadores

195 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Motivao/Recursos Humanos
As organizaes devem aprender a utilizar as cincias sociais a fim de
tornar a organizao eficaz.
Para Simon:
Incentivos levam a contribuies;
Para Barnard:
A cooperao vem da necessidade do indivduo de atingir objetivos para os
quais este biologicamente inapto.
Para McGregor:
O homem motivado por natureza (ser orgnico)
A organizao precisa possibilitar ao indivduo atingir seus objetivos.
A gratificao e as punies so foras para o controle do comportamento.
Mecnica x Orgnica

196 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

O Homem dotado de necessidades

Autorrealizao
Fatores
Motivadores
Estima

Sociais

Fatores
Segurana
Higinicos

Fisiolgicas

197 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

A organizao precisa assegurar a seus membros: primeiro, a


satisfao de suas necessidades materiais; segundo, a
cooperao dos outros na realizao de vrias funes
Elton Mayo

198 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Motivao/Recursos Humanos
Participao:
gratificante;
Reduz a probabilidade de sabotagem.
Habilidade Tcnica x Habilidade Social
Recompensas Extrnsecas x Intrnsecas.

199 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Informao / Comunicao
A amplitude , a estrutura e o escopo da organizao so determinados pelas tcnicas de
comunicao.
A linguagem formada por componentes:
Fsicos: Meio material por onde se propaga a mensagem;
Biolgico: feito por seres vivos;
Social: Requer a interao social;
A comunicao o motor da mudana e da cooperao.
A comunicao est ligada a motivao.
A comunicao uma via de duas mos:
De cima para baixo e de baixo para cima.
A comunicao define como as decises podem ser distribudas nas organizaes.
A comunicao necessria para traduzir objetivos em ao.

200 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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Estratgia
Segundo Clausewitz:
A estratgia um elemento inerente arte de governar.
Viso de estratgia como plano:
Trata como um meio para atingir os objetivos da empresa.
Consiste em planejar a misso organizacional e os objetivos.
Considera as foras internas e externas organizao;
A macroestratgia uma teia de subestratgias, polticas e
prticas inter-relacionadas.
A estratgia deve gerar alinhamento de objetivos pessoais e
organizacionais.

201 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Polticas
So guias para a ao ou canais para reflexo.
Elas explicam como as pessoas devem agir.
Estabelecem uma faceta essencial do processo de mudana
organizacional: a deciso.
Estabelecem como ser a conduta organizacional.
Categorias de polticas:
Formulao de objetivos e metas;
Formulao de estratgias e procedimentos;
Avaliao do programa em direo s metas estabelecidas.

202 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

A deciso por determinada poltica deve ser feita


apenas depois de muito debate entre gerentes e seu
sta.

203 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Noo Temporal
Gerentes devem sempre considerar presente e futuro; curto,
mdio e longo prazo.
O futuro deriva de nossas percepes e aes presentes.
Deve-se projetar no futuro o resultado de aes presentes.
A medida de tempo para experimentao e consolidao de uma
deciso deve ser medida.
Quanto maior o risco da deciso, maior deve ser o embasamento
para a deciso.
Tempo um elemento escasso que deve ser controlado
A alocao e priorizao do uso do tempo fundamental.

204 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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Noo Sistmica
A organizao um sistema aberto que s pode existir por
meio da troca de energia com seu ambiente.
O meio ambiente no pode ser ignorado.
Toda organizao um sistema sociotcnico.
Assim, uma teoria organizacional requer uma conciliao entre
tarefas, recursos humanos e estrutura.
O gerente precisa atentar a estes sistemas.

205 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Estrutura
A atividade humana organizada exige:
Diviso do trabalho em tarefas;
Coordenao das tarefas direcionando-as a fim de finalizar a tarefa.
A estrutura mantida por 5 mecanismos de coordenao:
Ajustamento mtuo;
Superviso direta;
Padronizao do processo de trabalho;
Padronizao do produto do trabalho que ser gerado;
Padronizao das habilidades.
A estrutura est relacionada com o tamanho.
Tamanho diferente requer uma estrutura diferente.
H um tamanho timo para a organizao.
Quanto maior a organizao maior ser, proporcionalmente, a complexidade necessria para
mant-la.

206 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Qualidade Total
O fator crtico que a maior parte do planejamento
da qualidade tem sido feita por amadores.

207 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Kaizen
Kai = mudana
Zen = bom

208 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Princpios da filosofia Kaizen


Promover melhoramentos contnuos;
Enfatizar os clientes;
Reconhecer os problemas abertamente;
Promover a discusso aberta e franca;
Criar e incentivar equipes de trabalho;
Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais;
Incentivar o relacionamento entre as pessoas;
Desenvolver a autodisciplina;
Comunicar e informar a todas as pessoas;
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

209 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

14 pontos de Deming para a melhoria contnua


Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos organizacionais;
Todas as pessoas devem aprender a nova filosofia;
Conhecer o propsito da qualidade para melhorar processos e reduzir custos;
Suspender a prtica de fazer negcios baseado apenas no preo;
Melhorar constantemente os sistemas de produo e servios;
Instituir polticas de treinamento no trabalho;
Ensinar e instituir a liderana para conduzir o trabalho;
Eliminar o medo de errar para criar um clima de inovao;
Incentivar grupos a alcanar os objetivos da empresa;
Demolir barreiras funcionais entre departamentos;
Eliminar metas e advertncias que exijam erro zero.
Promover o orgulho do trabalho;
Encorajar o auto-aperfeioamento;
Garantir a ao para acompanhar a transformao.

210 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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O Ciclo PDCA

Plan

Amend ou
Do
Act

Check

211 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Plan
Estabelecer objetivos;
Estabelecer o caminho para atingi-los;
Definir os mtodos para execuo;
Estabelecer metas;
Metas para atingir;
Metas de manuteno.

212 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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Do
Treinar o trabalhador;
Executar o trabalho;
Coletar dados de controle;

213 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Check
Verificar se o trabalho est sendo executado de acordo com o
padro;
Verificar se os valores medidos variam;
Verificar se os itens de controle correspondem aos padres.

214 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Act
Se o trabalho desviar do padro tomar aes para corrigir;
Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e
tomar aes para prevenir e corrigi-lo;
Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

215 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Qualidade Total
Definies:
Deming: A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do
usurio, presentes e futuras.
Juran: Qualidade representa a adequao finalidade ou ao uso.
Crosby: Qualidade a conformidade com as exigncias.
Feigenbaum: Qualidade o total das caractersticas de um
produto ou servio referentes a marketing, engenharia,
manufatura e manuteno, pelas quais o produto ou servio,
quando em uso, atender s expectativas do cliente.

216 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

108
10/07/14

A melhoria contnua e a qualidade total so


abordagens incrementais para obter excelncia em
qualidade dos produtos e processos.

217 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Processo da qualidade total


Escolha de uma
rea de melhoria

Administrar a Organizao da
implementao da equipe de melhoria
melhoria da qualidade

Desenvolver um
Identificar
estudo piloto da
Benchmarks
melhoria

Analisar o
desempenho do
mtodo atual

218 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

O Foco da Qualidade Total em quem executa a


tarefa. Estes so os responsveis por alcanar os
resultados.

EMPOWERMENT!

219 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

CADA PESSOA RESPONSVEL POR SEU PRPRIO


DESEMPENHO

220 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Controle burocrtico e Adhocrtico


Aspectos Controle Burocrtico Controle pelas pessoas
Propsito Pessoas devem seguir Pessoas devem ser
regras e regulamentos comprometidas com a
qualidade
Tcnicas Sistemas formais de controle Cultura, equipes com
e hierarquia. autocontrole e socializao.
Desempenho Padres mensurveis, nfase na orientao
indicadores. dinmica para o mercado.
Estrutura Verticalizada, com controle Horizontal, com objetivos
Organizacional de cima para baixo. compartilhados e influncia
mtua.
Recompensas Baseadas no resultado Baseada no resultado em
individual e no cargo. grupo e na equidade.
Participao Formalizada e estreita Informal e ampla.

221 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Metodologia 5S
Etapa inicial da aplicao da qualidade total.

Benefcios:
Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos;
Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais;
Melhoria da qualidade de produtos e servios;
Menos acidentes do trabalho;
Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

222 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Sete Ferramentas da Qualidade


Diagrama de Pareto;
Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa);
Histogramas;
Folhas de verificao;
Grficos de disperso;
Cartas de controle;
Fluxograma.

223 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Reengenharia
Em nossa cultura de solues rpidas e fceis,
muitos executivos calculam mal o que leva a
reengenharia de negcios a ser bem-sucedida.

224 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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Origens
Surge da necessidade de adequar as empresas americanas s presses
econmicas das empresas japonesas.
Com a Qualidade Total, os clientes se tornaram o foco das organizaes.
A Reengenharia se baseia na necessidade de deslumbrar os clientes.
Entende a noo de tarefa como obsoleta.
FOCO NA MELHORIA RADICAL DOS PROCESSOS.
Para alguns autores uma filosofia de sobrevivncia.
NO EXISTE UMA FRMULA PERMANENTE DE SUCESSO EM UM
MUNDO EM CONSTANTE TRANSFORMAO.

225 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Pressupostos chave
A mudana radical s pode ocorrer quando as antigas
maneiras de pensar e operar forem completamente
destrudas;
Resultados concretos devem aparecer rapidamente;
Tecnologia da informao o elemento chave do processo de
mudana;
Conscincia de que qualquer mudana afeta toda a dinmica
da organizao.

226 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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Quando usar a reengenharia como soluo?


Mudanas focalizadas no relacionamento com o cliente;
Recolocao da organizao no mercado.
NUNCA BASEAR NA SIMPLES REDUO DE CUSTOS.
A oportunidade certa busca alcanar:
Aumento da capacidade produtiva;
Aumento da satisfao do cliente;
Aumento da facilidade para o consumidor negociar;
Quebra de barreiras organizacionais;
Reduo do tempo de resposta ao consumidor;
Eliminao de erros;
Melhoria da qualidade de vida do trabalho;
Aumento da participao e utilizao dos conhecimentos.

227 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Para atender as exigncias da reengenharia


Vrios servios so combinados em um s;
Concentra-se responsabilidade pelo processo e no pela tarefa;
Trabalhadores tomam as decises;
As etapas do processo so feitas em uma ordem natural;
Os processos tm mltiplas verses;
Ajusta-se s demandas do mercado.
O trabalho realizado onde faz mais sentido;
Verificao e controle so reduzidos;
Reconciliao minimizada;
Gerente de caso (responsvel pelo processo) responsvel pelo contato com o
cliente;
Operaes centralizadas/descentralizadas hbridas prevalecem.

228 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Mudanas decorrentes da Reengenharia


Unidades de trabalho mudam de departamentos para equipes de processos;
Servios mudam de tarefas para trabalhos multidimensionais;
Papis das pessoas mudam de controlados para autorizados;
A preparao do pessoal muda de treinamento para educao;
Medidas de desempenho e remunerao mudam de atividade para resultados;
Os critrios de promoes mudam de desempenho para habilidade;
Os valores mudam de protetores para produtivos;
Os funcionrios devem acreditar que trabalham para o cliente.
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores;
As estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para horizontais;
Os executivos mudam de controladores para lderes.

229 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

O Papel da tecnologia da informao


A informao o cimento que mantm de p a estrutura
organizacional;
O verdadeiro poder da tecnologia de informao est em
possibilitar que a organizao rompa com antigas maneiras
de se fazer as coisas;

230 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Fatores crticos de sucesso da Reengenharia

Foco no negcio (em todas as dimenses);


Abordagem Projetizada;
Disponibilidade de tempo para implementao;
Liderana visvel e ativa;
Participao.

231 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Ao negar o passado, a reengenharia procura obter


efeitos imediatos, o que, como resultado concreto,
tem comprometido o futuro da organizao.

232 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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Os 10 +
Esta uma era de Gurus

233 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Alberto Guerreiro Ramos


Socilogo
Contribuies:
Relaes raciais no Brasil
Sociologia da sade;
Poder e Revoluo Brasileira;
Desenvolvimento e
Modernizao;
Administrao e Teoria das
Organizaes.
Detinha conhecimento
profundo em vrias reas.

234 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Charles Handy
Enfoque psicolgico e filosfico;
Contribuies:
Motivao para o trabalho;
Papis e interaes;
Liderana;
Poder e influncia;
Funcionamento dos grupos;
Cultura e estruturas;
Poltica e manejo das diferenas.
A organizao deve ser interpretada
como um conjunto de interaes.
Teoria e prtica so indissociveis.

235 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Charles Handy
Contratos psicolgicos:
Coercitivos: o indivduo no tem escolha a no ser executar os
objetivos organizacionais;
Calculativos: o individuo desempenha aes baseados em ganhos
pessoais ou recompensas;
Cooperativos: o indivduo se identifica com os objetivos da
organizao e procura maximizar os resultados da organizao
para maximizar os prprios objetivos.

236 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

118
10/07/14

Gareth Morgan
Economista
A organizao se orienta por
mltiplas Metforas;
Mquina;
Organismo;
Crebro;
Cultura;
Sistema Poltico;
Priso psquica;
Fluxo e transformao;
Instrumentos de dominao.

237 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Henry Mintzberg
Engenheiro Mecnico
Contribuio:
Crtica ao planejamento;
A estratgia um padro;
Lgica Fuzzy (configurao);

238 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Michael Porter
Contribuio:
Relacionar estratgia e
microeconomia;
Tratados sobre a competio;
Modelo de 5 foras;
Modelo da Cadeia de Valor;
Estratgias Genricas.

239 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Paulo Roberto Motta


Contribuio
Aportou de maneira articulada:
Teoria dos Sistemas;
Planejamento Organizacional;
Papel do dirigente.
Enfoque em tornar a organizao
vulnervel ao aprendizado;
Antecipou em quase uma dcada
as ideias de Peter Senge.

240 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

120
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Peter Senge
Engenheiro
Contribuies:
A quinta disciplina
Trabalho de base sistmica, amplo
e revolucionrio;
Foco no aprendizado;
Combina filosofia e prtica
administrativa;

241 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Organizaes de aprendizagem so organizaes em que as pessoas continuamente


expandem sua capacidade de criar os resultados que elas efetivamente desejam, em
que padres de pensamentos novos e com capacidade de se expandirem so
cultivados, em que a aspirao coletiva liberada e em que as pessoas esto
continuamente aprendendo a como aprender juntas.

Peter Senge.

242 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Ciclo de aprendizagem

Habilidades e Atitudes e
capacitaes Crenas
Domnio das
mudanas
duradouras

Conscincia e
sensibilidades

243 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

As 5 Disciplinas
Domnio Pessoal;
Aprofundar a viso pessoal;
Integrao entre razo e intuio;
Modelos mentais
Discutir o papel e a contribuio dos modelos mentais;
Viso compartilhada
Determinar como os modelos mentais sero compartilhados;
Aprendizagem em grupo
Grupos evoluem mais lentamente do que indivduos;
Grupos sinrgicos tendem a superar a soma das partes por meio da inter-relao de
habilidade pessoais.
Pensamento sistmico
A organizao deve ser interpretada por meio do pensamento sistmico.

244 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

122
10/07/14

Rosabeth Moss Kanter


Sociloga
Contribuies
Criar um ambiente propcio para a
inovao.
Palavras-chave
Cooperao;
Participao;
Trabalho em equipe;
Coalises.
Minimize objetivos e maximize
opes;
Busque envolvimento;
Encoraje a mudana, o movimento.

245 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Tom Peters
Contribuies
Elementos em comum das
empresas bem sucedidas.
Modelo 7S
Estrutura;
Estratgia;
Sistemas;
Habilidades;
Pessoas;
Estilo;
Valores Compartilhados.

246 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

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10/07/14

Elementos em comum das empresas de


excelncia
Vis para a ao;
Proximidade com o consumidor;
Autonomia e empreendedorismo;
Produtividade com pessoas;
Liderana baseadas em valores como mo na massa;
Ficar prximo ao negcio que voc conhece;
Forma simples e sta enxuto;
Saber lidar com caractersticas centralizadas e descentralizadas.

247 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

Peter F. Drucker
Contribuies;
Viso da administrao como
Filosofia;
Busca por princpios gerais;
Foco nos resultados;
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS.

248 Copyright, Leonardo Augusto Amaral Terra

124
10/07/14

Referncias
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C.
Administrao: Teorias e Processos. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.

DRUCKER, P. Administrando para obter resultados.


Traduo de MONTINGELLI, N. So Paulo: Pioneira, 1998.

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da


administrao. 3. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2013

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