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MATERIAL DE APOIO

Administrao de Materiais e Patrimoniais

NEMIAS FIGUEIREDO CARDOSO


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CURSO DE ADMINISTRAO
PLANO DE DISCIPLINA
DISCIPLINA ADMINISTRAO DE MATERIAIS E PATRIMONIAIS
CURSO Administrao CARGA HORRIA
Evoluo e conceitos de administrao de materiais. Funes e objetivos da administrao de
materiais. Localizao e alcance da administrao de materiais nas organizaes.
EMENTA Armazenamento de materiais. Logstica. A funo compras. A organizao e o pessoal de
compras. Compra na quantidade certa. Compra no preo certo. Fontes de fornecimento.
Organizaes alternativas para compras. Fabricar ou comprar. Terceirizao.
IMPORTNCIA DA A disciplina contribui para a preparao pessoal, profissional e acadmica, por meio de discusso
DISCIPLINA NA sobre os enfoques que norteiam a Administrao de Materiais e Patrimoniais, alm de favorece a
ORGANIZAO organizao do trabalho dirio em sala de aula, complementando, assim, a formao bsica
CURRICULAR necessria ao curso.
Promover a qualificao e/ou aperfeioamento de docentes, atravs do conhecimento das
OBJETIVO GERAL propostas tericas e metodolgicas que embasam as mais recentes teorias sobre Administrao
de Materiais e Patrimoniais; Proporcionar uma reflexo crtica acerca de um melhor gerenciamento
de material e patrimnio, no mbito privado e pblico;
 Mtodo expositivo e interativo;
 Discusso de textos a partir de leituras individuais e/ou coletivas;
METODOLOGIA  Resoluo de exerccios;
 Apresentao de seminrios;
 Produo de trabalhos individuais e/ou grupais.
 Pontualidade e assiduidade;
 Participao nas discusses e nos trabalhos individuais e grupais;
CRITRIO DE  Atividades Complementares;
AVALIAO  Seminrios;
 Avaliao individual de conhecimentos;
ARNOLD, JRT. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas; 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a Administrao de Materiais. So Paulo: Makron, McGraw-


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DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So Paulo:
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FERNANDES, Jos Carlos de F. Administrao de Material: uma abordagem bsica. So Paulo:


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BIBLIOGRAFIA
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1996.

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MARTINS, Petrnio Garcia; CAMPOS, Paulo Renato. Administrao de Materiais e Recursos


3

Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000.

MOREIRA, Daniel Augusto. Introduo a Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:


Pioneira, 1998.

MOURA, Reinaldo A. Armazenamento e Distribuio Fsica. So Paulo: IMAM, 1997.

PATERNO, Dario. A Administrao de Materiais no Hospital: compras, almoxarifado e


farmcia. So Paulo: Centro So Camilo de Desenvolvimento em Administrao da Sade, 1997.

POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais Uma Abordagem


Logstica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

SLACK, Nigel et alli. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

STONER, James A. e FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 edio. Rio de Janeiro: LTC,


1999.

VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais Um Enfoque Prtico. So Paulo: Atlas, 2002.
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SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................................................................................... 6
1 ADMINISTRAO DE MATERIAL E PATRIMNIO ...................................................................................................... 8
1.2 FUNES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS ........................................................................... 12
1.2.1 Terminologias utilizadas na Administrao de Materiais e Patrimnio ............................................................ 13
1.3. ARMAZENAMENTO, LOCALIZAO E ALCANCE DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS NAS
ORGANIZAES ............................................................................................................................................................. 15
1.3.1 Sistema de Utilizao em Pallets de madeira.................................................................................................. 18
1.3.2 Sistema de Utilizao em Pallets de plstico .................................................................................................. 18
1.3.3 Sistema de Utilizao em Pallets de metal. ..................................................................................................... 19
1.3.4 Equipamentos de Movimentaes................................................................................................................... 19
1.3.4.1 Carrinho Hidrulico ................................................................................................................................. 19
1.3.4.2 Empilhadeiras Manuais ........................................................................................................................... 20
1.3.4.3 Empilhadeiras Eltricas com Patolas ...................................................................................................... 20
1.3.4.4 Empilhadeiras Laterais............................................................................................................................ 20
1.3.5 Cores de Segurana ........................................................................................................................................ 21
2 LOGSTICA.................................................................................................................................................................... 24
3 A FUNO COMPRAS ................................................................................................................................................. 30
3.1 A organizao e o pessoal de compras.............................................................................................................. 32
3.2 Compra na quantidade certa .............................................................................................................................. 35
3.3 Compra no preo certo ....................................................................................................................................... 36
3.4 Fontes de fornecimento ...................................................................................................................................... 36
3.4.1 Etapa 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado ...................................................................................... 37
3.4.2 Etapa 2 - Anlise e Classificao............................................................................................................... 37
3.4.3 Etapa 3 - Avaliao de Desempenho ......................................................................................................... 37
3.5 ORGANIZAES ALTERNATIVAS PARA COMPRAS ..................................................................................... 38
3.5.1 Vantagens de Centralizar ........................................................................................................................... 39
3.5.2 Desvantagens em Centralizar .................................................................................................................... 39
3.6 Fabricar ou comprar ........................................................................................................................................... 39
4 TERCEIRIZAO .......................................................................................................................................................... 41
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Aprender sobre o futuro envolve duas importantes etapas. Uma


compreender a gama de possibilidades e a outra estar pronto para
operar de forma eficiente dentro desta gama.
Jonh Peters

AS PESSOAS SO NOSSO PRINCIPAL ATIVO.


Peter Drucker (1973)
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INTRODUO

As empresas so organizaes sociais que utilizam determinados recursos para atingir determinados
objetivos. Elas existem para produzir alguma coisa. As empresas exploram um determinado negcio para alcanar os
objetivos desejados, que podem ser lucro ou atendimento de determinadas necessidades da sociedade (empresas sem
fins lucrativos).
As empresas constituem sistemas abertos em constante e complexo intercmbio com o seu ambiente
externo, obtendo dele os recursos, processando e transformando e a ele devolvendo-os. A relao de entradas e
sadas fornece a indicao de eficincia do sistema, isto e, quanto maior o volume de sadas em relao a um
determinado volume de entradas, mais eficiente ser o sistema. Em contrapartida, a eficcia reside na relao entre as
sadas e os objetivos que se pretende alcanar. Isso significa que quanto mais sadas alcancem os objetivos propostos
tanto mais eficaz ser o sistema. (A eficincia significa a utilizao adequada dos recursos, e a eficcia significa o
alcance dos objetivos propostos).
A cincia da administrao apoia-se no seguinte trip:
 Finanas = mola propulsora
 Material = condio para o processo produtivo
 Pessoal = responsvel por acionar o processo produtivo
Para que exista uma administrao perfeita, necessria uma harmonia entre essas 3 reas, ou seja,
elas devero estar de tal forma entrosadas que uma fique dependente da outra, uma vez que se entrelaam e se
confundem dentro do fluxo administrativo. Nada se pode fazer sem capital, bem como sem material. Somente com
esses dois, no temos condies de administrar, pois ha falta do elemento humano que ira acionar todo o processo
produtivo. No devera existir diferena no nvel hierrquico entre estas reas, pois tem a mesma importncia para o
bom funcionamento da empresa.
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A presente construo tem como consequncia s preocupaes decorrentes de observaes e


constataes, de que pouco se sabe acerca da dimenso das atividades do gestor de materiais e patrimnio.
Considerou-se, importante dizer que, apesar de ser um assunto tratado por muitos profissionais da rea de Patrimnio
da atualidade, sempre que se buscou resposta, encontrou-se mais e mais perguntas, gerando situaes conflituosas e
angustiantes.
Os profissionais desta rea vm vivenciando experincias, onde detectam dificuldades ou entraves dos
mais adversos, impedindo a prtica das atividades, tais como: inexistncia de procedimentos, que disciplinem o controle
e a movimentao dos bens, faltando, principalmente, informaes que possam refletir a real situao e disposio
patrimonial dos mesmos e, tambm, de um sistema informatizado e integrado que venha compatibilizar as informaes
entre o fsico e o contbil.
A Unidade de Patrimnio de uma Empresa seja estatal ou no, de grande importncia, visto que
dentro dela que se processa toda a poltica de aquisio, controle, conservao e distribuio de bens, agindo assim
em uma inter-relao com outros seguimentos internos e externos empresa em sua totalidade. Em consonncia, com
a dimenso de suas atividades, necessria se faz a demanda por maior qualidade com menor custo, a fim de atender
no apenas s necessidades da sociedade como tambm s exigncias legais que norteiam estas aes.
Nenhuma empresa ou organizao sobreviver ou poder melhorar o nvel de sua produtividade, se no
tiver perfeitamente organizada a sua Administrao de Materiais, que tem como finalidade precpua cuidar de todos os
problemas que tenham relao com os suprimentos e tudo o mais que possa representar investimentos de capital de
uma organizao, fiscalizando, zelando, controlando, para que os abastecimentos sejam efetuados a tempo e hora
nas linhas de montagem, concorrendo, dessa forma, para que se obtenha, nos ciclos de produo, mais e melhor
produtividade.
Nesta assertiva, que, a seguir, procurou-se destacar alguns fatores relevantes a fim de bem delinear a
prtica da poltica de aquisio e administrao de Bens Materiais e Patrimoniais.
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1 ADMINISTRAO DE MATERIAL E PATRIMNIO

Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho,
integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na
conjuno desses quatro fatores de produo. Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a
saber:
a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como as matrias primas, os materiais,
a energia etc. o fator de produo que proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se
realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matrias-primas;
b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital
representa o fator de produo que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de
produo;
c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os insumos, atravs de
operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. O trabalho
representa o fator de produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de
produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere principalmente ao operrio manual ou
braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e
equipamentos;
d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto
harmonioso que permite que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no
negcio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos,
fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa
que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Mas
adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, tambm
denominado efeito sinergstico ou sinergia. Modernamente, esses fatores de produo costumam ser
denominados recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais, Recursos
Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos Administrativos.
As organizaes esto, continuamente, expostas a presses ambientais, como as inovaes
tecnolgicas, a globalizao, a competitividade do mercado, a busca pela qualidade total, entre outros, e precisam
manter certo equilbrio em suas relaes com o ambiente, bem como com as partes que a compem, de modo a
garantir sua continuidade e o cumprimento de sua misso.
De acordo com Stoner e Freeman (1999), o controle ajuda os administradores a monitorar mudanas
ambientais e seus efeitos sobre o progresso da organizao. Com uma nova viso, esse sistema de controle passou a
operar no s para a organizao como um todo, mas tambm para um segmento, um projeto ou recurso. Os
elementos primordiais ao processo de controle de gesto passam a ser os planos e relatrios de performance, a
identificao e diagnose dos problemas e a elaborao de diretrizes para a ao corretiva. O controle gerencial
dividido em quatro etapas bsicas, que procura evidenciar o sistema de realimentao do processo por meio do
feedback de informao.
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Figura 1 - Etapas Bsicas do Controle.

Os controles buscam garantir que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem
tanto quanto possvel aos objetivos a priori estabelecidos, estando essncia do controle na verificao se a atividade
controlada est ou no atingindo os objetivos e resultados desejados.
A administrao de materiais e definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de
uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao
desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento,
inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes,
ate as operaes gerais de controle de estoques etc.
A administrao de materiais tem por finalidade principal assegurar o continuo abastecimento de artigos
necessrios para comercializao direta ou capaz de atender aos servios executados pela empresa. As empresas
objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado.
Em outras palavras: A administrao de materiais visa garantia de existncia continua de um estoque,
organizado de modo nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total.

1.1 EVOLUO E CONCEITOS DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de caas e de utenslios at
chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo
to antigo quanto existncia do ser humano.
A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX acirrou a concorrncia de mercado e sofisticou as
operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior importncia.
Este perodo foi marcado por modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior
escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas mquinas, fazendo com a produo
evolusse para um estgio tecnologicamente mais avanado e os estoques passassem a ser vistos sob outro prisma
pelas administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores, o mercado concorrente
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e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como
uma arte e uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao, seja, ela qualquer que
fosse.
Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de
ferramentas ficam espalhados pelo cho das fbricas, perdidos, deteriorando-se ou no disponveis (dentro de caixas
de ferramentas pessoais); o que resulta em mdia de 20% do tempo dos operadores desperdiado procurando por
ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de trs semanas de trabalho perdidas por ano.
Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por no estarem gerenciando de maneira eficaz
estes recursos do processo produtivo. A administrao de materiais muito mais do que o simples controle de
estoques, envolve um vasto campo de relaes que so interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar
desperdcios. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro
ela deve usar o capital para que este no permanea inativo.
A evoluo da administrao de materiais processou-se em vrias fases, por exemplo:
Atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, uma vez que comprar era a essncia do negcio.
Atividades de compras como apoio s atividades produtivas e, portanto, integradas rea de produo.
Coordenao dos servios envolvendo materiais, comeando com o planejamento das matrias-primas e a
entrega de produtos acabados, em uma organizao independente da rea produtiva.
Agregao rea de logstica das atividades de suporte rea de marketing.
Modelo atual da rea de logstica da qual faz parte a administrao de materiais.
Tais pontos podem ser mais bem compreendidos atravs do quadro a seguir:
PERCEPO SITUAO PROCESSO DE ESTGIO SITUAO ATUAL
EMPRESARIAL INICIAL EVOLUO AVANADO
O administrador de Pessoa de recados Funcionrio a servio Executivo conhecedor Executivo que administra
materiais da produo do mercado de 60% dos custos e das
abastecimento despesas
Perfil do profissional Pessoa bem Burocrata eficiente Conhecedor de Executivo com preparo
considerada administrao tcnico, econmico e legal
comercial e de
mercados
Progresso do Sem possibilidades Comprador Planejamento do Diretor executivo
profissional negcio
Atividades da Faz despesas Evita faltas e Planejamento Concentrao em uma
administrao de desmobiliza estoques estratgico viso de melhoria dos
materiais excedentes resultados
Quadro 1 - Evoluo da administrao de materiais.

Dentro de uma conceituao moderna, administrao de material uma atividade que abrange a
execuo e gesto de todas as tarefas de suprimento, transporte e manuteno do material de uma organizao. A
administrao do material corresponde, portanto, no seu todo, ao planejamento, organizao, direo e controle de
todas as tarefas necessrias definio de qualidade, aquisio, guarda, controle e aplicao dos materiais destinados
s atividades operacionais de uma organizao, seja de natureza militar, industrial, comercial ou de servios.
Segundo Sequeira (1975) apud PATERNO (1997, p.34) a administrao de materiais a tcnica da
utilizao de princpios e meios, atravs dos quais fazemos render em plenitude, os equipamentos, as matrias-primas,
as ferramentas e os materiais, e conseguimos sua devida conservao e controle.
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J Messias (1971) apud PATERNO (1997, p.34) a administrao de materiais um ramo especializado
da cincia da administrao, que trata de um conjunto de normas relacionadas com a gerncia de materiais essenciais
produo.
Na viso de Paterno (1997, p.35) a administrao de materiais tem por finalidade assegurar o contnuo
abastecimento dos materiais necessrios e capazes de atender a um determinada demanda, bem como, cuidar de
todos os problemas relacionados a materiais, fiscalizando, zelando e controlando, no sentido de garantir quantidade e
qualidade no abastecimento e padro no atendimento.
Por fim, Francischini (2002) ressalta que a administrao de materiais atividade que planeja, executa e
controla, nas condies mais eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos a
comprar at a entrega do produto.
O fluxo de materiais controla o desempenho do processo. Se o material correto, nas quantidades exatas,
no estiver disponvel no tempo preciso, o processo no poder produzir o que deveria. A questo da falta de material,
ento, deve ser tratada de maneira a observar alguns pontos importantes:
Causas estruturais:
- Falta de prioridade poltica para o setor (baixos investimentos, baixos salrios, e servios de baixa qualidade);
- Clientelismo poltico (diretores incompetentes, fixao de prioridades sem a participao da sociedade e
favorecimentos);
- Controles burocrticos (agem sobre os instrumentos, particularmente naqueles de carter econmico, levando
desvalorizao das aes executadas e invertendo o referencial das organizaes). importante lembrar que no
basta fazer as coisas corretamente, deve-se tambm fazer as coisas certas. A burocracia tem um foco muito
voltado ao rito, no se preocupando com o produto final;
- Centralizao excessiva (produz danos imensos na rea de materiais). Compras centralizadas e baseadas
exclusivamente em menores preos so exemplos que devem ser evitados.
Causas organizacionais (derivadas das anteriormente descritas):
- Falta de objetivos (com os objetivos pouco claros, cada unidade cria seu prprio sistema de referncia). Como
conseqncia, pode ocorrer uma dissociao entre a rea fim e as reas meio;
- Falta de profissionalismo da direo;
- Falta de capacitao e de atualizao do pessoal;
- Falta de recursos financeiros;
- Falta de controles;
- Corrupo;
- Falta de planejamento;
- Rotinas e normas no estabelecidas adequadamente.
Causas individuais (em parte, tambm derivam das anteriores):
- Diretores improvisados (inseguros ou incapazes de inovar, sem condies de manter um dilogo adequado com
a rea fim);
- Funcionrios desmotivados (sem compromisso com a instituio). Seu principal objetivo a manuteno do
emprego.
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Entretanto, mesmo observando todos os pontos levantados, a administrao de materiais isoladamente


no capaz de evitar as faltas. O sistema de materiais deve ser entendido como um subsistema do sistema de
produo que funciona como meio para que se alcancem os objetivos. Trata-se, portanto, de uma rea que depende do
processo de formulao de objetivos e metas da organizao.
Na administrao de materiais so encontrados diversos subsistemas que interagem para permitir um
gerenciamento eficiente e conduzir realizao de atividades bsicas que contribuem na busca de resultados
confiveis dentro do contexto em que se inserem. Esses subsistemas garantem o suprimento de bens em servios
indispensveis confiabilidade do setor produtivo, dentro de padres de qualidade, e com um dispndio de capital
suficiente que permite manter um bom equilbrio econmico financeiro empresa.
A administrao de materiais deve conciliar esses interesses to diversos, utilizando algumas tcnicas
que podem ser agrupadas em quatro subsistemas ou grupos:
Grupo 1 - Subsistema de normalizao: responsvel por responder pergunta: o qu? (comprar, armazenar e
distribuir). composto das funes de normalizao, que vai selecionar, padronizar e especificar os materiais, e
de classificao/codificao de materiais;
Grupo 2 - Subsistema de controle: deve responder s questes: quando e quanto? Suas funes so gesto e
valorao de estoques;
Grupo 3 - Subsistema de aquisio: possui duas funes - a aquisio, que responde pela compra dos materiais,
e a alienao, que cuida da venda de materiais no utilizados ou inservveis;
Grupo 4 - Subsistema de armazenamento: responsvel pelo recebimento de materiais, armazenamento e
distribuio. Nesse subsistema h as funes de armazenamento, movimentao e transporte de materiais e o
controle de qualidade.
Espera-se ento, que o dinheiro que est investido em estoque seja necessrio para a produo e o bom
atendimento das vendas. Contudo, a manuteno de estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a
formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzidos de itens e em quantidade mnimas, sem que, em
contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios o conflito que a administrao de
materiais visa solucionar.

1.2 FUNES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A administrao de materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de artigos
necessrios para comercializao direta ou capaz de atender aos servios executados pela empresa. As empresas
objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais
especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final.
Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio
acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do capital
investido.
Segue os principais objetivos da rea de administrao de recursos materiais e patrimoniais:
a) Preo Baixo - Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, obviamente se mantida a mesma
qualidade;
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b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital;


c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de
Estoques, Armazenamento e Compras;
d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores.
Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item;
e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e
servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou
servios constituem-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais;
f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com
menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. s vezes compensa investir mais em
pessoal porque se pode alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos
custos;
g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios em alto
grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores;
h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal;
i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao
de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta.

1.2.1 Terminologias utilizadas na Administrao de Materiais e Patrimnio

a) Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado que faa parte do estoque;
b) Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de apresentao fsica (caixa,
bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea, quilograma, metro, .... );
c) Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque so armazenados e sujeitos ao controle da
administrao;
d) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado espera de
utilizao futura e que permite suprir regularmente os usurios, sem causar interrupes s unidades
funcionais da organizao;
e) Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a quantidade, volume, peso e custo em
conseqncia de entradas e sadas;
f) Estoque Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico;
g) Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com utilizao certa, comprometida
previamente e que por alguma razo permanece temporariamente em almoxarifado;
h) Estoque de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras de retiradas de estoque, salvados
(retirados de uso atravs de desmontagens) etc., sem condies de uso, mas passveis de aproveitamento
aps recuperao, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, aps a
obteno de suas condies normais;
i) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou
recuperados, obsoletos ou inteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto;
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j) Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente em estoque, livre para uso;
k) Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quantidade pedida, aguardando o
fornecimento;
l) Estoque Mnimo: a menor quantidade de um artigo ou item que dever existir em estoque para prevenir
qualquer eventualidade ou emergncia (falta) provocada por consumo anormal ou atraso de entrega;
m) Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da quantidade necessria para um
determinado perodo mais o Estoque de Segurana;
n) Estoque Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a organizao em um perodo
estabelecido mais o Estoque de Segurana;
o) Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: a quantidade de item de estoque que
ao ser atingida requer a anlise para ressuprimento do item;
p) Ponto de Chamada de Emergncia: a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que
no ocorra ruptura no estoque. Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo;
q) Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera (E = 0 ). A continuao das
solicitaes e o no atendimento a caracteriza;
r) Frequncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em um determinado perodo;
s) Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que dever ser fornecida ou comprada;
t) Tempo de Tramitao Interna: o tempo que um documento leva, desde o momento em que emitido at o
momento em que a compra formalizada;
u) Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalizao do contrato bilateral de compra at a data de
recebimento da mercadoria;
v) Tempo de Reposio, Ressuprimento: tempo decorrido desde a emisso do documento de compra
(requisio) at o recebimento da mercadoria;
w) Requisio ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o processo de compra;
x) Coleta ou Cotao de Preos: documento emitido pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor
Proposta de Fornecimento. Esta Coleta dever conter todas as especificaes que identifiquem
individualmente cada item;
y) Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as condies nas quais se prope a
atender (preo, prazo de entrega, condies de pagamento etc);
z) Mapa Comparativo de Preos - documento que serve para confrontar condies de fornecimento;
aa) Contato, Ordem ou Autorizao de Fornecimento: documento formal, firmado entre comprador e
fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos (fornecimento x pagamento);
bb) Custo Fixo:- o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas (mo-de-obra, despesas
administrativas, de manuteno etc.);
cc) Custo Varivel - existe em funo das variaes de quantidade e de despesas operacionais;
dd) Custo de Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem: so os custos decorrentes da existncia do
item ou artigo no estoque. Varia em funo do nmero de vezes ou da quantidade comprada pela organizao
independentemente da sua natureza jurdica;
15

ee) Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisio: constitudo pela somatria de todas as
despesas efetivamente realizadas no processamento de uma compra. Varia em funo do nmero de pedidos
emitidos ou das quantidades compradas.
ff) Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de Aquisio;
gg) Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas dos Custos de Posse e de
Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total.

1.3 ARMAZENAMENTO, LOCALIZAO E ALCANCE DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS NAS


ORGANIZAES

O estudo das reas de armazenamento visa atender s necessidades de todos os setores da


organizao. Para conseguir a melhor e mais adequada estruturao conveniente analisar as possibilidades de
instalao de vrios armazns e de um centro de abastecimento, assim como as caractersticas que mais os diferem
entre si. Tais caractersticas podem ser assim arroladas:
materiais pesados de manejo e transporte difcil;
materiais pequenos muito diversificados e de uso frequente; e
materiais com grande freqncia de sada e pouco volume.
Analisadas essas caractersticas, chega-se ao tipo de armazm necessrio para um perfeito
entrosamento entre os estoques e os centros consumidores, ou, ainda, em decorrncia desse levantamento chega-se
situao em que o armazm atender a todas as necessidades.
Conforme cita Viana (2002), a realizao eficiente e efetiva de uma operao de armazenagem depende
muito da existncia de um bom layout. Ento, nesse caso, a ateno deve-se voltar para:
espao necessrio;
tipo de instalao adequada;
distribuio dos estoques nas reas que melhor atendero o consumo;
meios de transporte;
tipo de controle a ser adotado; e
nmero de funcionrios para manuteno dos estoques.
A armazenagem demasiadamente importante para a disponibilidade dos materiais, em atendimento s
demandas. , atravs dela, que se busca manter a integridade das caractersticas dos materiais. Para tanto,
senhores(as) se faz que os locais reservados para esta funo - os almoxarifados - tenham as condies necessrias,
ou seja, se possvel, tenham sido edificados para tal propsito ou adequadamente adaptados. Caso contrrio, a tarefa
de conservar as caractersticas dos materiais poder ser prejudicada colocando-os em risco para a finalidade a que se
destinam.
Junto funo de armazenar os materiais em um almoxarifado, tambm cabe ao gestor tomar todos os
cuidados requeridos para a preservao do patrimnio. Deste modo, todas as unidades devero contar com programas
de manuteno e conservao.
A realizao contnua dessas atividades contribuir para que o patrimnio pblico seja transferido, em
boas condies, s geraes futuras. Para que tal expectativa seja alcanada, necessrio que o material possa ser
16

prontamente, localizado no almoxarifado; isto , possa ser identificado dentre os demais, em pouco tempo, o que
implica a adequada organizao dos espaos destinados para este fim. Os cuidados na armazenagem, que se iniciam
com a perfeita localizao dos materiais, devem-se estender aos aspectos de segurana que, no trato com os
materiais, assume dois caminhos.
- O primeiro diz respeito prpria segurana das pessoas, que trabalham no almoxarifado, nas atividades de
movimentao de materiais, devendo para isso serem observadas regras como: materiais pesados devem ser
armazenados no piso ou nas prateleiras inferiores, visando reduzir a possibilidade de quedas destes, quando
da sua movimentao; materiais de maior volume serem estocados prximo entrada do almoxarifado, para
facilitar a sua retirada; a compatibilidade entre materiais (por exemplo, no estocar inflamveis junto a
combustveis); os cuidados necessrios para o trato de materiais txicos ou venenosos (por exemplo, o uso de
equipamentos de proteo luvas, mscaras, botas etc.); existncia de material de socorro e um plano de
ao na ocorrncia de acidentes, alm de haver pessoal habilitado na equipe para atuar em caso de
emergncia; existncia de uma listagem de substncias qumicas armazenadas, contendo sua descrio
(composio) e forma de atuao em caso de vazamento ou contato acidental; entre outras medidas de
segurana para o prprio gestor, de sua equipe e de pessoas que, esporadicamente, possam visitar a unidade.
- O segundo aspecto refere-se segurana das pessoas, que usaro o material, aps a sua armazenagem. Se
o produto for deteriorado, durante uma armazenagem inadequada, poder ocorrer um acidente, quando de seu
uso. Por exemplo: imaginem o que poder acontecer com um policial que utilizar munio indevidamente
armazenada.
H trs tipos principais de edificaes destinados ao armazenamento de materiais: os armazns, os
galpes e os ptios. Os armazns so edificaes de alvenaria, fechadas lateralmente e com telhado, com ou sem
forro, cujo piso deve ser construdo com material resistente ao peso dos materiais armazenados. Nesse tipo de
instalao convm instalar estufas, geladeiras, entre outros equipamentos necessrios para que o ambiente possa
apresentar-se de maneira correta ao controle sanitrio.
A rea total aproveitada como:
rea de armazenamento: local reservado ao armazenamento propriamente dito e aos corredores de acesso
s prateleiras;
rea de servios: locais destinados s rampas de acesso, ao atendimento ao pblico (usurios,
entregadores) e ao recebimento de materiais; e
rea de administrao: local designado para a realizao dos servios administrativos e burocrticos, com
instalaes sanitrias e vesturio. Os galpes tambm so edificaes cobertas, s vezes fechadas
lateralmente, com piso apropriado s cargas que dever suportar e sem condies de controle da maior parte
das condies ambientais. Alm de rea de armazenamento, pode ser utilizada tambm como rea de servio.
Existem ainda os ptios, que so terrenos descobertos, com piso nivelado e drenado, utilizados unicamente
como rea de armazenamento, na qual no h o mnimo controle de qualquer condio ambiental.
Entre os critrios mais comuns de armazenagem que orientam a elaborao de normas de
armazenamento, podem ser enumerados os seguintes:
rotatividade de materiais;
17

volume e peso;
ordem de entrada/sada;
similaridade;
valor;
carga unitria; e
acondicionamento e embalagem.
Dentre os itens de material mantidos em estoque, existem aqueles que tm maior movimentao em
relao a outros, em virtude de sua utilizao por maior nmero de usurios, ou por outro motivo qualquer. A esses
materiais, que entram e saem com maior freqncia, deve ser dado um tratamento especfico em relao localizao
no armazm, ou seja, armazen-los nas proximidades das portas (setores de expedio e embalagem).
Armazenar, observando o critrio da ordem de entrada e sada, significa obedecer ordem cronolgica
de sada levando em conta a sua poca de entrada. Isso quer dizer: as unidades estocadas h mais tempo devem sair
primeiro, a fim de que no venha a ocorrer situaes de esquecimento de itens em estoque, o que pode causar
oxidaes, deteriorao, obsoletismo, perda de propriedades fsicas, endurecimentos, ressecamentos e outras
situaes que impliquem em perda de material (fundamental no armazenamento de medicamentos).
O bom projeto de um armazm leva em consideraes todos os fatores envolvidos e a utilizao da
metodologia PQRST, garantira o seu cumprimento.
P: Produto Material: O que ser armazenado?
Q: Quantidade Volume: Quanto de cada material ser armazenado?
R: Roteiro Processo: Onde sero estocados os itens?
S: Servios de apoio: Como ser a estocagem dos itens?
T: Tempo: Por quanto tempo sero armazenados os materiais?
importante ressaltar que a armazenagem est entre os tpicos mais importantes da cadeia logstica.
Um sistema de armazenagem quando bem aplicado na empresa pode solucionar e evitar diversos problemas que
influenciam diretamente o processo produtivo e de distribuio dos produtos, otimizando espaos e diminuindo
sensivelmente o custo do produto para o consumidor final e conseqentemente aumentando a competitividade no
mercado.
Atualmente as empresas esto muito niveladas em relao ao aspecto tecnolgico, sendo a logstica um
dos principais diferenciais para a sobrevivncia e o crescimento das empresas no mercado. Uma logstica eficiente
pode representar o diferencial de uma empresa. As boas prticas de armazenagens tm por objetivo garantir a
integridade e a qualidade dos produtos armazenados de forma a impedir a perda do valor e deteriorao, a temperatura
de armazenamento deve ser compatvel com a recomendao do fabricante.
O objetivo da armazenagem demonstrar que existem vrios mtodos de armazenagem para os
diversos produtos existentes na empresas, independente de tamanho, forma ou especificaes tcnicas, possa
contribuir para uma melhoria da eficincia das organizaes. A armazenagem uma funo que consiste, no seu
sentido mais amplo da palavra, em uma atividade grandiosa e complexa, sob o ponto de vista operativo, a servio do
processo produtivo e da organizao distributiva.
A paletizao hoje cada vez mais utilizada porque exige manipulao rpida de grandes quantidades de
18

cargas. O uso de empilhadeira e palete podem proporcionar uma economia de at 80% do capital despendido com o
sistema de transporte interno. Um sistema de paletizao bem organizado permite a formao de pilhas altas e segura,
oferece melhor proteo s embalagens, que so manipuladas em conjunto, alm de economizar tempo nas operaes
de carga e descarga. As principais vantagens so:
- Economia de tempo;
- Mo-de-obra e
- Maior ganho de espao de armazenagem.

1.3.1 Sistema de Utilizao em Pallets de madeira

Os pallets so equipamentos de madeira (maioria), de


plstico ou de metal, destinados a permitir a colocao de
mercadorias sobre eles, de maneira a garantir o
deslocamento das mesmas ao seu local de estocagem de
forma unitizada e eficiente. Os modelos de madeira so os
mais utilizados, devido durabilidade, resistncia e as
facilidades na entrega das mercadorias onde todos
utilizam o mesmo padro e facilitando a troca do mesmo
no ato do descarregamento.
J existe no mercado pallets feito de papelo reciclado, que apresenta boa durabilidade e resistncia
para condicionamento de mercadorias de pesos leves. Para atender s necessidades de estocagem e de transporte, os
pallets seguem padres em termos de dimenses, conforme as regies do mundo onde so utilizados.
Existe no Brasil empresa que possui seus prprios pallets, que so identificados por cores; pode-se citar a empresa
Chep do Brasil que trabalha em sistema de emprstimo de seus pallets para que as indstrias paletizem seus produtos
e entrega para seus clientes.

1.3.2 Sistema de Utilizao em Pallets de plstico

Muitos utilizados em cmaras frias, e usados pela prpria empresa, ou seja, patrimnio da empresa e
devido ao custo, no sai de dentro da empresa permite melhor forma de higienizao, ideal para produtos alimentcios
que so armazenados em cmaras frias de congelados, mercadorias como frangos e derivados, cortes de carnes
bovinas e sunas; atxico, e resiste a temperaturas (entre -35 C a + 60 C).
19

1.3.3 Sistema de Utilizao em Pallets de metal

Resistente em cmaras frigorficas e de longa durabilidade; e utilizados principalmente para produtos


derivados de leite, como queijos, que necessita de muito cuidado de higiene para evitar contaminao, que pode trazer
conseqncias graves para quem consumir essas mercadorias e prejuzos para a empresa, no contamina o produto,
oferece mais facilidade de limpeza e higienizao. Devido ao seu custo alto, apenas as grandes empresas utilizam este
modelo.

1.3.4 Equipamentos de Movimentaes

Existem grandes variedades de equipamentos mecnicos e hidrulicos para o manuseio de amplo leque
de tamanho e variedades de mercadorias, esses equipamentos so para o uso em diversas operaes de
armazenagem, otimizando todos os processos; alm de reduzir os custos com mo-de-obra, da mais agilidade na
armazenagem; minimiza o tempo do descarregamento proporcionando maior ganho em toda a cadeia logstica. Deve-
se observar que os equipamentos de movimentao a serem utilizados so de acordo com as necessidades de cada
armazm ou Centro de Distribuio.

1.3.4.1 Carrinho Hidrulico

So equipamentos que tracionam entre 2 a 3


toneladas e so dedicados movimentao
horizontal e movimentados manualmente por uma
pessoa.
Tm aplicao nas atividades de picking, desde
que os produtos estejam localizados no nvel do
piso e permitem que desloquemos produtos em
distancias Reduzidas. Por ex: Produtos
previamente separados em rea de pr-embarque
at a rea de carregamento. Tem facilidade de entrada nos caminhes para descarregamentos de cargas paletizadas
que no possibilita uso de empilhadeiras, ex: (caminho ba). Em funo de tais premissas, permite liberar as
empilhadeiras para suas atividades fim.
20

1.3.4.2 Empilhadeiras Manuais

Empilhadeiras que so movimentadas manualmente, normalmente por


um operador andando a p, e que tm um sistema de elevao
eltrico.
Destinam-se a operaes de baixo volume e de pequenas alturas (at
3,5 m) e sua carga limitada a 1 tonelada. muito utilizado em
lugares que no permite o uso de empilhadeira, podemos citar como
exemplo em uma cmara fria de altura mdia. So movidos a baterias
tracionrias que no causa poluio, por isso, muito frequente o uso
desse equipamento em ambiente fechado.

1.3.4.3 Empilhadeiras Eltricas com Patolas

Tais empilhadeiras so eltricas e as patolas tm a mesma


funo do contrapeso, nas empilhadeiras a combusto, ou seja,
conferir equilbrio empilhadeira quando carregada. A
velocidade de operao baixa, contrastada pela vantagem de
operar em corredores mais estreitos, em torno de 2,5 metros.
Consegue elevar a carga a 7 metros de altura e sua capacidade
de carga pode chegar a 2 toneladas, emite pouco barulho,
podendo trabalhar vrias no mesmo ambiente, so muito
utilizadas em grandes armazns ou Cds por serem movidas a
baterias tracionarias, que no polui o ambiente de trabalho, e quando preparadas com leo hidrulico, rodas e
(comandos eltricos especiais) podem tambm trabalhar dentro de cmaras frias. O tempo de uso da carga de uma
bateria em mdia de 14 horas; variando de acordo com o tempo de trabalho, peso e volume das mercadorias.

1.3.4.4 Empilhadeiras Laterais

Fazem a operao de carga e descarga nas estruturas de um nico


lado, no requerendo que a mquina vire, para acessar as posies,
normalmente operam em corredores em torno de 2,0 m de largura e
podem atingir cerca de 12,00 m de altura.
A torre se movimenta em um sistema de trilhos transversalmente
mquina, os garfos se deslocam de uma torre fixa, atravs de um
sistema pantogrfico.
Obviamente, o maior ponto de ateno o de que a empilhadeira
somente pode entrar por um lado do corredor, para acessar a uma
determinada posio requerida.
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1.3.5 Cores de Segurana

So as empregadas para a identificao de equipamentos, delimitao de reas e advertncia contra


perigos. A NBR-76 da ABNT, que regula o assunto em pormenores, devera ser obedecida, permitindo-se pequenas
variaes de tonalidades, desde que possam ser denominadas pelas mesmas expresses.
* Vermelho - a cor adotada principalmente para identificar equipamentos contra incndio. Devera tambm ser
empregada em portas de sadas de emergncia, em luzes de barricadas e tapumes de obstruo, e em botes
interruptores de circuitos eltricos para paradas de emergncia, tais como:
Extintores, hidrantes e bombas de incndio;
Caixas e sirenes de alarmes de incndio;
Placas localizadoras de equipamentos contra incndio;
Viaturas de combate a incndio;
Caixas com cobertores para abafamento de chamas;
Localizao de mangueiras de incndio;
Baldes de areia ou gua para combate a incndio;
Tubulaes, vlvulas e hastes de sistemas de asperso de gua.
* Alaranjado - a cor adotada para indicar alerta e assinalar:
Partes internas das guardas de mquinas, que podero ser removidas ou abertas;
Faces internas de caixas protetoras de dispositivos eltricos;
Faces externas de polias e engrenagens.
* Amarelo - a cor adotada para indicar cuidado, usada tambm em combinao com listras e quadrados pretos
quando houver necessidade de melhor visibilidade de sinalizao:
Partes baixas de escadas portteis;
Corrimos, parapeitos, pisos e partes inferiores de escadas que apresentam perigo;
Espelhos de degraus de escadas;
Bordas desguarnecidas de plataformas sem corrimo e de aberturas no solo (poos, entradas subterrneas,
etc.);
Bordas horizontais de elevadores com fechamento vertical;
Faixas do piso de entrada de elevadores e plataformas de carga;
Meios-fios, desde que haja necessidade de advertncia;
Paredes de fundo de corredores sem sada e avisos de advertncia;
Cavaletes, porteiras e lanas de cancela;
Cabines, caambas;
Equipamentos de movimentao de advertncia;
Pilastras, vigas, postes, colunas e partes salientes de estruturas e equipamentos;
Comandos e equipamentos suspensos;
Bandeiras de advertncia (combinado com preto);
Pra-choques de viaturas de movimentao de carga (combinado com preto);
Laterais de degraus de escadas-rolantes.
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* Verde - a cor adotada para indicar segurana e assinalar:


Caixas de equipamentos de urgncia;
Caixas de mascaras contra gases;
Chuveiros de segurana;
Fontes lavadoras de olhos;
Macas e padiolas;
Quadros de aviso;
Portas de entrada de salas de curativos.
* Azul - a cor adotada para indicar cuidado, ficando o seu emprego limitado a avisos contra uso e movimentao de
equipamentos que devero permanecer fora de servio. E empregada em barreiras e bandeirolas de advertncia
localizadas nos postos de comando de partida ou fontes de energia. Sinais de advertncia devem ser usados nos
seguintes equipamentos:
Estufas, fornos e caldeiras;
Tanques e vlvulas;
Elevadores, escadas e andaimes;
Caixas de controle eltrico;
Entradas para caixas subterrneas.
* Prpura - a cor adotada para indicar perigo, provenientes das radiaes eletromagnticas penetrantes e partculas
nucleares tais como:
Portas e aberturas de acesso a locais destinados a manipulao e a estocagem de materiais radioativos ou
contaminados pela radioatividade;
Recipientes de materiais radioativos ou de refugos de materiais contaminados;
Sinais luminosos para indicar equipamentos produtores de radiaes eletromagnticas penetrantes e
partculas nucleares.
* Branco - a cor adotada para assinalar:
Passadios e corredores de circulao (faixas de localizao e largura);
Direo e circulao (sinais);
Localizao de bebedouros;
Localizao de coletores de resduos;
Delimitao de reas de estocagem;
Delimitao de reas de localizao de equipamentos de emergncia.
* Preto - a cor adotada em substituio ao branco ou combinada a este, quando as condies locais o aconselharem.
empregada para identificar coletores de resduos.
O gestor de materiais poder ser responsabilizado pelos danos que possam vir a ocorrer por falta de
adequada conservao dos materiais. Poder responder pela perda dos materiais em si e pelos danos decorrentes de
seu uso em condies deterioradas, o que pode ensejar complicaes de maior gravidade. Assim, dever do gestor de
patrimnio exigir condies adequadas para a execuo das atribuies que lhe competem.
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Breve Anlise Crtica do Processo de Gesto de Materiais

A. PLANEJAMENTO
1. Os itens esto sendo bem identificados, de maneira inequvoca? Explique.

2. Existe uma poltica para materiais? Descreva-a.

3. A poltica de materiais sugere tratamento diferenciado para as diferentes categorias de itens?

4. Est definida um nvel de disponibilidades ou uma tolerncia em termos faltas?

5.Existe um processo de comunicao entre os envolvidos?

B. EXECUO
6. Software de estoques est atendendo as necessidades dos diversos envolvidos?

7. Existe plena visibilidade das informaes para subsdio ao entendimento?

8. Como ativada a reposio de materiais?

C. CONTROLE
9. Voc sabe quanto representa o capital de giro em estoques? Por grupos?

10. Ocorrem freqentes faltas de materiais necessrios? Tem isso quantificado?

11. O atendimento aos clientes (externos ou internos) est adequado ou comprometido?

12. Os erros ou desvios na projeo da demanda provocam faltas crticas de materiais?

13. O estoque de segurana est protegendo o atendimento dentro da tolerncia?

14. O giro e/ou a cobertura dos itens esto sendo continuamente acompanhados?

D. INTERVENO
15. Da forma como est, a gesto atende e satisfaz os objetivos da organizao?

16. Existe um programa de melhoria da gesto de materiais?

17. Quais foram as mudanas significativas implementadas nos ltimos dois anos?

18. Quais sero os prximos projetos de melhoria?

19. Estes projetos asseguram o sucesso da gesto de materiais?


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2 LOGSTICA

Quando um grupo de pessoas rene-se para realizar um trabalho, necessita de pelo menos uma refeio
diria. Caso sua tarefa demore mais, necessitaro carregar consigo, ou ter algum que leve at eles respectiva
alimentao. Como o consumo mdio de comida de uma pessoa realizando trabalho exaustivo em mdia um quilo e
meio por dia, conclui-se que um soldado em marcha, no pode carregar suprimento para mais de dez ou onze dias,
caso ele possua alimentos que no se deteriorem.
As guerras, ou melhor, estar preparado para elas, foi a forma de sobrevivncia de praticamente todos os
povos que chegaram a atualidade. Como exemplo de civilizaes que foram dizimadas ou destrudas pelo fato de no
possurem exrcitos organizados, e consequentemente no estarem preparados para a guerra, tem-se os Incas, Maias
e Astecas.
A preparao para a guerra, e a forma como eram preparadas a logstica e a economia de uma nao,
influenciavam diretamente no sucesso ou fracasso dos povos. O Imprio Romano organizou e construiu estradas, que
permitiram que suas legies se tornassem um instrumento de poder imperial. Os Estados Unidos da Amrica, durante a
guerra civil, (1861 1865), teve como vitorioso o Norte, por que seus exrcitos estavam melhor equipados, alimentados
e seus intendentes controlavam os quase cinqenta mil quilmetros de ferrovias existentes. E durante a Segunda
Guerra Mundial confirmou sua supremacia, que s foi possvel graas a sua administrao e logstica.
O conceito de Logstica estava associado na sua origem s operaes militares. Isso porque os generais,
para determinada estratgia militar, precisavam ter uma equipe que providenciasse o deslocamento de equipamentos
na hora certa, como munio, vveres, socorro mdico. Nas empresas isso tambm ocorreu durante um bom tempo.
Havia a necessidade de transportar os produtos para a loja dos clientes e tambm providenciar a armazenagem de
matria-prima, em quantidade suficiente par garantir os nveis de fabricao planejados.
A Logstica passou a ter maior importncia quando as empresas comearam a ter uma viso integrada de
suas atividades. Segundo Novaes (2004, p. 35), a Logstica Empresarial evoluiu muito desde seus primrdios. Agrega
cadeia produtiva, valor de lugar, no qual a mercadoria colocada no lugar desejado; valor de tempo, no que se refere
ao cumprimento de prazos; de qualidade, relacionada qualidade associada operao logstica; e de informao,
disponibilizando informaes importantes no processo. Alm de agregar os quatro tipos de valores positivos para o
consumidor final, a Logstica moderna tambm procura no processo tudo o que no tenha valor para o cliente. A
logstica envolve tambm elementos humanos, materiais, tecnolgicos e de informao.
Como a globalizao uma internacionalizao intensificada devido ao avano tecnolgico, onde no h
mais separao entre o mercado domstico e internacional, a logstica e operaes tm atualmente papel fundamental
nas organizaes. Mudanas nas expectativas dos clientes ou na localizao geogrfica transformam a natureza dos
mercados exigindo novas formas de reorganizar e otimizar o fluxo de matrias-primas, produtos semi-acabados,
produtos acabados e outros.
Muito se fala a respeito da logstica como sendo, atualmente, a responsvel pelo sucesso ou insucesso
das organizaes. Porm, o que se pode perceber no mercado que muito pouco se sabe sobre as atividades
logsticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizaes. importante ento evitar que situaes de
modismo acabem por influenciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior, de suas tcnicas e atividades.
Mas, afinal, o que realmente a logstica??
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Pode-se definir logstica como sendo a juno de quatro atividades bsicas: as de aquisio,
movimentao, armazenagem e entrega de produtos.
O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs logistique e tem como uma de
suas definies a .parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e
desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e
evacuao de material (para fins operativos ou administrativos).
Segundo Ballou (1998, p.42) a logstica empresarial o processo de planejamento, implementao e o
controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias-primas, estoque em processo, produto
acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos
requisitos do cliente.
Christopher (1997, p.2), afirma que logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio,
movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas)
atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura
atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.
A figura abaixo demonstra a importncia da Logstica como elo de ligao entre a Produo, o Marketing
e a rea financeira.
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Para Pozzo (2001) logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de
rentabilidade no processo de pleno atendimento do mercado e satisfao completa ao cliente, com retorno garantido ao
empreendedor, atravs de planejamento, organizao e controles efetivos para as atividades armazenagem, programas
de produo e entregas de produtos e servios com fluxos facilitadores do sistema organizacional e mercado lgico. A
logstica uma atividade vital para a organizao.
A Logstica Empresarial trata das atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como fluxos de informaes
que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servios adequados aos clientes a
um custo razovel.
"Consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas
condies e ao mnimo custo; a logstica constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos
diversos segmentos ou setores que a compem. Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a
movimentao e o transporte de um modo geral, a estocagem em trnsito e todo o transporte necessrio, a recepo, o
acondicionamento e a manipulao final, isto , at o local de utilizao do produto pelo cliente" (MOURA, 1998, p.51).

A evoluo da logstica empresarial tm incio partir de 1980, com as demandas decorrentes da


globalizao, alterao estrutural da economia mundial e desenvolvimento tecnolgico, tendo como conseqncia a
segmentao da logstica empresarial em trs grandes reas:
1. Administrao de materiais: que o conjunto de operaes associadas ao fluxo de materiais e informaes,
desde a fonte de matria-prima at a entrada na fbrica; em resumo disponibilizar para produo; sendo
que participam desta rea os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle
de Estoques.
2. Movimentao de Materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produo at o
consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produo), Estocagem em processo e
Embalagem.
3. Distribuio fsica: que o conjunto de operaes associadas transferncia dos bens objeto de uma
transao desde o local de sua produo at o local designado no destino e no fluxo de informao associado,
devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condies comerciais, oportunamente e a preos
competitivos; em resumo tirar da produo e fazer chegar ao cliente. Participam os setores de
Planejamento dos Recursos da Distribuio, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.
A misso do gerenciamento logstico planejar e coordenar todas as atividades necessrias para
alcanar nveis desejveis dos servios e qualidade ao custo mais baixo possvel. Portanto, a logstica deve ser vista
como o elo de ligao entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ao da logstica estende-se
sobre toda a organizao, do gerenciamento de matrias-primas at a entrega do produto final.
Dentro da logstica integrada temos que fazer uma diferenciao entre as variantes da logstica:
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- A logstica de abastecimento que a atividade que administra o transporte de materiais dos fornecedores
para a empresa, o descarregamento no recebimento e armazenamento das matrias primas e concorrentes.
Estruturao da modulao de abastecimento, embalamento de materiais, administrao do retorno das
embalagens e decises sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa.
- A logstica de distribuio a administrao do centro de distribuio, localizao de unidades de
movimentao nos seus endereos, abastecimento da rea de separao de pedidos, controle da expedio,
transporte de cargas entre fbricas e centro de distribuio e coordenao dos roteiros de transportes urbanos.
- A logstica de manufatura a atividade que administra a movimentao para abastecer os postos de
conformao e montagem, segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela programao da produo.
Desovas das peas conformadas como semi- acabados e componentes, armazenamento nos almoxarifados
de semi- acabados. Deslocamento dos produtos acabados no final das linhas de montagem para o armazns
de produtos acabados.
- A logstica organizacional a logstica dentro de um sistema organizacional, em funo da organizao,
planejamento, controle e execuo do fluxo de produtos, desde o desenvolvimento e aquisio at produo e
distribuio para o consumidor final, para atender s necessidades do mercado a custos reduzidos e uso
mnimo de capital.
Em nvel estratgico a logstica tem papel fundamental no desenvolvimento empresarial, e oferece
benefcios ao longo de toda a cadeia produtiva, bastando para isso seu uso adequado e sistemtico. importante
perceber que, ao mesmo tempo em que a funo logstica enriquecida por atividades empresariais complexas, esta
deixa de ter caractersticas meramente tcnicas e operacionais, passando a comportar contedos estratgicos. O
sistema logstico e seu funcionamento pode ser melhor entendido conforme a Figura 2.

Figura 2 - O sistema logstico.


Pode-se verificar que o sistema logstico caracteriza-se por um processo cclico que envolve desde a
aquisio de matria-prima, o processo produtivo (produo em si) at a destinao final aos consumidores. Esto
compreendidos neste ciclo, a agregao de valores pela produo, a utilizao de materiais das mais diversas origens,
a utilizao de recursos humanos, materiais, tecnolgicos, econmicos e financeiros para a transformao dos
materiais em produtos. Nesse processo cclico esto contidos dois tipos de atividades logsticas, as primrias e as
secundrias:
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As atividades primrias so essenciais para o cumprimento da funo logstica e constituem a maior parte
do processo logstico:
Transportes, que se referem aos mtodos de movimentar os produtos aos clientes, de grande importncia ao
processo logstico;
Gesto de estoques dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade, necessrio um nvel
mnimo de estoque, para harmonizar as variaes de oferta e demanda;
O processamento de pedidos envolve o processo necessrio para a entrega de bens e servios aos clientes.
J as atividades secundrias exercem a funo de apoio s atividades primrias na obteno dos nveis
de bens e servios requisitados pelos clientes:
Armazenagem que trar das questes relativas ao espao necessrio para estocar os produtos;
Manuseio de materiais que se refere a movimentao dos produtos no local de armazenagem;
Programao de produtos, programao da necessidade de produo e seus respectivos itens;
Manuteno de informao, que atua como base de dados para o planejamento e o controle da logstica.
Para intervir e melhorar a Logstica das empresas, primeiro preciso descrever e compreend-la.
Fazemos isso, freqentemente, com o apoio de um esquema da malha logstica, que consiste em um desenho que
representa o fluxo e a armazenagem dos materiais e informaes. Nesse esquema usualmente procuramos incluir
todas as informaes relevantes (origens, leadtimes, coberturas, checkpoints, etc), valendo-se de uma simbologia
universal

Figura 3 - Simbologia padronizada para representao de fluxos logsticos.


Na Gesto de Materiais, a malha logstica contribui na identificao das origens e destinos de cada item
que est sendo administrado, de forma que podemos avaliar as posies estratgicas dos estoques, estabelecendo
polticas de cobertura e minimizando redundncias, enquanto agilizamos o abastecimento e a distribuio. Pode-se,
inclusive, realizar um zoom focalizando um depsito qualquer dentro da cadeia de abastecimento, como representado
pela figura 4.

Figura 4 - Fluxo genrico do material em um depsito


29

Outro fator importante que surgiu com a evoluo da logstica foi a Logstica Reversa, que a rea da
logstica empresarial associada a retornos de produtos, reciclagem, substituio de materiais, reutilizao de materiais,
descarte de resduos e reformas e reparos.
O interesse surgiu na dcada de 1990, de forma similar ao interesse pela administrao de material,
quando os profissionais de logstica reconheceram que matrias primas, partes, componentes e suprimentos
representam custos significativos que devem ser administrados de forma adequada. Este conceito pode ser classificado
em duas categorias, a saber: reutilizveis e perda; reutilizveis so equipamentos de carga unitizada que devem ser
recuperados e devolvidos ao ponto de manufatura, onde podero ser reutilizados e perda so equipamentos que
devem ser recuperados e reciclados ou descartados na forma mais propcia ao ambiente e eficiente em termos de
energia.
O impacto ambiental provocado na movimentao de materiais, projeto e embalagem dos produtos
significativo, sendo uma grande preocupao as empresas, reciclar produtos e materiais so novos desafios aos
projetistas de sistema, todos sero afetados pelo foco de assegurar que a logstica tenha uma funo "ambientalmente
neutra.
Das muitas mudanas que ocorreram no pensamento gerencial nos ltimos 10 anos, talvez a mais
significativa tenha sido a nfase dada procura de estratgias que proporcionassem um valor superior aos olhos do
cliente. Umas das mais importantes tendncias comerciais do sculo XX foi emergncia da Logstica como conceito
integrado que abrange toda a cadeia de suprimentos, desde a matria-prima at o ponto de consumo. A filosofia
fundamental, que est por trs deste conceito, a do planejamento e coordenao do fluxo de materiais da fonte at o
usurio como um sistema integrado, em vez de, como o caso to freqente, gerenciar o fluxo de bens como uma
srie de atividades independentes.
Desta forma, sob o regime de gerenciamento logstico, o objetivo ligar o mercado, a rede de
distribuio, o processo de fabricao e a atividade de aquisio, de tal modo que os clientes sejam servidos com nveis
cada vez mais altos, ainda assim mantendo os custos baixos.
O ciclo de vida dos produtos est ficando cada vez menor, essa diminuio exige informaes bem mais
velozes, precisas e oportunas, faz com que qualquer falha na qualidade, quantidade ou processamento da informao
seja fatal para a empresa. O que temos presenciado em muitos mercados o efeito das mudanas de tecnologia e da
demanda do consumidor, que se combinam para produzir mercados mais volteis em que um produto pode ficar
obsoleto quase to logo seja lanado.
Existem muitos exemplos de ciclos de vida que se encurtam, mas talvez o caso dos computadores
pessoais sirva para simbolizar todos. Neste caso particular, temos assistido a um rpido desenvolvimento de tecnologia
que criou mercados onde nada existia antes, mas que, maneira igualmente rpida, tornaram-se obsoleto com o anncio
da prxima gerao de produtos. Esse encurtamento do ciclo de vida tem criado srios problemas para o
gerenciamento logstico. De modo particular, os ciclos de vida curtos exigem prazos menores, na verdade, nossa
definio de prazo precisa ser mudada.
A finalidade principal de qualquer sistema lgico a satisfao do cliente. Esta uma idia simples, nem
sempre fcil de entender por gerentes envolvidos com o planejamento da produo ou controle de estoque, que
parecem estar distante do mercado. O fato evidente que todas as organizaes possuem o servio ao cliente como
30

meta. Em verdade, muitas pessoas de empresas bem sucedidas comearam a examinar os padres de seus servios
internos para que todas as pessoas que trabalham no negcio compreendessem que elas deveriam prestar servios
para algum, no caso o cliente.

3 A FUNO COMPRAS

O termo compra pode ser definido como a aquisio onerosa de uma coisa ou de um direito, pelo qual se
paga determinado preo. As atividades relacionadas a compras envolvem uma srie de fatores como seleo de
fornecedores, qualificao dos servios, determinao de prazos de vendas, previso de preos, servios e mudanas
na demanda, entre outros.
A gesto de compras uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas e que
influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando tambm relacionada
competitividade e ao sucesso da organizao.
Ao longo do tempo, a funo compras passou a ser imprescindvel para a administrao de recursos
materiais de uma empresa. Hoje saber comprar de forma a beneficiar a organizao determinante no somente para
a competividade, como para a prpria permanncia da empresa no mercado.
A funo compras uma das engrenagens do grande conjunto denominado sistema empresa ou
organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham a ocorrer,
provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas
e clientes insatisfeitos.
A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros
satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquira materiais ao
mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade. a funo responsvel pela obteno do material
no mercado fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de
fornecedor / requisitante.
O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, tambm, ser mantidos
em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras. A
funo Compras compreende:
- Cadastramento de Fornecedores;
- Coleta de Preos;
- Definio quanto ao transporte do material;
- Julgamento de Propostas;
- Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material;
- Recebimento e Colocao da Compra.
Para Dias (1993, p.259) a funo compras um segmento essencial do Departamento de Materiais ou
Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e
satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar armazenamento.
De acordo com Paterno (1997, p.274) compras um servio que tem por finalidade prever os materiais
31

necessrios ao hospital, planejar as quantidades corretas e satisfaz-las no momento certo, na melhor qualidade e ao
menor custo. Em qualquer operao de compra no podem ser esquecidos alguns fatores como:
O preo do material a ser adquirido;
A qualidade do mesmo;
A quantidade conveniente;
Os prazos de entrega de mercadoria;
A devida conferncia no recebimento.

Fornece dores

Requisio de Comp ra Pedido de Cota o


Compras Co tao 1

Cot a o 2
Controle de
E st oque
Cot a o 3
Cadas tro de
F ornecedo res s
e

Arm az enagem
Cota o n ta
Fornecedor o
C

NF
Receb imento
Pedid o d e
Comp ra
Decis o

M at erial

Um dos parmetros importantes para o bom funcionamento do departamento de compras e,


consequentemente, para o alcance de todos os objetivos a previso das necessidades de suprimento. Nunca
demais insistir na informao dessas quantidades, das qualidades e prazos que so necessrios para a organizao
hospitalar operar. So estas informaes que fornecem os meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho,
devendo compras e produo dispor do tempo necessrio para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados.
De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no existe somente no
momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de
decises, procedendo a anlises e, determinando aes que antecedem ao ato final, pode-se dizer que compras tm
como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessrias, no
tempo requerido, nas melhores condies de preo e na fonte certa".
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas fundamentais:
1 - Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais;
2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que represente uma economia para
a organizao;
3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescncia;
4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes;
5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade;
32

6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores.


As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio pblico. A
diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada,
muito embora com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n
8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus procedimentos e
aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio Pblico.

3.1 A organizao e o pessoal de compras

A aquisio de bens e servios a serem utilizados na produo e na revenda de produtos pode ser
considerada a atividade responsvel por um dos maiores componentes do custo de produo e das mercadorias
vendidas. Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude desse impacto, observando que entre 50% e 60% do
custo de produo ou revenda so representados pela compra de componentes, materiais e servios, que so
adquiridos dos fornecedores externos.
Apesar da importncia da funo Compras, ou Suprimentos, retratada na responsabilidade pela execuo
dos gastos acima mencionados, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de carter ttico e de cunho
administrativo dentro das organizaes, tendo sempre um perfil reativo s decises tomadas pelas outras funes
(departamentos), principalmente a Produo.
O departamento de compras dentro de uma organizao tem a finalidade de manter a empresa
abastecida em suas necessidades mensais, tendo como principal objetivo efetuar aquisies da melhor maneira
possvel. Dentre as vrias atribuies do departamento de compras, citamos algumas:
a) Suprir as necessidades da empresa, sempre cuidando os nveis de estoques, pois, altos nveis de estoques
acarretam em custo exagerado para sua manuteno e baixos nveis de estoque podem fazer com que a empresa
trabalhe num limiar arriscado, prejudicando sua produo.
b) Diligenciar para que o volume de compras seja feito de forma econmico, analisando custos.
c) Manter atualizado cadastros de fornecedores, cotao de preos, condies de pagamentos e prazos.
d) Analisar, aprovar e autorizar compras cujo valor seja superior ao determinado na meta de compra da
organizao.
e) Fazer concorrncia de compras, ou seja, fazer uma pesquisa junto ao grupo de fornecedores em relao a
custos, para assim obter uma melhor negociao.
f) Controlar as entregas de pedidos conforme prazos j estabelecidos.
g) Solucionar questes cadastrais junto fornecedores.
h) Participar de trabalhos ou estudos relativos a compras, como: codificaes, padronizaes, especificaes,
seleo de padronizao e questes de polticas de suprimentos.
i) Analisar junto a seus fornecedores custos e prazos de mercadorias, prazos maiores ou parcelados podem ser
mais favorveis a empresa do que custos menores.
Conforme afirmam Gaither; Frazier (2001), o departamento de compras desempenha um papel fundamental na
realizao dos objetivos da empresa. Sua misso perceber as necessidades competitivas dos produtos e servios,
tornando-se responsvel pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elementos na estratgia de
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operaes. Para isso fundamental manter um banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de negociao e
estabelecer um relacionamento baseado na confiana mtua com o fornecedor.
A Figura 5 apresenta um referencial prtico para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de
Compras ou Suprimentos conforme o perfil das atividades nele desenvolvidas e a empreenderem modificaes
conforme as suas necessidades.

Figura 5 - Classificao do setor de Compras ou Suprimentos.


Para Moraes (2005) necessrio tambm que as pessoas que trabalham nesta rea estarem muito bem
34

informadas e atualizadas, alm de terem habilidades interpessoais como poder de negociao, facilidade de trabalhar
em equipe, boa comunicao, capacidade de gesto de conflitos.
Portanto, a funo compra inicia-se com a identificao e a seleo de fornecedores habilitados a atender
as necessidades referentes a prazo, quantidade e qualidade. O relacionamento cliente e fornecedor do tipo parceria,
com elevada confiana, buscando sempre favorecer aos consumidores finais. Atualmente as organizaes so
desafiadas a operar de forma eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, o que as obriga a
constantemente desenvolver vantagens em novas frentes de atuao.
Essa nova postura fortifica a importncia do setor de Compras ou Suprimentos e demanda novas
habilidades do pessoal envolvido para corresponder s altas responsabilidades dos atuais contornos desse
Departamento. Habilidades analticas (em particular anlises financeiras), desenvolvimento de relacionamento,
habilidades contratuais, gerncia de projetos e desenvolvimento de estratgias e negociao so alguns exemplos de
qualificaes a serem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos.
Dias (1993, p.260) independente do porte da instituio, os princpios bsicos da organizao de compras
constituem-se de normas fundamentais assim consideradas:
Autoridade para compra;
Registro de compras;
Registro de preos;
Registro de estoque e consumo;
Registro de fornecedores;
Arquivos e especificaes;
Arquivos de catlogos.
Compras via JIT. A ideia associada ao Just in Time e minimizar a necessidade de armazenagem e
manuteno de estoques ao ajustar o suprimento e a demanda no tempo e na quantidade, de modo que produtos ou
matrias-primas estejam disponveis nos montantes requeridos, no momento justo. Esse mtodo foi iniciado pela
Toyota, no Japo, na dcada de 50. O conceito de Just in Time e praticado com o Kanban, que consiste em tabuletas
utilizadas durante o processo de produo e que informam aos postos de trabalho mais prximos as necessidades
adicionais de partes e componentes. Mudanas na demanda podem ser ajustadas rapidamente. O mtodo supe que
as partes sejam fornecidas imediatamente, medida que sejam utilizadas. As quantidades produzidas e todo o
processo de requisio de matria-prima so programados para atender a demanda. Em razo da minimizao das
quantidades armazenadas, os custos de armazenagem so rebaixados, reduzindo, em consequncia, os custos de
produo. No se pode, no entanto, pensar em prazos de curta durao, para reposio dos estoques na importao.
O objetivo do JIT promover a otimizao de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo polticas,
procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsvel e competitivo. Para que isso ocorra da melhor
forma possvel, necessrio atingir algumas metas, tais como: projetar a otimizao dos processos, interagirem bem
com o cliente, obter relaes de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contnua.
Estas metas que juntas resultaro no objetivo final.
A implementao do sistema JIT requer um enfoque sistmico, no qual uma srie de aspectos da
empresa tem que ser modificada. No apenas uma questo da aplicao de uma tcnica especfica, mas, antes de
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mais nada, mudanas em vrios campos, alguns dos quais so pr-requisitos para implantao da filosofia JIT. Entre
estes aspectos pode-se citar:
 Comprometimento da alta administrao: o sucesso da implantao do JIT no pode ser obtido sem nenhuma
implantao clara da crena da alta administrao n o sistema JIT. Mudanas de atitude em toda a empresa
so necessrias para integrao das diversas reas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a
resoluo de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta
administrao. Os procedimentos para autorizao de investimentos de capital para aprimoramento dos
processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados.
 Medidas de avaliao de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser
modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionrios de forma
coerente com os critrios competitivos da empresa e com os princpios da filosofia JIT. Em particular, medidas
de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilizao de equipamentos e volume de produo
so contra-recomendadas.
 Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para reduzir a quantidade de
departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsveis por aspectos que, segundo a
filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade da prpria produo. Entre eles, a qualidade, a manuteno
(ao menos parte da manuteno preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos.
 Organizao do trabalho: a organizao do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos
trabalhadores, a comunicao fcil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe.
 Conhecimento dos processos: a compilao de fluxogramas de materiais e de informao para todas as
atividades, seja na rea de manufatura, seja de projeto, seja de escritrio, seguido da eliminao metdica das
atividades que geram desperdcios ou apenas no agregam valor, pr-requisito importante. Em particular, a
aplicao desses procedimentos nos processos de preparao de equipamentos um pr-requisito
fundamental. nfase nos fluxos: tanto na administrao de escritrios como de manufatura deve ser criada
estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informaes.
Ao final, conclui-se que o Just in Time uma filosofia japonesa que tem por objetivo aplicar mtodos que
visa o melhoramento de como o trabalho deve ser feito para no gerar desperdcios como nfase na qualidade no
produto final sem estocagem. Esta tcnica de gerenciamento de grande importncia no mundo atual, onde a
demanda exigente em relao a qualidade nos produtos oferecidos.

3.2 Compra na quantidade certa

A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra. At pouco tempo atrs
aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de
armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao
da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas
matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a
frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas
quantidades devido as situaes peculiares do mercado.
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3.3 Compra no preo certo

Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e Anlise de Compras. Sua
funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do item (com base em desenhos e especificaes). O clculo
desse "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria
prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra
indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios
do mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores.
O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma concorrncia. No
julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes:
a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circunstncias, eventualmente, o comprador
poder chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justifica tive do preo. O fornecedor ou est
querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de
apropriao de custos;
b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa hoje em dia, o melhor
negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor
desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube
calcular os seus custos e nessas circunstncias dois problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus
erros e fatalmente entrar em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou
descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes, poder ser maior que o
segundo preo na concorrncia original.
Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de
prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro,
evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a
empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia
tendo uma idia de que vai encontrar pela frente.
Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo,
dever fazer uma pesquisa preliminar de preos.

3.4 Fontes de fornecimento

De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a
quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A
avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o
funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o
elemento que mantm e deve manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar
o mercado de fornecimento.
A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras. O
bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas.
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Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a serem
consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi executado em benefcio da empresa. O
nmero limitado de fornecedores a serem consultados, constituem uma limitao das atividades de compras.
O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica ocasio, ou seja,
quando e necessria a aquisio de determinado material. A atividade deve ser exercida de forma permanente e
contnua, atravs de vrias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:
3.4.1 Etapa 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado: Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado
material, e necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado atravs
dos seguintes instrumentos:
- Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras;
- Edital de Convocao;
- Guias Comerciais e Industriais;
- Catlogos de Fornecedores;
- Revistas especializadas;
- Catlogos Telefnicos;
- Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.
3.4.2 Etapa 2 - Anlise e Classificao: Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva
classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao daqueles fornecedores que no
satisfizerem as exigncias da empresa.
3.4.3 Etapa 3 - Avaliao de Desempenho: Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-se o
acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como elemento de
eliminao das empresas fornecedoras.
Portanto, no basta que o fornecedor tenha a capacidade de apresentar um bom produto. Mas,
necessrio se faz que tenha condies de faz-lo atravs de um bom fornecimento, que envolva: preos, prazos,
condies de pagamento, regularidade e pontualidade de entrega, entre outros aspectos relevantes.
Para evitar problemas indesejveis interessante que a organizao mantenha em seu poder um
cadastro atualizado sobre potenciais fornecedores. Assim, poder em pouco tempo ter informaes sobre estes e
proceder a um julgamento justo sobre as alternativas disponveis para o fornecimento, quando pertinente. Esta
condio mnima para que uma empresa possa se candidatar a fornecedor denomina-se qualificao. Por sua vez, a
ordem de prioridade para o fornecimento entre aqueles considerados habilitados intitula-se de classificao.
Segundo Martins e Campos (2000), a adoo de um modelo de avaliao de fornecedores, que permita
constantemente e sistematicamente avaliar os fornecedores quanto ao desempenho de seus fornecimentos, varia de
uma empresa para outra e, normalmente, se utilizam modelos que so adotados para permitir atribuir conceitos de
avaliao de desempenho, no que tange a vrios aspectos tais como:
desempenho comercial;
cumprimento de prazos de entrega;
qualidade do produto; e
desempenho do produto em servio.
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A realidade do mercado fornecedor brasileiro obriga a rea de compras a se prevenir de eventuais


desvios pela implantao da atividade de diligenciamento de seus processos de compras, que objetiva garantir o
cumprimento das clusulas contratuais, com especial ateno para os prazos de entrega acordados, as condies de
pagamento e os preos definidos, acompanhando toda a documentao, e, dessa forma, fiscaliza as encomendas
pendentes em observncia aos interesses da empresa

3.5 ORGANIZAES ALTERNATIVAS PARA COMPRAS

O processo de compra organizacional consiste na etapa de deciso para estabelecer a necessidade de


comprar produtos e servios e ento identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores alternativos, conforme
determinao de Kotler (2000, p.234).
A Figura 6 ilustra o relacionamento do departamento de compra com o meio externo da empresa,
principalmente com os fornecedores. Nesse tipo de relao, recomendvel ao profissional de compras ficar atento s
propostas alternativas dos fornecedores, pois estes esto ligados outras reas e tendncias de mercados, e podem
trazer informaes relevantes ao bom andamento do trabalho. No sistema de compras centralizado, este
relacionamento se mostra mais fortalecido, devido ao poder de negociao que o departamento tm perante os
fornecedores.

Figura 6 - Relacionamento Externo do Departamento de Compras.

Na gesto das compras, a utilizao dos sistemas de software para o gerenciamento integrado das
operaes, como no Enterprise Resource Planning (ERP), e dos programas de resposta rpida ao consumidor, tm
promovido mudanas relevantes no segmento. Essas tecnologias so utilizadas em processos de automatizao e nos
procedimentos de integrao dos setores, funes empresariais e atividades das diversas unidades de negcio da
firma. O processo fabril e/ou de servios, e a alta administrao da empresa tendem a ser totalmente organizados e
integrados, desenvolvendo-se no mesmo sentido, a tomada de deciso racional e sistemtica, com maior probabilidade
de acertos.
As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que vai definir a necessidade
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de centralizar. Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas as reas da empresa
participem das decises. As vantagens da centralizao dos servios de compras so sempre postas em dvida pelos
departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralizao apresenta aspectos realmente positivos,
pela reduo dos preos mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel
aquisio descentralizada.
importante ressaltar que toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo
ou investir. Existem basicamente, dois tipos de compra:
- A compra para consumo: So de matrias-primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela
de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como compras de custeio.
- A compra para investimento: Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da
empresa (Recursos Patrimoniais).

3.5.1 Vantagens de Centralizar:

a) viso do todo quanto organizao do servio;


b) poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores;
c) influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores;
d) anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servio de compras;
e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um controle de estoques;
f) economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos;
g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema de qualidade;
h) sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as promoes nacionais;
i) especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito tempo com contatos com os
vendedores.

3.5.2 Desvantagens em Centralizar:

Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razo das decises
serem tomadas por gestores que esto distanciados dos fatos. No h contato com as pessoas e
conhecimento acurado das situaes envolvidas. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam
demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de
distores e erros pessoais no processo.

3.6 Fabricar ou comprar

A indstria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evoluo, comeando com os
artesos, mudando para as primeiras fbricas, depois da inveno da mquina a vapor, e assim nascendo a figura do
empreendedor, muitas vezes inventores, que fizeram de suas idias a base para o nascimento de grandes
conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do sculo XX.
Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilbrio, uma vez que com a Europa e a
40

sia destrudas pela guerra, as indstrias americanas foram muito rapidamente aladas a fornecedoras globais, por
serem as nicas que ficaram inteiras aps a guerra. Tal esforo valeu at o incio da dcada de 1960, quando um
americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar no levava a gerao de valor, e que com os conceitos de
qualidade as indstrias japonesas poderiam crescer.
J no incio da dcada de 1970 algumas indstrias japonesas comeavam a despontar como produtoras
de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros
tantos. E em seguida comearam a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc.), que tinham uma
enorme qualidade e durabilidade, por preos incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus.
Estava implantado o problema.
Mais ou menos nos fins da dcada de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentao e
Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de engenheiros e tcnicos que observaram o movimento do Japo e
se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros, o que estava acontecendo por l. E as idias eram simples:
- Zero defeitos;
- Just in time;
- KanBan.
Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes tcnicas aplicadas pelas indstrias
japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos at hoje. Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que
as fbricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros, partes das
atividades que dela no faziam parte. Com isso a alta administrao podia olhar o que interessava realmente,
esquecendo se faltou tomate para o almoo, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirizao. No Brasil
essa idia acabou por ser extremamente bem difundida em funo de uma experincia real, a da SEMCO.
A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fabrica
condies de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa
grande, pujante. Pois bem...
Em certo instante, o filho do empreendedor original, que j estava frente da empresa, viu que a
competio no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava no teria como fazer frente a isso. Iniciou
ento um processo de terceirizao: partes da empresa que se dedicavam a servios paralelos (porm necessrios)
no precisavam exatamente pertencer a empresa, mas podiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser
prestadora de servio SEMCO.
Da mesma forma servios como segurana patrimonial, refeitrios, limpeza, confeco de folha de
pagamento, entre tantos outros, tambm podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econmicos do que se
administrados pela prpria empresa. Esse foi o incio e mais bem explicado de terceirizao que ocorreu no Brasil, na
dcada de 1980 (alis vale a pena ler o livro Virando a prpria mesa, do Ricardo Semler).
Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem nmero de
atividades, passando a sub contrat-las de empresas de fora, terceiros, da vindo o nome de terceirizao. A verso
mais moderna da terceirizao demonstrada pelas montadoras de automveis e suas mais modernas fbricas, que na
realidade so um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo de montar um carro. Esse
processo comeou no Brasil com a fbrica da Volkswagen Caminhes, em Resende, e depois foi aplicada pela fbrica
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da Peugeot / Citron em Porto Real, GM em Gravata (fbrica do Celta), Ford em Camaari, entre outras. Ou seja: a
montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricao e
montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirizao.
Mas as decises sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experincias da organizao, e
uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia, ou seja, repensar todos os
processos, e depois dela, identificar quais so as atividades principais da organizao (core business), quais as
estratgicas, e terceirizar as demais.
Se nos pases da Europa e sia a terceirizao funcionou. Se no Brasil temos muitos exemplos de que
funciona, sem dvida a adoo da terceirizao passa a ser uma tcnica que auxilia a organizao a ter melhores
resultados na busca do sucesso.

4 TERCEIRIZAO

Com o advento das Grandes Navegaes iniciadas no sculo XIV, surge um movimento econmico em
todo o mundo conhecido hoje em dia por Globalizao. Este processo demonstra com clareza a competitividade
existente entre as indstrias nacionais e internacionais, uma vez que, para manter-se vivo neste mundo de trocas de
mercadorias, intelecto e experincias entre diferentes partes, preciso que haja diferenciaes, que na verdade uma
boa definio de competitividade.
A necessidade de criar e sustentar vantagens competitivas tem
proporcionado o surgimento de novos negcios com o intuito de
reduzir custos e tornar os produtos e servios mais competitivos.
Nesse contexto, surgiu a terceirizao, que ganha destaque e se
solidifica como uma das atividades mais eficientes na racionalizao
de recursos humanos.
A Terceirizao se tornou palavra chave na economia moderna, no
se tratando de um modismo, mas sim de uma opo de sobrevivncia
para as empresas. A Terceirizao um conceito moderno de
produo, que se firma na parceria consciente entre as empresas
especializadas em determinados ramos. Terceirizao o conjunto
de transferncia de produo de partes que integram o todo de um
mesmo produto.
Para que a terceirizao cumpra a sua verdadeira funo ser preciso
que haja planejamento na empresa; ter um objetivo traado a ser
atingido e uma noo real de modernidade e busca da qualidade do
produto a ser terceirizado.
Com a necessidade de sobrevivncia das empresas, devido crise em que o Mundo se encontra,
lembramos que a palavra CRISE significa oportunidade mais riscos no ideograma Chins; ocorreu maior espao para a
busca do aperfeioamento de tcnicas novas e modernas de administrao, visando sempre resultados raiz nos
processos de gesto das empresas.
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Segundo Dias (1998), pode-se considerar a terceirizao como uma filosofia de gesto em que se
procura direcionar toda a ateno e o conhecimento da empresa para o produto ou negcio que se constitui na sua
atividade principal. Tornando-a cada vez mais consolidada no seu ramo especfico, e terceirizando tudo aquilo que no
contribua diretamente com a razo de ser da organizao. Definindo-a tambm como sendo a formao de uma
associao entre uma companhia principal e uma terceira empresa. Permitindo a delegao de atividades ou
processos, que embora sejam importantes, podem ser realizados de forma mais eficiente por empresas especializadas.
A terceirizao pode ser definida ainda com o um processo de gesto pelo qual se repassam algumas
atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas
em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua.
Portanto, a terceirizao tendo a capacidade de se moldar a qualquer uma das duas estruturas
(burocrtica e orgnica), torna-se uma forma de gesto catalisadora que permite as organizaes unilaterais ganharem
eficincia com a estrutura oposta. Possibilitando as organizaes burocrticas inovarem at mesmo de estgio do seu
ciclo de vida, bem como propicia certa previsibilidade para as organizaes altamente flexveis, que passam por
momentos de instabilidade e adaptabilidade.
Dentre as inmeras vantagens da terceirizao e aceitando a viso de que ela no mais um modismo, e
sim uma nova forma de gesto moderna, ressaltam-se apenas algumas, como:
 Acesso a novos recursos tecnolgicos;
 Agilidade na implementao de novas solues;
 Previsibilidade dos gastos/custos e prazos;
 Aumento de especializao;
 Liberao da criatividade;
 Acesso ao pessoal qualificado;
 Crescimento do mercado regional;
 Mudana na cultura interna, etc.
Tais caractersticas leva-nos a crer que a terceirizao surgiu como um elo de ligao para as grandes
organizaes entre um estgio de formalizao para um de flexibilizao, pois garante uma certa previsibilidade no
atingimento dos objetivos organizacionais, atravs da formalizao por contratos entre empresa/empresa, deixando
claramente exposto o que, como, quando e por quanto uma atividade ser realizada, sem deixar de ser flexvel uma vez
que estes mesmos contratos tero prazos preestabelecidos com clusulas de renovao ou descontinuidade dos
servios, garantindo organizao contratante grande agilidade estratgica frente s constantes mudanas no cenrio
competitivo mundial.
Alm dos ganhos de carter tcnico e administrativo para a organizao, o lado pessoal de todos os
envolvidos tambm sai lucrando em virtude de trocas de experincias e conhecimentos que o mercado propicia,
superando desafios e dificuldades comuns, onde solues para os problemas semelhantes so compartilhadas.
O que terceirizado o servio e no as pessoas, pois toda organizao necessita de indivduos
(internos ou externos) para o atingimento0 de seus objetivos (execuo de sua misso), portanto o profissionalismo e a
cooperao devem estar presentes em rodas as etapas do processo de terceirizao. Mas, como todo processo de
mudana organizacional, e por estarmos lidando com seres humanos, de natureza altamente complexa (com
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comportamentos variveis, conforme suas motivaes e interesses, crenas e valores), conflitos e resistncias s
mudanas podero ocorrer, caso algumas recomendaes no sejam caracterizadas.
Os principais problemas enfrentados no processo de terceirizao so:
 Resistncia interna do pessoal tcnico;
 Falta de capacitao/qualificao do parceiro;
 Dificuldades com interfaces;
 Pessoal interno no sabe lidar com terceiros;
 Resistncia interna dos usurios;
 Perda de controle sobre a qualidade;
 Perda de controle sobre os prazos;
 Cultura do parceiro no se adapta ao padro;
 Falta de idoneidade do parceiro;
 Reclamaes trabalhistas;
 Perda do controle da estratgia da informatizao;
 Perda do controle sobre os custos;
 Vazamento de informaes confidenciais.
Em primeiro lugar esto fatores interpessoais e num segundo a perda do controle administrativo. A
maioria dos problemas so originados em equipes internas, sendo difcil esperar uma previsibilidade do comportamento
humano dos externos por no se caracterizar numa relao empresa-empregado.
Os principais critrios para seleo de parceiros de produo so excelncia e qualificao do parceiro
(capacidade de implementar solues); compatibilidade de filosofia (metodologia) de trabalho; preo; idoneidade;
disponibilidade de prestar servios diversificados e solidez a longo prazos (estabilidade).
Para diminuir a resistncia mudana no processo de terceirizao, a melhor estratgia pode estar no
comprometimento de todos os funcionrios envolvidos, motivando-os atravs do esclarecimento franco e aberto sobre
as vantagens da terceirizao, principalmente no aspecto do comportamento humano. Como foi exporto anteriormente,
a preocupao com o futuro (previsibilidade) parte tanto das organizaes como de cada ser humano.
Na denominada gesto moderna, a terceirizao deve ser encarada no s pelo seu aspecto econmico
financeiro para a empresa, mas como uma soluo para questes sociais, contribuindo para a distribuio de renda e a
questo do desemprego, pois em organizaes em declnio, o processo de demisso ser desencadeado com ou sem
terceirizao. Um dos principais trunfos da terceirizao est no ganho da competitividade empresarial, com alcance da
qualidade de vida para todos os envolvidos e no desenvolvimento de parcerias onde todos ganham.