UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Odersio Martinho Filho

SISTEMA INTEGRADO DE GESTO:

UM ESTUDO DE CASO
SOBRE AS RESTRIES E BENEFCIOS
IDENTIFICADOS NUMA EMPRESA AUTOMOTIVA

Dissertao submetida ao Programa de Ps-graduao em

Engenharia de Produo como requisito parcial obteno
do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Dr.

Itajub, dezembro de 2006.

 i

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Odersio Martinho Filho

SISTEMA INTEGRADO DE GESTO:

UM ESTUDO DE CASO
SOBRE AS RESTRIES E BENEFCIOS
IDENTIFICADOS NUMA EMPRESA AUTOMOTIVA

Dissertao aprovada por banca

examinadora em 06 de dezembro de 2006,
conferindo ao autor o ttulo Mestre em
Engenharia de Produo.

Banca Examinadora:
Prof. Paulo Augusto Cauchick Miguel, Dr. - USP / UNIMEP
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr. - UNIFEI
Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Dr. - UNIFEI

Itajub, dezembro de 2006.

 ii

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Mau

Bibliotecria Margareth Ribeiro CRB_06/1700

M385s
Martinho Filho, Odersio
Sistema Integrado de Gesto: um estudo de caso sobre as
restries e benefcios identificados numa empresa automotiva /
Odersio Martinho Filho. Itajub, (MG) : UNIFEI, 2006.
111 p. : il.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Gonzaga Mariano de Souza.

Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal de Itajub.

1. Sistemas integrados de gesto. 2. Integrao. 3. ISO 14001.

4. OHSAS 18001. 5. SA 8000. I. Souza, Luiz Gonzaga Mariano de,
orient. II. Universidade Federal de Itajub. III. Ttulo.

CDU 658.56(043)
 iii

Dedicatria

Para minha esposa, Adriana, minha filha Rafaella e meus pais

Odersio e Maria Jos.

Odersio M. Filho
 iv

Agradecimentos

Esse mestrado no teria sido possvel se no fosse pela orientao, ateno e disposio
do meu orientador Prof. Dr. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, que apostou no meu potencial,
e me aceitou como orientando mesmo com todas as atividades sob sua responsabilidade.
Muito obrigado pela confiana depositada!
empresa estudada que abriu suas portas universidade, em busca da melhoria
contnua naquilo que faz.
A todas as pessoas que, de alguma forma colaboraram para a realizao deste trabalho,
meus sinceros agradecimentos.
Aos meus pais Odersio e Maria Jos, as palavras nunca sero suficientes para expressar
a gratido e o respeito que tenho por vocs que no s me deram a vida, como tambm
orientaram os meus passos. E na falta de um agradecimento justo, posso dizer que vocs
sempre sero uma inspirao para mim, como uma prece de agradecimento e alegria por
vocs serem meus Pais: Amo Vocs!
Rafaella, minha filha, pela pacincia de no ter o pai presente sempre que precisou,
pela tolerncia de ser muitas vezes trocada pelo trabalho e pelo estmulo que sempre
representa para eu fazer cada dia mais e melhor.
Adriana, minha esposa, companheira de todas as horas, exemplo de dedicao e
apoio, merecedora de todos os crditos relativos famlia, que partilhou de meus anseios e
desejos, sonhos e realidades e me deu estmulo para que pudesse continuar nas horas de
desnimo. Que tolerou minha ausncia em momentos importantes. Que respeitou o meu mau
humor. A voc Dri, meu mais sincero reconhecimento e a minha homenagem como a real co-
autora desse trabalho.
A Deus, por eu no ter aprendido a tocar nenhum instrumento musical e no jogar
futebol, permitindo-me viajar atravs dos livros.
 v

No existe nada mais difcil de se executar, nem de

sucesso mais duvidoso ou mais perigoso, que dar incio a
uma nova ordem das coisas. Pois o reformador tem como
inimigos todos os que ganham com a ordem antiga e
conta apenas com defensores tmidos entre aqueles que
ganham com a nova ordem. Parte dessa timidez vem do
medo dos adversrios, que tm a lei a seu favor; e parte
vem da incredulidade da humanidade que no deposita
muita f em qualquer coisa nova, at que a experimente.

MAQUIAVEL, O Prncipe.
 vi

Resumo

A presente dissertao de mestrado aborda um tema de grande relevncia em gesto da

produo, tanto para organizaes quanto para pesquisadores. Trata-se da integrao dos
sistemas de gesto de qualidade, meio ambiente, sade e segurana e responsabilidade social.
Esses sistemas apresentam afinidades e a sinergia pode ser alcanada, evitando-se
inconsistncias e redundncias. A partir da reviso bibliogrfica da teoria apresenta-se cada
um dos sistemas de gesto, bem como uma anlise das restries tcnica, econmicas e
culturais, alm dos benefcios da integrao de sistemas de gesto com base em um estudo de
caso desenvolvido numa empresa automotiva. Como resultado da pesquisa apresentado uma
proposta de integrao baseada em processos, concluindo-se que os dados obtidos no estudo
de caso esto de acordo com o preconizado pela bibliografia e demonstram a viabilidade do
modelo proposto para a integrao.
 vii

Abstract

The scope of the dissertation herein covers a relevant theme in production management, both
for organizations and researchers. It presents the integration of quality, environment,
occupational health and safety, and social accountability management systems. These systems
present affinities and the synergy can be reached, preventing inconsistencies and redundancies
from coming about. From the literature review of the Integrated Management System (IMS)
each of the management systems is presented, and an analysis of the technical, economical,
and cultural restrictions is presented as well, besides the benefits of the integration of the
management systems, based on a case study developed in an automotive company. As a result
of the research, a process-based integration is proposed. A conclusion is drawn that the data
obtained in the case study is in accordance with the literature besides demonstrating the
feasibility of the proposed approach for integration.
 viii

Lista de Figuras

Figura 2.1: A organizao como um sistema ........................................................................ 8

Figura 2.2: O ciclo de PDCA de controle de processos ....................................................... 10
Figura 2.3: Modelo de um SGQ baseado em processo ......................................................... 11
Figura 2.4: Modelo de um sistema de gesto ambiental ....................................................... 15
Figura 2.5: A pirmide de Heinrich ...................................................................................... 17
Figura 2.6: A pirmide de Bird ............................................................................................. 19
Figura 2.7: A evoluo da sade e segurana ocupacional ................................................... 20
Figura 2.8: Elementos da gesto de sade e segurana ocupacional .................................... 23
Figura 3.1: A integrao de sistemas .................................................................................... 28
Figura 3.2: Partes interessadas e risco coberto pelos vrios SG ........................................... 32
Figura 3.3: Fluxo associado rede de informao de um SIG ............................................. 36
Figura 3.4: Estrutura tpica das sees da rede de informao do SIG ................................ 36
Figura 4.1: Viso esquemtica da pesquisa .......................................................................... 51
Figura 4.2: Sistema de distribuio eltrica .......................................................................... 52
Figura 4.3: Organograma situacional dos vrios SG na empresa ......................................... 53
Figura 4.4: Materiais, equipamentos e etapas do processo de produo .............................. 55
Figura 4.5: Fluxograma de processo produtivo (1/2) ........................................................... 56
Figura 4.6: Fluxograma de processo produtivo (2/2) ........................................................... 57
Figura 4.7: Modelo para a integrao dos SG ...................................................................... 81
Figura 4.8: Viso sistmica para representao de um processo .......................................... 82
Figura 4.9: Reviso dos macro-processos ............................................................................ 84
 ix

Lista de Tabelas

Tabela 4.1: Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho ............. 61

Tabela 4.2: Indicadores de verificao dos processos produtivos ........................... 61
Tabela 4.3: Nmero de questes elaboradas por tipo de restrio ........................... 64
Tabela 4.4: Nmero de respondentes por rea designada ........................................ 64
Tabela 4.5: Retorno dos questionrios pelo pblico-alvo ........................................ 64
Tabela 4.6: Tabulao e anlise de perguntas com escala de Likert ........................ 65
Tabela 4.7: Sumrio estatstico dos resultados obtidos ............................................ 66
Tabela 4.8: Questes relativas aos benefcios associados a um SIG ....................... 66
Tabela 4.9: Questes relativas s restries culturais associadas a um SIG ............ 67
Tabela 4.10: Questes relativas s restries tcnicas associadas a um SIG ........... 71
Tabela 4.11: Questes referentes s restries econmicas associadas a um SIG ... 76
 x

Lista de Quadros

Quadro 2.1: Compatibilidade entre normas de gerenciamento ............................................ 8

Quadro 3.1: Comparao dos modelos para integrao ....................................................... 31
Quadro 3.2: Elementos comuns necessrios s normas de gesto ....................................... 33
Quadro 3.3: Correspondncia entre os requisitos das normas ............................................. 34
Quadro 3.4: Responsabilidade da direo: correspondncia entre os SG ............................ 37
Quadro 3.5: Gesto de recursos: correspondncia entre os SG ............................................ 38
Quadro 3.6: Realizao do produto: correspondncia entre os SG ...................................... 39
Quadro 3.7: Medio, anlise e melhoria: correspondncia entre os SG ............................. 41
Quadro 3.8: Restries tcnicas associadas implantao de um SIG ................................ 42
Quadro 3.9: Restries econmicas associadas implantao de um SIG .......................... 43
Quadro 3.10: Restries culturais associadas implantao de um SIG ............................. 43
Quadro 3.11: Benefcios associados implantao de um SIG ........................................... 44
Quadro 4.1: Evoluo das certificaes na empresa ............................................................ 53
Quadro 4.2: Processos de apoio produo ......................................................................... 58
Quadro 4.3: Competncias exigidas na empresa estudo de caso ......................................... 60
Quadro 4.4: Comparao entre os autores referenciados e os resultados obtidos ................ 80
Quadro 4.5: Legenda adotada para a viso sistmica dos processos estudados ................... 86
Quadro 4.6: Estabelecimento de estratgias e indicadores de desempenho num SIG ......... 88
Quadro 4.7: Integrao das estratgias e indicadores de desempenho num SIG ................. 89
Quadro 4.8: Integrao da anlise crtica num SIG ............................................................. 90
Quadro 4.9: Integrao do projeto e desenvolvimento de um produto num SIG ................. 91
Quadro 4.10: Integrao da gesto dos recursos num SIG .................................................. 92
Quadro 4.11: Integrao do controle operacional num SIG ................................................. 93
Quadro 4.12: Integrao do monitoramento e medio num SIG ........................................ 95
Quadro 4.13: Integrao da melhoria contnua da eficcia num SIG .................................. 96
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Lista de Abreviaturas

ISO International Organization for Standardization

BS British Standard
SA Social Accountability
SG Sistema(s) de Gesto
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
SGA Sistema de Gesto Ambiental
SGSSO Sistema de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional
SGRS Sistema de Gesto da Responsabilidade Social
SIG Sistema Integrado de Gesto
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
PDCA Plan - Do - Check - Action
EPI Equipamento de Proteo Individual
PPRA Programa de Preveno de Riscos Ambientais
CPK Process Capability Index
PPK Process Performance Index
MTBF Mean Time Between Failure
MTTR Mean Time To Repair
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SUMRIO

DEDICATRIA ii
AGRADECIMENTOS iv
EPGRAFE v
RESUMO vi
ABSTRACT vii
LISTA DE FIGURAS viii
LISTA DE TABELAS ix
LISTA DE QUADROS x
LISTA DE ABREVIATURAS xi
1. INTRODUO 1
1.1 Justificativa do tema 1
1.2 Objetivos 3
1.3 Questes de pesquisa 4
1.4 Mtodo de pesquisa 4
1.5 Estrutura do trabalho 5
2. REVISO BIBLIOGRFICA 7
2.1. Consideraes iniciais 7
2.2 Sistema de gesto da qualidade (SGQ) 9
2.2.1 Consideraes sobre a dimenso qualidade 9
2.2.2 SGQ segundo os requisitos do padro normativo NBR ISO 9001 11
2.3 Sistema de gesto ambiental (SGA) 13
2.3.1 Consideraes sobre a dimenso ambiental 13
2.3.2 SGA segundo os requisitos do padro normativo NBR ISO 14001 14
2.4 Sistema de gesto de sade e segurana ocupacional (SGSSO) 16
2.4.1 Consideraes sobre a dimenso sade e segurana ocupacional 16
2.4.2 SGSSO segundo os requisitos do guia de referncia OHSAS 18001 21
2.5 Sistema de gesto da responsabilidade social (SGRS) 23
2.5.1 Consideraes sobre a dimenso responsabilidade social 23
2.5.2 SGRS segundo os requisitos da norma SA 8000 24
2.6 Concluso do Captulo 26
3. SISTEMA INTEGRADO DE GESTO 27
3.1 Consideraes iniciais 27
3.2 Compatibilidade entre os sistemas de gesto 33
3.3 Anlise das restries associadas integrao 41
3.3.1 Restries tcnicas associadas 42
3.3.2 Restries econmicas associadas 42
3.3.3 Restries culturais associadas 43
3.4 Anlise dos benefcios associados integrao 43
3.5 Concluso do captulo 48
 xiii

4. ESTUDO DE CASO 49
4.1 Consideraes iniciais 49
4.2 Procedimentos metodolgicos 49
4.2.1 Descrio da metodologia de pesquisa 50
4.2.2 A coleta de dados 51
4.3 Descrio da AFL do Brasil Ltda. 52
4.3.1 Fluxograma do processo produtivo 55
4.3.2 Organizao do trabalho 58
4.3.3 Processos de apoio produo 58
4.3.4 Principais caractersticas da organizao 59
4.3.5 A coleta de dados na empresa selecionada 62
4.4 Resultados 65
4.4.1 Anlise das respostas sobre os benefcios de um SIG 66
4.4.2 Anlise das respostas referentes s restries culturais 67
4.4.3 Anlise das respostas referentes s restries tcnicas 71
4.4.4 Anlise das respostas referentes s restries econmicas 76
4.4.5 Sntese comparativa 80
4.4.6 Integrao de procedimentos x Integrao de processos 81
4.5 Integrao de processos com base na viso sistmica 81
4.5.1 Estratgias e Indicadores de Desempenho 88
4.5.2 Anlise Crtica pela Administrao 89
4.5.3 Projeto e Desenvolvimento do Produto 91
4.5.4 Recursos Humanos e Financeiros 92
4.5.5 Controle Operacional 93
4.5.6 Monitoramento e Medio 95
4.5.7 Melhoria Contnua 95
4.6 Limitaes da pesquisa 97
5. CONCLUSO 98
5.1 Consideraes iniciais 98
5.2 Concluses 100
5.3 Recomendaes para futuros trabalhos 101
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 103
ANEXO A 108
 1

1. Introduo
Nesse captulo so descritos os aspectos relacionados ao contexto do desenvolvimento
da pesquisa, ou seja, estabelecida a necessidade de analisar as restries tcnicas,
econmicas e culturais associados a um sistema integrado de gesto (SIG), com base na
integrao de sistemas de gesto (SG) normalizados de qualidade (Q), meio ambiente (MA),
sade e segurana ocupacional (SSO) e responsabilidade social (RS) em uma empresa do
ramo automotivo situada no sul de Minas Gerais.
O problema da pesquisa apresentado, bem como seus pressupostos, objetivos,
descrio do mtodo utilizado para sua realizao e estrutura.

1.1 Justificativa do tema

Atualmente tem crescido entre as empresas, o interesse por estratgias de gesto que
satisfaam as exigncias do consumidor e busquem diferenciais num mercado cada vez mais
competitivo, colhendo os benefcios de adotarem a abordagem de SG para gerenciar os riscos
associados aos seus negcios.
Assim, a avaliao global da empresa, de forma que se possa ter uma viso sistmica
dos fatores de sustentabilidade hoje, um fator de sobrevivncia.
De acordo com De Cicco e Fantazzini (1994), um sistema um arranjo ordenado de
componentes que esto inter-relacionados e que atuam e interagem com outros sistemas, para
cumprir uma tarefa ou funo, num determinado ambiente. A tarefa de trabalho, entrada,
pessoas, meios de produo, processo (decurso de trabalho), fatores ambientais e sadas, so
fatores bsicos do sistema de trabalho.
Conceitualmente, um SG pode ser definido como a estrutura organizacional, as
responsabilidades, os procedimentos, prticas, processos, atividades e recursos necessrios
para o desenvolvimento, implementao, alcance e manuteno das polticas e objetivos
organizacionais (CHIAVENATO, 2000).
Neste contexto, pode ser verificado o despertar, por parte dessas empresas, para as
questes de Q, MA, SSO e RS que, em ltima instncia, levem melhoria da qualidade de
vida, despertando a curiosidade e o interesse das instituies de pesquisa e profissionais das
reas afins.
Na ltima dcada, a presso sobre as empresas para fazer mais com menos, garantindo e
incrementando a qualidade de seus produtos e servios, tm levado a um aumento no nmero
 2

de companhias, em termos mundiais, a ponderar sobre os benefcios de se adotar a abordagem

de SG para o gerenciamento dos riscos associados aos seus negcios (YOUNG, 2002).
Esta nova realidade (tecnologia emergente, disponibilidade de informao,
fragmentao do mercado consumidor, aumento do arcabouo legal, crescimento da
conscincia ambiental, etc.) tem tornado os cidados mais exigentes, no somente em relao
qualidade dos produtos e servios, como tambm mais conscientes dos problemas
ambientais resultantes da execuo das atividades empresariais. Estas novas exigncias
colocadas pelas partes interessadas tm exercido presso sobre as organizaes para que
incorporem os valores de Q, MA, SSO e RS em suas prticas administrativas e operacionais.
Em termos atuais, um sistema integrado de gesto (SIG) visto como uma tendncia
irreversvel e tambm como uma excelente oportunidade para a reduo dos custos referentes
s certificaes, auditorias internas e treinamentos, alm de permitir maior sinergia entre os
diversos processos e reas organizacionais envolvidas (KARAPETROVIC, 2002).
A anlise apresentada demonstra que os objetivos e preocupaes associadas a cada SG,
so identificados, estudados e implantados isoladamente, com pouca participao de outras
pessoas que no os especialistas de cada sistema e quase nenhuma sinergia.
Pelo exposto, evidencia-se o desafio de se alcanar uma vantagem competitiva por meio
da estratgia gerencial e operacional relacionada aos SG de Q, MA, SSO e RS, superando-se
os pontos fracos ou indesejveis nas atividades empresariais e de negcios, alm da lacuna de
dados e bibliografia associada ao tema SIG uma vez que poucas empresas possuem os
referidos sistemas implantados (GRIFFITH, 2000).
Como no-trivialidade para o trabalho, tem-se a complexidade do conjunto de critrios a
serem avaliados, os fatores tcnicos que intervm em cada processo e a complementaridade
do conhecimento disponvel que une as quatro reas para a integrao proposta.
O fato da literatura referenciada apresentar evidncias de escassez de estudos sobre uma
forma sistemtica para a integrao de SG de Q, MA, SSO e RS, de maneira que se possa ter
a percepo e compreenso dos fenmenos e aes que levam uma organizao a no ter um
SIG, respalda a carncia de um estudo de caso dessa natureza, como no caso da proposta do
presente trabalho.
Assim, a problemtica de um SIG passa pela identificao das restries de ordem
tcnica, econmica e cultural, uma vez que causam desperdcios devido a redundncias e falta
de sinergia entre as diversas funes da organizao.
A partir das consideraes anteriores que se apresentam as contribuies desse
trabalho:
 3

A integrao das quatro reas traz o indicativo da contribuio terica sobre as

restries associadas ao processo de integrao;
Pode ser uma referncia pra outros estudos relacionados ao tema;
Apresenta uma ferramenta que tem por objetivo identificar os aspectos relevantes
para que a organizao tenha um SIG com base nas quatro dimenses;
O mapa de processo pode ser utilizado como ferramenta para identificao das
entradas, sadas, fornecedores e clientes de outros processos inerentes a um SIG.

1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo principal identificar e analisar as possveis restries
tcnicas, econmicas e culturais associadas a um SIG, bem como dos benefcios de sua
adoo em uma empresa automotiva situada no sul de Minas Gerais.
Faz-se necessrio esclarecer que no objetivo principal deste trabalho discutir a
relevncia da opo da empresa por no haver adotado um SIG, mesmo que sua adoo possa
trazer algum tipo de vantagem competitiva. Entretanto, esta discusso estar presente no
desenvolvimento deste trabalho pontuando todos os captulos.
Cabe salientar que a restrio cultural abordada nesse trabalho est diretamente
relacionada organizao, a sua estrutura, conflitos e barreiras existentes, e no tem por
objetivo analisar a mesma sob a tica das cincias sociais.
Podem ser citados tambm os objetivos secundrios, porm fundamentais, no sentido de
trazer esclarecimentos essenciais ao objetivo principal. Entre estes podem ser citados:
Explicar os conceitos e peculiaridades dos sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS;
Caracterizar, com base na reviso da literatura, um SIG, suas restries e benefcios;
Apresentar a abordagem de integrao por processos baseada na viso sistmica;
Propor a elaborao das possveis fases de planejamento de um SIG, que considere a
sinergia entre os padres citados e os principais aspectos associados a projeto e
desenvolvimento do produto, recursos humanos e financeiros, controle operacional,
monitoramento e medio, anlise crtica pela administrao e melhoria contnua.

Torna-se necessrio esclarecer que os objetivos secundrios fazem parte de teorias e

conceitos relativamente novos na rea de estudo, portanto no se pretende apresentar um
trabalho aprofundado destes mesmos conceitos e sim aspectos que sejam relevantes ao
objetivo principal deste trabalho.
 4

1.3 Questes de pesquisa

Para limitar a pesquisa sobre um SIG, formulam-se as seguintes questes:
1) O entendimento da cultura e da estrutura organizacional, alm das peculiaridades
inerentes a cada SG, essencial para o estabelecimento de um SIG?
2) A falta de critrios definidos para a integrao, associada falta de dados
sistemticos e de pessoal qualificado, dificulta o processo de integrao?
3) A integrao dos SG de Q, MA, SSO e RS reduz custos e contribui para a melhoria
do desempenho gerencial?
4) A implantao de um SIG implica na utilizao de equipes multidisciplinares e na
viso holstica da organizao?

Assim, o campo de pesquisa a que est limitado esse trabalho encontra-se na

identificao das restries que levam uma organizao a no implementar um SIG
englobando os SG de Q, MA, SSO e RS.

1.4 Mtodo de pesquisa

Para atingir os objetivos propostos optou-se pelo estudo de caso, levando-se em conta o
tema a ser abordado no trabalho acadmico, ou mais especificamente, ao problema a ser
investigado.
Determinados objetos de estudo so propcios para a utilizao de mtodos de pesquisa
mais aprofundados, mais analticos ou com amplitude maior.
O que tambm pode influenciar a escolha do mtodo do estudo de caso o estgio atual
de conhecimento na rea.
Apesar dos desafios inerentes utilizao do mtodo, seus resultados podem trazer
revelaes de grande impacto para a pesquisa cientfica. A pesquisa de caso pode trazer novos
e criativos insights para a gesto de operaes, pode promover o desenvolvimento de novas
teorias e tem grande validade tanto para os gestores como para os pesquisadores (VOSS et al,
2002).
De acordo com Bryman (1989), quando a pesquisa baseada em um estudo de caso
detalhado, h benefcios para a organizao pesquisada. Cita ainda que uma das qualidades da
pesquisa qualitativa, baseada nos estudos de caso, a capacidade de capturar as caractersticas
dos processos estudados.
 5

Os procedimentos metodolgicos que sero empregados na realizao da pesquisa, de

acordo com as consideraes de Gil (2002) e Marconi e Lakatos (1999), caracterizam a
pesquisa como exploratria, descritiva e qualitativa.
Para tanto sero utilizadas as observaes diretas e a coleta de dados, via questionrio,
realizadas in loco, estabelecendo os diagnsticos das respectivas situaes. Posteriormente, os
mesmos sero analisados comparativamente para subsidiar as informaes necessrias para a
identificao do nvel de implantao, restries e benefcios esperados para a situao em
estudo, empresa do ramo automotivo do Sul de Minas Gerais.
A pesquisa foi realizada atravs da aplicao de um questionrio para as partes
interessadas, que empregou a escala tipo Likert, e levou em considerao o fato desse ser o
melhor mtodo quando se deseja acumular grande quantidade de dados sobre determinado
tema (MARCONI E LAKATOS, 1999).
A construo do instrumento de coleta de dados considerou o trabalho de Maffei (2001),
que abordou as variveis Q, MA e SSO. A dimenso RS foi acrescentada ao mesmo, levando-
se em conta aspectos apresentados por Douglas e Glen (2000), Beckmerhagen et al. (2003),
Karapetrovic (2003) e de Zutshi e Sohal (2004).
As questes tinham como objetivo identificar as principais restries tcnicas,
econmicas e culturais que podem influenciar no processo de integrao dos SG na empresa
foco do estudo de caso e os principais benefcios esperados.

1.5 Estrutura do trabalho

Este trabalho est estruturado em cinco captulos.
No captulo 1 faz-se a introduo, com a apresentao das justificativas da escolha do
tema, do objetivo, da contribuio do trabalho e da organizao do texto. So descritos,
portanto, os aspectos relacionados ao contexto do desenvolvimento da pesquisa, ou seja,
estabelecida a necessidade de identificar as restries tcnicas, econmicas e culturais
associadas adoo de um SIG. O problema da pesquisa apresentado, bem como seus
pressupostos, objetivos, descrio do mtodo utilizado para sua realizao e estrutura.
No captulo 2 abordam-se os elementos que so fundamentais para o estabelecimento
de um sistema. Tambm como parte da reviso da literatura, neste captulo descrita uma
sntese das principais caractersticas encontradas em cada sistema normalizado de gesto
abordado, comentrios a respeito da citao destes pelos autores referenciados e sua evoluo.
 6

No captulo 3 apresentada a caracterizao de um sistema integrado de gesto (SIG),

os modelos para a integrao, a compatibilidade entre os sistemas de gesto estudados e as
restries tcnicas, econmicas e culturais associadas integrao e os benefcios de um SIG.
No captulo 4 apresenta-se a empresa onde foi conduzido o estudo de caso. So
apresentadas as consideraes gerais para o desenvolvimento da pesquisa, seleo do mtodo
e do instrumento utilizado, assim como os aspectos a serem observados para garantir a
qualidade da pesquisa, bem como o protocolo aplicado, para que possa ser usado por outras
organizaes. Apresenta-se tambm a anlise dos resultados obtidos, com foco na
identificao das restries na empresa em questo, alm da proposta de integrao de seis
processos identificados, com base na viso sistmica, na tentativa de obter subsdios
suficientes que possam validar a proposio inicial da pesquisa e conduzir s principais
concluses.
As consideraes gerais, as contribuies do trabalho, as concluses e as propostas para
trabalhos futuros esto dispostas no captulo 5.
Ainda constam do trabalho o referencial bibliogrfico utilizado e, como anexo, o
questionrio utilizado na pesquisa.
 7

2. Reviso Bibliogrfica
2.1 Consideraes iniciais
Com a finalidade de se obter definies adequadas das terminologias utilizadas, este
captulo apresenta uma reviso da literatura relacionada s variveis Q, MA, SSO e RS como
tambm sobre cada um dos sistemas de gesto normalizados associados.
H alguns anos atrs, no se acreditava na possibilidade de integrao dos sistemas de
gesto. Hoje, o interesse das empresas e da sociedade pelas questes de Q, MA, SSO e RS
tem despertado a curiosidade de pesquisadores e de instituies.
Por trs dessa curiosidade verifica-se a necessidade premente das empresas e das
instituies pblicas para a reflexo sobre seus princpios ticos, suas prticas de gesto e
sobre o uso de novas tecnologias disponveis.
A crescente presso sobre as organizaes para a reduo de custos, melhoria da
qualidade dos seus produtos e servios, preservao do meio ambiente e da segurana e sade
do trabalhador, alm da garantia de que a mesma executa suas atividades de forma tica e
responsvel coloca a integrao como uma tendncia irreversvel. Alm de ser uma
oportunidade para que a organizao reveja os custos associados ao processo de auditoria e
certificao, treinamentos e principalmente os relacionados burocracia sistmica.
De acordo com Jorgensen et al. (2005), a conexo entre Q, MA, SSO e RS um
importante fator relacionado competitividade e para uma imagem positiva das organizaes.
A certificao de sistemas de gesto que englobem estas reas uma indicao da
responsabilidade da organizao e demonstra preocupao com as partes interessadas. O
Quadro 2.1 apresenta os padres normativos com base no seu escopo e o princpio gerencial
associado necessidade gerencial.
A dinmica associada a cada padro apresentado isolada, com pouca participao de
outros profissionais alm dos especialistas nos referidos sistemas, sendo que a preocupao
est no cumprimento da legislao existente, deixando para trs a necessria integrao
atravs de um SIG.
Para Chiavenato (2000) toda organizao na verdade um sistema e, por este entende-
se um todo complexo e organizado, formado por partes ou elementos que se interagem para
realizar um objetivo explcito.
Ainda segundo Chiavenato (2000), num sistema tem-se um conjunto de elementos
relacionados em uma rede de comunicao, formando uma atividade para atingir um objetivo
 8

ou propsito, operando sobre insumos/recursos (entradas) para fornecer

informaes/energia/matria (sadas do sistema).

Quadro 2.1: Compatibilidade entre normas de gerenciamento (adaptado de Cajazeira, 2003).

Necessidade Princpio
NG Escopo
Organizacional Gerencial

NBR Gesto da Qualidade: regulamenta as relaes Orientao

Econmica
ISO 9001 cliente e fornecedor. em processos

Melhoria
NBR Gesto Ambiental: orienta a melhoria contnua por
Ambiental contnua
ISO 14001 meio da mitigao dos impactos ambientais.
ciclo PDCA
Melhoria
Gesto de Sade e Segurana no Trabalho: orienta
OHSAS contnua
a melhoria contnua do desempenho da SST por Social
18001 ciclo PDCA
meio da minimizao dos riscos.

Gesto da Responsabilidade Social: regulamenta Adequao a

SA 8000 as relaes entre organizaes e o seu ambiente Social Regulamentos
interno. e legislao

Para Mello et al. (2002) um SG refere-se a todas as atividades que a organizao realiza
para gerenciar seus processos e atividades, e que a eficcia e a eficincia das operaes esto
associadas forma sistmica de para a sua realizao, evidenciando quem o responsvel por
cada etapa do trabalho, quando, como, porque e onde o mesmo deve ser realizado.
A dinmica de um sistema pode ser visualizada na Figura 2.1 a seguir.

O ambiente A organizao O ambiente

proporciona transforma consome
Entrada de Sada de
recursos: Processo de recursos:
transformao:
Pessoas
Dinheiro Trabalho converte Produtos
Tecnologia recursos em resultados ou
Materiais Servios

Retro-alimentao do cliente

Figura 2.1: A organizao como um sistema (adaptado de Chiavenato, 2000).

 9

Segundo Campos (1994) as pessoas so elementos-chave para a aplicao do

conhecimento que gera sobrevivncia, ou seja, ela alcanada quando se consegue cultivar
uma equipe de pessoas capazes de montar e operar um sistema, que projetem produtos que
conquiste a preferncia do consumidor a um custo menor que o do seu concorrente.
A integrao das quatro reas enfrenta restries de ordem tcnica, econmica e
cultural. Estas restries causam desperdcios devido a redundncias e falta de sinergia entre
as diversas funes do negcio, o que evidencia o desafio de se alcanar uma vantagem
competitiva, por meio da estratgia gerencial e operacional relacionada s quatro reas,
superando os pontos fracos ou indesejveis nas atividades empresariais e de negcios.
De acordo com a proposta desse trabalho, as bases tericas para a identificao dos
benefcios e restries associadas integrao dos sistemas de gesto surgem de cada rea
temtica: qualidade, ambiental, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social, e
leva em considerao os elementos comuns necessrios s normas de gesto conforme
definidos pelo Guia 72 (ISO, 2001).

2.2 Sistema de gesto da qualidade (SGQ)

2.2.1 Consideraes sobre a dimenso qualidade
A gesto da qualidade um tema abordado freqentemente, uma vez que a
competitividade tem levado as empresas a considerar os aspectos da qualidade como uma
vantagem competitiva no mercado global.
O incio do sculo XX foi marcado por uma importante revoluo, quando Frederick
Taylor elaborou a teoria da administrao cientfica. Essa teoria est alicerada nos seguintes
princpios:
Adoo do mtodo cientfico de diviso do trabalho em substituio ao empirismo.
Seleo e treinamento dos empregados.
Diviso de responsabilidades.
Cooperao entre a administrao e empregados.

Na dcada de 30 do sculo passado Shewhart desenvolveu a abordagem estatstica para

suprir a demanda associada ao controle de qualidade do produto fabricado, sendo um dos
pontos importante a mensurao e controle do processo de fabricao, e foi o criador do ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act), que teve Deming como um dos seus grandes defensores.
 10

Segundo Tavares Junior (2001), os conceitos apresentados pelos principais autores que
contriburam para o desenvolvimento da teoria da qualidade, tem-se que para:
Crosby a qualidade definida como conformidade com os requisitos;
Deming a dimenso qualidade definida como o atendimento s necessidades
atuais e futuras do cliente;
Juran a qualidade adequao ao uso;
Ishikawa a qualidade significa a busca contnua das necessidades do consumidor
visando a sua satisfao;
Feigenbaum a qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente.

Para Campos (1994) a qualidade total deve ser o objetivo do gerenciamento do

processo, o que significa satisfazer todos os envolvidos nas atividades da organizao, tais
como clientes, acionistas, empregados e comunidade.
Atualmente, o conceito de qualidade total se expandiu e passou a ter significado distinto
daquele que identificava um produto tcnica ou tecnologicamente superior, sendo entendido
como o sistema de gerenciamento da empresa.
Segundo Campos (1992) todo sistema de gesto utiliza um caminho para chegar ao
objetivo proposto. Esse caminho o processo utilizado para se estabelecer o controle de uma
ao. Esse processo ou gesto de sistema est ilustrado na Figura 2.2.

Figura 2.2: O ciclo de PDCA de controle de processos (adaptado de Campos, 1992).

 11

2.2.2 SGQ segundo os requisitos do padro normativo NBR ISO 9001

Nos ltimos 10 anos, o conceito associado a qualidade tem evoludo sobre o
significado de satisfao do cliente, do atendimento aos requisitos especificados para uma
interpretao mais abrangente que requer a contnua melhoria da estrutura organizacional.
As normas da srie NBR ISO 9000, equivalentes s ISO 9000, foram desenvolvidas
para apoiar e auxiliar os mais diversos setores empresariais na implantao e operao do
SGQ no Brasil.
Em seu trabalho Stevenson e Barnes (2002) comentam que as razes que levam
certificao do SGQ so: o aumento da participao no mercado, o atendimento dos requisitos
do cliente, a melhoria na eficincia do processo produtivo, a reduo de custos, a vantagem
competitiva, simplificao da documentao e maior conscientizao para a gesto da
qualidade.
Em sua mais recente reviso, a NBR ISO 9001 especifica que a organizao deve ter um
forte compromisso no atendimento dos requisitos do cliente e na melhoria contnua, o que est
simbolizado na Figura 2.3 pelos crculos e setas, num processo dinmico.

Figura 2.3: Modelo de um SGQ baseado em processo (ABNT, 2000).

A NBR ISO 9000:2000 sugere oito princpios para a busca da melhoria do desempenho:
1. Foco no cliente: as organizaes dependem de seus clientes e, assim, precisam
entender as suas demandas presentes e futuras, atendendo suas exigncias e
tentar superar as suas expectativas.
 12

2. Liderana: os lderes estabelecem uma unidade de objetivos e direo para a

organizao. Eles devem criar e manter um ambiente no qual as pessoas possam
se tornar completamente envolvidas na realizao dos objetivos organizacionais.
3. Envolvimento das pessoas: em todos os nveis o envolvimento a essncia da
organizao e, permite que as habilidades das pessoas sejam utilizadas para o
benefcio de todos.
4. Abordagem de processo: um resultado desejado atingido de modo mais eficaz
quando as atividades e os recursos necessrios so gerenciados como um
processo.
5. Abordagem sistmica para a gesto: o princpio que orienta a organizao a
identificar, entender, controlar e gerenciar os processos inter-relacionados, da
mesma forma que um sistema contribui para a melhoria da eficcia e eficincia
da organizao, levando-a a atingir os objetivos propostos.
6. Abordagem factual para a tomada de deciso: o princpio que assegura ao lder
a capacidade de identificar, medir, acompanhar e analisar os dados e as
informaes para a tomada de deciso eficaz.
7. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: somente com fornecedores
tratados como parceiros, numa relao do tipo ganha-ganha, e que tenha foco na
satisfao das necessidades do cliente, que se conseguira assegurar as melhores
condies de preo, prazo e qualidade dos produtos e/ou servios adquiridos.
8. Melhoria contnua: o uso desse princpio assegura a melhoria contnua do
desempenho organizacional, devendo ser um objetivo permanente da empresa.

Ainda segundo a referida norma, a organizao deve ser orientada atravs da cadeia
produtiva em que opera, com o objetivo de suprir as demandas dos clientes e satisfazer outras
demandas. Especificamente, a ISO 9001:2000 sob certos aspectos alinhou-se com a ISO
14001:1996 a fim de intensificar a compatibilidade entre os dois padres para o benefcio da
comunidade usuria (ABNT, 2000).
Segundo pesquisa realizada pela ISO, no final de 2003 mais de 561.690 empresas
haviam sido certificadas de acordo com as especificaes da norma ISO 9001, sendo 7605
empresas no Brasil (ISO, 2005).
 13

2.3 Sistema de gesto ambiental (SGA)

2.3.1 Consideraes sobre a dimenso ambiental
A questo ambiental, a degradao e a sua relao com o crescimento econmico uma
preocupao mundial, que vem sendo discutida e atraindo a ateno e o interesse das partes
interessadas.
O relatrio da Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente da Organizao das Naes
Unidas, sob a denominao de "Nosso Futuro Comum", que teve sua inspirao na Primeira
Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente realizada em 1972. Este relatrio
permitiu disseminar, mundialmente, o conceito de desenvolvimento sustentvel, abordando o
esgotamento dos recursos naturais de forma irrecupervel (CMMD, 1991).
No entanto, a preocupao com o processo de produo limpa e menos agressiva para o
meio ambiente data dos anos 20 do sculo passado, com Henry Ford em seu livro Today and
Tomorrow de 1926, em que salientava a necessidade de se evitar o desperdcio e reutilizar os
restos. De forma prtica, Ford reaproveitava os caixotes de madeira dos insumos de produo
do famoso modelo T, reutilizando-os na produo.
Em 1992, aconteceu na cidade do Rio de Janeiro a Conferncia das Naes Unidas
sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, com a participao de 170 pases. Essa
conferncia passou a ser conhecida como Rio 92, ECO 92 ou Cpula da Terra e, tece como
objetivo:
Examinar a situao e identificar estratgias para s questes ambientais;
Promover o aperfeioamento da legislao ambiental internacional;
Examinar estratgias e recomendar medidas para o desenvolvimento sustentvel e
eliminao da pobreza, atravs de polticas de desenvolvimento sustentvel.

A referida conferncia teve como grandes resultados:

Conseguiu chamar a ateno do mundo para os problemas ambientais;
Mostrou para a comunidade internacional a necessidade de se adotar um novo estilo
de vida e de desenvolvimento;
Estabeleceu-se um plano de ao para o sculo XXI, tambm conhecido como
Agenda 21; e
Facilitou a elaborao de acordos, tratados e convenes internacionais sobre o meio
ambiente.
 14

Para Elkington (1998) a questo ambiental, na viso tradicional, est associada

resoluo de problemas ambientais em prol da organizao. No entanto, falta a dimenso tica
para que a gesto do meio ambiente seja motivada pela responsabilidade com o futuro das
prximas geraes e com o bem estar da sociedade. Assim, o ponto de partida para o
desenvolvimento sustentvel a mudana de valores na cultura empresarial.
Para o pesquisador os princpios do desenvolvimento sustentvel devem ser
incorporados aos produtos, processos e servios de uma organizao, na forma de economia
de recursos naturais, energia e na adequada reciclagem dos subprodutos.
Quando se especifica uma determinada matria-prima, estabelece um novo processo ou
produto ou quando se viabiliza a adoo de uma nova tecnologia, a organizao deve avaliar o
impacto dessas variveis sobre o meio ambiente que, junto com a lucratividade, passa a ser
uma varivel funcional no dia-a-dia empresarial.

2.3.2 SGA segundo os requisitos do padro normativo NBR ISO 14001

Inicialmente editada em 1996, a ISO 14001 foi revisada em 2004, estando as empresas
no chamado perodo de transio para adoo da nova verso. Este perodo vai at maio de
2006.
De acordo com a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (1996) um SGA segundo
os requisitos da NBR ISO 14001, definido como parte do sistema de gesto da organizao
usada para desenvolver e implementar uma poltica ambiental e gerenciar seus aspectos
ambientais.
Segundo Karapetrovic (2002) a implantao da ISO 14001 pode acontecer a partir de
uma adaptao dos elementos dos SG j existentes na organizao.
A crtica de que a normalizao, em particular a ISO 14001, limita a organizao ao
atendimento legal, bastante equivocada. A legislao parece ter um papel significativo na
melhoria do desempenho. As regulamentaes induzem criatividade e inovao industrial.
De maneira similar ao SGQ, o SGA baseado na ISO 14001 est fundamentado em cinco
princpios:
1. Conhecer o que deve ser feito: assegurar comprometimento com o SGA e definir
a Poltica Ambiental.
2. Elaborar um plano de ao para atender os requisitos da poltica ambiental.
3. Assegurar condies para o cumprimento dos objetivos e metas ambientais e
implantar as ferramentas necessrias para a manuteno de tais condies.
 15

4. Realizar avaliaes quali-quantitativas peridicas de conformidade ambiental da

empresa.
5. Revisar e aperfeioar a poltica ambiental, os objetivos e metas e as aes
implantadas para assegurar a melhoria contnua do desempenho da empresa.

Para Viterbo Junior (1998) a gesto ambiental no deve ser avaliada de maneira isolada,
mas includa no ambiente de gesto organizacional.
Assim, essa srie de normas apresenta elementos-chave similares aos existentes na srie
ISO 9000, tais como gerenciamento por objetivos, modelos de desenvolvimento
organizacional, melhoria contnua associada medio, reviso e identificao da causa-raiz
das no-conformidades e tomada de ao corretiva.
O resultado final dessas consideraes, direcionado pela melhoria contnua do
desempenho, foi um modelo estrutural para o SGA, conforme ilustra a Figura 2.4.
As alteraes, na verso ISO 14001:2004, esto associadas a:
Melhoria na coerncia com a ISO 9001:2000;
Maior foco no atendimento legal e de outros requisitos especificados;
Objetivos e metas devem ser mensurveis; e
Reviso gerencial definida, ponto a ponto.

Figura 2.4: Modelo de um sistema de gesto ambiental (ABNT, 1996).

No final de 2003, mais de 70.000 empresas haviam certificado seus SGA com base nos
requisitos da ISO 14001, sendo 797 empresas no Brasil (ISO, 2005).
 16

2.4 Sistema de gesto de sade e segurana ocupacional (SGSSO)

2.4.1 Consideraes sobre a dimenso sade e segurana ocupacional
O momento atual , de certa maneira, de um equilbrio tecnolgico, portanto, para que
se atinja um nvel de qualidade diferenciado necessrio investir continuamente nos recursos
humanos, tanto na capacitao dos profissionais quanto nas condies de vida e de trabalho
dos funcionrios, alm da conscientizao sobre a importncia do trabalho em equipe, com o
objetivo de se atingir resultados comuns visando sempre a melhoria contnua dos processos,
produtos e/ou servios.
Conceitos ligados satisfao dos clientes e demais partes interessadas tm ganhado, a
cada dia, a ateno da alta administrao das organizaes, ultrapassando os limites
associados aos produtos e/ou servios oferecidos, levando as organizaes a veicularem suas
contribuies ambientais, ocupacionais, sociais e econmicas. As empresas engajadas no
preceito da qualidade no puderam colocar de lado a SSO de seus trabalhadores.
Assim, as organizaes devem traduzir as necessidades de SSO, tratando de
especificaes que permitam a funcionalidade dos processos e os objetivos quanto
preveno sejam realizveis e que apresentem facilidade de verificao e controle quando se
tratar de fatores como produo, instalao, uso, funcionamento e manuteno.
Como relatado por Fantazzini (2005) os principais eventos histricos em SSO
ocorreram entre os sculos XV e XVIII:
Ano 1500: no livro De re metallica (Dos metais), o autor Georgius Agrcola
apresenta os processos de minerao, fuso e refino de metais; e analisa as doenas
e acidentes que aconteceram e as medidas prevencionistas adotadas, inclusive
aspectos de ventilao.
Ano 1567: publicao das experincias de Paracelso, mdico e filsofo, sobre as
doenas respiratrias que acometiam os mineiros, como tambm abordava o
envenenamento por mercrio.
Ano 1700: publicao do livro De morbis artificum diatriba (Doenas dos
artfices), por Bernardo Ramazzini, que considerado o pai da medicina
ocupacional.
Ano 1775: o cncer ocupacional entre os limpadores de chamin na Inglaterra foi
descrito por Percival Lott, identificando a fuligem e a falta de higiene como a causa
do cncer escrotal. Esse trabalho contribuiu para a promulgao da Lei dos
Limpadores de Chamins em 1788.
 17

Para Maffei (2001), a evoluo em SSO est associada reparao de danos a sade do
trabalhador.
A filosofia de que os acidentes tambm poderiam gerar danos propriedade foi
introduzida por Heinrich, a partir de 1931. Nos estudos realizados, Heinrich demonstrou que,
para cada acidente com leso incapacitante, havia 29 acidentes que produziam leses no
incapacitantes (leves) e 300 acidentes sem leses (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Segundo relata Maciel (2001), a evoluo das questes associadas SSO remonta ao
incio da Revoluo Industrial, quando a preocupao das organizaes estava voltada para a
reparao dos danos causados ao trabalhador, uma vez que isso representava um alto custo
para as seguradoras.
De acordo com a Figura 2.5, que apresenta a pirmide de Heinrich, pode ser observado
que para um acidente com leso incapacitante, correspondiam 29 acidentes com leses
menores e outros 300 acidentes sem leso.
Esta grande parcela de acidentes sem leso no vinha sendo considerada, at ento, em
nenhum aspecto, nem no financeiro e nem no que tange aos riscos potenciais que implica
sade e vida do trabalhador caso algum fator contribuinte (ato ou condio insegura) os
transformassem em acidentes com perigo de leso.

1
Leso
incapacitante

29
Leses no incapacitantes

300
Acidentes sem leso

Figura 2.5: A pirmide de Heinrich (De Cicco & Fantazzini, 1994).

Apesar de j haver sido alertado por Heinrich duas dcadas antes, foi somente na dcada
de 50 que tomou forma nos EUA um movimento de grande valorizao dos programas de
preveno de riscos de danos materiais.
O Conselho Nacional de Segurana dos EUA, em 1965, concluiu que em dois anos o
pas havia perdido em acidentes materiais uma parcela que se igualava ao montante de perdas
 18

em acidentes pessoais, chegando-se a perdas na ordem de US$ 7,2 e US$ 7,1 bilhes para
danos materiais e pessoais respectivamente (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Ainda em 1965 os acidentes com danos materiais nas empresas superavam, quase em
duas vezes, as perdas com danos materiais em acidentes de trnsito no ano de 1964, ficando
as perdas em um valor de US$ 1,5 bilho para estes e de US$ 2,8 bilhes para aqueles. Nesta
mesma poca, estimativas semelhantes comearam a ser realizadas pelas empresas.
Em 1915, a Luckens Steel, uma empresa siderrgica da Filadlfia, havia nomeado um
Diretor de Segurana e Bem-Estar conseguindo, com isto, reduzir, at 1954, o coeficiente de
freqncia de 90 para 2 acidentes pessoais por milho de homens-hora trabalhados.
Igual sucesso, porm, no obteve na reduo dos acidentes graves com danos
propriedade sofridos pela empresa neste mesmo ano. Os controles de medio de custos e
programas executados durante os 5 anos subseqentes serviram para mostrar gerncia, os
grandes danos incorridos na empresa por decorrncia de acidentes materiais.
Em 1956, reconhecendo a importncia do problema, os acidentes com danos
propriedade eram, ento, incorporados aos programas de preveno de leses j existentes na
empresa.
Face aos resultados satisfatrios obtidos, o ano de 1959 foi adotado como base para o
futuro, sendo o custo de danos propriedade observado neste ano-base de US$ 325 mil por
milho de horas-homem trabalhadas.
Em 1965 o mesmo custo era estimado em US$ 138 mil por milho de horas-homem
trabalhadas, com uma reduo, durante estes 7 anos, de US$ 188 mil.
Na Luckens Steel, Bird desenvolveu seus estudos e iniciou um programa de controle de
danos, que sem descuidar dos acidentes com danos pessoais, tinha o objetivo principal de
reduzir as perdas oriundas de danos materiais.
A motivao inicial para seu trabalho foram os acidentes pessoais e a conscincia dos
acidentes ocorridos durante este perodo com ele e seus companheiros de trabalho, j que o
prprio Bird fora operrio da Luckens Steel.
Estes dois fatores aliados levaram-no a se preocupar com a rea de segurana. Os quatro
aspectos bsicos do programa por ele elaborado foram: informao, investigao, anlise e
reviso do processo.
Durante o perodo de 1959 a 1966, o engenheiro Frank Bird Jr. empreendeu uma
pesquisa na qual analisou mais de 90 mil acidentes ocorridos em uma empresa siderrgica
americana, e atualizou a relao estabelecida por Heinrich, desenvolvendo a proporo
1:100:500.
 19

Ou seja, para cada uma leso incapacitante, existiam 100 leses no incapacitantes e
500 acidentes com danos propriedade (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Pela pirmide de Bird, apresentada na Figura 2.6, observa-se que para cada acidente
com leso incapacitante, ocorriam 100 pequenos acidentes com leses no incapacitantes e
outros 500 acidentes com danos propriedade.
Em seu trabalho Bird tambm estabeleceu a proporo entre os custos indiretos (no-
segurados) e os diretos (segurados).
Cabe ressaltar que a proporo de Bird (6,1:1) no mais significativa do que a
proposta, por exemplo, por Heinrich (4:1), e que cada empresa deve, na verdade, fazer
inferncias sobre os resultados dos prprios dados levantados.

1
Leso
incapacitante

100
Leses no incapacitantes

500
Acidentes com danos propriedade

Figura 2.6: A pirmide de Bird (De Cicco & Fantazzini, 1994).

Ainda segundo aqueles autores, os gerentes devem se preocupar com os seguintes

custos:
Perda de dias de trabalho do acidentado.
Perda de trabalho dos colegas por curiosidade, discusses, limpeza do local, e
investigao do incidente.
Perda de horas de trabalho de superviso.
Assistncia mdica.
Outras perdas de produo, lentido.

Assim, justificvel que as organizaes invistam em SSO para evitar ou minimizar o

risco de acidentes no trabalho e/ou doenas ocupacionais.
 20

Para Corra (2004) a evoluo da SSO pode ser apresentada como na Figura 2.7.

1970
John Fletcher

1966
E Frank Bird

v Controle
o 1926 Total
l Heinrich
de
u Controle Perdas
1780 de Danos
Revoluo Industrial Medidas
o Preventivas
Reparao
de Danos

Perodo

Figura 2.7: A evoluo da sade e segurana ocupacional (Corra, 2004).

De acordo com Fantazzini (1998), a implantao de um SGSSO numa organizao tem

como fundamentos:
O atendimento das expectativas de clientes quanto gesto de SSO de seus
fornecedores;
A diminuio ou eliminao de falhas e acidentes no trabalho e/ou doenas
ocupacionais, atravs da melhoria da performance do SGSSO;
Prmios de seguros de acidentes menores devido clara demonstrao de um
ambiente de trabalho mais seguro e saudvel.

Para o Bureau Veritas (2002), o incio histrico da legislao e controle governamental

associada preveno de acidentes est relacionado abaixo:
Ano 1802: Lei de preservao da sade e da moral dos aprendizes e de outros
empregados na indstria;
Ano de 1833: criada a Factory Act (Lei das fbricas), considerada a primeira lei
inglesa realmente eficiente para a proteo do trabalhador, alm de ser o marco
inicial para o estabelecimento da medicina do trabalho;
Ano de 1844: Obrigatoriedade quanto ao uso de proteo em mquinas e
equipamentos e de comunicao de acidente de trabalho. Foram includas como
clausuras adicionais Factory Act.
 21

Ano de 1867: Engles Dolfus cria, na Frana, a primeira associao para a preveno
de acidentes;
Ano 1913: criado, nos Estados Unidos de Amrica, o National Council for
Industrial Safety (Conselho Nacional para a Segurana Industrial).
Segundo De Cicco (1999), John Fletcher acrescentou ao conceito prevencionista de
Bird, aspectos como a proteo ambiental, segurana patrimonial e segurana do produto. A
essa abordagem, mais tarde, deu-se o nome de controle de perdas.
Para Tavares Junior (2001) a melhoria no desempenho de SSO pode:
Minimizar os riscos para funcionrios, contratados e outros,
Melhorar o desempenho dos negcios, e
Auxiliar as empresas a estabelecer uma imagem responsvel no mercado.

A elaborao de normas para SGSSO no est previsto pelo sistema oficial de

normalizao, tanto em nvel nacional quanto internacional.
Nos ltimos anos vrios padres certificveis, desenvolvidos tantos por organismos
oficiais como por grupos independentes, apareceram como possveis solues para a falta de
uma norma oficial.
Isso ocorreu devido crescente e urgente demanda pela certificao de um SGSSO por
parte das empresas em todo o mundo.
Para o autor do trabalho, apesar de no existir uma norma, aceita internacionalmente
para a certificao de SGSSO, h grande possibilidade para que esse sistema siga o caminho
de normas reconhecidas pela ISO, como o da srie ISO 9000 para a gesto da qualidade e da
ISO 14001 para a gesto ambiental.
A norma OHSAS 18001 foi oficialmente publicada pela British Standards Institution
(BSI) e entrou em vigor em 1999.

2.4.2 SGSSO segundo os requisitos do guia de referncia OHSAS 18001

As organizaes de todos os tipos esto demonstrando, a cada dia, suas preocupaes
em atingir e demonstrar o desempenho do SGSSO.
Isto inclui controlar os riscos de acidentes e doenas ocupacionais provenientes de suas
atividades, levando em considerao a proteo do trabalhador e as responsabilidades
associadas SSO, incluindo polticas, econmicas, trabalhistas e previdencirias, alm da
legislao cada vez mais exigente.
 22

O interesse na abordagem empresarial quanto a SSO inclui empregados, rgos

reguladores e fiscalizadores, sindicatos, seguradoras e clientes (consumidores, contratantes) e
fornecedores.
A OHSAS 18001 (Especificao para Sistemas de Gesto da Sade e Segurana
Ocupacional) permite a uma organizao controlar seus riscos de acidentes e doenas
ocupacionais e melhorar seu desempenho.
Ela no prescreve critrios especficos de desempenho de SSO, nem fornece
especificaes detalhadas para o projeto de um SG.
A OHSAS 18001 foi desenvolvida e redigida de maneira a ser compatvel com a ISO
9001:1994 e ISO 14001:1996, a fim de facilitar a integrao com os SGQ e SGA (BSI, 1999).
Ainda de acordo com a BSI, a OHSAS 18001 foi desenvolvida como resposta s
necessidades das empresas em gerenciar suas obrigaes de SSO com maior eficincia (BSI,
2005).
Segundo Silva et al. (1998) as organizaes deveriam dar a mesma importncia
obteno de altos padres de gesto de SSO quanto a que do a outros aspectos-chave de suas
atividades do negcio.
A OHSAS 18001 aplicvel a qualquer organizao que deseje:
Estabelecer, manter e melhorar continuamente um SGSSO;
Assegurar-se de sua conformidade com a poltica de SSO definida;
Demonstrar sua conformidade a terceiros;
Buscar a certificao de seu SG por uma organizao externa; e
Realizar uma auto-avaliao de conformidade com a norma.

Para Fantazzini (1998) os motivos que aliceram a implementao estratgica de um

SGSSO na empresa podem ser:
Atendimento a clientes que exigem o conhecimento de como seu fornecedor
gerencia a SSO de seus empregados,
Indicadores de excelncia que permitem negociar taxas de seguro e outros
indicadores mais favorveis que empresas comum com as operadoras de seguro, e
Para melhorar o seu desempenho de SSO, de forma eficiente, diminuindo ou
eliminando falhas e acidentes no trabalho.
 23

Para De Cicco (1999) tanto os programas de SSO exigidos pela legislao como os
programas corporativos particulares de cada empresa so implantados de maneira isolada,
com rara participao de outras pessoas que no os especialistas em SSO bem como no esto
adequadamente interligados com os demais sistemas de gesto, o que evidencia um dos
benefcios da OHSAS 18001.
O resultado final dessas consideraes, direcionado pela melhoria contnua do
desempenho, foi a criao de um modelo estrutural para o SSO, como ilustrado na Figura 2.8.

Figura 2.8: Elementos da gesto de sade e segurana ocupacional (De Cicco, 1999).

O fato de no existir um rgo oficial como a ISO para centralizar as informaes e

estatsticas dificulta a determinao exata do nmero de empresas j certificadas em todo o
mundo de acordo com a OHSAS 18001.
Dados do Centro da Qualidade, Segurana e Produtividade para o Brasil e Amrica
Latina mostram que 226 empresas brasileiras so certificadas nesta especificao tcnicas
(QSP, 2005).

2.5 Sistema de gesto da responsabilidade social (SGRS)

2.5.1 Consideraes sobre a dimenso responsabilidade social
As organizaes modernas atualmente enfrentam um de seus maiores desafios, que
acompanhar as tendncias de um mercado globalizado, as necessidades sociais, garantindo a
proteo ao meio ambiente.
A empresa que no conseguir gerenciar essas demandas dificilmente sobreviver no
mercado.
 24

Isso demonstra a dificuldade associada dimenso social, uma vez que no h muitos
indicadores que possam servir para a caracterizao, avaliao, monitoramento, medio e
comparao da vertente RS entre as organizaes.
sabido que o conjunto de normas das sries ISO 9000, ISO 14000 e do guia OHSAS
18001 trazem, em seu arcabouo, requisitos relacionados RS, alm de seus fins como a
preservao ambiental, a garantira da sade e segurana do trabalhador e a melhoria do
produto, processo e da produtividade empresarial.
Assim, os SG apresentados anteriormente, podem servir como diretrizes para o
desenvolvimento e implantao de um SGRS nas organizaes.
Isso fez surgir uma nova funo na organizao - a funo social como
reconhecimento aos direitos humanos e a unio dos trabalhadores, necessidade de melhoria
da qualidade de vida dos trabalhadores e da comunidade circunvizinha, impulsionada pela
presso social, pela credibilidade de suas atividades e pela prpria competitividade em nvel
mundial.

2.5.2 SGRS segundo os requisitos da norma SA 8000

A norma SA 8000 (Responsabilidade Social) foi publicada pela primeira vez em 1997,
como resultado de quatro anos de trabalho, promovida pela Agncia de Acreditao do
Conselho de Prioridades Econmicas (CEPAA), uma agncia do Conselho de Prioridades
Econmicas (SAI, 2001).
O CEP uma organizao no-governamental que se dedica responsabilidade e
igualdade social, criada em 1969 e coordenada pela Social Accountability International (SAI).
Em 2001, a reviso da SA 8000 foi modelada a partir das normas da famlia ISO 9000 e
ISO 14000, o que a faz indiretamente presente num eventual SIG.
Entretanto, seu arcabouo difere daquele de suas fontes modeladoras e, independe de
outros sistemas de gesto.
O seu objetivo o aperfeioamento das condies de trabalho, com vistas proteo
dos trabalhadores e, sua adoo antes de tudo, postural.
Os requisitos da SA 8000 so baseados nas convenes da Organizao Internacional do
Trabalho (OIT) relacionadas a trabalho forado e trabalho escravo, liberdade de associao,
direito de negociao coletiva, remunerao equivalente, discriminao, representao dos
trabalhadores, idade mnima, sade e segurana ocupacional, reabilitao vocacional e
emprego e trabalho infantil entre outras.
 25

Utilizando-se de requisitos similares ISO, o SGRS baseado na SA 8000 inclui poltica

da empresa, planejamento, elaborao e implantao da documentao (manual,
procedimentos, instrues e registros), verificao de no-conformidade e implementao de
aes corretivas e preventivas, auditorias internas e auditorias de certificao.
De acordo com Ivo (2004), as principais empresas mundiais possuem cdigos de tica
com o objetivo de garantir atendimento aos requisitos relacionados aos direitos humanos e
evitar/ mitigar a probabilidade de potencial responsabilidade associada.
Um SGRS, que tenha como base os requisitos da norma SA 8000, deve ser conduzido
pela alta administrao e implantado de forma a atender o seguinte:
Ter o enfoque na melhoria contnua;
Promover os direitos dos trabalhadores e sua participao;
Estar em conformidade com leis e cdigos locais;
Atuar de maneira pr-ativa na promoo da busca de fontes ticas; e
Agir sistematicamente para tratar dos problemas, atravs da ao corretiva.

Segundo Corra (2004) apesar da SA 8000 seguir o molde das normas ISO 9001 e
14001, inclui aspectos/ requisitos que no esto includos nas normas modelos:
Os empregados elegem um representante que vai acompanhar a implantao e a
manuteno do SGRS;
Os auditores devem manter contato permanente visando o aprendizado com as
organizaes no-governamentais (ONGs), sindicatos e empregados; e
H um mecanismo de queixa e apelao que permite ao trabalhador e a qualquer
organizao apontar no-conformidade em organizaes j certificadas.

Um comportamento responsvel usualmente medido frente s normas de

comportamento social de cada comunidade.
No plano internacional isto significa o reconhecimento das normas internacionalmente
aceitas, as quais so tambm muito importante para o ambiente poltico, social e econmico
nos quais as empresas internacionais operam.
Tais normas contribuem significativamente para a constituio de uma estrutura estvel
e produtiva onde as empresas possam atuar. Muito embora a maioria das normas
internacionais se refira s obrigaes de governo e as empresas no sejam signatrias delas, a
 26

inteno e significado contidos nestas normas podem servir de benchmark para as empresas e
podem ser refletidas em seus prprios cdigos de tica.
Basicamente, estas normas internacionais de trabalho so de responsabilidade da OIT, a
qual foi estabelecida com este objetivo, e que servem tambm de orientao para outros
critrios de RS, inclusive a SA 8000.
Porm, desde que a SA 8000 tornou-se certificvel, apenas 710 empresas foram
certificadas em 44 paises, sendo 73 empresas no Brasil, o que demonstra o potencial para este
tipo de SG (CEPAA, 2005).
Isso tem chamado a ateno da ISO que, na conferncia sobre RS, ocorrida em 2004 na
Sucia, decidiu por desenvolver um padro internacional para a RS, que dever ser publicado
em 2008.

2.6 Concluso do Captulo

Para o autor desse trabalho a pesquisa associada s questes de Q, MA, SSO e RS tm
apresentado um interesse crescente por parte dos pesquisadores acadmicos e das
organizaes empresariais.
Pela reviso bibliogrfica conclui-se que essa nova realidade exige das empresas uma
viso sistmica, que permita englobar e avaliar o comprometimento com as questes de MA e
SSO, com um ambiente de trabalho scio-responsvel e que atenda s especificaes do
cliente e os requisitos das partes interessadas.
Assim, fica evidente que o crescimento econmico futuro depender da anlise dos
limites fsicos do ecossistema, o que acarretar em mudanas na educao do trabalhador, do
cliente, do consumidor e da sociedade em geral.
Especial ateno tem sido dada s partes interessadas, levando a uma maior eficcia na
utilizao dos recursos naturais e energia, na opo por processos de produo mais limpa e
na reduo dos resduos e das emisses atmosfricas, alm do atendimento s Convenes
Internacionais de Trabalho.
 27

3. Sistema integrado de gesto

3.1 Consideraes iniciais
A implantao de SG no novidade para as organizaes industriais e prestadoras de
servios. Sistemas como o de gesto da qualidade existe desde 1945, e a cada dia esto se
tornando fundamental para a sobrevivncia das empresas.
Estudos de casos realizados por Medeiros (2003) demonstram que a busca pela
competitividade tem movido as organizaes e seus gestores para oportunidades surgidas aps
a divulgao dos conceitos de desenvolvimento sustentvel.
Assim, as empresas que consideram essa nova estrutura competitiva, descobrem que os
programas de qualidade, de meio ambiente e de segurana e sade, no so apenas boas
ferramentas para melhorar a qualidade do produto, reduzir a poluio e proteger o funcionrio
dos riscos, mas sim programas que levam as organizaes ao encontro da sustentabilidade.
A ISO 9001 reconhecida e aceita internacionalmente como modelo de requisitos para
SGQ, aplicvel a qualquer tipo de organizao.
Com a publicao da norma internacional da srie ISO 14000, do guia de referncia
OHSAS 18001 e da norma SA 8000, houve um grande avano na administrao das
organizaes.
Esse avano, somado a necessidade de se tratar as questes de forma sistmica, tem
levado um nmero crescente de empresas a adotar um SIG, objetivando harmonizar os
elementos de gesto.
Para Maffei (2001) a avaliao e manuteno de SG independentes so difceis e
onerosos para as empresas. De Cicco (2005a) por sua vez relata que no difcil conseguir a
colaborao dos funcionrios para que integrao acontea.
Um SIG, como definido nesse trabalho, pode ser a integrao dos SG de Q, MA, SSO e
RS da organizao. Sua implantao e operao so, em realidade, a aplicao de conceitos e
tcnicas de gesto especficas para cada uma das reas envolvidas.
Segundo Karapetrovic e Willborn (1998), a integrao de sistemas ocorre quando dois
ou mais sistemas so interligados de tal forma que a independncia de um ou de ambos os
sistemas perdida, resultando em um SG mais forte e compreensivo.
Entretanto, a integrao no significa apenas juntar, mas combinar todas as prticas de
gesto em um nico sistema.
Segundo Chiavenato (2000), num sistema tem-se um conjunto de elementos
relacionados em uma rede de comunicao, formando uma atividade para atingir um objetivo
 28

ou propsito, operando sobre insumos/entrada de recursos para fornecer

informaes/energia/matria (sada do sistema). A dinmica de um sistema pode ser
visualizada na Figura 2.1.
Para Fresner e Engelhardt (2004) nas pequenas empresas, melhorias imediatas e visveis
em sade se segurana ocupacional, qualidade do produto e/ou servios e melhoria no
desempenho ambiental pode ser alcanada ao mesmo tempo, utilizando-se uma abordagem de
senso comum, que nada mais que a integrao das funes.
Para o pesquisador os limites entre os elementos das partes integrantes dos sistemas
precisam ser imperceptveis, atravs de uma abordagem de entradas e sadas dos aspectos do
produto, ambiental, ocupacional e social.
A Figura 3.1 apresenta a interface entre os SG apresentados, quando trabalhando de
forma integrada.

RESPONSABILIDADE
SOCIAL

AMBIENTE

SSI G
I
SADE E G
SEGURANA

QUALIDADE

Figura 3.1: A integrao de sistemas.

Segundo Jorgensen et al. (2005) a compatibilidade desses SG, incluindo o SGRS, aps
as ltimas revises, d abertura discusso dos aspectos da integrao, do incremento da
similaridade dos elementos de cada sistema passando pelo ajuste para processos genricos at
a completa integrao, em uma cultura de aprendizado e de melhoria contnua. Citam tambm
que a referncia cruzada pode reduzir os problemas adicionais advindos de se ter SGs
paralelos na organizao.
 29

Para Griffith (2000) um SIG a estrutura organizacional, recursos e procedimentos

utilizados para planejar, monitorar e controlar projetos nas reas de Q, MA e SSO.
Da mesma forma, esse conceito pode ser estendido para a questo da RS, uma vez que
existe similaridade entre os elementos de gesto associados.
Para o pesquisador a definio de um SIG est associada ao processo de integrao de
aspectos como a estrutura organizacional, o processo de deciso estratgica, a alocao de
recursos e os processos de auditoria e de monitoramento e mensurao do desempenho.
Alm disso, a integrao deve garantir que a organizao atinja seus objetivos atravs
da gesto da autoridade e responsabilidade, dos processos, do desdobramento dos recursos,
competncias, conhecimento e tecnologia, com base nos valores e cultura da empresa.
Para Beckmerhagen et al. (2003) o desenvolvimento e implementao de um SIG para a
maioria das organizaes, levam ao cumprimento de regulamentos e padres voluntrios e
ainda reduz falhas, impactos ambientais e acidentes no local de trabalho.
Segundo ABNT (2002), a NBR 19001 orienta sobre os princpios de auditoria e seus
programas e realizao das auditorias, alm da orientao sobre a competncia de auditores.
Essas diretrizes so aplicveis a todas as organizaes que necessitam realizar auditorias
internas ou externas de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental ou gerenciar um
programa de auditoria e podem ser aplicadas para outros tipos de auditorias, levando-se em
considerao a identificao da competncia necessria aos membros da equipe da auditoria.
Por outro lado, os mesmos autores destacam que entre as dificuldades associadas
integrao est o desaparecimento das identidades nicas para as funes especficas dos
sistemas de gesto, o medo da perda potencial associada unio dos sistemas e a falta de
alinhamento com as metas operacionais da organizao.
Neste contexto, Jonker e Karapetrovic (2004) relatam que o caminho para a integrao
pode no ser to fcil quanto se esperada devido a:
Falta de habilidade em encontrar denominadores comuns para as diversas funes
do negcio;
Perda esperada das identidades nicas das funes, que causa hesitao e rejeio
completa dos esforos da integrao por alguns profissionais de Q, MA, SSO e RS;
Alto custo das auditorias mltiplas, mesmo no caso dos padres e sistemas estarem
integrados; e
Falta de adequao da metodologia relacionada ao processo de auditoria, com o
objetivo de catalisar melhorias e avaliar sua eficincia.
 30

Da mesma forma, Wilkinson e Dale (1999) sugerem que a integrao pode ocorrer de
diversas maneiras ou nveis, como segue:
Nvel 1: alcanar uma completa integrao tendo como base a ISO 9001.
Nvel 2: uma combinao de procedimentos compartilhados pelos vrios padres.
Nvel 3: interligao do SGQ e o SGA com um outro sistema de gesto, por
exemplo, o de SSO.
Nvel 4: integrao de sistemas certificados e no-certificados, com tal abrangncia
que resulte num SGI verdadeiro.

Para Karapetrovic (2003) as organizaes com mltiplos SG tm duas escolhas, mant-

los separados ou integr-los. A integrao traz sinergia e eliminao das redundncias e pode
acontecer em todos os nveis hierrquicos ou envolver somente a alta administrao e a
operao. Manter os SG separados significa, entre outros, duplicar esforos e aumentar a
burocracia sistmica existente.
Ainda segundo aquele autor, enquanto algumas empresas requerem uma completa
integrao atravs de todos os nveis hierrquicos, outras focam seus esforos de integrao
somente nos nveis associados alta administrao e a operao.
A integrao parcial faz sentido nas organizaes divididas em departamentos, onde os
executivos e os operadores necessitam de um sistema simples e completo. Neste caso, a
gerncia intermediria fica responsvel pela operao de cada um dos SG em separado.
Por outro lado, uma completa integrao vertical bastante provvel em organizaes
menores, uma vez que elas no possuem todos os recursos necessrios para garantir que a
produo ocorra, operando-se cada SG de forma independente.
Segundo Wilkinson e Dale (1999) h vrias possibilidades para a integrao, de um
nico SG atravs das funes do negcio at a completa integrao das funes especficas,
num SG global do negcio.
Utilizando a abordagem sistmica, h trs passos:
1. Integrar a documentao, num nico manual de Q, MA, SSO e RS e mantendo
procedimentos especficos para cada rea. A extenso desta integrao pode variar
desde a manuteno separada de documentos especficos de cada rea at a
consolidao completa, resultando num conjunto de procedimentos genricos.
2. Alinhar os processos, objetivos e recursos-chave, integrando o planejamento,
projeto, implantao e demais atividades verticalmente. Este passo talvez seja o
 31

mais difcil, pois apesar dos ganhos relacionados economia de recursos e maior
sinergia, pode haver falta de compatibilidade de certos aspectos dos sistemas de
gesto, e resistncia dos profissionais de Q, MA, SSO e RS devido ao receio de
perder o emprego.
3. Criar um sistema todos em um. Apesar da grande similaridade conceitual, um
sistema universal que englobe todas as reas no tarefa fcil. Um ponto importante
citado por Karapetrovic (2002) que integrar outros aspectos do desempenho
organizacional neste sistema universal, como recursos humanos e financeiros,
requer uma metodologia que atualmente ainda no est disponvel.

Ainda segundo Karapetrovic (2003) um processo genrico para a integrao dos SG,
com base nas necessidades e circunstncias diversas das organizaes que pretendem
implantar um SIG deveria ser adotado.
Os modelos apresentados para a integrao podem ser visualizados na Quadro 3.1.

Quadro 3.1: Comparao dos modelos para integrao (adaptado de Wilkinson e Dale, 1999).

Requisitos para a
Modelo Escopo Objetivos Limitaes
integrao
Atendimento dos requisitos de A adio de outro padro
ISO 9001 / 14001, OHSAS 18001 Como requerido por Harmonizao dos elementos certificao de cada padro. acrescenta complexidade.
e SA 8000 cada padro. e padres. Reduo dos custos de Abertura para diferentes
auditorias e administrao. interpretaes.

Atendimento dos requisitos de

Oferece potencial para a
Como requerido por Harmonizao dos elementos certificao de cada padro.
Alinhamento dos padres incluso de outros padres,
cada padro. e padres. Reduo dos custos de
mas adiciona complexidade.
auditorias e administrao.

Deve ser a mesma para

cada "parte" da Atendimento dos requisitos de Os elementos principais
Integrao das partes essenciais Harmonizao dos elementos
essncia. Como certificao de cada padro. devem ser definidos no incio
dos sistemas, com sub-sistemas principais. Harmonizao dos
requerido por cada Reduo dos custos de do processo de integrao.
alinhados elementos e padres.
padro para os sub- auditorias e administrao. Alta complexidade.
sistemas.

Atendimento dos requisitos de

certificao de cada padro.
Padres interligados atravs da Como requerido por Harmonizao dos elementos a adio de outro padro
Oferece potencial para adio
abordagem sistmica cada padro. e padres. acrescenta complexidade.
de sistemas no-certificados
ou normatizados.

Nesse sentido, Elkington (1998) ressalta que o momento atual de revoluo

cultural exige que as empresas, muito mais que as organizaes governamentais e no
governamentais, estejam preparadas para assumirem seu papel, guiando as mesmas na direo
do desenvolvimento sustentvel.
 32

Conforme Arsovski apud Savic (2001) os elementos comuns de um SIG so:

Partes interessadas (empregados, acionistas e pblico em geral),
Teorias, mtodos, processos, prticas e tcnicas de gesto organizacional e
ambiente,
Conceitos associados tcnica de gerenciamento, medida, anlise e melhoria,
Responsabilidade sobre a gesto do negcio, e
Viso, misso e conceitos organizacionais.

Portanto, o salto da sustentabilidade terica para a prtica no uma questo simples

para as empresas, principalmente, as transnacionais, que so foradas a pressionar sua cadeia
de negcios, atravs dos seus fornecedores de produtos e de servios.
Essas presses so seguidas por uma profunda mudana nas expectativas da sociedade,
com reflexos no mercado de negcios.
Para De Cicco (1999) a adoo da ISO 9000 no um pr-requisito, mas constitui a
base perfeita para a implementao da OHSAS 18001, pois as empresas certificadas possuem
subsdios para a adoo de um SIG entre a dimenso Q e a dimenso SSO.
Outro ponto importante na anlise do processo de integrao o envolvimento das
partes interessadas, alm da abrangncia do risco coberto. Isso est exemplificado na Figura
3.2, e demonstra a importncia de se colocar o processo de integrao como um item da pauta
da reunio para definio das diretrizes estratgicas da organizao.
Partes Interessadas envolvidas

SA
SA8000
8000Responsabilidade
ResponsabilidadeSocial
Social

OHSAS
OHSAS18001
18001Sa
Sade eeSeguran
Sade Segurana
Segurana

ISO
ISO14001
14001Meio
MeioAmbiente
Ambiente

ISO
ISO9001:2000
9001:2000Qualidade
Qualidade

Incremento na Abrangncia do Risco Coberto

Figura 3.2: Partes interessadas e risco coberto pelos vrios SG (BSI, 2005).
 33

3.2 Compatibilidade entre os sistemas de gesto

Com as revises e novas edies dos diferentes padres, os SG tm um nmero
expressivo de elementos comuns necessrios s normas de gesto, como apresentada no
Quadro 3.2, que contm tambm uma explicao dos principais pontos includos em tais
elementos.
Quadro 3.2: Elementos comuns necessrios s normas de gesto (ISO, 2001).

Elementos Comuns em cada

Tpico Comum Tpico assunto coberto pelo elemento
tpico
Poltica para demonstrar o compromisso de uma organizao em
atender aos requisitos relacionados com a norma, com a legislao
1. Poltica 1.1 Poltica e Princpios pertinente e prover direo e princpios para a ao institucional.
A Poltica tambm deve servir como espinha dorsal para estabelecer
objetivos e metas.
2.1 Identificao de Identificao dos pontos a serem controlados ou melhorados de
necessidades, requisitos e maneira a satisfazer as partes interessadas. O termo requisito inclui a
anlises de pontos crticos. legislao.
2.2 Seleo por significncia Priorizao dos pontos levantados em 1.1
2.3 Estabelecimento de Identificao de objetivos e metas baseados em 2.2 e em linha com a
objetivos e metas. poltica estabelecida e as revises da direo.
Identificao de recursos necessrios e a disponibilidade de adequao
2.4 Identificao de recursos.
2. Planejamento humana, infra-estrutura e recursos financeiros.
2.5 Identificao da estrutura
Identificao dos papeis, responsabilidades, autoridades e suas inter-
organizacional,
relaes dentro da organizao.
responsabilidade e autoridade.
2.6 Planejamento do processo Arranjos e Planos para o processo operacional que podem incluir
operacional. aes que afetem a elaborao de objetivos e metas (2.3).
2.7 Continncias e preparao Arranjos necessrios para o gerenciamento e execuo de emergncias
para eventos previsveis. previsveis.
As medidas que o controle operacional necessita para implantar os
3.1 Controle Operacional planos e manter controle das atividades de acordo com as metas
definidas.
3.2 Gerenciamento dos O gerenciamento dos empregados, contratados, temporrios (incluindo
Recursos Humanos qualificaes e atividades como conscientizao e treinamento).
O gerenciamento operacional e manuteno da infra-estrutura,
3.3 Gerenciamento de outros
3. Implantao e utilidades, finanas, entre outras, que possam ter impacto no
recursos.
Operao desempenho operacional.
3.4 Documentao e seu Gerenciamento dos documentos essenciais para o sucesso da
controle. implantao e manuteno do gerenciamento do sistema.
Os arranjos para a comunicao tanto dentro da organizao quanto
3.5 Comunicao
externamente.
3.6 Relacionamento com Formalizao dos esquemas para todos os fornecedores de materiais e
fornecedores e contratados. servios que possam ter impacto no desempenho da organizao.
 34

Elementos Comuns em cada

Tpico Comum Tpico assunto coberto pelo elemento
tpico
4.1 Monitoramento e Os mecanismos pelos quais uma organizao avalia o seu desempenho
mensurao. em uma base contnua.
4. Avaliao do
4.2 Analises e manuseio de A determinao das no-conformidades e as maneiras que elas so
desempenho
no-conformidades. tratadas.
4.3 Sistema de auditorias. Auditorias do sistema de gerenciamento.
Mecanismo para eliminar as causas detectadas de no-conformidades
5.1 Ao corretiva.
tanto no sistema gerencial quanto no processo operacional.
Mecanismos para tomar aes para eliminar potenciais causas de no-
5. Melhoria
5.2 Ao preventiva. conformidades tanto no sistema gerencial quanto no controle
operacional.
5.3 Melhoria contnua. Provises feitas pela melhoria contnua do sistema gerencial.
Revises pela direo no sistema para determinar seu nvel atual de
6. Revises pela
6.1 Revises pela direo desempenho, para assegurar sua contnua adequao e efetividade, e
direo
para dar novos rumos quando for necessrio.
Continuao do Quadro 3.2

Compatibilidade, referncia cruzada e coordenao dos elementos dos SG deveriam ser

os primeiros passos a serem seguidos no processo de integrao.
Da mesma forma, esse conceito pode ser estendido para a questo da responsabilidade
social, uma vez que existe similaridade entre os elementos de gesto associados, conforme
descrito no Quadro 3.3.

Quadro 3.3: Correspondncia entre os requisitos das normas (adaptado de Corra, 2004).

Correspondncia entre os requisitos das normas

ISO 9001:2000 Seo 4: Requisitos Gerais
Item ISO 9001:2000 Item ISO 14001:2004 Item OHSAS 18001:1999 Item SA 8000: 2001
Introduo Introduo Introduo Introduo
0.1 Generalidades
0.2 Abordagem de processos
0.3 Relao com a ISO 9004
Compatibilidade com outros
0.4
sistemas de gesto
Critrios de Sade e
1 Objetivo 1 Escopo 1 Escopo 3.1
Segurana
1.1 Generalidades
1.2 Aplicao
2 Referncia normativa 2 Referncias Normativas 2 Publicaes de referncia
Definies (especficas SA
3 Termos e definies 3 Definies 3 Definies III
8000)
Sistema de Gesto da Requisitos do sistema de Elementos do sistema de
4 4 4
qualidade gerenciamento ambiental gesto de SSO
Critrios de Sade e
4.1 Requisitos gerais 4.1 Requisitos gerais 4.1 Requisitos gerais 3.1
Segurana
4.2 Requisitos de documentao
4.2.1 Generalidades 4.4.4 Documentao 4.4.4 Documentao
4.2.2 Manual da qualidade
Controle de documentos e de
4.2.3 Controle de documentos 4.4.5 Controle de documentos 4.4.5
dados
Registros e gesto de
4.2.4 Controle de registros 4.5.4 Controle de registros 4.5.3 9.14 Registros
registros
 35

Um SIG pode incluir diferentes SG, tendo por objetivo dirigir e controlar a organizao,
destacando-se as seguintes condies:
Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia
do SIG,
Documentar a poltica, os objetivos e o manual integrado,
Implementar a documentao requerida pela norma e a definida pela prpria
organizao,
Controlar a documentao, e
Estabelecer e manter registros.

Essa abordagem exige tambm que, alm do manual, a organizao leve em

considerao a disponibilidade de instrues de trabalho para realizar suas atividades de
produo e servios associados sob condies controladas.
Para garantir o planejamento, a operao e o controle efetivos de seus processos a
organizao deve definir quais documentos (procedimentos) cada uma das demais reas
necessitar, considerando para tanto a complexidade, o tamanho, o tipo de atividade, a
interao dos processos e a competncias de seu pessoal.
Tomando como base para a integrao o arcabouo da norma ISO 9001: 2000 e
levando-se em considerao que a integrao no deve ser estruturada com base em cada
clausura dos referidos padres:
Pode e deve ser utilizado fluxograma para caracterizar os processos abordados,
Mais que cliente, deve ser levada em conta a opinio das partes interessadas,
O foco deve ser sempre nos processos crticos, e
A documentao deve abranger somente o que for essencial para a gesto
empresarial.

A Figura 3.3 apresenta o fluxo associado rede de informao de um SIG.

 36

Melhoria contnua do sistema de gesto

Satisfao das Partes Interessadas

Requisitos das Partes Interessadas

Responsabilidade da direo

Sistema
Gesto de recursos de Gesto Medio, anlise e melhoria

entrada Sada
Realizao do produto
produto / servio

Figura 3.3: Fluxo associado rede de informao de um SIG.

Da mesma forma, a estrutura tpica associada a cada uma das sees descritas acima
pode ser evidenciada na Figura 3.4.

Gesto de recursos Responsabilidade da direo

- Processo robusto que identifique e - Poltica, misso e viso da organizao
implemente as necessidades de treinamento
- Estrutura e responsabilidade consistente
e verifique a sua eficcia
- Metodologia comum para avaliao de
- Infra-estrutura e processos de manuteno
risco da organizao
Melhoria contnua do sistema de gesto - Processo de planejamento unificado
- Comunicao e consulta estruturada
Satisfao das Partes Interessadas
Requisitos das Partes Interessadas

Responsabilidade da direo - Reunies e anlises crticas efetivas

Sistema
Gesto de recursos de Gesto Medio, anlise e melhoria

entrada Sada
Realizao do produto Realizao do produto Medio, anlise e melhoria
produto / servio

- Instrues de trabalho simples - Processo de tomada de aes corretivas/

preventivas para o negcio
- Projeto e desenvolvimento (por exemplo,
produto, servio, equipamento, etc.) - Medio de desempenho com indicadores
identificando e envolvendo as partes reativos e pr-ativos
interessadas
- Processo unificado para gesto de
- Processo de compra que considere os incidentes
requisitos de SSMA
- Anlise de dados melhorada
- Controle dos equipamentos de
- Anlise efetiva da causa-raiz dos
monitoramento e medio
problemas

Figura 3.4: Estrutura tpica das sees da rede de informao do SIG.

A responsabilidade da direo, conforme definida no modelo apresentado na Figura

3.4, e levando-se em considerao os padres definidos para a integrao, pode ser analisada
pelo Quadro 3.4.
 37

O objetivo estabelecer as responsabilidades da alta direo em relao ao SIG,

incluindo seu comprometimento, o foco no cliente, o planejamento e a comunicao interna,
pois requerido que a alta administrao:
Fornea evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implantao
e a melhoria contnua da eficcia do SIG;
Assegure que os requisitos do cliente so determinados e cumpridos;
Estabelea a poltica, objetivos e metas integradas e garanta que os mesmos
forneam estrutura para definir, mensurar e analisar criticamente, e de forma
integrada, os mesmos.
Assegure que o planejamento das atividades para o SIG seja realizado e que as
responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes sejam definidas e comunicadas,
Designe um representante da administrao,
Assegure que so estabelecidos, na organizao, processos apropriados de
comunicao interna,
Conduza anlises crticas peridicas do SIG e demonstre as decises e aes
relacionadas melhoria do SIG, dos processos e dos produtos da organizao.

Quadro 3.4: Responsabilidade da direo: correspondncia entre os SG.

Correspondncia entre os requisitos das normas

ISO 9001:2000 Seo 5: Responsabilidade da direo
Item ISO 9001:2000 Item ISO 14001:2004 Item OHSAS 18001:1999 Item SA 8000: 2001
5.1 Comprometimento da direo 4.2 Poltica ambiental 4.2 Poltica de SST 9.1 Poltica
Recursos, funes,
Critrios de Sade e
4.4.1 responsabilidades e 4.4.1 Estrutura e responsabilidade 3.2
Segurana
autoridades

Planejamento para
5.2 Foco no cliente 4.3.1 Aspectos ambientais 4.3.1 identificao de perigos e
avaliao e controle de riscos

REQUISITOS DE
Requisitos legais e outros
4.3.2 Requisitos legais e outros 4.3.2 IV RESPONSABILIDADE
requisitos
SOCIAL
4.6 Anlise pela administrao
5.3 Poltica da qualidade 4.2 Poltica ambiental 4.2 Poltica de SST 9.1 Poltica
5.4 Planejamento 4.3 Planejamento 4.3 Planejamento 9.5 Planejamento e implantao
Objetivos, metas e
5.4.1 Objetivos da qualidade 4.3.3 4.3.3 Objetivos 9.5 Planejamento e implantao
programas
Planejamento do sistema de Objetivos, metas e Critrios de Sade e
5.4.2 4.3.3 4.3.4 Programas de gesto de SST 3.1
gesto da qualidade programas Segurana
Recursos, funes,
Responsabilidade e Critrios de Sade e
5.5.1 4.4.1 responsabilidades e 4.4.1 Estrutura e responsabilidade 3.1
autoridade Segurana
autoridades
Critrios de Sade e
5.5.2 Representante da direo 3.2
Segurana
9.3 e Representantes da
9.4 organizao
5.5.3 Comunicao interna 4.4.3 Comunicao 4.4.3 Consulta e comunicao 9.12 Comunicao externa
Anlise crtica pela
5.6.1 Generalidades 4.6 Anlise pela administrao 4.6 9.2 Anlise crtica
administrao
5.6.2 Entradas para anlise crtica
5.6.3 Sadas para anlise crtica
 38

A anlise do Quadro 3.4 permite concluir que pode ser definida e integrada a
responsabilidade da direo, as polticas, valores e crenas, processo de comunicao com as
partes interessadas, responsabilidades e autoridades em todos os nveis organizacionais, aes
para atendimento dos requisitos do cliente, alm de permitir que todas as variveis sejam
analisadas de forma integrada, evitando-se desperdcio de recursos da organizao.
Da mesma forma a gesto de recursos associados ao SIG, que leve em considerao os
requisitos de cada padro normativo envolvido est descrita no Quadro 3.5.

Quadro 3.5: Gesto de recursos: correspondncia entre os SG.

Correspondncia entre os requisitos das normas

ISO 9001:2000
Item ISO 9001:2000 Item ISO 14001:2004
Recursos, funes,
6.1 Proviso de recursos 4.4.1 responsabilidades e
autoridades
Seo 6: Gesto de recursos
Item OHSAS 18001:1999 Item SA 8000: 2001
4.4.1 Estrutura e responsabilidade

Competncia, treinamento e Treinamento, conscientizao

6.2.1 Generalidades 4.4.2 4.4.2
conscientizao e competncia

Competncia,
Competncia, treinamento e Treinamento, conscientizao Critrios de Sade e
6.2.2 conscientizao e 4.4.2 4.4.2 3.3
conscientizao e competncia Segurana - treinamento
treinamento
Recursos, funes,
6.3 Infra-estrutura 4.4.1 responsabilidades e 4.4.1 Estrutura e responsabilidade
autoridades
6.4 Ambiente de Trabalho

O objetivo estabelecer requisitos para o compromisso da organizao em determinar e

fornecer recursos para o SIG, incluindo as seguintes condies:
Executar atividades que afetam a qualidade do produto/servio com pessoal
competente, com base em aes de educao, treinamento, habilidades e
experincias apropriadas, num ambiente de trabalho seguro e saudvel, que preze
pela responsabilidade social, bem como avaliar a eficcia das respectivas aes
tomadas,
Assegurar que as pessoas esto conscientes da relevncia e importncia de suas
atividades e de como estas contribuem para que os objetivos de Q, MA, SSO e RS
sejam alcanados,
Manter registros da educao, treinamento, habilidades e experincia do pessoal,
Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes) necessria para alcanar
conformidade com os requisitos do produto/servio, incluindo servios de apoio
como transporte, comunicao e manuteno, e
Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios para alcanar
a conformidade do produto/servio oferecido.
 39

A anlise do Quadro 3.5 permite concluir que a gesto de recursos de forma integrada
pode levar otimizao e a maior sinergia na conduo de treinamentos, na identificao de
autoridades e responsabilidades em cada nvel da organizao, alm de garantir que a infra-
estrutura existente seja utilizada, identificando as melhores prticas e ferramentas para
aumentar a eficcia dos sistemas envolvidos.
Assim, a realizao do produto, que leve em considerao os requisitos de cada padro
normativo envolvido est descrita no Quadro 3.6.

Quadro 3.6: Realizao do produto: correspondncia entre os SG.

Correspondncia entre os requisitos das normas

ISO 9001:2000 Seo 7: Realizao do produto
Item ISO 9001:2000 Item ISO 14001:2004 Item OHSAS 18001:1999 Item SA 8000: 2001
7 Realizao do produto 4.4 Implantao e operao 4.4 Implementao e operao 9.5 Planejamento e implantao
Controle de fornecedores,
9.6 sub-contratados e sub-
fornecedores
Controle de fornecedores,
Planejamento da realizao
7.1 4.4.6 Controle operacional 4.4.6 Controle operacional 9.6 sub-contratados e sub-
do produto
fornecedores
Processos relacionados a
7.2
clientes

Planejamento para Controle de fornecedores,

Determinao de requisitos
7.2.1 4.3.1 Aspectos ambientais 4.3.1 identificao de perigos e 9.6 sub-contratados e sub-
relacionados ao produto
avaliao e controle de riscos fornecedores

Requisitos legais e outros

Anlise crtica dos requisitos
7.2.2
relacionados ao produto
7.2.3 Comunicao com o cliente
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.4 Aquisio
Controle de produo e
7.5.1
fornecimento de servio
Validao dos processos de
7.5.2 produo e fornecimento de
servio
7.5.3 Identificao e rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservao do produto
Controle de dispositivos de
7.6
medio e monitoramento
4.3.2 Requisitos legais e outros
4.4.6 Controle operacional
4.3.1 Aspectos ambientais
4.4.6 Controle operacional
4.4.3 Comunicao
4.4.6 Controle operacional
4.4.6 Controle operacional
4.4.6 Controle operacional
4.4.6 Controle operacional
4.4.6 Controle operacional
4.5.1 Monitoramento e medio
4.3.2
requisitos
4.4.6 Controle operacional
Planejamento para Controle de fornecedores,
4.3.1 identificao de perigos e 9.6 sub-contratados e sub-
avaliao e controle de riscos fornecedores
4.4.6 Controle operacional
4.4.3 Consulta e comunicao 9.12 Comunicao externa
Controle de fornecedores,
4.4.6 Controle operacional 9.6 sub-contratados e sub-
fornecedores
Controle de fornecedores,
4.4.6 Controle operacional 9.6 sub-contratados e sub-
fornecedores
Controle de fornecedores,
4.4.6 Controle operacional 9.6 sub-contratados e sub-
fornecedores
4.4.6 Controle operacional
4.4.6 Controle operacional
Monitoramento e medio de
4.5.1
performance

O foco o estabelecimento dos requisitos de Q, MA, SSO e RS para a realizao de

produtos e servios, levando-se em conta:
Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a realizao do
produto/servio,
Anlise crtica de contrato e comunicao com o cliente,
 40

Requisitos para projeto e desenvolvimento e reviso do produto/servio,

Requisitos para aquisio,
Produo e servios associados (controle de processos, incluindo processos
especiais),
Identificao e rastreabilidade,
Controle da propriedade do cliente, e
Controle de dispositivos de monitoramento e medio.

A anlise do Quadro 3.6 permite concluir que a realizao do produto de forma

integrada pode contribuir para que as instrues de trabalho sejam mais simples, que o projeto
e desenvolvimento, por exemplo, produto, servio, equipamento, etc.
Deve levar em considerao a identificao e envolvimento das partes interessadas, que
o processo de aquisio de matria-prima, produtos e servios considere os requisitos de Q,
MA, SSO, RS alm de se obter o controle de todos os equipamentos de monitoramento e
medio associados aos vrios SG.
O objetivo estabelecer requisitos para a realizao de auditorias internas, incluindo
medio da satisfao do cliente, anlise de dados e melhoria contnua do SIG:
Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e
melhoria contnua,
Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente e demais partes interessadas,
como uma das medidas de desempenho,
Conduo de auditorias internas integradas de Q, MA, SSO e RS,
Monitoramento e medio de processos,
Monitoramento e medio do produto e/ou servio,
Controle de produto e/ou servio no-conforme,
Anlise de dados de Q, MA, SSO e RS,
Melhoria contnua da eficcia do SIG,
Ao corretiva, e
Ao preventiva.

Por ltimo, a medio, anlise e melhoria de um SIG, que leve em conta os requisitos
dos padres envolvidos, pode ser descrito pelo Quadro 3.7.
 41

Quadro 3.7: Medio, anlise e melhoria: correspondncia entre os SG.

Correspondncia entre os requisitos das normas

ISO 9001:2000 Seo 8: Medio, anlise e melhoria
Item ISO 9001:2000 Item ISO 14001:2004 Item OHSAS 18001:1999 Item SA 8000: 2001
Critrios de Sade e
8 Medio, anlise e melhoria 4.5 Verificao 4.5 Verificao e ao corretiva 3.4 Segurana - detecta, evita e
reage

8.1 Generalidades
8.2 Medio e monitoramento
8.2.1 Satisfao de clientes
8.2.2 Auditoria interna
Processos de monitoramento
8.2.3
e medio
Monitoramento e medio
8.2.4
relacionado ao produto
Controle de produtos no-
8.3
conformes
8.4 Anlise de dados
8.5.1 Melhoria contnua
8.5.2 Ao corretiva 4.5.3
8.5.3 Ao preventiva 4.5.3
Monitoramento e
4.5.1 Monitoramento e medio 4.5.1
mensurao do desempenho
4.5.5 Auditoria interna 4.5.4 Auditoria 9.13 Acesso para verificao
Monitoramento e
4.5.1 Monitoramento e medio 4.5.1
mensurao do desempenho
Avaliao do atendimento a
4.5.2
requisitos legais e outros
Monitoramento e
4.5.1 Monitoramento e medio 4.5.1
mensurao do desempenho
Avaliao do atendimento a
4.5.2
requisitos legais e outros
Acidentes, incidentes, no-
No-conformidade, ao Tratando das Preocupaes
4.5.3 4.5.2 conformidades e ao 9.10
corretiva e preventiva e Tomando Ao Corretiva
corretiva e preventiva
Preparao e resposta Preparao e atendimento a
4.4.7 4.4.7
emergncias emergncias
Monitoramento e
4.5.1 Monitoramento e medio 4.5.1
mensurao do desempenho
4.2 Poltica ambiental 4.2 Poltica de SST 9.1 Poltica
Objetivos, metas e Critrios de Sade e
4.3.3 4.3.4 Programas de gesto de SST 3.1
programas Segurana
Anlise crtica pela
4.6 Anlise pela administrao 4.6 9.2 Anlise crtica
administrao
Acidentes, incidentes, no-
No-conformidade, ao Tratando das Preocupaes
4.5.2 conformidades e ao 9.11
corretiva e preventiva e Tomando Ao Corretiva
corretiva e preventiva
Acidentes, incidentes, no-
No-conformidade, ao
4.5.2 conformidades e ao
corretiva e preventiva
corretiva e preventiva

A anlise do Quadro 3.7 permite concluir que o processo integrado de medio, anlise
e melhoria pode contribuir para que a tomada de aes corretivas/ preventivas leve em conta
as variveis Q, MA, SSO e RS, num processo de anlise efetiva da causa-raiz dos problemas,
garantindo a medio de desempenho com indicadores reativos e pr-ativos, bem como a
anlise e monitoramento da eficcia das aes de melhoria.

3.3 Anlise das restries associadas integrao

De acordo com Karapetrovic (2003), Beckmerhagen et al. (2003) e Zutshi e Sohal
(2005), o processo de integrao dos diversos sistemas de gesto especficos pode enfrentar
restries, mesmo reduzindo custos e redundncias.
O trabalho de Wilkinson e Dale (2001) apresenta uma pesquisa realizada e citam que
uma das restries associadas ao processo de implantao de um SIG o fato de que os
 42

organismos certificadores se recusam a certificar SG baseado em um nico padro de

auditoria integrada.
Para os autores desse trabalho as restries culturais e tcnicas influenciam diretamente
no processo de integrao, enquanto que a econmica citada diz respeito foras externas
organizao.
Tambm, no se pode deixar de enumerar outras barreiras, como o fato de nem todos os
procedimentos serem comuns para todos os SG, falta de auditores internos e/ou externos
qualificados/experientes, necessidade de se reeducar todo o staff no novo sistema alm das
barreiras culturais.
De acordo com o exposto, estas dificuldades podem ser classificadas conforme sua
natureza em problemas de ordem tcnica, econmica e cultural.

3.3.1 Restries tcnicas associadas

O Quadro 3.8 mostra a anlise das restries tcnicas identificadas pelos autores
referenciados, evidenciando falta de expertise, dificuldade se de encontrar denominadores
comuns e atendimento a leis e regulamentos como fatores crticos para a integrao.

Quadro 3.8: Restries tcnicas associadas implantao de um SIG.

Affisco Karapetrovic Pun et Wilkinson Jonker Zutshi e Zutshi e

Maffei Karapetrovic Beckmerhagen
Restrio Tcnica et al. e Willborn al. e Dale et al. Sohal Sohal
(2001) (2003) et al. (2003)
(1997) (1998) (1999) (2001) (2004) (2004) (2005)

Falta de expertise X X X X X X
Dificuldade de se encontrar denominadores
X X X X
comuns
Atendimento legal e demais requisitos X X X X

Atrasos na implantao X X
Ignorar o inter-relacionamento com as partes
X
interessadas
Falta de clareza quanto aos benefcios X
Dificuldade de interpretao dos padres
X
normativos

3.3.2 Restries econmicas associadas

O Quadro 3.9 apresenta a anlise das restries econmicas identificadas pelos autores
referenciados, mostrando que falta de recursos, falta de presso por parte de clientes ou
competidores, perda de flexibilidade e falta de planejamento estratgico so variveis
crticas para o processo de integrao.
 43

Quadro 3.9: Restries econmicas associadas implantao de um SIG.

Zutshi e Zutshi e
Wilkinson e Karapetrovic Beckmerhagen Jonker et
Restrio Econmica Sohal Sohal
Dale (2001) (2003) et al. (2003) al. (2004)
(2004) (2005)

Falta de recursos X X X

Falta de presso por parte dos clientes ou mesmo de competidores X X X

Perda da flexibilidade X X

Falta de planejamento estratgico X X

Determinar se a integrao desejvel e possvel X

Abordagem utilizada na integrao X

3.3.3 Restries culturais associadas

O Quadro 3.10 traz uma sntese das restries culturais identificadas pelos autores
referenciados, evidenciando que as variveis culturais comunicao e informao,
envolvimento e comprometimento e barreiras interdepartamentais, entre outras, so
crticas para o processo de integrao.

Quadro 3.10: Restries culturais associadas implantao de um SIG.

Jonker Zutshi e Zutshi e

Castle Griffith Wilkinson e Zwetsloot Maffei Karapetrovic Poksinska et Karapetrovic Beckmerhagen
Restrio Cultural et al. Sohal Sohal
(1996) (2000) Dale (2001) (2001) (2001) (2002) al. (2003) (2003) et al. (2003)
(2004) (2004) (2005)

Falta de comunicao e informao X X X X X X

Falta de envolvimento e comprometimento X X X X X

Barreiras interdepartamentais X X X X

Desaparecimento das identidades nicas X X X X

Resistncias dos funcionrios X X X X

Medo da perda do emprego X X X X

Modelo organizacional X X X

Descrdito causado pela cultura do atraso X X

Valores organizacionais X

3.4 Anlise dos benefcios associados integrao

O Quadro 3.11 apresenta a anlise dos benefcios identificados pelos autores
referenciados, evidenciando que a integrao dos vrios SG cria as condies necessrias para
a melhoria da eficcia e da eficincia dos processos.
Alm disto, reduz a burocracia sistmica, elimina a duplicidade e redundncias associadas aos
SG, alm de reduzir custos diretos e indiretos associados auditoria.
 44

Quadro 3.11: Benefcios associados implantao de um SIG.

Karapetrovic e Douglas e Zutshi e Zutshi e

Maffei Poksinska Karapetrovic Beckmerhagen
Benefcios Willborn Glen Sohal Sohal
(2001) et al. (2003) (2003) et al. (2003)
(1998) (2000) (2004) (2005)

Melhoria da eficincia e da eficcia X X X X X

Reduo da burocracia sistmica X X X X X

Eliminao da duplicidade e redundncias X X X X

Reduo de custos X X X X

Harmonizao e simplificao da documentao exigida X X X

Vantagem competitiva X X X

Alinhamento dos objetivos, processos e recursos X X X

Simplificao dos padres e requisitos para o sistema de gesto da
X X
organizao
Cumprimento de regulamentos e padres X X

Sinergia entre os vrios sistemas de gesto X X

De acordo com Wilkinson e Dale (1999) um SIG uma oportunidade para a melhoria
contnua, uma vez que pode ser entendido como um sistema de contnuo envolvimento
associado auto-avaliao e benckmarking.
Alm disso, o SIG pode viabilizar direo e estrutura para a organizao, como tambm
garantir que uma eventual certificao de cada sistema especfico acontea com um custo
apropriado.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003) um SIG pode apresentar as seguintes vantagens:
Simplificao dos padres e requisitos para o sistema de gesto,
Reduo dos custos de auditoria e certificao,
Harmonizao e simplificao da documentao exigida,
Alinhamento dos objetivos, processos e recursos das diferentes reas funcionais,
Reduo da burocracia sistmica,
Sinergia entre os sistemas,
Eliminao da duplicidade e redundncia de procedimentos e instrues, e
Melhoria da eficincia e da eficcia da gesto.

Karapetrovic (2003) descreve que um SIG levaria a um processo de auditoria integrada,

capaz de identificar as conexes, redundncias e sinergias entre os diversos sistemas que
formam o SIG.
Uma lista mais abrangente dos benefcios associados ao SIG poderia incluir:
Facilitar o desenvolvimento das pessoas e melhorar as competncias,
 45

Analisar os elementos do negcio de forma holstica e integralizada,

Formalizar sistemas e processos informais,
Eliminar conflitos de responsabilidade e relaes,
Reduzir riscos e aumentar a lucratividade,
Assegurar a tomada de decises rpidas e melhor suportada em informaes,
Promover a conscientizao e comprometimento coletivo, e
Aumentar o valor da marca e a satisfao dos clientes.

De acordo com o exposto estes benefcios podem ser ampliados e classificados

conforme sua natureza, entre internos e externos, como segue.
a) Benefcios internos
Melhoria na definio e padronizao dos processos,
Melhoria na definio das responsabilidades e obrigaes dos trabalhadores,
Aumento da conscientizao da importncia das aes corretivas e preventivas e da
qualidade do produto,
Melhoria na gesto, controle e reduo de custos,
Utilizao dos dados coletados para propsitos estratgicos e operacionais,
Aumento da produtividade e eficincia,
Melhoria da qualidade do produto/servio e diminuio dos nveis de falha,
Reduo de problemas da qualidade,
Melhoria no envolvimento com o trabalho,
Melhoria no treinamento dos empregados,
Utilizao dos documentos para auxiliar o trabalho dos novos empregados,
Orientao para o cliente interno,
Melhorias na comunicao,
Conscientizao dos empregados com relao qualidade,
Aumento da motivao e participao dos empregados,
Melhoria do ambiente de trabalho e do relacionamento entre as chefias e os
empregados, e
Reduo de acidentes e absentesmo.

b) Benefcios externos
Respostas dos requerimentos dos clientes,
 46

Aumento da participao do mercado e acesso a novos mercados internos e

externos,
Melhoria do relacionamento com clientes,
Melhoria no servio ao cliente,
Diminuio das auditorias dos clientes,
Aumento das vendas e lucro,
Melhoria da reputao da organizao e preferncia dos clientes, e
Cooperao mtua com fornecedores.

A maioria dos autores concorda que a melhoria da eficincia e eficcia dos processos, a
reduo da burocracia sistmica, a eliminao de duplicidade e redundncia de procedimentos
e instrues e a reduo de custos como quatro importantes benefcios de um SIG.
Existem ainda benefcios levantados, por um ou outro autor referenciado, que podem ser
considerados, alm de servirem como mecanismo para se vender o SIG, o que demonstra
que os benefcios de um SIG superam as restries e dificuldades encontradas durante o
processo de integrao.
Alm disso, o SIG pode viabilizar direo e estrutura para a organizao, como tambm
garantir que uma eventual certificao de cada sistema especfico acontea com um custo
apropriado.
Para o pesquisador uma lista mais abrangente dos benefcios associados ao SIG
incluiria:
Facilidade no desenvolvimento das pessoas e melhoria das competncias,
Anlise dos elementos do negcio de forma holstica e integrada,
Formalizao de sistemas e processos informais,
Eliminao de conflitos de responsabilidade e das relaes,
Reduo de riscos/ impactos para o valor da marca e para a satisfao dos clientes,
Assegurar a tomada de decises rpidas e melhor suportada em informaes,
Promoo da conscientizao e do comprometimento coletivo,
Melhoria no processo de comunicao,
Melhoria da compreenso ao longo da cadeia produtiva considerando os requisitos
legais e de clientes,
Desenvolvimento de produtos compatveis com o meio ambiente e a segurana dos
trabalhadores,
 47

Facilidade na implantao de processos de produo mais limpa, seguros e com

melhor desempenho,
Melhoria da qualidade dos servios prestados,
Reduo dos impactos ambientais e riscos segurana das pessoas nos processos e a
adoo de prticas de preveno da poluio,
Reduo dos riscos associados aos processos e operaes internas e externas,
Garantir um local de trabalho livre de incidentes de qualquer natureza,
Estabelecimento de indicadores de desempenho comuns e balanceados, assegurando
que os colaboradores trabalhem juntos na busca pelo resultado, e
Promoo de um modelo de gesto baseado no desempenho e na melhoria contnua.

Estes sistemas podero, ainda, compartilhar dos seguintes elementos comuns:

Controle e desenvolvimento de documentos e registros,
Treinamento, conscientizao e competncias,
Auditoria interna,
Anlise crtica pela direo,
Aes corretiva e preventiva,
Comunicao,
Poltica integrada dos SG, e
Estrutura funcional e responsabilidades.

Elementos adicionais que podem ser considerados na integrao dos SG abordados:

Anlise de risco: abrangendo riscos/ impactos para a Q, MA, SSO e RS, impactos
ambientais e modo de falha de processos. Atravs de uma abordagem comum, tem-
se facilitada a comparao de riscos associados a diferentes partes do negcio.
Acesso e identificao dos requisitos legais e regulamentares: o acesso,
identificao e comunicao em toda a organizao dos requisitos legais,
regulamentares e outros subscritos pela organizao, associados aos aspectos do
SIG, e de regulamentao de produto, facilita o atendimento e evidncia de
conformidade.
Programas de melhoria contnua: facilitando a integrao e foco em programas de
melhoria especficos que alcanam aspectos do SIG, tem-se um melhor atendimento
aos objetivos da organizao.
 48

Projeto e desenvolvimento de produtos: planejamento de produtos e processos de

forma integrada, considerando aspectos do SIG que auxiliem na reduo de custos e
na longevidade mercadolgica de produtos.
Verificao da conformidade com relao aos requisitos legais e especficos de
clientes: integrao das prticas de verificao da conformidade frente s exigncias
e requisitos legais e de clientes provm melhor sustentabilidade as organizaes.

3.5 Concluso do captulo

Pela reviso bibliogrfica, essa nova realidade exige das empresas uma viso sistmica,
que permita englobar e avaliar o comprometimento com a preservao ambiental, com a
sade e segurana do homem, com a garantia de um ambiente de trabalho scio-responsvel e
que atenda s especificaes do cliente e demais requisitos das demais partes interessadas.
evidente que o crescimento econmico futuro depender da anlise dos limites fsicos
do ecossistema, o que acarretar em mudanas na educao do trabalhador, do cliente, do
consumidor e da sociedade em geral, com especial ateno s partes interessadas, levando as
empresas melhoria na eficcia na utilizao dos recursos naturais e energia.
Ainda com base na reviso de literatura podem ser retiradas as seguintes concluses:
No obstante a discusso existente sobre o assunto, a literatura especfica ainda
escassa, composta basicamente de relatos, artigos e obras sobre estudos de caso
singulares sobre a integrao de SG. No Brasil, ainda bastante restrita as
experincias divulgadas de um SIG abordando padres normalizados de gesto de
Q, MA, SSO e RS.
A maioria dos casos pesquisados de sistemas parcialmente integrados;
As restries culturais enfrentadas pelas organizaes na implantao de um SIG
esto associadas a variveis comunicao e informao, envolvimento e
comprometimento e barreiras interdepartamentais.
As restries tcnicas enfrentadas esto associadas s variveis falta de expertise,
dificuldade se de encontrar denominadores comuns e atendimento a leis e
regulamentos.
As restries econmicas, que podem levar as organizaes que possuem sistemas
paralelos de gesto a no optarem pela integrao, esto relacionadas falta de
recursos, falta de presso dos clientes e/ou competidores, perda de
flexibilidade e falta de planejamento estratgico por parte das organizaes.
 49

4. Estudo de caso
4.1 Consideraes iniciais
Este captulo apresenta as consideraes gerais para o desenvolvimento da pesquisa,
seleo do mtodo e da empresa utilizada no estudo de caso, assim como os aspectos a serem
observados para garantir a qualidade da pesquisa. Por outro lado apresenta-se tambm o
resultado da aplicao do protocolo de pesquisa, bem como a anlise do mesmo.

4.2 Procedimentos metodolgicos

Um dos pressupostos para a utilizao de um estudo de caso diz respeito ao tema a ser
abordado no trabalho acadmico, ou mais especificamente, ao problema a ser investigado, que
tambm influenciada pelo estgio atual de conhecimento na rea.
A escolha metodolgica sofreu considervel influncia de carter prtico, devido ao fato
do pesquisador trabalhar na organizao, ter facilidade de acesso a ela e conhecer
informantes-chaves.
Assim, o estudo de caso teve um atrativo, de razes prticas, ligado coleta de dados,
como a possibilidade do pesquisador desenvolver o estudo individualmente, alm da
informao se encontrar, normalmente, restrita a um lugar.
De acordo com Bryman (1989), quando a pesquisa baseada em um estudo de caso
detalhado, h benefcios para a organizao pesquisada embora esse no seja o objetivo
principal da pesquisa acadmica. O autor cita ainda que uma das qualidades da pesquisa
qualitativa, baseada nos estudos de caso, a capacidade de capturar as caractersticas dos
processos estudados.
Ainda segundo aquele autor, os estudos de caso envolvem uma avaliao detalhada de
um ou de poucos casos. A unidade bsica de anlise frequentemente uma organizao, mas
pode ser tambm um departamento ou sees de uma organizao, estabelecendo a escolha de
hierarquia em relao s unidades de anlise.
Para a pesquisa em questo a unidade de anlise foi uma organizao.
A anlise dos dados foi feita segundo uma das estratgias sugeridas por Eisenhardt
(1989), que anlise individual de um caso, cuja idia fazer com que o pesquisador se torne
ntimo de uma organizao, como uma entidade nica.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso a estratgia preferida quando as questes
como ou porque so colocadas, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos e quando o foco do trabalho est associado a um tema contemporneo dentro de um
 50

contexto real, e identifica cinco componentes para projeto de pesquisa, no qual so

especialmente importantes em um estudo de caso:
Questo do estudo,
Proposio do estudo,
Unidade de anlise,
A lgica de articulao dos dados com as proposies, e
O critrio de interpretar os resultados.

Ainda segundo Yin (2001), o estudo de caso capaz de ilustrar certos tpicos inseridos
numa avaliao ou de explorar aquelas situaes nas quais as intervenes avaliadas no tm
um resultado muito claro, ou seja, o estudo de caso como experimento no representa uma
amostragem, j que o objetivo do pesquisador expandir e generalizar teorias e no elucidar
freqncias.
Pode haver o risco de envolvimento com as situaes internas da empresa e perda de
objetividade. Entretanto, realizar um estudo de caso na organizao em que se trabalha pode
abrir possibilidades por se ter mais conhecimento e confiana da direo da empresa,
principalmente se o pesquisador estiver em uma posio hierrquica privilegiada (YIN, 2001).

4.2.1 Descrio da metodologia de pesquisa

Os procedimentos metodolgicos empregados na realizao da pesquisa, de acordo com
as consideraes de Gil (2002) e Marconi e Lakatos (1999), caracterizam a mesma como
exploratria, descritiva e qualitativa.
O levantamento bibliogrfico e as entrevistas com pessoas que vivenciam o problema
pesquisado, permitem ao pesquisador se familiarizar com a organizao estudada, explorando
aspectos importantes para o desenvolvimento da pesquisa.
A pesquisa descritiva porque busca descrever as principais caractersticas inerentes
realidade de determinada situao.
A natureza dos dados, os mtodos para coleta e a anlise destes tornam a pesquisa
qualitativa, onde o objetivo maior est na compreenso dos fatos e no na sua mensurao.
A Figura 4.1 apresenta a viso esquemtica da pesquisa com relao sua natureza,
abordagem proposta, objetivos e procedimento adotado.
 51

Pesquisa

Natureza Abordagem Objetivos Procedimentos

B
Bsica Quantitativa Exploratria
Explorat ria Bibliogrfica
Bibliogr fica
Documental
Aplicada Qualitativa Descritiva
Experimental
Explicativa Levantamento
Estudo de Caso
Expost -Facto
Pesquisa -ao
Pesquisa-ao
Participante

Figura 4.1: Viso esquemtica da pesquisa.

Para tanto foram utilizadas as observaes diretas e a coleta de dados, via questionrio
distribudo s pessoas relacionadas com os SG, alm de outras partes interessadas, para a
identificao das restries e benefcios esperados e tambm sobre que tipo de abordagem
deveria ser utilizado para a integrao na situao em estudo.
Isso foi realizado in loco, estabelecendo os diagnsticos das respectivas situaes.
Posteriormente, os mesmos foram analisados comparativamente para subsidiar as informaes
necessrias para a identificao do nvel de implantao, restries e benefcios esperados
para a situao em estudo, empresa do ramo automotivo do Sul de Minas Gerais.

4.2.2 A coleta de dados

Primeiramente houve uma tentativa de se identificar uma empresa que j possusse um
SIG que englobasse as dimenses Q, MA e, SSO. O trabalho se caracteriza por um estudo de
casos, nas empresas ligadas ao setor automobilstico do municpio de Itajub, Minas Gerais.
Buscou-se diagnosticar a existncia e construir um perfil do Sistema Integrado de Gesto para
tais indstrias. Contudo, os resultados deste estudo apontam para a discrepncia entre a teoria
e a realidade prtica e enfatizam as limitaes de ordem poltica, econmica e de
conhecimento da proposta dos SIG. O detalhamento da tentaiva de se identificar uma empresa
que possusse um SIG est descrito em Jacoud, Souza e Martinho Filho (2005).
A anlise das respostas das trs empresas que participaram da pesquisa mostrou que em
nenhuma delas existe SIG implantado e que as vantagens apontadas na literatura no
funcionam na prtica.
 52

Outro resultado da pesquisa realizada foi a opo pela escolha de uma das empresas,
como objeto de estudo, sendo escolhida uma empresa do ramo automotivo do sul de Minas
Gerais que possui SG de Q, MA, SSO e RS, embora ainda no-integrados.

4.3 Descrio da AFL do Brasil Ltda.

A Alcoa Automotive lder reconhecida em projeto, desenvolvimento e fabricao de
sistemas de distribuio eltrica automotiva (Electronic Distribution System EDS) bem
como vrios componentes eletrnicos e plsticos relacionados, empregando mais de 40.000
pessoas em onze pases diferentes.
Os clientes globais da Alcoa Automotive so responsveis por mais de quarenta por
cento da produo automotiva do mundo.
Presente no Brasil desde outubro de 1.996, a AFL do Brasil uma das localidades da
Alcoa Automotive e possui aproximadamente 12.000 m2. Est localizada em Itajub MG.
A Figura 4.2 apresenta o esquema de sistema de distribuio eltrica utilizado em um
veculo automotivo.

Figura 4.2: Sistema de distribuio eltrica.

Atualmente a AFL do Brasil, em escala plena de produo, tem capacidade de produzir

750.000 chicotes para produo e de montar 1.200 veculos dia, atendendo os requisitos dos
padres ISO 9001: 2000, ISO 14001: 2004 e OHSAS 18001: 1999.
Alm dos programas de qualidade, sade e segurana do trabalho e meio ambiente,
implantou como base de um novo sistema de responsabilidade social, a SA 8000: 2001,
norma internacional de combate discriminao, trabalho infantil, trabalho forado e contra
restries de liberdade de associao sindical e direito a negociao coletiva, tornando-se a
primeira empresa do setor automotivo a conseguir tal reconhecimento no Brasil.
 53

A evoluo das certificaes em sistemas normalizados de Q MA, SSO e RS pode ser

observada no Quadro 4.1.

Quadro 4.1: Evoluo das certificaes na empresa.

Recertificao
Integrada
Recertificao
ISO 14001:2004
Integrada
ISO/TS 16949 ISO 14001:1996 OHSAS 18001:1999

ISO 9001:2000 OHSAS 18001:1999

SA 8000:2001
OHSAS 18001:1999
ISO 14001:1999
QS 9000
ISO 9002:1994

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Atualmente esses SG esto sob responsabilidade de gerncias distintas, conforme pode

ser observado no organograma apresentado na Figura 4.3.

Gerncia de Operaes

Gerncia Engenharia e A & L Gerncia Recursos Humanos Gerncia Industrial

ISO 9001:2000 SA 8000 (tipo) ISO 14001 / OHSAS 18001

Figura 4.3: Organograma situacional dos vrios SG na empresa.

A Figura 4.3 permite concluir que cada gerncia possui autonomia para decidir sobre as
estratgias relacionadas a cada SG, o que pode ocasionar incongruncias com as diretrizes dos
demais SG da empresa.
Assim, fica evidente a existncia de oportunidade de melhoria associada gesto
organizacional, no que tange s variveis Q, MA, SSO e RS, que seja a integrao dos
respectivos sistemas de gesto.
A seguir, esto descritas as polticas de Qualidade, Sade, Segurana e Meio
Ambiente e de Responsabilidade Social da empresa estudada.
 54

Poltica da Qualidade

A poltica da qualidade da AFL do Brasil Ltda. a de alcanar e melhorar

continuamente os nveis de qualidade e segurana do produto, servio, custo e tecnologia que
satisfaam ou ultrapassem as necessidades de nossos clientes.

Poltica de Sade, Segurana e Meio Ambiente

poltica da AFL do Brasil operar de um modo seguro e responsvel, respeitando o

Meio Ambiente e a sade de nossos empregados, clientes e das comunidades onde operamos.
Ns no comprometeremos o Valor Sade, Segurana e Meio Ambiente em funo de
lucro ou produo.

A misso de SSMA suporta a poltica, fornecendo estrutura para a realizao da anlise

crtica e estabelecimento dos objetivos e metas.

Misso de Sade, Segurana e Meio Ambiente da AFL do Brasil Ltda.

misso da AFL do Brasil Ltda., fabricante de sistemas de distribuio eltrica EDS

em mbito nacional, atuar de forma segura e responsvel, respeitando o meio ambiente e a
sade dos seus empregados, contratados, clientes e da comunidade onde opera se
comprometendo a:
- Promover a conscientizao e o envolvimento de seus empregados, contratados e
fornecedores para que atuem de forma correta em relao aos aspectos de SSMA;
- Gerenciar os incidentes potenciais e reais, as doenas ocupacionais, o uso dos recursos
naturais, a gerao de resduos industriais e efluentes lquidos, com ateno especial aos
resduos slidos e reciclveis e ao tratamento do esgoto sanitrio, a fim de aperfeioar
os processos e prevenir a poluio, visando a melhoria contnua do desempenho; e
- Manter o sistema de gesto, garantindo o atendimento aos requisitos legais e a outros
requisitos determinados pela corporao em seus processos, produtos e servios.
 55

Poltica de Responsabilidade Social

A poltica de responsabilidade social da AFL do Brasil atuar de forma a preservar a

tica e a transparncia nas relaes com os clientes, fornecedores, empregados e comunidade,
se comprometendo a:
- Atender a legislao nacional, as normas aplicveis, os requisitos determinados pela
corporao Alcoa, a declarao universal dos direitos humanos, a conveno das naes
unidas sobre os direitos da criana e as convenes internacionais relacionadas ao
trabalho, descritas na norma de responsabilidade social SA8000, e
- Melhorar continuamente seus sistemas integrados de gesto de processos.

4.3.1 Fluxograma do processo produtivo

Os materiais, equipamentos e etapas do processo de produo de sistemas de
distribuio eltrica podem ser visto na Figura 4.4.

Figura 4.4: Materiais, equipamentos e etapas do processo de produo.

O fluxo de produo de sistemas de distribuio eltrica pode ser entendido pelas

Figuras 4.5 e 4.6.
 56

FLUXOGRAMA DE PROCESSO
Recebiemento
Depsito fechado

Loja de
Materiais

CORTE CORTE
DE TUBO

NO
SCRAP INSPEO INSPEO
NO
SCRAP

OK OK

SIM
D CIRC. P/ P. PLUG

B ou MESA

NAO A

SUBMONTAGEM SIM SUBMONTAGEM

SOLDA INJETORA CORTE

TWIST PRENSA ESTANHAR MISCELNEA

ISOLAR ?

ISOLAR TERMO
COM ENCOLHVEL
FITA

ENROLAR SOLDA ?

SIM

NO
ENROLAR
SOLDA

INSPECIONAR ? FALHA RETRABALHAR? SIM

OK
NO
SIM
MAIS SUBMONTAGEM

SCRAP
NO

MONTAGEM

1/2

Figura 4.5: Fluxograma de processo produtivo (1/2).

 57

FLUXOGRAMA DE PROCESSO
MONTAGEM

B/C/D A

ESPAADOR,
CAPA, FITA CIRCUITOS, FITA, TUBO, TORQUE
IDENTIFICAO/ CONECTOR CLIP, CALHA
MARCAO STATION

Pr-Plug ou Montagem /Conveyor ou Montagem /Mesa ou Acabamento

SIM MAIS
MONTAGEM ?

NO

ACABAMENTO
FINAL
(MONTAGEM)

OK

TESTE TORQUE FUSE TESTE IDENTIFICAO ACABAMENTO

ELTRICO STATION LOADER RELE
FINAL

OK
SIM
MAIS ACABAMENTO
FINAL ?

LEGENDA
NO
FALHA
A RETRABALHO AUDITORIA FINAL RETRABALHO ?
SIM
OK NO
TUBO MANUFATURADO
B INSPECIONADO
CHICOTE
EMBALA
SCRAP PARA
OPERADOR
MATRIA-PRIMA
C INSPECIONADA

OK

CIRCUITOS PARA
D MONTAGEM
EXPEDIO

SUB-REAS
A

PREPARADO PELA ENGENHARIA INDUSTRIAL 2/2

Figura 4.6: Fluxograma de processo produtivo (2/2).

 58

4.3.2 Organizao do trabalho

A estrutura organizacional da empresa possui poucas gerncias, apoiadas por
superintendncias com maior autonomia para a realizao dos planejamentos das estratgias.
As definies do planejamento estratgico so repassadas ao nvel de superviso que o
nvel operacional da empresa, juntamente com sua fora de trabalho.
De maneira a tornar flexvel e gil as decises e aumentar a autonomia de cada cargo do
organograma, uma estrutura de cargos est estabelecida de forma ordenada de acordo com
suas atribuies e responsabilidades.
Alm disso, a AFL utiliza de uma sistemtica de tomada de decises a partir de equipes
multifuncionais denominadas de equipes lideres para cada atividade desenvolvida pela
empresa, iniciando pela equipe lder de negcio com a participao da gerncia geral e
gerncias departamentais, desdobrando-se em equipes nos diversos nveis organizacionais.

4.3.3 Processos de apoio produo

A fim de se garantir que o fluxo de produo acontea de maneira contnua, atendendo
os requisitos das partes interessadas, a produo conta com processos de apoio, que so
responsveis por suprirem necessidades, que no s diretamente relacionadas ao processo
produtivo. O quadro 4.2 apresenta os principais processos de apoio produo.

Quadro 4.2: Processos de apoio produo.

Processo Objetivo Requisitos

- Cadastros da empresa
- Demanda do cliente
- Lista de fornecedores
- Responsvel pela aquisio e gesto de matria-
Aquisio e - Cotao
prima, estoque e entrega e pela coordenao dos
Logstica - Requisio de compras
releases dos clientes.
- Aprovao dos fornecedores
- Sistema informatizado de gesto de estoques
- Inventrio cclico
- Negociar preos junto aos clientes.
- Solicitao de preo
- Determinar a posio perante os concorrentes e
- APQP
identificao de benchmarks.
- Preo de novos componentes
Comercial - Acompanhar projetos correntes, considerando a
- Tabela de preos clientes
qualidade e atendimento global.
- Mudanas de design
- Alavancar novas oportunidades de negcios.
- Solicitao de preo
- Dar assistncia comercial e tcnica.
- Normas tcnicas
- Informaes relativas ao desempenho do produto
- Informaes de auditorias nos fornecedores
- Manter um sistema de qualidade apto a tender todos
- Informaes do Plano participativo de sugestes
Garantia da os requisitos dos possveis clientes.
- Dados obtidos na inspeo e teste de materiais
Qualidade - Manter posio de lder em qualidade perante os
- Reclamaes de no-conformidades da produo
concorrentes.
- Resultados de medio e ensaio
- Informaes de clientes
- Solicitao de abertura de melhoria
- Desenhos
- Eliminao de perdas no processo produtivo. - Solicitao de melhorias/ reparos
Manuteno - Aumento da disponibilidade e confiabilidade - Dispositivos e equipamentos
operacional dos equipamentos, obras e instalaes. - Manutenes corretivas e preventivas
(continua)
 59

Processo Objetivo Requisitos

- Definio da commodity e possveis fornecedores
- Dar flexibilidade AFL para desenvolvimento de
- Envio de desenhos e especificaes do produto
Desenvolvimento novos programas.
- Cotaes para nacionalizao
de Fornecedores - Reduzir o custo da matria-prima e o lead time de
- Auto-avaliao de SG de Q, MA, SSO e RS
entrega, aumentando a competitividade.
- Auditoria in loco.
- Melhorar a performance do processo atravs da
- Usurios
transferncia de tecnologia.
Informtica - Sistemas internos e externos
- Garantir a satisfao e segurana dos clientes interno
- Informtica corporativa da Alcoa
e externo na utilizao dos recursos de informtica.
- Histrico de funcionrio
- Identificar e prover a organizao da melhor
- Descrio de funo
tecnologia em gesto de RH.
RH - Catlogo de cursos
- Garantir que os processos adicionem valor aos
- Acompanhamento dos treinamentos
negcios da Cia.
- Conceitos e prticas do ABS
- Legislao aplicvel
- Aconselhamento fiscal e financeiro.
Controladoria - Registros fiscais e financeiros
- Estimativa de custos.
- Padres Alcoa
- Responsvel por garantir um ambiente de trabalho
livre de incidentes, identificando os riscos associados
- Normas tcnicas
aos processos, produtos e servios.
SSMA - Legislao aplicvel
- Estabelecer medidas para eliminar ou reduzir o risco,
- Padres Alcoa
atendendo legislao aplicvel, medindo e auditando
os sistemas.
continuao do Quadro 4.2: Processos de apoio produo

4.3.4 Principais caractersticas da organizao

Com base na anlise documental existente na empresa apresentada as principais
caractersticas da empresa estudada.
A fora de trabalho da empresa composta por 850 funcionrios, alm de 58
contratados ou prestadores de servios. Conta tambm com o programa de estgio, que
atualmente d oportunidade de aprendizado para estagirios.
As necessidades dos clientes so suportadas pelo uso eficaz de dados estatsticos de
suporte, como dados de entrada do planejamento da produo, utilizando-se estruturas
padronizadas, como o Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP).
A busca pela melhoria contnua se d atravs do aperfeioamento da produtividade e no
relacionamento com os fornecedores, atravs de parcerias com ajuda mtua. Isso possibilita
parcerias para a melhoria contnua da qualidade, na preveno a poluio, no gerenciamento
dos recursos naturais e no cumprimento dos requisitos de responsabilidade social.
Na eventual ocorrncia de no-conformidades, ou seja, no no-atendimento a um
requisito legal, acidente ambiental, acidentes de trabalho e/ou falhas em suas prticas sociais,
estas so tratadas conforme procedimentos documentados dos respectivos SG.
A base de dados do processo produtivo prov as entradas para atividades como anlise
crtica, atendimento a clientes, tomada de decises nos vrios segmentos produtivos e
compartilhamento das mesmas informaes alinhadas com o plano de negcios da empresa.
 60

O capital intelectual, na empresa selecionada, classificado pelas competncias, que o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que associados a um determinado cargo e
situao de negcio, constituem requisitos para que a pessoa atinja os resultados individuais
de excelncia, que contribuem para o alcance dos objetivos e metas organizacionais.
Para que sejam plenamente desenvolvidas, as competncias devem ser mensurveis e
podem ser aprimoradas atravs de aes de treinamento e desenvolvimento. As competncias
requeridas respeitam as diferenas e caractersticas pessoais e est dividido em dois grupos
conforme Quadro 4.3.

Quadro 4.3: Competncias exigidas na empresa estudo de caso.

Grupo Caractersticas
Conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais necessrias para interagir com
Competncias pessoas, desenvolver potencialidades, difundir a cultura e melhorar processos
comportamentais organizacionais.

Conhecimentos, habilidades e atitudes crticas para atuar com sucesso em cada

negcio, rea e cargo da companhia.
Competncias tcnicas
Cada funcionrio tem um conjunto individualizado de competncias tcnicas,
baseadas nas principais atividades e resultados esperados de sua posio.

Atravs da identificao, avaliao e desenvolvimento das competncias estabelecido

o desenvolvimento e crescimento individual atravs da orientao e retro-alimentao
contnua.
O procedimento nico para capacitao e desenvolvimento de funcionrios e parceiros
que trabalham sob superviso direta da empresa, atende os requisitos estabelecidos pelos SG
de Q, MA, SSO e RS, alm das polticas, valores e diretrizes da alta administrao, e tem por
fundamento obter:
Melhor desempenho das tarefas.
Preparar para novas incumbncias do cargo atual.
Preparar para assumir nova funo.

A fim de garantir um ambiente de trabalho livre de incidentes, a empresa selecionada

zela pelo cumprimento de sua poltica, pela identificao dos aspectos e impactos ambientais,
os perigos e riscos sade e segurana e sua avaliao, atravs da ferramenta denominada
EHSFMEA (Environmental, Health and Safety Failure Mode and Effect Analysis), que
realizada por equipes multifuncionais, contemplando todas as reas da empresa, requisitos
legais e demais regulamentos.
 61

O SIG de SSMA, da empresa selecionada, assegura o atendimento aos requisitos legais

e corporativos em seus processos, produtos e servios, gerenciando os incidentes potenciais e
reais, as doenas ocupacionais, o uso dos recursos naturais, a gerao de resduos industriais e
efluentes lquidos.
O Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) da empresa
ultrapassa as exigncias estabelecidas pelo Ministrio do Trabalho, como est demonstrado na
Tabela 4.1.

Especialidade Profissional Ministrio do Trabalho AFL

Tcnico Segurana do Trabalho 3 4
Engenheiro Segurana do Trabalho 1* 1**
Enfermeiro do Trabalho 0 1**
Enfermeiro 0 1**
Mdico do Trabalho 1* 1**
Ergonomista / Fisioterapeuta 0 1**
(*): Tempo parcial (mnimo de trs horas).
(**): Tempo integral.
Tabela 4.1: Servio especializado em segurana e medicina do trabalho (Manuais de Legislao Atlas, 2006).

Da mesma forma, o SGQ utiliza o planejamento avanado da qualidade do produto

(APQP), para definir e estabelecer as etapas para assegurar que um produto satisfaa as
necessidades de todas as partes interessadas, sendo a sua efetividade obtida com o
compromisso da alta administrao da empresa.
A verificao dos padres de trabalho dos processos de produo realizada atravs de
indicadores como capacidade, confiabilidade e manutenibilidade de cada programa e so
definidos e medidos atravs dos indicadores apresentados na Tabela 4.2.

Objetivo Descrio Indicador

Capacidade continua do processo CPK

Capacidade
Capacidade preliminar do processo. PPK

Confiabilidade Tempo Mdio Entre Falhas % MTBF

Tempo mdio de paralisao para manuteno corretiva % MTTR

Manutenibilidade
Custo de Manuteno % Custo

Tabela 4.2: Indicadores de verificao dos processos produtivos.

 62

Visando verificar sua adequao aos padres desejados e possibilidades de identificao

de benchmark, semestralmente durante as reunies de anlise crtica os indicadores
corporativos e locais relativos aos sistemas de gesto dos processos de apoio implantados so
reavaliados pela alta administrao, podendo sofrer mudanas visando melhoria contnua.
Os principais indicadores econmicos e financeiros de desempenho, avaliados pelos
acionistas, so:
Retorno sobre o capital
Fluxo de caixa
Giro de estoques
ndice de liquidez
Retorno sobre os ativos

4.3.5 A coleta de dados na empresa selecionada

Na coleta de dados dessa pesquisa foram utilizados instrumentos como a pesquisa
bibliogrfica, a pesquisa documental, a observao direta e pesquisa interna, por meio de
questionrio distribudo aos empregados envolvidos diretamente com os sistemas de gesto de
Q, MA, SSO e RS, alm de clientes internos e outras partes interessadas.
A pesquisa foi realizada atravs da aplicao de um questionrio, que empregou a escala
tipo Likert, e levou em considerao o fato desse ser o melhor mtodo quando se deseja
acumular grande quantidade de dados sobre questes sociais e polticas (MARCONI E
LAKATOS, 1999).
A partir da definio da questo da pesquisa, realizou-se um levantamento bibliogrfico
e, aps a leitura e anlise da literatura, desenvolveu-se um protocolo de pesquisa (Anexo B)
que foi aplicado na empresa estudada.
A construo do instrumento levou em considerao o trabalho de Maffei (2001),
adaptado para a varivel responsabilidade social, e incluiu aspectos abordados por Douglas
e Glen (2000), Beckmerhagen et al. (2003), Karapetrovic (2003) e de Zutshi e Sohal (2004).
Especificamente sobre o instrumento de coleta questionrio, esse provavelmente a
tcnica mais utilizada na sociedade contempornea e, alm de serem utilizados em pesquisa
de comportamento organizacional, o melhor mtodo para se acumular grande quantidade de
dados sobre um grande elenco de questes sociais e polticas. Para Gil (2002), o questionrio
um conjunto de questes que so respondidos por escrito pelo pesquisado e devem
traduzir os objetivos da pesquisa.
 63

Sua utilizao nessa pesquisa deve-se entre outras vantagens ao baixo custo de
aplicao e segurana que os entrevistados tm devido preservao do anonimato.
Para a construo do questionrio foram considerados critrios como a clareza das
perguntas, esttica, ordenamento das questes e o pr-teste.
O ordenamento das questes foi efetuado de forma aleatria para tentar diminuir a
ocorrncia de tendncias nas respostas, segundo as recomendaes de Yin (2001).
Com relao elaborao do questionrio, Gil (2002) apresenta algumas regras como
serem preferencialmente fechadas, mas com alternativas suficientemente exaustivas para
abrigar a ampla gama de respostas possveis. Alm de se levar em conta as implicaes da
pergunta com os procedimentos de tabulao e anlise dos dados e mantendo a sua elaborao
clara, concreta e precisa.
O questionrio elaborado empregou o que se chama de escala Likert tipo 4, a fim de se
impedir que as respostas fossem direcionadas para um estgio intermedirio, com base na
utilizao desta escala realizada por Gois e Dantas (2004), Santos e Ulguin (2006). As
pessoas foram solicitadas a se posicionarem em termos de suas atitudes e crenas com relao
a uma questo especfica. Tomou-se o cuidado para que as perguntas no conduzissem os
pesquisados em suas respostas. A escala citada contemplou as seguintes alternativas:

No Em parte Em grande parte Sim

O questionrio foi aplicado em forma de pr-teste para quatro pessoas ligadas aos
sistemas de gesto na empresa selecionada. O pr-teste centrou-se na avaliao do
questionrio enquanto tal, procurando verificar se todas as perguntas foram elaboradas
adequadamente, desde a clareza dos termos at a ordem das perguntas (GIL, 2002).
Uma vez que o questionrio auto administrado em particular, geralmente no h como
sondar a informao com maior profundidade. Se as pessoas envolvidas suspeitarem que
possam ser identificadas, ou que os dados podero ser usados com fins punitivos, os
pesquisados freqentemente preferiro responder ao pesquisador com aquilo que ele quer
obter como resposta. Conseqentemente, o que se pensa realmente sobre certa questo no
vir tona (MARCONI E LAKATOS, 1999).
Alm das perguntas objetivas, abertas e fechadas, foi destinado um espao em branco,
onde os colaboradores puderam justificar suas respostas, caso achassem necessrio.
No questionrio distribudo, foi mantido um espao destinado a manifestaes do
funcionrio pesquisado, em relao a suas expectativas, crticas, sugestes, elogios, etc.
 64

As questes tinham como objetivo identificar as principais restries tcnicas,

econmicas e culturais que podem influenciar no processo de integrao dos SG na empresa
foco do estudo de caso e os principais benefcios esperados.
As questes foram divididas conforme apresentado na Tabela 4.3.

Restrio n de questes %
Tcnica 15 39,5
Econmica 8 21,1
Cultural 9 23,7
Benefcios 6 15,8
Total de questes 38 100

Tabela 4.3: Nmero de questes elaboradas por tipo de restrio.

A distribuio dos questionrios e coleta das respostas foi feita por meio eletrnico,
utilizando uma amostra no-probabilstica intencional (seleo racional), onde os elementos
da amostra (populao alvo) foram selecionados intencionalmente, com base na expertise dos
profissionais em cada SG.
A Tabela 4.4 apresenta o pblico alvo, para envio do questionrio e a Tabela 4.5
apresenta o nmero de respondentes que efetivamente participaram da pesquisa.

Parte Interessada n de Respondentes %

Qualidade 9 17,3
Segurana e Meio Ambiente 5 9,6
Sade Ocupacional 3 5,8
Responsabilidade Social (RH) 4 7,7
Gerncia 6 11,5
Outras reas 25 48,1
Total 52 100

Tabela 4.4: Nmero de respondentes por rea designada.

Responderam o No responderam o
Parte Interessada Total
questionrio questionrio
Qualidade 10 0 10
Segurana e Meio Ambiente 5 0 5
Sade Ocupacional 3 0 3
Responsabilidade Social (RH) 3 0 3
Gerncia 5 1 6
Outras reas 19 6 25
Total 45 7 52
% 86,5 13,5 100

Tabela 4.5: Retorno dos questionrios pelo pblico-alvo.

 65

Para a anlise dos dados utilizou-se procedimento estatstico e, como suporte utilizou-se
basicamente o software Excel for Windows. A Tabela 4.6 apresenta um exemplo da tabulao
e anlise de perguntas com escala de Likert tipo 4.

Questo n 10 - A integrao dos sistemas de gesto ser um fator de investimento e no

um fator de custo?
Escala Likert (tipo 4) Frequncia ( f ) Peso ( p ) f xp
Sim 29 4 116
Em grande parte 15 3 45
Em parte 0 2 0
No 1 1 1
Total 45 Total 162

Mdia
(f p)
f
Mdia = 3,600

Tabela 4.6: Tabulao e anlise de perguntas com escala de Likert.

4.4 Resultados
Ao se interpretar os resultados obtidos com a aplicao do questionrio, considerou-se a
reviso bibliogrfica associada ao tema como referencial para fundamentao do julgamento.
Deve-se esclarecer, a priori, que os resultados obtidos no podem e/ou devem ser
utilizados para generalizaes.
O fato de o pblico-alvo conhecer parte ou a totalidade de um ou outro SG o que
garante as caractersticas necessrias para a confiabilidade da pesquisa realizada, uma vez que
os indivduos participam no dia-a-dia da gesto ou execuo de procedimentos associados
manuteno de cada SG.
A anlise das respostas no levou em considerao a rea de atuao, pois o tema
relativamente novo para todas as partes interessadas (ver Tabela 4.4).
Os resultados obtidos foram analisados e comparados s abordagens das principais
referncias bibliogrficas sobre o tema.
A Tabela 4.7 apresenta o sumrio estatstico dos resultados obtidos. A fim de garantir
maior preciso na anlise, as perguntas foram agrupadas por aspecto relevante, conforme
demonstrado nas tabelas referentes a cada conjunto de questes.
 66

Sumrio dos Resultados Mdia

Benefcios 3,378
Questes Culturais 3,299
Questes Tcnicas 3,170
Questes Econmicas 3,139
Mdia Geral 3,228
Mediana 3,400
Moda 3,533

Tabela 4.7: Sumrio estatstico dos resultados obtidos.

Da anlise dos resultados da Tabela 4.7 pode-se evidenciar que os benefcios, na

opinio dos respondentes, superam as restries que podem influenciar no processo de
integrao.

4.4.1 Anlise das respostas sobre os benefcios de um SIG

A Tabela 4.8 apresenta os resultados das questes que buscaram identificar os
benefcios da implantao de um SIG na empresa estudada e permiti concluir que:
A integrao pode levar gerao de maior competitividade pela eliminao de
redundncias, desperdcios e reduo de custos com certificaes e auditorias.
H melhoria no ambiente organizacional, garantindo melhor utilizao dos recursos
e controles existentes na empresa, advindos da sinergia entre as reas envolvidas.

Item Questo Mdia

10 A integrao dos sistemas de gesto ser um fator de investimento e no um fator de custo. 3,600

7 O SIG reduzir redundncias e desperdcios de recursos, alm de eliminar polticas e procedimentos paralelos. 3,578

29 A integrao garantir a sinergia na utilizao dos meios de controle j existentes nas reas de Q, MA, SSO e RS. 3,400

A integrao reduzir o risco com passivos ambientais, de acidentes, de doenas do trabalho, passivos trabalhistas e
24 3,267
produtos no-conformes.

25 O SIG melhorar o ambiente organizacional. 3,244

15 O SIG reduzir os custos de certificao, auditoria, manuteno e documentao dos sistemas. 3,178

Tabela 4.8: Questes relativas aos benefcios associados a um SIG.

 67

4.4.2 Anlise das respostas referentes s restries culturais

As questes tiveram como objetivo identificar as restries culturais que influenciam a
integrao dos SG na empresa. A Tabela 4.9 apresenta os resultados relativos a cinco
questes.

Item Questo Cultural Mdia

O estabelecimento do SIG ser um desafio organizacional e dever buscar solues simples e criativas, alm de garantir
6 3,822
a melhoria contnua, inovao e sobrevivncia.

A liderana e o envolvimento da Alta Administrao tero influncia no processo de integrao dos diversos sistemas de
2 e 23 3,711
gesto. A liderana operacional dever ter conhecimento pleno sobre a gesto de Q, MA, SSO e RS.

19 A forma como a comunicao feita na organizao influenciar no processo de integrao. 3,533

O envolvimento dos empregados de linha ser importante para o sucesso da integrao dos sistemas de gesto. O
1 e 20 3,533
envolvimento das pessoas no processo decisrio diminuir a resistncia associada integrao dos sistemas de gesto.

A cultura de inovao e mente aberta da organizao para a realizao de mudanas influenciar no processo de
16, 21
integrao. A mudana cultural associada ao processo de integrao poder contribuir para que a mesma no acontea. 2,615
e 37
As barreiras departamentais sero um dos fatores que mais podem influenciar para que a integrao no ocorra.

Tabela 4.9: Questes relativas s restries culturais associadas a um SIG.

Questo 6: o desafio para a empresa ser traduzir as estratgias gerais de Q, MA, SSO e
RS para as tcnicas especficas de gesto, o que demandar grande nfase no contnuo
desenvolvimento das habilidades das pessoas.
Do resultado obtido pode-se concluir que o estabelecimento do SIG ser um desafio
organizacional e que dever buscar solues simples e criativas, alm de garantir a melhoria
contnua, inovao e sobrevivncia.
Segundo Wilkinson e Dale (2001), a integrao dos SG no tarefa fcil, pois os
mesmos possuem estruturas e contedos distintos. O desafio, na opinio desses autores, est
na identificao de um modelo baseado nos processos inter-funcionais, por exemplo, o SIPOC
(Suplier IN Process OUT Customer).
De acordo com Poksinska et al. (2003), os aspectos como treinamento e melhoria dos
procedimentos internos podem ter melhorias substanciais a partir da unificao da forma e
contedo, uniformizando a informao.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003), a integrao um desafio pela dificuldade de se
encontrar denominadores comuns para as diversas funes do negcio. Assim, o primeiro
passo seria a harmonizao dos elementos e requisitos compatveis.
 68

Questes 2 e 23: a atual liderana da empresa, associada ao envolvimento da alta

administrao nos aspectos relacionados aos vrios SG pode influenciar positivamente a
integrao, o que de outra forma no demonstraria credibilidade aos olhos dos funcionrios.
Fica claro tambm que o conhecimento sobre a gesto de sistemas fundamental para a
liderana operacional.
O pblico alvo, em sua maioria, determinou que a liderana e o envolvimento da alta
administrao tero influncia na integrao.
Segundo Zutshi e Sohal (2004), a liderana e o envolvimento da alta administrao,
alm de tempo disponvel, deve ser enfatizada durante cada etapa do processo.
Por outro lado Karapetrovic (2003), aborda o fato da alta administrao, auxiliada pela
mdia gerncia, ser responsvel por decidir quais SG devem ser integrados.
Da mesma forma, Castle (1996), identifica que as intervenes relacionadas gesto da
organizao, que tenham como objetivo modificar o gerenciamento, devem ser iniciadas no
nvel primrio da estrutura organizacional, concluindo que os gerentes que no esto atentos
estrutura relacionada aos SG ficam restritos na capacidade de criar oportunidades de melhoria.
O trabalho de Maffei (2001) apresenta os resultados de uma pesquisa e descreve que o
comprometimento inicial da alta administrao pode gerar posteriormente o compromisso de
todos os funcionrios da organizao.
Para Pun et al. (1999) a promoo de um SIG passa pelo treinamento da liderana sobre
as vrias ferramentas e mtodos utilizados. Para isso podem ser utilizados workshops
peridicos, com o objetivo de capacitar a equipe na soluo de problemas de Q, MA, SSO e
RS, como tambm pode ser necessrio criar expertise e massa crtica dentro da organizao
enviando alguns membros da liderana para treinamento externo e/ou benchmarking.
Para Karapetrovic (2003) e Karapetrovic e Willborn (1998) o escopo da integrao o
que deve definir o conhecimento requerido para a liderana operacional. Isso ocorre devido ao
fato das organizaes optarem pela completa integrao ou no.
A integrao completa envolve todos os nveis hierrquicos enquanto que na integrao
parcial apenas os nveis mais altos e mais baixos da organizao enxergam o sistema de forma
integrada, deixando que a liderana operacional gerencie cada sistema de forma separada.
Para Coelho et al. (2001) as observaes referentes s dificuldades encontradas no
estudo de caso apresentado podem ser vlidas para qualquer organizao que pretenda ter um
SIG, a saber: falta de treinamento para o pessoal do staff operacional, necessidade de se
estabelecer procedimentos operacionais especficos e ao mesmo tempo integrados.
 69

Questes 19: Do resultado obtido pode-se concluir que a forma como a comunicao
feita influenciar no processo de integrao dos SG da empresa.
Segundo Poksinska et al. (2002), a comunicao um dos fatores que contribui para o
sucesso na implantao de um SIG.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003), necessrio analisar tanto o contedo quanto o
contexto para o alinhamento das propostas associadas integrao Isso significa garantir a
forma como a comunicao feita, bem como o seu contedo, a fim de que atenda s
necessidades das partes interessadas.
De acordo com Zutshi e Sohal (2004), a alta administrao pode causar impacto
positivo, atravs de seu comprometimento, como tambm reservando parte do seu tempo para
a comunicao das expectativas, planos e resultados.

Questes 1 e 20: o envolvimento das pessoas, na empresa em questo, ser um fator

crtico, uma vez que envolver gerncias distintas, objetivos distintos e principalmente
equipes diversas.
Para o pesquisador, o sucesso poder ser alcanado se, desde a fase inicial, for dado
foco necessidade de se compartilhar as informaes, com o objetivo de garantir o
comprometimento de todas as equipes e indivduos.
O histrico da empresa pode ser utilizado como fator de venda do SIG, uma vez que as
pessoas participam ativamente de um processo, desde que sejam comunicadas e de que
recebam treinamento apropriado, incluindo-se os funcionrios das empresas contratadas e dos
prestadores de servio.
O pblico alvo, em sua maioria, determinou que o envolvimento dos empregados ser
importante para o sucesso da integrao e que o envolvimento das pessoas no processo
decisrio um aspecto importante para se diminuir a resistncia integrao.
Segundo Griffith (2000), as pessoas que so responsveis pela conquista dos desafios
organizacionais. Assim, um SIG deveria ser fundamentalmente aberto para permitir que as
diversas reas interagissem entre si.
De acordo com Zutshi e Sohal (2004), os resultados de uma pesquisa realizada com
gerentes de empresas australianas evidenciam a importncia do envolvimento dos
empregados, especialmente durante a fase de implantao, como um dos fatores de sucesso.
Segundo Zutshi e Sohal (2005), um dos fatores crticos para que se obtenha sucesso na
adoo e manuteno de sistemas, de maneira geral, trata especificamente do envolvimento
das pessoas (funcionrios/ partes interessadas).
 70

Ainda segundo Zutshi e Sohal (2005), isto contribuiria para a reduo da resistncia a
mudana e, se apresenta como uma correlao positiva com a melhoria do desempenho da
organizao.
Para Velsquez (2003), os conceitos de bem estar e satisfao dos trabalhadores
superam fatores como higiene e segurana, abordando as condies para que a pessoa se
desenvolva e cresa sob o ponto de vista intelectual e emocional. Assim, a fim de garantir o
comprometimento dos funcionrios com os objetivos e metas da organizao imprescindvel
dar condies para que as pessoas se realizem no trabalho, garantindo a participao e
envolvimento de todos.
De acordo com Karapetrovic (2002), alm das incompatibilidades dos sistemas, que
podem ser adequadas, a interao pode enfrentar a oposio dos profissionais envolvidos,
devido expectativa de perda (mas no verdadeira) associada ao downsizing organizacional.
Num estudo de caso apresentado por Zwetsloot (2001), o aspecto cultural citado como
vital para o sucesso da integrao. Cita exemplos negativos associados ao aspecto cultural
como isso no foi inventado aqui ou isso no minha responsabilidade. Ainda segundo o
autor, a interao requer que as pessoas tenham os mesmos valores organizacionais e
entendam que o sucesso do negcio como uma responsabilidade de todos os envolvidos.

Questes 16, 21 e 37: o resultado obtido demonstra que o fato de cada sistema de
gesto estar subordinado a uma gerncia no dificultar o processo de integrao.
Segundo Zutshi e Sohal (2005), para que a integrao de SG acontea crucial que as
disputas pessoas sejam evitadas e os egos deixados de lado, exigindo que os gerentes e seus
subordinados trabalhem juntos, alm da necessidade da organizao ter um desejo de
abraar causas ou mudanas.
Os resultados das entrevistas realizadas por Zutshi e Sohal (2005) mostram que o fator
inovao e mente aberta uma necessidade quando se deseja que a integrao ocorra.
De acordo com Zwetsloot (2001), tanto o desejo pela integrao quanto a capacidade de
inovar so importantes e refletem a cultura organizacional, que tm impacto sobre os seus
valores, crenas, normas e tabus da empresa.
Uma organizao cuja cultura enfatize o sentimento compartilhado de ns fazemos as
coisas certas ter maior facilidade para incluir o tema interao dos SG como uma questo
estratgica.
Para Scipioni et al. (2001), a eliminao das barreiras departamentais representa um dos
mais importantes aspectos no desenvolvimento de um SIG verdadeiramente sem divises.
 71

4.4.3 Anlise das respostas referentes s restries tcnicas

A Tabela 4.10 apresenta os resultados das questes que buscaram identificar as
variveis tcnicas que influenciam a integrao dos SG na empresa, tomando como referncia
as mdias dos resultados obtidos.

Item Questo Tcnica Mdia

Um plano de ao, com atividades, prazos e definio de responsabilidades contribuir para que o processo de integrao
12 3,822
acontea de forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.

As atuais equipes responsveis por Q, MA, SSO e RS favorecero o processo de integrao dos diversos sistemas de
3 e 31 3,667
gesto. H expertise suficiente na organizao para garantir que a integrao acontea.

A familiarizao, somada ao estudo sobre cada sistema, tornar o processo de integrao mais natural para a organizao.
9 e 4 A falta de conhecimento sobre os requisitos de cada sistema de gesto, por parte dos envolvidos, afetar o processo de 3,556
integrao.
O atendimento dos requisitos associados s partes interessadas facilitar o processo de integrao. A identificao das
13, 18
partes interessadas tem influncia no processo de integrao. O SIG dever exigir homogeneidade entre os interesses 3,207
e 32
associados ao meio ambiente e os relacionados melhoria da qualidade do produto.

26 e As similaridades entre os diversos SG facilitaro o processo de integrao. As diferenas entre os diversos sistemas de
3,033
33 gesto influenciaro no processo de integrao.

11 e O SIG dever ser liderado por uma nica pessoa, que domine os sistemas da Q, MA, SSO e RS. A capacidade tcnica do
2,867
22 representante da Administrao dever englobar todos os sistemas de gesto envolvidos na integrao.

27 O SIG garantir que as operaes dirias aconteam de forma efetiva e sem erros. 2,800

35 O SIG garantir o atendimento legal e demais requisitos associados Q, MA, SSO e RS. 1,889

Tabela 4.10: Questes relativas s restries tcnicas associadas a um SIG.

Questo 12: Esta questo obteve a maior mdia dentre as questes tcnicas, o que
evidencia a importncia da fase de planejamento para que a integrao ocorra.
Para o autor desse trabalho, o estabelecimento de um plano de ao, com etapas
detalhadas, prazos definidos e responsabilidades atribudas, garante que as equipes
participantes do processo de integrao saibam:
O que deve ser feito,
Quando deve ser feito,
Quem deve fazer, etc.

Alm disso, o comit deve ser responsvel por garantir a alocao de recursos
financeiros, materiais e de pessoal nas etapas crticas do processo.
Para os respondentes, o estabelecimento de um plano de ao, com atividades, prazos e
definio de responsabilidades contribuir para que o processo de integrao acontea de
forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.
 72

Para Beckmerhagen et al. (2003), uma das reas a serem pesquisadas justamente o
desenvolvimento de uma metodologia para a implantao de um SIG que, em outras palavras
significa a preparao de um guia do tipo como construir seu prprio SIG. Esse guia ou
metodologia levaria ao estabelecimento de um plano de ao detalhado.
Para Jonker e Klaver (1998), a falta de metodologia vista como um obstculo
integrao.
Segundo Wilkinson e Dale (2001), o processo de integrao requer a combinao de
recursos utilizados nas reas de Q, MA, SSO e RS, como pessoal, financeiro e documentao,
sendo necessrio a elaborao de um plano de ao, a fim de atingir o objetivo especificado.
Para Pun et al. (1999), o processo de integrao de SG possui muitas variveis como
recursos organizacionais, comprometimento da alta administrao, estado das operaes,
condies dos equipamentos, impacto das mudanas, comunicao interdepartamental, tempo
utilizado com treinamento, resistncia dos empregados, conflito de interesses, entre outros,
que podem afetar a cadncia do processo.

Questes 3 e 31: as equipes e a expertise existente na organizao contribuiro para o

sucesso da integrao dos SG na empresa, uma vez que o conhecimento associado parte do
dia-a-dia da organizao.
O pblico alvo estabeleceu que as atuais equipes responsveis pelos SG e o
conhecimento existente na empresa no devem ser considerados como uma restrio tcnica.
Isso pode ser considerado como uma vantagem, uma vez que nas colocaes de
Karapetrovic (2003), Beckmerhagen et al. (2003), Jonker e Karapetrovic (2004) e Zutshi e
Sohal (2005), a falta de expertise uma das principais restries integrao dos vrios SG.
Segundo Maffei (2001), a vivncia e a troca de experincias das pessoas com
conhecimentos tcnicos relevantes num SIG podem proporcionar facilidades e possibilidade
de sucesso na implantao.

Questes 4 e 9: a falta de conhecimento sobre os requisitos de cada SG, considerando-

se a experincia das equipes de Q, MA, SSO e RS, no pode ser tratada como uma restrio
tcnica integrao. O resultado obtido evidencia a necessidade que as pessoas tm em
colocar o fator conhecimento como um fator crtico em qualquer processo.
O pblico-alvo entende que a falta de conhecimento, por parte dos envolvidos no
processo de integrao, pode afetar o seu sucesso e que a familiarizao, associada ao estudo,
tornar o processo mais natural.
 73

Em uma pesquisa realizada por Zutshi e Sohal (2005), com trs organizaes
australianas, foi revelado que ter funcionrios capacitados, e que entendam o seu papel,
essencial para a implantao, funcionamento e manuteno de um SIG.
Ainda segundo Zutshi e Sohal (2005), a atitude das pessoas com funes diretamente
relacionadas aos SG pode ser um dos impedimentos para que a integrao ocorra devido
resistncia a mudanas e que pode ser minimizado por meio de educao e treinamento para
os empregados.
Para Jorgensen et al. (2005), o aprendizado organizacional associado ao SIG requer
atualizao constante relacionada s diferentes reas envolvidas. Para isso necessrio que
tanto individual quanto coletivamente se tenha cooperao entre as diversas equipes.
Segundo Pun et al. (1999), durante a implantao de um SIG necessrio se promover a
cultura da qualidade e a formao de um time, que deve ser treinado na aplicao das
competncias, mtodos e tcnicas nas suas reas de trabalho.
Para Beckmerhagen et al. (2003), a integrao de SG existentes requer muito
conhecimento e expertise para que acontea.

Questes 13, 18 e 32: a identificao das partes interessadas um dos aspectos crticos
para o sucesso da integrao e a anlise das respostas obtidas permite concluir que essa uma
das restries integrao na empresa objeto de estudo. O desafio garantir a cooperao de
todos os atores envolvidos para melhoria das condies associadas ao SIG e atender s
expectativas.
Para Karapetrovic e Willborn (1998), ignorar o atendimento dos requisitos das partes
interessadas pode criar srias dificuldades, como no atender os requisitos de qualidade
especificados pelo cliente, falta de apoio gerencial, os fornecedores no receberem a
informao adequada, falta de responsabilidade por parte dos supervisores e staff e at mesmo
ter a comunidade afetada.
Para Jonker e Karapetrovic (2004), necessrio que os SG que sero integrados estejam
preparados para atender as necessidades (ou requisitos) das diferentes partes interessadas.
Para Wilkinson e Dale (2001), o processo de integrao, alm de escopo comum entre
Q, MA, SSO e RS, passa pelo atendimento das necessidades das diversas partes interessadas,
o que segundo Jorgersen et al. (2005), envolve uma forte interao com todas as partes
interessadas a fim de se obter um resultado consistente.
Para Zutshi e Sohal (2005), a atual presso que envolve as organizaes, especialmente
nas reas de Q, MA, SSO e RS, leva as mesmas a avaliar e incluir os requisitos das partes
 74

interessadas (interna e externa) como, por exemplo, organismos regulatrios, comunidade,

clientes, funcionrios, fornecedores e o prprio governo.
Segundo Scipioni et al. (2001), o estabelecimento e manuteno de um SIG requer
requisitos explcitos e implcitos, no somente dos clientes e usurios finais, mas tambm de
todas as partes interessadas, incluindo-se fornecedores, pblico em geral, funcionrios e
acionistas entre outros, a fim de se garantir a melhoria contnua do desempenho
organizacional.
O resultado obtido vai ao encontro do que foi estabelecido por Karapetrovic (2003),
Beckmerhagen et al. (2003), Jonker e Karapetrovic (2004) e Zutshi e Sohal (2005), no que
tange dificuldade de se encontrar denominadores comuns para as funes dos negcios
identificao das partes interessadas.
Segundo Karapetrovic e Willborn (1998), ignorar o inter-relacionamento entre as partes
interessadas pode gerar aborrecimentos como o cliente no receber o que foi especificado,
supervisores falharem em assumir responsabilidade, os gerentes no cooperarem com os
pares, fornecedores no receberem a informao adequada e at a comunidade ser afetada.

Questes 26 e 33: as similaridades dos SG como viso, poltica, misso, conceitos

organizacionais, partes interessadas, processos e tcnicas de gesto facilitaro a integrao,
pois alguns procedimentos documentados j esto adequados integrao, como por exemplo,
os relacionados a treinamento, aferio e calibrao e controle de documentos. Isso pode ser
tratado como uma influncia positiva integrao dos SG.
O pblico alvo determinou que as similaridades entre os diversos SG facilitam o
processo de integrao, no sendo portanto uma restrio. Isso vai ao encontro da reduo da
burocracia sistmica identificada como um dos maiores benefcios na opinio dos autores
referenciados.
Por sua vez, Corra (2004) apresenta alguns problemas que podem ser vivenciados na
implementao de um SIG, incluindo-se a estrutura diferente das normas.
Para Maffei (2001), a integrao das atividades e procedimentos correlatos pode gerar
reduo de custos, burocracia e facilidade de operacionalizao num SIG.

Questes 11 e 22: considerando-se o organograma atual da empresa, parece apropriado

ter um comit responsvel pela implantao do SIG e equipes de trabalho, dedicadas s vrias
etapas do processo. Isso garantiria maior sinergia entre as equipes e diminuiria o medo da
perda associada integrao. A opinio do pblico-alvo para esta varivel no clara.
 75

O resultado de um estudo de caso apresentado por Coelho et al. (2001) para pequenas e
mdias empresas brasileiras, mostra que as que implantaram SG fizeram isso atravs de
grupos de trabalho, com um lder, que coordena as atividades das equipes.
Para Karapetrovic (2002), alm dos problemas de incompatibilidade entre os diversos
SG, o esforo de integrao pode sofrer oposio dos profissionais de Q, MA, SSO e RS, o
que pode dificultar a escolha de um nico representante da administrao (RA).
A anlise dos resultados de um estudo de caso realizado por Pun et al. (1999)
evidenciou sete estgios para que a integrao acontea, sendo que o estabelecimento de um
comit e a definio de equipes de trabalho foram considerados como diferenciais para o
sucesso na implantao de um SIG envolvendo as reas de Q e MA.
Para garantir a implementao de um SIG, o coordenador designado precisa administrar
todas as atividades relacionadas ao dia-a-dia da operao e traduzir as expectativas da alta
administrao, garantindo que as pessoas entendam o que esperado de cada funcionrio,
para que eles sejam capazes de desempenhar adequadamente e de forma eficaz o seu trabalho
(BEECHNER & KOCH, 1997).

Questo 27: o resultado obtido para essa questo evidencia o entendimento, por parte
dos respondentes, quanto ao objetivo de se ter um SIG, uma vez que a informao sobre os
benefcios de se ter todos os sistemas integrados ainda no foi disseminada na empresa
estudada.
Segundo Karapetrovic e Willborn (1998), a integrao deveria conduzir os SG com
maior efetividade, melhorando o desempenho organizacional entre outros fatores.
Para Beckmerhagen et al. (2003), a integrao dos vrios SG apresenta, entre outras, a
vantagem de se melhorar a eficincia e a eficcia dos sistemas envolvidos, alm do
alinhamento dos processos existentes.
Para Savi (2001), a integrao permite a otimizao do desempenho organizacional,
garantindo a sade e segurana dos empregados, produtos com melhor qualidade, alm da
melhoria ambiental.
Para Jorgensen et al. (2005), o desenvolvimento de um SIG, que tenha como foco tanto
a estrutura quanto a melhoria atravs de mudanas e processos, pode ser caracterizado como
um movimento de fazer certo as coisas para fazer as coisas certas.
Segundo Zutshi e Sohal (2005), a integrao garante que, ao invs de dois ou mais
diferentes padres/ sistemas, apenas um padro integrado est presente na organizao,
tornando-a mais eficaz e eficiente, uma vez que o mesmo ser melhor entendido e mantido,
 76

especialmente pelos funcionrios. Ainda segundo os autores, um nmero maior de estudos

quantitativos necessita ser realizado para documentar o processo que vem acontecendo nessa
linha de pesquisa, incluindo-se a verificao da efetividade de um SIG em longo prazo.

Questo 35: o atendimento legal um aspecto crtico pela constante alterao do

arcabouo legal sem que isso traga simplicidade para o cumprimento, sendo considerada
como uma restrio ao processo de integrao na empresa.
Na opinio do pblico alvo, o SIG no garante o atendimento legal. Isso crtico, uma
vez que os SG colocam o cumprimento legal como fundamental para a manuteno dos
mesmos.
Pun et al. (1999) relacionam que o SG baseado na ISO 14001 foca na melhoria contnua
e no processo Plan Do Check Act (PDCA) e requer das organizaes uma avaliao das
situaes ambientais potenciais e reais em termos de impacto e atendimento s leis e demais
requisitos.
Segundo Affisco et al. (1997), um dos grandes desafios da integrao conseguir
conciliar os requisitos dos vrios padres com o atendimento s diversas leis e regulamentos
aplicveis a Q, MA, SSO e RS.
Karapetrovic (2003) e Zutshi e Sohal (2005) alertam que a constante modificao em
leis e regulamentos associados ao negcio uma importante restrio integrao.

4.4.4 Anlise das respostas referentes s restries econmicas

A Tabela 4.11 apresenta os resultados relativos s questes que tiveram como objetivo
identificar as restries econmicas que influenciam a integrao dos SG na empresa.

Item Questo Econmica Mdia

Todos os envolvidos com os sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS devero receber treinamento adequado que
5 3,800
possibilite a reduo da resistncia associada ao processo de integrao.

A anlise custo-benefcio dever ser realizada pela Alta Administrao antes da deciso pela integrao dos diversos
17 3,711
sistemas de gesto.

34 No mercado consumidor globalizado a integrao ser um importante fator diferencial de competitividade e benchmarking. 3,533

Os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos disponveis afetaro, de forma positiva, a eficcia da
8 e 14 3,222
implantao do SIG. A falta de recursos financeiros e/ou materiais afetar o processo de integrao.

36 A integrao dever levar a uma reduo do nmero de recursos humanos aplicados gesto de Q, MA, SSO e RS. 2,689

28 e O SIG no exigir atualizao permanente nos documentos de gesto da organizao. O SIG exigir muitas modificaes
2,467
30 em normas e procedimentos de trabalho da organizao.

Tabela 4.11: Questes referentes s restries econmicas associadas a um SIG.

 77

Questo 5: a resistncia a mudanas uma caracterstica natural do ser humano, um

treinamento que aborde desde os principais aspectos de cada padro at o conseqente
processo de integrao poder facilitar e acelerar a mesma, uma vez que de acordo com as
respostas do pblico alvo, as atuais equipes possuem a expertise necessria para que a
integrao acontea.
A grande maioria do pblico alvo coloca o aspecto treinamento como a varivel
econmica mais relevante para o processo de integrao.
O trabalho de Wilkinson e Dale (2001) apresenta o resultado de uma pesquisa e
associam as principais restries de ordem tcnica, humana e organizacional, como falta de
clareza e conhecimento dos benefcios de um SIG e dificuldade de interpretao de cada
padro normativo como fatores que podem influenciar o processo de integrao.

Questo 17: a anlise custo-benefcio deve ser realizada pela alta administrao
considerando-se as dificuldades do negcio, o processo de comunicao, a percepo das
diferenas entre os requisitos dos padres, os problemas relacionados ao alinhamento dos
objetivos, processos e recursos de gesto.
Outros aspectos dizem respeito s partes interessadas diversas, como tambm o medo e
a percepo de enxugamento da estrutura organizacional relacionada, tendo o cuidado de se
estabelecer prazos para que a mesma acontea e qual ser o retorno ou payback associado
integrao.
O pblico alvo determinou que a anlise custo-benefcio realizada pela alta
administrao, uma varivel importante para o processo de integrao dos vrios SG
avaliados.
Segundo Karapetrovic (2003), responsabilidade da alta administrao, com o auxlio
dos gerentes funcionais, determinar se a integrao desejvel e possvel. Ainda segundo o
mesmo autor, a deciso de no se integrar os SG sempre uma opo, mesmo que no seja a
de maior benefcio.
Da mesma forma, para Jonker e Karapetrovic (2004) a anlise desse benefcio deve
levar em conta a filosofia organizacional, uma vez que a integrao completa pode ser para os
nveis mais altos e mais baixos da estrutura enquanto que os nveis intermedirios operem de
forma alinhada, mas com sistemas separados.
Para Zutshi e Sohal (2004), essencial que se possa quantificar os custos e benefcios
resultantes da integrao para que os responsveis pelo processo possam comunicar e
vender a integrao para as partes interessadas.
 78

Em ltima instncia, a anlise dos custos/benefcios ajudaria na obteno do

compromisso da alta administrao e dos recursos humanos, financeiros e materiais
necessrios.

Questo 34: a perda de flexibilidade o oposto do que se deseja ao se integrar os SG.

Assim, para se obter o diferencial de competitividade importante que as reas afetadas
tenham em mente que, sob certos aspectos, os sistemas podem e devem operar de forma
independente.
As partes interessadas determinaram em sua quase totalidade que a integrao dos
diversos SG poder creditar empresa um diferencial em termos de competitividade e
benchmarking.
Segundo Maffei (2001), um SIG pode proporcionar uma diferena considervel em
termos de atuao nos mercados consumidores, tanto nacional quanto internacional, sendo um
fator importante de competitividade e benchmarking.
Para Wilkinson e Dale (1999), a integrao de SG pode apresentar o risco da perda de
flexibilidade pela tentativa de se estabelecer um sistema robusto.

Questes 8 e 14: os recursos humanos e materiais existentes na empresa afetaro de

forma positiva a integrao, pois os SG esto implantados e atingiram um grau de maturidade
que conferir maior eficcia ao processo de integrao.
O resultado obtido evidencia a necessidade de avaliao dos recursos humanos,
materiais, financeiros e tecnolgicos disponveis na organizao para garantir a eficcia da
implantao de um SIG.
No entanto, quando perguntado se a disponibilidade de recursos financeiros e materiais
afeta o processo de integrao, uma parcela do pblico alvo considera que esses aspectos
podem influenciar, em parte, o processo em questo.
Segundo Zutshi e Sohal (2004), a falta de recursos e os atrasos no processo de
implantao podem contribuir para a resistncia dos empregados, uma vez que eles no so
completamente envolvidos e informados sobre as mudanas em curso.
De acordo com Zutshi e Sohal (2005), implantar e manter um SIG requer no apenas
pessoal competente como tambm recursos financeiros e gerenciamento do tempo disponvel.

Questo 36: o resultado obtido representa o medo do desconhecido e demonstra que as

pessoas apesar de acreditarem nos benefcios de um SIG, tambm esto atentas reduo de
 79

pessoal ocasionada pela melhoria nos processos organizacionais e na eliminao das

redundncias existentes.
A reduo de recursos humanos envolvidos com os SG bastante controversa.
Explicitamente no foi encontrada nenhuma referncia bibliogrfica, o que pode evidenciar
que o tema ainda bastante sensvel dentro das organizaes.
O resultado apresentado para esta questo mostra que no h consenso sobre os recursos
aplicados ao SIG.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003), uma das dificuldades associadas ao SIG o medo
da perda de emprego para os profissionais que trabalham nas reas de Q, MA, SSO e RS
devido eliminao de redundncias.
Em uma pesquisa realizada por Tang (2003) em empresas inglesas, um dos maiores
benefcios da integrao foi a reduo de custos atravs da reduo de gerentes de rea.
Para De Cicco (2005a), descrevendo o SIG da OPP Petroqumica S/A, um dos objetivos
da implantao foi a otimizao dos recursos empregados, alm do foco na melhoria contnua
do desempenho.
Segundo De Cicco (2005b), o QSP durante os meses de maio e julho de 2000 realizou
um pesquisa abrangendo 189 empresas at ento certificadas no Brasil pela ISO 14001.
O resultado dessa pesquisa constatou que 27% possuem um SIG, enquanto as demais
possuem sistemas isolados ou com integrao parcial.
Ainda segundo a pesquisa, alguns benefcios esto associados eliminao recursos e
infra-estrutura duplicados ou triplicados, reduo da burocracia sistmica e eliminao da
superposio de documentos.

Questes 28 e 30: a atualizao dos documentos est, num SIG, associada aos
procedimentos e registros especficos de cada SG. Assim, levando-se em conta que a
integrao pode acontecer via procedimentos de 1 nvel, isso no acarretaria um esforo extra
para a manuteno atualizada do SIG.
Para Douglas e Glen (2000), um SIG resulta num sistema de gesto com maior
facilidade de compreenso, alm de ser mais robusto.
Numa pesquisa realizada por aqueles autores em empresas de pequeno e mdio porte,
uma grande parcela identificou a reduo da burocracia como um dos importantes benefcios
da integrao.
Para Jorgensen et al. (2005), o inter-relacionamento entre os diferentes SG pode prover
os seguintes benefcios:
 80

Minimizao dos documentos e registros;

Menos burocracia e reduo da quantidade de papis;
Reduo de custos devido otimizao dos processos; e
Simplificao.

Ainda segundo Jorgensen et al. (2005), a integrao, como correspondncia entre

diversos padres, pode auxiliar inclusive na reduo da confuso entre as atribuies
relacionadas aos mesmos.
Para Zutshi e Sohal (2005), as organizaes que optarem pela integrao tero que
enfrentar a constante alterao em procedimentos, leis e regulamentos. Isso forar a
organizao a revisar seus procedimentos, objetivos e metas constantemente, alm de garantir
a manuteno atualizada dos mesmos.
Segundo Scipioni et al. (2001), a integrao proporcionar uma atividade nica para a
informao, garantindo que essa seja legvel, clara, apurada e completa, exigindo que a
organizao mantenha o SIG e seus procedimentos atualizados, com especial ateno para os
que identificam e recebem ou comunicam informao relevante de Q, MA, SSO e RS.

4.4.5 Sntese comparativa

Da anlise realizada pode-se concluir que, tomando como referncia as restries
identificadas pelos autores referenciados, a empresa estudada possui trs vantagens culturais e
trs vantagens tcnicas.
Fica evidente tambm, pelos resultados, que o planejamento estratgico, a necessidade
de se encontrar denominadores comuns e o atendimento legal so restries importantes e
devem ser consideradas durante o processo de integrao. Uma sntese apresentada no
Quadro 4.4.

Quadro 4.4: Comparao entre os autores referenciados e os resultados obtidos.

Comparao Autores Referenciados Empresa Estudo de Caso

Comunicao e informao Restrio Cultural Vantagem Competitiva

Envolvimento e comprometimento da liderana Restrio Cultural Vantagem Competitiva

Barreiras interdepartamentais Restrio Cultural Vantagem Competitiva

Planejamento estratgico Restrio Econmica Restrio Econmica

Expertise Restrio Tcnica Vantagem Competitiva

Inter-relacionamento com as partes interessadas Restrio Tcnica Vantagem Competitiva

Interpretao dos padres normativos Restrio Tcnica Vantagem Competitiva

Encontrar denominadores comuns Restrio Tcnica Restrio Tcnica

Atendimento legal e demais requisitos Restrio Tcnica Restrio Tcnica

Obs: Vantagem Competitiva - foi identificado o contraponto restrio apresentada pelos autores.
 81

4.4.6 Integrao de procedimentos x Integrao de processos

O objetivo da questo 38 foi identificar qual deveria ser o modelo de integrao. Pelo
resultado pode se concluir que a integrao por processos a mais adequada para se obter e
garantir a manuteno atualizada do SIG, conforme demonstrado na Figura 4.7.

38 - Na sua opinio um SIG dever ocorrer pela:

100

75,6
80

60

40
24,4
20

0
integrao de procedimentos integrao de processos

Figura 4.7: Modelo para a integrao dos SG.

A gesto baseada em processos pode trazer algumas vantagens, entre elas:

Melhoria da eficincia, da eficcia e maior previsibilidade dos resultados.
Comunicao de objetivos e resultados.
Alinhamento dos esforos das equipes.
Estabelecimento de mecanismos de reconhecimento.
Ambiente de maior participao e aumento do moral da equipe.
Maior facilidade para identificar e solucionar problemas.
Reduo de custos e aumento da qualidade.

4.5 Integrao de processos com base na viso sistmica

A descrio dos processos da organizao uma necessidade, independente da
implantao ou no de um SIG. Toda organizao precisa saber o que deve ser feito, como
deve ser feito e possuir critrios de especificao e medio dos indicadores de desempenho e
resultados, para que sempre possa buscar a melhoria contnua dos processos.
A viso sistmica , essencialmente, um modelo que busca ferramentas para tratar as
partes e o todo, numa abordagem integrada e que considera a influncia do tempo na dinmica
dos sistemas, alm de deixar espao para integrar eventos futuros que no so previsveis no
ato de qualquer planejamento.
 82

Pela importncia do assunto e seu impacto no momento da implantao de um SIG,

apresentado a seguir, as definies constantes da base da integrao por processos, levando-se
em conta a representao mostrada na Figura 4.8.

Feedback
Fornecedor

Clientes
Entradas Processo Produtos

Figura 4.8: Viso sistmica para representao de um processo.

a) Processo: um conjunto de atividades que recebem insumos, transformando-os, de

acordo com uma lgica pr-estabelecida e com agregao de valores, em produtos e
servios para responderem s necessidades dos clientes e/ou demais parte interessadas.

b) Entradas (insumos para o processo): o elemento que transformado atravs de

processo produtivo em produto(s). a matria-prima do processo. O insumo pode ser
concreto ou abstrato.

c) Produtos (sadas do processo): o resultado obtido de um processo qualquer. Um

processo pode gerar um ou mais produtos. Se o processo no gera qualquer produto, h
um problema na identificao do produto ou o processo no deveria existir.

d) Eventos que acionam o processo: o fato que determina o incio de um processo.

Este evento pode se dar de diversas maneiras, como por exemplo: por um determinado
dia ou horrio; por uma solicitao de incio do processo; por uma condio de exceo
ou emergncia; ou por decorrncia do trmino de um processo precedente. Note-se que
alguns processos podem ser acionados por mais de um tipo de evento, dependendo da
circunstncia.

e) Agentes do processo: cada um dos elementos envolvidos para execuo do

processo, sejam eles clientes, fornecedores, executores, coordenadores e at mesmo,
 83

quando forem relevantes, os recursos alocados. A definio de cada agente deve

contemplar a atribuio especfica do agente naquele processo, que por sua vez deve
estar consistente com a descrio do processo propriamente dita.

f) Ferramentas ou mtodos do processo: empregados para execuo do processo, seja

uma metodologia formal, como o FMEA - Failure Mode and Effects Analysis, ou uma
ferramenta de apoio, como um software para controle de documentos, legislao e
referncias bibliogrficas que sejam a base para execuo do processo.

g) Indicadores do processo: valor numrico que representa a qualidade e/ou eficincia

de um determinado processo. Para seguir este padro, os indicadores provavelmente
devero ser calculados a partir de medidas efetuadas no processo comparativamente
com medidas ideais, por exemplo, nmero de produtos gerados/nmero mximo de
produtos possveis.

A reviso dos macro-processos apresentado na Figura 4.9, com base na norma ISO
9001:2000 demonstra a inter-relao entre os processos apresentados no Captulo 3, com
especial ateno para:
Responsabilidade da direo,
Gesto de recursos,
Realizao do produto, e
Medio, anlise e melhoria.

O entendimento do conceito de viso sistmica, alm de contribuir para a reduo dos

riscos da sub-utilizao, alerta tambm para o fato de que, graas interligao das diversas
atividades existentes em uma organizao, toda ao executada em uma parte do sistema traz
como conseqncia efeitos em outras reas.
A forma convencional de se estudar problemas ligados a processos e sistemas o de
dividi-los em partes, estud-los e trat-los isoladamente. Isso no atende a complexidade
ditada pela velocidade quase exponencial de mudana que a sociedade experimenta. Portanto,
tanto a partilha do todo, como a conexo destas partes em modelos de causa e efeito, j no
so suficientes para a soluo de problemas sistmicos complexos.
 84

Planejar e realizar com viso sistmica permite considerar que uma deciso no produz
somente as conseqncias desejveis e previsveis no momento em que se planeja.

CLIENTES 5 - RESPONSABILIDADE DA DIREO CLIENTES

5.1-COMPROMETIMENTO
5.2-FOCO NO CLIENTE
6 - GESTO DE RECURSOS 5.3-POLTICA DA QUALIDADE
5.4-PLANEJAMENTO
6.2-RECURSOS HUMANOS 5.5-RESPONSABILIDADE
6.3- INFRA-ESTRUTURA 5.6-ANLISE CRTICA
6.4-AMBIENTE DE TRABALHO

MELHORIA CONTNUA

7 - REALIZAO DO PRODUTO 8 - MEDIO, ANLISE E MELHORIA

SATISFAO
DOS
REQUISITOS 7.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAO DO PRODUTO 8.2.1-SATISFAO DOS CLIENTES
DOS CLIENTES
8.2.2-AUDITORIA INTERNA
CLIENTES 8.2.3-MEDIO E MONITORAMENTO
PROCESSOS
7.2-PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES 8.2.4-MEDIO E MONITORAMENTO
PRODUTO
8.3- CONTROLE DE PRODUTO
NO CONFORME
7.3-PROJETO E DESENVOLVIMENTO 8.4- ANLISE DE DADOS
8.5.1-MELHORIA CONTNUA
8.5.2-AO CORRETIVA
8.5.3-AO PREVENTIVA
7.5.1.6-PROGRAMAO

7.4-AQUISIO

7.5-PRODUO PRODUTO

7.5.1.1 / 7.5.1.2 / 7.5.1.3 / 7.5.1.4 / 7.5.1.5 7.5.2 / 7.5.3 / 7.5.4 / 7.5.5 / 7.6 LEGENDA
PLANO DE CONTROLE VALIDAO DOS PROCESSOS MACRO-PROCESSOS
INSTRUES IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE
VERIFICAO DE SET-UP PROPRIEDADE DO CLIENTE ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR
MANUTENO PREV/PREDITIVA PRESERVAO DO PRODUTO
GERENCIAM,ENTO DE FERRAMENTAL CONTROLE DE DISP. MED.MONITORAMENTO FLUXO DE INFORMAO

Figura 4.9: Reviso dos macro-processos.

Deve ser considerado tambm que a dinmica dos sistemas produz muito mais conexes
e efeitos do que os mtodos convencionais podem prever.
verdade que a avaliao de processos com base na viso sistmica, muitas atividades
podem ser eliminadas, automatizadas e/ou extintas e, no estudo de caso, est bem entendido.
A integrao trar benefcios para organizao, melhorando a qualidade dos servios
prestados pelas reas envolvidas, pelo ganho de tempo, racionalizao dos servios, reduo
de despesas e agregao de maior confiana nas informaes.
O mtodo proposto tem como premissa prover uma orientao para a integrao dos SG
atuais sendo, portanto, um conjunto de etapas que deve ser analisado e adaptado realidade
da organizao.
Dado que a estrutura do modelo se caracteriza pela viso sistmica dos processos,
provvel que um detalhamento maior dos processos possa ser necessrio. No entanto, esse
detalhamento no faz parte dessa pesquisa.
 85

Os modelos de gesto recomendam s organizaes:

a) Estabelecer objetivos e polticas para o aspecto a ser gerenciado (qualidade, meio
ambiente, sade e segurana ocupacional, responsabilidade social, etc.).
b) Identificar os processos ou atividades que os influenciam.
c) Planejar tais processos e estabelecer controles de forma que os objetivos possam ser
atingidos.
d) Medir o desempenho, acompanhar os resultados e tomar aes para melhorar os
resultados.

Para o pesquisador, a utilizao da proposta apresentada poderia incluir, entre outros, os

seguintes processos:
Definio e comunicao do contedo da poltica, dos objetivos e metas.
Definio de responsabilidade e autoridade.
Recursos adequados, incluindo capacitao, treinamento e conscientizao.
Anlise crtica pela administrao.
Controle de documentos e registros.
Controle do projeto e desenvolvimento do produto.
Auditorias internas e externas.

Cada processo abordado a seguir estabelece as diretrizes para o atendimento aos

requisitos aplicveis de Q, MA, SSO e RS, com base na viso sistmica de processos.
Em primeiro lugar, cabe ressaltar que o papel da alta administrao fundamental para
seu sucesso no estabelecimento de um SIG, assim como qualquer outro modelo de gesto.
esperado dos dirigentes o efetivo engajamento, por meio do conhecimento bsico sobre os
conceitos relacionados ao modelo e principalmente pela comunicao clara e ampla de que a
integrao fundamental para o sucesso da organizao e por isso, estratgica.
Em particular, importante que se defina um membro da direo que ser o padrinho
da integrao, que atuar junto aos demais membros da equipe para eliminar conflitos que
venham a surgir, bem como vender e defender o SIG junto aos seus pares.
Obviamente a implantao do SIG deve ter a liderana ativa da alta administrao, que
precisa direcionar esforos na definio de uma Viso desafiadora, no estabelecimento de
estratgias consistentes e na comunicao dos objetivos associados integrao dos SG para a
organizao como um todo.
 86

Neste processo, sugere-se especial ateno para o investimento em um amplo debate

sobre quais processos devem ser integrados, de tal forma que se perceba claramente que a alta
administrao est comprometida e concorda com os resultados esperados de um SIG.

A fim de facilitar o entendimento da viso sistmica dos processos, a legenda mostrada

no Quadro 4.5 foi adotada.

Quadro 4.5: Legenda adotada para a viso sistmica dos processos estudados (adaptado de Inextenso, 2004).

cone Descrio

Critrios de desempenho

 Diretrizes

Documentos

 Informao

 Materiais, infra-estrutura, TI

 Produtos e servios

$ Recursos financeiros

 Recursos humanos

 Registros

Entrada - Sada

Recursos

Controle

Tambm se espera da alta administrao, a aprovao para algumas definies

realizadas pelos demais envolvidos, tais como os critrios utilizados para a seleo dos
processos a serem integrados, oportunidades identificadas e as orientaes sobre o
comportamento esperado das pessoas responsveis pelo sucesso da integrao.
Na fase de implantao de um SIG, a organizao deveria seguir cinco etapas bsicas:
1) Analisar a documentao atual dos SG das quatro reas, com o objetivo de
identificar quais procedimentos, instrues de trabalho e outros documentos de
referncia fazem parte dos SG. Deve tambm identificar quem so os usurios de tais
documentos e para quais finalidades. Isso pode trazer como resultado maior
disponibilidade, alm do uso amigvel da documentao existente.
2) Analisar e apresentar de forma grfica a estrutura dos macro-processos, por valor
agregado, atividades de suporte, gerenciamento. Definir responsveis para cada
processo e estabelecer formas para quantificar e acompanhar o desempenho. O resultado
 87

esperado seria conseguir uma viso dos processos chaves do negcio e

responsabilidades associadas.
3) Organizar os processos chaves do negcio em sub-processos e aplicar a mesma
sistemtica adotada no item 2. Garantir que se tenha processo definidos de forma a se
estabelecer parmetros de medio. Deveriam ser utilizados os parmetros de
monitoramento existentes ao invs de se criar novas variveis. Como resultado, a
organizao teria definido todos os processos relevantes para o negcio e suas inter-
relaes.
4) Estabelecer uma estrutura bsica para a documentao, de acordo com os processos
atuais da organizao. Para isso pode ser necessrio utilizar uma matriz de referncia
para verificar a conformidade com os padres normativos de cada SG envolvido no
SIG. Isso serviria de base para garantir a conformidade com os padres normativos
envolvidos no SIG, como tambm como base para o processo de melhoria contnua.
5) Realizar a identificao de problemas e/ou oportunidades e iniciar o processo de
melhoria contnua, atravs da comparao com as sadas dos processos atuais para cada
objetivo definido. O resultado dessa fase tornar capaz a medio das melhorias com
impacto positivo em toda a organizao.

Deve-se tambm estabelecer um Comit da Integrao que ter como atribuies o

planejamento da integrao e execuo das atividades relativas ao modelo proposto.
As pessoas do comit devem ser da mdia gerncia da organizao com influncia sobre
os SG, podendo-se citar, no mnimo, os responsveis pela rea de Q, MA, SSO e RS.
Alm disto, estas pessoas devem ter pleno conhecimento sobre a importncia do SIG,
objetivos, restries e benefcios associados, pois sero os responsveis pela sua consolidao
na organizao e por isso, devem ter disponibilidade para execuo das atividades.
Quanto ao planejamento, dentre outras coisas cabe ao comit sugerir os critrios de
seleo de processos a serem integrados, definir as ferramentas a serem utilizadas e
acompanhar a gerao dos documentos necessrios padronizao do SIG.
Tratando-se da execuo, este comit deve, idealmente, se reunir em intervalos
regulares para a anlise e seleo dos processos abrangidos pelo SIG, bem como para revisar
os j integrados, a fim de identificar oportunidades de melhoria.
Com objetivo de coordenar as atividades deste comit, deve estar previsto a existncia
de um gestor, que responder perante a organizao pela implantao do SIG.
 88

O gestor ser o responsvel pelo acompanhamento do plano de ao para garantir que a

integrao acontea de forma eficaz e ser o canal de comunicao do comit com a direo.
ele quem deve manter o gestor do comit atualizado sobre situao da integrao.
Dependendo da profundidade das mudanas nas prticas organizacionais causadas pela
integrao, pode ser necessria a utilizao de um facilitador, externo ou interno
organizao, que dar suporte tcnico para os envolvidos, principalmente ao gestor do comit.

4.5.1 Estratgias e Indicadores de Desempenho

A direo deve formular estratgias e planos, considerando as variveis Q, MA, SSO e
RS entre outras, definindo os fatores determinantes para o sucesso da integrao, desdobrando
essas estratgias em planos de ao com metas apropriadas, bem como definindo os principais
indicadores para o sistema de medio de desempenho da organizao.
Tomando-se como base o ciclo PDCA, o estabelecimento de estratgias e indicadores
de desempenho num SIG deveria abordar, no mnimo, as etapas presentes no Quadro 4.6.

Quadro 4.6: Estabelecimento de estratgias e indicadores de desempenho num SIG.

PLAN DO CHECK ACT

Implementar o plano e Verificar as estratgias
Preparar o plano para Monitorar os
realizar o seu e desempenho em
a integrao. processos.
desdobramento. tempo apropriado.
Identificar as Avaliar as metas e
Determinar os Tomar deciso
necessidades dos objetivos com os
objetivos e metas do baseada no plano
clientes e das demais responsveis por sua
SIG estabelecido.
partes interessadas. implantao.
Desenvolver plano de Avaliar os planos de
Avaliar os requisitos Identificar reas
ao para que a ao com os
legais aplicveis e seu problemticas e
integrao dos SG responsveis por sua
cumprimento. melhorias potenciais.
acontea. implantao.
Identificar
Desenvolver as Coordenar as alteraes
oportunidades
diretrizes comuns ao com as partes
(novas tecnologias,
SIG e comunicar. interessadas afetadas.
novas estratgias).
Identificar os
principais aspectos
que suportam as Implantar controle para
Preparar prximo
diretrizes comuns do manter as alteraes
ciclo do plano.
SIG, como por definidas.
exemplo, polticas,
objetivos e metas.

O Quadro 4.7 apresenta uma proposta para a integrao das estratgias e indicadores de
desempenho num SIG.
 89

Quadro 4.7: Integrao das estratgias e indicadores de desempenho num SIG.

Estratgia e Desempenho do SIG

Objetivo: Definir, demonstrar e comunicar o compromisso da alta administrao em satisfazer os requisitos das partes interessadas, as leis e regulamentos e melhoria contnua do SIG.
Definir claramente os papis e responsabilidades, a estrutura do SIG e a alocao de recursos para facilitar o efetivo gerenciamento. Estabelecer objetivos e metas claras, com indicadores
pertinentes e mensurveis que permitam alta administrao otimizar o desemepenho do SIG continuamente. Estabelecer e manter programas para se atingir os objetivos e metas. Estabelecer
diretrizes para comunicao efetiva, tanto interna quanto externamente.

S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente

Planejamento do SIG

Processo de atendimento ao cliente

Poltica, objetivos e
Anlise crtica

 metas

Melhoria de desempenho dos SIG

Requisitos aplicveis
Requisitos das outras partes interessadas

Anlise dos requisitos
das partes interessadas
das partes 

interessadas
Processos de fornecedores e sub-contratados

Melhoria de desempenho dos SIG

Relatrios de

 desempenho
Anlise crtica

Monitoramento e medio

Aspectos, riscos e
Solicitaes de projetos
Melhoria de desempenho dos SIG
Planejamento do SIG
vulnerabilidades do 


de melhoria
SIG
Anlise crtica

Estratgia e
Anlise crtica

Desempenho
Desempenho dos
Melhoria de desempenho dos SIG

 programas de gesto

Projeto e desenvolvimento do produto

Monitoramento e medio

Programa e relatrios
Anlise crtica

de auditorias 

Monitoramento e
Melhoria de desempenho dos SIG
medio

 Previso de recursos
Desempenho do
Recursos humanos e financeiros
sistema 


Projeto e desenvolvimento do produto

Organogramas e

 processos
Planejamento do SIG

Planejamento do SIG

Diretrizes de
Anlise dos requisitos das partes interessadas

 comunicao

Requisitos do produto

Servios de atendimento ao cliente

4.5.2 Anlise Crtica pela Administrao

A anlise crtica pela administrao um dos itens de responsabilidade da direo. O
objetivo do Quadro 4.8 apresentar a representao esquemtica do que est envolvido no
processo de integrao para que a anlise crtica acontea, abordando-se as variveis do SIG.
Levando-se em conta as variveis envolvidas, anlise crtica deveria:
Expandir o escopo da reviso para a incluso de objetivos que no somente os
relacionados s vendas e lucratividade.
 90

Manter reunies com freqncia definida, a fim de garantir a continuidade da

efetividade das aes propostas, bem como para manter a direo informada sob o
status do SIG.
Desenvolver uma agenda apropriada para a sua realizao. Nessa anlise deveria ser
includa qualquer mtrica que mostre alta administrao qual deve ser o foco de
sua ateno.
Coletar as informaes, conduzir e guardar as evidncias e registros da reunio.
Acompanhar a realizao das aes do plano de ao gerencial estabelecido.

A realizao da anlise crtica permite que a equipe gerencial possa avaliar a viabilidade
e a sade da organizao atravs da reviso de toda a informao que possa ter impacto na
perpetuao do empreendimento.
Os objetivos da organizao so revisados e avaliados, e onde apropriado, um plano de
ao estabelecido para garantir o seu cumprimento.

Quadro 4.8: Integrao da anlise crtica num SIG.

Anlise Crtica do SIG

Objetivo: Garantir que a reviso gerencial seja pertinente, efetiva e adequada, a fim de atender a poltica, objetivos e metas da organizao. Propor melhorias no sistema de gesto onde deficincias
forem identificadas.
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente
Poltica 

Relatrios de desempenho


Estratgias e desempenho dos SIG
Solicitaes de projetos de melhoria

Anlise dos requisitos

das Partes Interessadas
Desempenho dos programas de gesto 

Previso de recursos



 Anlise crtica
Planejamento do SIG

Planejamento do SIG
Manual do SIG 

Anlise crtica

Anlise crtica
Anlise crtica 

Resultado das auditorias
Monitoramento e medio
Anlise de dados de desempenho
Requisitos das partes interessadas
Atendimento legal e demais requisitos
Melhoria do desempenho dos SIG


Anlise
Crtica

Desempenho do SIG 

do SIG
Resultado da eficcia do



SIG e seus processos

Satisfao Cliente e das Partes Interessadas 


Melhoria de
Projetos de melhoria para
desempenho do SIG


atender requisitos do cliente
Plano de aes corretivas e/ou preventivas 


Projetos de melhoria




Recursos necessrios

Resposta a emergncias, acidentes e Relatrios de acidentes, incidentes e

incidentes
emergncias 

 91

Com base no que foi apresentado, fica evidente que o sucesso da anlise integrada
depende da fase de planejamento para seja realizada em uma nica oportunidade com todos os
SG.
Os representantes da administrao (RA) de cada sistema devem preparar as entradas
referentes ao SG sob sua responsabilidade, identificando oportunidades para otimizar e
eliminar desperdcios, procedimentos redundantes e facilitar a operao do SIG.
As organizaes que optam por no integrar manter esse processo integrado fazem isso,
pois a equipe gerencial no pode dedicar o tempo necessrio para garantir que todos os
aspectos do negcio sejam avaliados de forma conjunta. Se esse for o caso, melhor para a
organizao que a anlise de cada sistema seja mantida separada.

4.5.3 Projeto e Desenvolvimento do Produto

O Quadro 4.9 apresenta com base na viso sistmica, a integrao do processo projeto
e desenvolvimento de um produto que possui interface entre os vrios SG, o que evidencia a
necessidade de se avaliar a possibilidade de integrao.
a representao das variveis envolvidas para que o projeto e desenvolvimento de um
novo produto aconteam de forma unificada, abordando as variveis de Q, MA, SSO e RS.

Quadro 4.9: Integrao do projeto e desenvolvimento de um produto num SIG.

Projeto e Desenvolvimento de Produto num SIG

Objetivo: Garantir que o projeto e o desenvolvimento de novos produtos atendam os requisitos dos clientes e estejam em conformidade com os requisitos legais aplicveis, alm de atender as
polticas, princpios, objetivos e metas da organizao.
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente

Anlise dos requisitos das Requisitos aplicveis das partes

partes interessadas
interessadas 

Planejamento do SIG
Indicadores de desempenho

Especificaes de novos Planejamento da


produtos
produo
Estratgias e desempenho Desempenho dos programas de gesto 

dos SG
Previso de recursos


Projeto e
Planejamento do SIG
Manual do sistema de gesto 

Desenvolvimento
de Produto Relatrios de projetos e
Anlise de dados de
Requisitos do produto
Solicitao de novos produtos 

 desenvolvimentos de
desempenho
produtos

Melhoria do desempenho
Projetos de melhoria

Processo de atendimento
Requisitos legais associados ao produto


legal e demais requisitos
Atendimento legal e demais requisitos
associados ao SIG


 92

O Quadro 4.9 demonstra a interface dos vrios SG no que tange determinao dos
requisitos de um novo produto, bem como na confirmao desses requisitos para o
atendimento das necessidades dos clientes.
Alm disso, est muito clara a importncia da fase de planejamento, que inclui a
identificao das necessidades dos clientes e demais partes interessadas, como tambm
garantir a validao desses requisitos atravs de um processo de verificao consistente.
O estabelecimento de um processo integrado de projeto e desenvolvimento de produtos,
que leve em conta as variveis Q, MA, SSO e RS alm das j estabelecidas, pode trazer o
benefcio dos aspectos crticos sero avaliados de forma integrada.
Para o pesquisador, a integrao dos SG fundamental para que os principais atores
sejam envolvidos tanto no projeto quanto no desenvolvimento de produtos, e que o mesmo
atenda os requisitos do cliente e das demais partes interessadas.

4.5.4 Recursos Humanos e Financeiros

A administrao dos recursos humanos, financeiros e tecnolgicos pode influenciar o
processo de integrao, uma vez que esto sob responsabilidade de gerncias distintas.
O Quadro 4.10 apresenta uma proposta uma anlise conjunta desses recursos, a fim de
se obter maior sinergia na utilizao desses recursos e garantir a sua eficcia.
A utilizao de recursos humanos e financeiros deve passar por uma anlise criteriosa, e
conjunta, sobre as necessidades atuais e futuras. Somente a anlise conjunta garantir que a
alocao de recursos leve em conta o processo de integrao ao invs de focar na eficcia de
cada um dos sistemas isoladamente.

Quadro 4.10: Integrao da gesto dos recursos num SIG.

Gesto de Recursos num SIG

Objetivo: Garantir a identificao dos recursos humanos necessrios e dos requisitos de treinamentos aplicveis. Prover treinamento onde necessrio e suprir a organizao com staff
competente no local e no tempo correto. Garantir que os recursos financeiros estejam disponveis de acordo com a previso de alocao de recursos.
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente

Estratgias e
Equipamentos
desempenho dos SG
Previso de recursos 


 Staff competente
Instalaes industriais

Gesto de
Instalaes de suporte produo

Aquisio de produtos e Recursos

servios
Aquisies aprovadas 
Humanos e
$ Finanas
Aquisio de produtos e servios
Financeiros
Processos dos
Treinamento, experincia e
fornecedores sub-
Recursos humanos 

 competncia
Anlise de dados de desempenho
contratados
 93

A gesto integrada pode trazer maior eficcia em treinamentos, na utilizao de recursos

e na propagao das melhores prticas existentes. Alm disso, a alocao dos recursos passa a
ser conjunta, evitando-se nichos isolados de excelncia dentro da organizao.

4.5.5 Controle Operacional

A integrao das variveis associadas ao controle operacional visa garantir que os
produtos adquiridos atendam os critrios pr-especificados, antes de sua utilizao, provendo
e mantendo infra-estrutura, ambiente de trabalho, tecnologias, hardware e software a fim de
garantir que as necessidades dos clientes e demais partes interessadas sejam adequadamente
atendidas. O Quadro 4.11 apresenta a viso sistmica associada a esse processo.

Quadro 4.11: Integrao do controle operacional num SIG.

Controle Operacional do SIG

Objetivo: Garantir que os produtos adquiridos atendam os critrios pr-especificados, antes de sua utilizao. Prover e manter infra-estrutura, ambiente de trabalho, tecnologias, hardware e software a
fim de garatir que as necessidades dos clientes e demais partes interessadas sejam adequadamente atendidas.
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente

Equipamentos

 Infra-estrutura da fbrica
Instalaes industriais

Indicadores de desempenho



Instalaes de suporte produo

Planejamento do SIG
Manual do SIG 

Planos de ao corretiva/
preventiva

Processo produtivo

 Mquinas e tecnologias

Processos de suporte produo



Processo produtivo

 Hardware e software

Processos de suporte produo

Seleo de fornecedores sub-

contratados 

Aquisio de produtos e Controle
Processo produtivo
servios

 Matrias-primas
Operacional
Processos de suporte produo
Aquisies aprovadas 

Dispositivos e equipamento de
Processo produtivo

 monitoramento e medio

Processos de suporte produo

Planejamento da Plano de monitoramento do

produo
desempenho da produo 

Relatrios de verificao do

 produto

Monitoramento e medio
Relatrios de verificao dos
Processos dos

 processos de suporte produo
Produtos, servios e matrias-
fornecedores sub-
primas 

contratados

Dados de manuteno e

 calibrao
Anlise de dados de desempenho

Assim, aps a avaliao dos perigos e riscos, aspectos e impactos e vulnerabilidades

significativas, a organizao deve identificar as atividades que devem ser realizadas de forma
 94

planejada para evitar ou minimizar as possveis variaes para o cliente e demais partes
interessadas.
Conforme a complexidade da atividade e sua inter-relao com os requisitos legais,
polticas, objetivos e metas da organizao, essencial que o planejamento seja realizado
atravs de prticas e/ou procedimentos operacionais formais.
Isto determinar a maneira mais adequada para se lidar com as variveis envolvidas, inclusive
orientaes para descarte, aes preventivas e aes mitigadoras para emergncias de menor
gravidade.
Na integrao do controle operacional devem ser estabelecidos os parmetros e critrios
de desempenho para verificao da eficcia dos processos, levando-se em conta:
A identificao das atividades de produo que podem causar impacto no
desempenho das variveis Q, MA, SSO e RS.
Com a ajuda do pessoal de operao, desenvolver e prover procedimentos e
instrues de trabalho documentadas, com definio dos critrios de operao, como
produzir produtos com qualidade, de uma maneira segura, que cause o menor
impacto possvel sobre o meio ambiente.
Desenvolvimento e controle de processos a fim de garantir que as matrias-primas,
materiais em processo e produtos finais estejam claramente identificadas.
Desenvolvimento e controle para o processo de manuseio, armazenagem,
embalagem e embarque dos produtos.

A organizao que integra o controle operacional encontra grande suporte de toda a

fora de trabalho. A confuso e conflitos causados por inmeros documentos so
minimizados, e os treinamentos so menos confusos.
Talvez o maior benefcio seja o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento que
descreva de forma clara como as atividades e processos devem ser executados.
Entretanto, as organizaes ainda precisam ser lembradas sobre pontos que levam ao
fracasso na integrao do controle operacional:
No envolver os trabalhadores no desenvolvimento dos processos e da
documentao.
Criao de instrues longas e confusas, que raramente so lidas e utilizadas.
No manter todas as pessoas, incluindo os nveis de superviso responsveis pelo
sucesso da integrao.
 95

4.5.6 Monitoramento e Medio

Esse processo tem por objetivo garantir a reviso peridica do desempenho dos SG em
atender e manter os requisitos pr-estabelecidos de Q, MA, SSO e RS, incluindo-se as
estratgias, polticas, objetivos e metas da organizao e os regulamentos legais aplicveis.
O Quadro 4.12 apresenta a proposta de integrao com base na viso sistmica de
processos.

Quadro 4.12: Integrao do monitoramento e medio num SIG.

Monitoramento e Medio do SIG

Objetivo: garantir a reviso peridica do desempenho dos SG em atender e manter os requisitos pr-estabelecidos de Q, MA, SSO e RS, incluindo-se as estratgias, polticas, objetivos e metas da
organizao e os regulamentos legais aplicveis. Avaliar o desempenho dos processos do SIG e a capacidade de atenderem aos requisitos especificados.

S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente

Planejamento do SIG
Indicadores de desempenho


Planejamento do SIG

Relatrios de desempenho

Programa e
Estratgias e desempenho dos SG

Estratgias e desempenho
dos SG
Desempenho dos programas de gesto 

 relatrios de
auditorias

Anlise dos dados de desempenho



Melhoria de desempenho dos SG

Gesto de recursos
Relatrios de verificao

Plano de monitoramento do desempenho

Planejamento da produo
da produo 
Monitoramento e
Planejamento do SIG
Medio do SIG
Recebimento das matrias- Relatrios de inspeo das MP 

Estratgias e desempenho dos SG

primas (MP)
Relatrios de qualidade das MP 

Desempenho do

Anlise crtica

 sistema
Gesto de resduos
Manifesto de disposio de resduos 

Anlise dos dados de desempenho

Melhoria de desempenho dos SG

Resposta a emergncias, Relatrios de acidentes, incidentes e Processo de atendimento legal e

acidentes e incidentes
emergncias 

demais requisitos

4.5.7 Melhoria Contnua

Os padres determinam que as organizaes gerenciem seus processos de forma a
garantir a melhoria contnua de desempenho.
A melhoria contnua um processo recorrente de melhoria do sistema de gesto, e
envolve a avaliao contnua dos processos, a partir da avaliao de suas entradas
(necessidades dos clientes e demais partes interessadas), insumos, sadas e dos produtos e
servios.
A fim de alcanar melhoria de desempenho consistente com as diretrizes da
organizao, deve-se levar em conta a dinmica empresarial, o estabelecimento de requisitos
legais mais restritivos e mudanas nas necessidades dos clientes.
 96

Para atender a essa demanda crescente as organizaes devem utilizar sistemas de

gesto e tcnicas eficazes para manter sua capacidade econmica e obter produtos de boa
qualidade, garantindo um ambiente saudvel, seguro e socialmente responsvel.
Assim, num SIG, isso significa identificar as melhores prticas utilizadas nos SG e
avaliar a sua aplicabilidade para todos os SG, trazendo padronizao e reduo da burocracia
sistmica.
O principal objetivo deve ser a garantia do atendimento dos requisitos especificados
pelo cliente, buscando superar suas expectativas, alm de atender as demandas das demais
partes interessadas.
O Quadro 4.13 apresenta a proposta para integrao do processo de melhoria contnua
da eficcia num SIG.

Quadro 4.13: Integrao da melhoria contnua da eficcia num SIG.

Melhoria do Desempenho do SIG

Objetivo: Garantir a melhoria contnua da eficcia do SIG da organizao.

S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente
Poltica 

Relatrios de desempenho


Estratgias e desempenho
dos SG
Solicitaes de projetos de melhoria

Planos de ao
Desempenho dos programas de gesto 

 corretiva/
Anlise crtica
preventiva
Previso de recursos


Anlise crtica
Reviso das solicitaes de melhoria

Servios de atendimento ao
cliente
Resposta aos clientes 
Melhoria
Contnua da
Programa e relatrios de auditorias 
Eficcia do SIG
Anlise crtica
Monitoramento e Medio



Projetos de
Desempenho do sistema 
melhoria
Projeto e desenvolvimento do
Satisfao Cliente e das Partes

produto
Interessadas 

Anlise dos dados de
desempenho
Solicitaes de projetos de melhoria


Solicitaes de aes corretivas/
preventivas

Gerenciamento de no- Ao para correo das no-

conformidades
conformidades 

Pelas propostas de integrao dos processos apresentadas fica evidente a necessidade de

se mapear adequadamente fornecedor entradas processo sadas cliente, a fim de
garantir que todas as variveis sejam revisadas e que todos os atores sejam identificados.
 97

4.6 Limitaes da pesquisa

Este trabalho possui limitaes prprias do mtodo de pesquisa escolhido. Destaca-se a
impossibilidade de generalizao dos resultados.
Porm, considera-se que o objetivo principal da pesquisa no efetuar inferncias a
partir da amostra de uma populao, mas sim apresentar teorias para o estabelecimento de
padres e conexes tericas relevantes da proposio inicial.
O pesquisador acredita que os resultados obtidos contribuam para um maior
entendimento dos elementos que podem influenciar o processo de integrao de sistemas de
gesto normalizados e, desta forma contribuir para a posterior criao de uma sistemtica para
melhoria da qualidade ao nvel operacional para pequenas, mdias e grandes empresas
industriais, cujo processo produtivo tenha seu resultado dependente da mo-de-obra direta, ou
seja, empresas manufatureiras em geral.
 98

5. Concluso
5.1 Consideraes iniciais
Neste captulo, apresentam-se as concluses desta pesquisa, conforme os objetivos
gerais e especficos estabelecidos no Captulo 1, baseadas nos elementos citados na reviso da
literatura e na empresa estudada, alm das propostas para trabalhos futuros.
Este trabalho teve como objetivo apresentar cada um dos sistemas de gesto,
apresentando uma anlise das restries tcnicas, econmicas e culturais, alm dos benefcios
da integrao de vrios sistemas de gesto, com base no estudo de caso realizado numa
empresa automotiva.
A integrao de sistemas de gesto normalizados um tema complexo e polmico,
sugerindo vrias leituras e abordagens. Contudo, apesar das restries identificadas, e dentro
do que foi possvel analisar atravs da reviso bibliogrfica, a integrao j um processo em
evoluo, em meio a iniciativas e discusses realizadas tanto por organizaes quanto por
pesquisadores.
O resultado da pesquisa foi uma proposta de integrao baseada em processos, que leva
em conta a metodologia SIPOC, adotada largamente pelas empresas que possuem a
certificao ISO 9001, concluindo que os dados obtidos no estudo de caso esto de acordo
com o preconizado pela bibliografia e demonstram a viabilidade e a validade do modelo
proposto.
Faz-se necessrio esclarecer que no foi objetivo principal deste trabalho discutir a
relevncia da opo da empresa por no haver adotado um SIG, mesmo que sua adoo possa
trazer algum tipo de vantagem competitiva. Entretanto, esta discusso esteve presente no
desenvolvimento deste trabalho pontuando todos os captulos.
A reviso da literatura permitiu concluir que:
Apesar de existir a discusso sobre o assunto SIG, a literatura disponvel composta
por poucos artigos e alguns relatos associados integrao de sistemas. Na reviso
bibliogrfica foi encontrado apenas um caso de avaliao de sistema integrado de
gesto que abordou as dimenses Q, SSO, MA e RS;
As maiores restries identificadas na reviso bibliogrfica foram: falta de expertise,
dificuldade de se encontrar denominadores comuns, atendimento legal e a demais
requisitos, falta de recursos financeiros, falta de presso por parte dos clientes e
competidores, falta de comunicao e informao, falta de envolvimento e
comprometimento e barreiras interdepartamentais.
 99

Da mesma forma, pode-se observar que os principais benefcios de um SIG esto

associados melhoria da eficincia e da eficcia dos processos, reduo da
burocracia sistmica, eliminao de redundncias e duplicidade alm da reduo de
custos.

Quanto primeira questo proposta: O entendimento da cultura e da estrutura

organizacional, alm das peculiaridades inerentes a cada SG, so as bases para a integrao
destes sistemas?, a resposta foi afirmativa, pois os resultados demonstram a importncia da
identificao das restries culturais para auxiliar no planejamento da integrao.
Alm disso, o conhecimento e entendimento da cultura e da estrutura da organizao
permitem alta administrao identificar as principais barreiras departamentais que podem
contribuir para que a integrao no acontea.
Em relao segunda questo apresentada: A falta de critrios definidos para a
integrao dos SG, associada falta de dados sistemticos e de pessoal qualificado, dificulta o
processo de integrao?, a resposta tambm afirmativa, uma vez que os principais autores
pesquisados relatam que a falta de critrios definidos e de pessoal qualificados so fatores
crticos para o processo de integrao.
Entretanto, no estudo de caso, a expertise existente uma vantagem competitiva. Alm
disso, o SIPOC do SGQ pode ser utilizado na integrao dos processos, trazendo para os
demais SG uma metodologia de fcil aplicao e entendimento por parte de todos os
envolvidos.
Da terceira questo apresentada: A integrao dos diversos SG reduz custos e melhora
o desempenho gerencial?, o resultado do levantamento bibliogrfico permite afirmar que
para se obter o diferencial de competitividade importante que as reas afetadas tenham em
mente que, sob certos aspectos, os sistemas podem e devem operar de forma independente.
O desafio traduzir as estratgias gerais de Q, MA, SSO e RS para as tcnicas
especficas de gesto, com nfase nas habilidades das pessoas, alm de buscar solues
simples e criativas, garantindo a melhoria contnua, a inovao e a sua sobrevivncia da
organizao.
Quanto quarta questo: A implantao de um SIG implica na utilizao equipes
multidisciplinares e na viso holstica da organizao?, os resultados permitem concluir que
a abordagem mais indicada a de se integrar os processos, atravs do trabalho das equipes
multidisciplinares.
 100

Da quinta questo apresentada: O modelo de integrao por processos adequado

realidade empresarial?, pode-se concluir pela reviso bibliogrfica realizada que a integrao
por processos a mais adequada, pois com base na viso sistmica a mesma permite
determinar a seqncia e interao dos processos, os critrios e mtodos necessrios para
assegurar que a operao e o controle sejam eficazes, assegurar a disponibilidade de recursos
e informaes necessrias para apoiar a operao e monitorar, medir e analisar os mesmos.

5.2 Concluses
As contribuies deste trabalho constituem-se na demonstrao da importncia dos
benefcios advindos de um Sistema Integrado de Gesto (SIG) e no levantamento das
principais restries tcnicas, econmicas e culturais para que a integrao acontea.
Contudo, o trabalho tambm contribui para evidenciar a importncia e necessidade dos
indivduos, enquanto atores sociais, possurem uma macro-viso do SIG, apoiada por
metodologia de fcil assimilao e utilizao, a fim de poderem, dentro de suas realidades e
funes, desenvolverem e implantarem aes conscientes e direcionadas integrao.
O objetivo principal desse trabalho foi identificar e analisar as possveis restries
tcnicas, econmicas e culturais associadas a um SIG, bem como dos benefcios de sua
adoo em uma empresa automotiva situada no sul de Minas Gerais, e foi atingido, uma vez
que se determinou que na empresa estudada existem duas importantes restries tcnicas
encontrar denominadores comuns e atendimento legal e demais requisitos, alm de um
restrio econmica importante planejamento estratgico, para que a integrao dos
sistemas de gesto normalizados e implantados na empresa acontea.
Em relao ao primeiro objetivo secundrio: Explicar os conceitos e peculiaridades
dos sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS, o trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica
de cada um dos sistemas de gesto normalizados que fizeram parte do propsito da pesquisa,
necessria ao entendimento do inter-relacionamento entre eles, bem como para a conquista de
um Sistema Integrado de Gesto.
Quanto ao segundo objetivo secundrio: Apresentar, com base na reviso da
literatura, a caracterizao de um SIG, suas restries e benefcios, a reviso bibliogrfica
apresentada identificou vrios autores dentre os quais podemos citar: Castle (1996), Affisco et
al. (1997), Karapetrovic e Willborn (1998), Pun et al. (1999), Griffith (2000), Wilkinson &
Dale (2001), Zwetsloot (2001), Maffei (2001), Beckmerhagen et al. (2003), Karapetrovic
(2002 e 2003), Jonker et al. (2004), Poksinska et al. (2003), Zutshi & Sohal (2004 e 2005),
entre outros.
 101

Isso permitiu analisar com propriedade as principais caractersticas identificadas por

cada autor relacionado, auxiliando no processo de construo da proposta do modelo de
integrao com base na ferramenta SIPOC, amplamente difundida pela rea de qualidade.
Do terceiro objetivo secundrio: Oferecer uma abordagem inicial da integrao por
processos baseada na viso sistmica, pode-se afirmar que o mesmo foi atingido, sendo
apropriado dizer que a proposta apresentada uma referncia para qualquer organizao,
levando-se em conta as suas especificidades, uma vez que a viso sistmica pode ser adotada
para qualquer processo, atividade e/ou tarefa, independentemente se a mesma produz um
produto ou servio.
Cabe ainda salientar que a abordagem sistmica permite a qualquer pessoa identificar as
etapas da atividade, quais os insumos necessrios, quais as sadas desejveis, principais
fornecedores e clientes, alm de fornecer informao sobre o que deve ser feito quando algo
no produz o efeito desejado.
Em relao ao quarto objetivo secundrio: Propor a elaborao das possveis fases
de planejamento e implantao de um SIG que considere a sinergia entre os padres citados
para: Estratgia e Desempenho, Projeto e Desenvolvimento de Produto, Controle Operacional,
Monitoramento e Medio, Melhoria do Desempenho, Gesto de Recursos e Anlise Crtica,
pode-se afirmar que o mesmo foi atendido, pois foram apresentados propostas para cada um
dos processos citados, levando-se em considerao as caractersticas da empresa estudada.
As limitaes dessa pesquisa relacionam-se prpria complexidade do tema, uma vez
que poucos estudos de caso esto disponveis para comparao. Contudo, a principal
limitao deste trabalho diz respeito s perguntas levantadas durante a pesquisa que no
puderam ser respondidas no escopo do trabalho e que podem servir de recomendaes para
trabalhos futuros.

5.3 Recomendaes para futuros trabalhos

Sobre o processo de integrao, o autor relata a dificuldade encontrada para algumas
questes que carecem de estudos mais apurados, como por exemplo:
Qual dever ser o nvel de integrao em uma organizao? Integrao total ou
parcial?
Que elementos de cada sistema devero ser integrados para que se tenha a maior
eficcia e maior eficincia possvel em uma organizao?
Qual ser a seqncia necessria para se atingir a completa integrao dos SG?
 102

Essas questes podem fazer parte de novas pesquisas que contribuam para a diminuio
da lacuna de informao e bibliografia associada ao tema SIG uma vez que no Brasil, poucas
empresas possuem os referidos sistemas implantados.
Desta forma, espera-se que os conhecimentos aqui mostrados representem a
possibilidade de produo de novas pesquisas no tema em estudo, como novas aplicaes e
direcionamentos.
 103

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Anexo A
Questionrio pblico-alvo

Pesquisa sobre Sistema Integrado de Gesto

Este questionrio visa identificar, a partir de sua opinio, as restries tcnicas, econmicas e culturais
associadas integrao dos sistemas de gesto abaixo relacionados, que so utilizados nesta empresa:
- Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) ISO 9001
- Sistema de Gesto Ambiental (SGA) ISO 14001
- Sistema de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional (SGSSO) OHSAS 18001
- Sistema de Gesto da Responsabilidade Social (SGRS) SA 8000

Os resultados desse questionrio sero analisados, interpretados e inseridos em um trabalho de dissertao de

mestrado em engenharia de produo da Universidade Federal de Itajub (UNIFEI). Sua opinio muito
importante. Desde j agradecemos a sua participao e colaborao.

Cargo do Respondente:

Parte interessada
Qualidade Segurana e Sade Ocupacional
Meio Ambiente Responsabilidade Social
Gerncia Outras partes interessadas

Com base na sua experincia nesta empresa, assinale a afirmativa que reflete a sua opinio sobre a possibilidade
de integrao dos sistemas de gesto de qualidade (Q), meio ambiente (MA), sade e segurana ocupacional
(SSO) e responsabilidade social (RS), a fim de se obter um sistema integrado de gesto (SIG).

1 O envolvimento dos empregados de linha ser importante para o sucesso da integrao dos sistemas de
gesto.

No Em partes Em grande parte Sim

2 - A liderana e o envolvimento da alta administrao ter influncia no processo de integrao dos diversos
sistemas de gesto.

No Em partes Em grande parte Sim

3 As atuais equipes, responsveis por qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional e
responsabilidade social, favorecero o processo de integrao dos diversos sistemas de gesto.

No Em partes Em grande parte Sim

4 - A falta de conhecimento sobre os requisitos de cada sistema de gesto, por parte dos envolvidos, afetar o
processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

 109

5 Todos os envolvidos com os sistemas de gesto de qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional
e responsabilidade social devero receber treinamento adequado que possibilite a reduo da resistncia
associada ao processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

6 O estabelecimento do SIG ser um desafio organizacional e dever buscar solues simples e criativas, alm
de garantir a melhoria contnua, inovao e sobrevivncia.

No Em partes Em grande parte Sim

7 O SIG reduzir redundncias e desperdcios de recursos, alm de eliminar polticas e procedimentos

paralelos.

No Em partes Em grande parte Sim

8 Os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos disponveis afetaro, de forma positiva, a eficcia
da implantao do SIG.

No Em partes Em grande parte Sim

9 A familiarizao, somada ao estudo sobre cada sistema, tornar o processo de integrao mais natural para a
organizao.

No Em partes Em grande parte Sim

10 A integrao dos sistemas de gesto ser um fator de investimento e no um fator de custo.

No Em partes Em grande parte Sim

11 O SIG dever ser liderado por uma nica pessoa, que domine os sistemas da qualidade, meio ambiente,
sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.

No Em partes Em grande parte Sim

12 Um plano de ao, com atividades, prazos e definio de responsabilidades contribuir para que o processo
de integrao acontea de forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.

No Em partes Em grande parte Sim

13 O atendimento dos requisitos associados s partes interessadas facilitar o processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

14 A falta de recursos financeiros e/ou materiais afetar o processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

15 O SIG reduzir os custos de certificao, auditoria, manuteno e documentao dos sistemas.

No Em partes Em grande parte Sim

16 A cultura de inovao e mente aberta da organizao, para a realizao de mudanas, influenciar o

processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

 110

17 A anlise custo-benefcio dever ser realizada pela alta administrao antes da deciso pela integrao
dos diversos sistemas de gesto.

No Em partes Em grande parte Sim

18 A identificao das partes interessadas tem influncia no processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

19 - A forma como a comunicao feita na organizao influenciar no processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

20 O envolvimento das pessoas no processo decisrio diminuir a resistncia associada integrao dos
sistemas de gesto.

No Em partes Em grande parte Sim

21 A mudana cultural associada ao processo de integrao poder contribuir para que a mesma no acontea.

No Em partes Em grande parte Sim

22 A capacidade tcnica do representante da administrao (RA) dever englobar todos os sistemas de gesto
envolvidos na integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

23 A liderana operacional dever ter conhecimento pleno sobre a gesto de qualidade, meio ambiente, sade e
segurana ocupacional e responsabilidade social.

No Em partes Em grande parte Sim

24 A integrao reduzir o risco com passivos ambientais, de acidentes, de doenas do trabalho, passivos
trabalhistas e produtos no-conformes.

No Em partes Em grande parte Sim

25 O SIG melhorar o ambiente organizacional.

No Em partes Em grande parte Sim

26 A similaridade entre os diversos SG facilitar o processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

27 O SIG garantir que as operaes dirias aconteam de forma efetiva e sem erros.

No Em partes Em grande parte Sim

28 O SIG no exigir atualizao permanente nos documentos de gesto da organizao.

No Em partes Em grande parte Sim

29 A integrao garantir a sinergia na utilizao dos meios de controle j existentes nas reas de qualidade,
meio ambiente, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.

No Em partes Em grande parte Sim

 111

30 O SIG exigir muitas modificaes em normas e procedimentos de trabalho da organizao.

No Em partes Em grande parte Sim

31 H expertise suficiente na organizao para garantir que a integrao acontea.

No Em partes Em grande parte Sim

32 O SIG dever exigir homogeneidade entre os interesses associados ao meio ambiente e os relacionados
melhoria da qualidade do produto.

No Em partes Em grande parte Sim

33 As diferenas entre os diversos sistemas de gesto influenciaro no processo de integrao.

No Em partes Em grande parte Sim

34 No mercado consumidor globalizado a integrao ser um importante fator diferencial de competitividade e

benchmarking.

No Em partes Em grande parte Sim

35 O SIG garantir o atendimento legal e demais requisitos associados qualidade, meio ambiente, sade e
segurana ocupacional e responsabilidade social.

No Em partes Em grande parte Sim

36 A integrao dever levar a uma reduo do nmero de recursos humanos aplicados gesto de qualidade,
meio ambiente, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.

No Em partes Em grande parte Sim

37 As barreiras departamentais ser um dos fatores que mais podem influenciar para que a integrao no
ocorra.

No Em partes Em grande parte Sim

38 Na sua opinio um SIG dever ocorrer pela:

Integrao de procedimentos Integrao de processos.

39 Na sua opinio que outros elementos podero afetar o processo de integrao nessa empresa?

Comentrios e sugestes: