Anda di halaman 1dari 23

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN


KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

Dosen Pengampu: Dr. Bambang Hariadi, Ak., CPA.

OLEH KELOMPOK 5:

MUH. DINUL KHAIYAT 160020110011007

DYAH SETYORINI 160020110011008

SELFI AYU PERMATA SARI 160020113111019

JOINT PROGRAM REGULER II A


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2017
PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN
KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

6.1 Latar Belakang

Salah satu kegunaan utama dari system informasi akuntansi manajemen adalah memberikan
informasi yang dapat dipergunakan manajemen untuk pengambilan keputusan. Namun
demikian tidak semua informasi biaya dapat diergunakan untuk pengambilan keputusan.
misalkan, jika dipergunakan adalah informasi mengenai biaya yang sudah terjadi (sunk cost),
maka pengambilan keputusan yang diambil bisa saja salah. Karena itu, penting sekali untuk
membedakan mana biaya yang biaya yang dapat dipakai dan yang tidak dapat dipakai.
Karena itu, penting sekali untuk membedakan mana biaya yang dapat dipakai dan yang tidak
dapat dipakai untuk pengambilan keputusan, sehingga manajemen dapat melakukan
pengambilan keputusan yang tepat.

6.2 Langkah-langkah dalam Pengambilan Keputusan

Pada dasarnya terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam melakukan pengambilan
keputusan , termasuk didalamnya pengambilan keputusan jangka pendek. Langkah-langkah
tersebut adalah :

1. Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permalahan tersebut.


2. Mengidentifikasikan alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk memecahkan
masalah tersebut.
3. Mengidentifikasikan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan yang akan
diterima untuk setiap alternatif yang dipilih dan memperbandingkan biaya dan
pendapatan relevan untuk setiap alternatif.
4. Menilai dampak positif atau factor kualitatif dari setiap alternative tersebut terhadap
tujuan perusahaan secara keseluruhan.
5. Memilih alternative yang paling menguntungkan, namun tidak bertentangan dengan
tujuan perusahaan.

Contoh dari penerapan kelima langkah tersebut dalam pengambilan keputusan jangka pendek
perusahaan adalah :
1. Perusahaan sedang dalam keadaan lesu, dan beroperasi tidak dalam kapasitas maksimal.
Terdapat contoh pembeli (yang belum pernah membeli dari perusahaan), yang ingin
membeli produk perusahaan dengan harga yang lebih murah dari harga normal
perusahaan, dan hanya melakukan satu kali transaksi.
2. Alternative yang dapat dipilih perusahaan adalah (1) menerima pesanan tersebut atau (2)
menolak pesanan tersebut.
3. Perusahaan akan melakukan perhitungan tambahan pendapatan dan tambahan biaya jika
perusahaan menerima perusahaan tersebut.
4. Salah satu factor kualitatif yang harus dipertimbangkan perusahaan adalah apakah harga
khusus yang diberikan pada calon pembeli ini akan dapat merusak harga normal
perusahaan.
5. Persanan akan diterima apabila tambahan pendapatan yang diperoleh lebih besar dati
tambahan biaya yang dikeluarkan, serta tidak merusak harga normal perusahaan.
6.3 Konsep-Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan jangka Pendek

6.3.1 Sunk cost

Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dieluarkan perusahaan. Uang
yang akan dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak dapat ditarik kembali.
Hamper semua biaya-biaya yang terdapat dalam laporan laba rugi perusahaan, jika
perusahaan sudah melakukan pembayaran, merupakan sunk costs. Biaya ini tidak relevan dan
seharusnya tidak dipakai sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Namun
demikian, seringkali manajemen melakukan tindakan sebaliknya, yakni memperhitungkan
sunk costs dalam pengambilan keputusan. Hal ini disebut sebagai sunk cost phenomenon.
Contohnya dalah pesawat concorde. Dari awal pengembangan pesawat ini, sudah terlihat
jelas bahwa pesawat jenis ini tidak akan menguntungkan. Namun demikian pemerintah
inggris dan perancis tetap menanamkan uang untuk proyek ini. Hal ini disebakan karena
kedua pemerintahan tersebut telah mengeluarkan uang yang banyak pada investasi pesawat
concorde. Menurut psikolog, situasi ini timbul karena perusahaan tidak ingin mebuang-buang
uang.

6.3.2 Opportunity Cost

Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih suatu alternative
tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya. Kesempatan yang hilang tersebut dapat
berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang hilang, maupun profit yang hilang.
Misalkan PT. XYZ sudah beroperasi dalam kondisi kapasitas penuh, dan ada seorang pembeli
baru yang ingin memesan barang dari perusahaan XYZ. Pesanan tersebut, sebut saja pesanan
A, akan menghasilkan marjin kontribusi sebesar Rp. 30.000.000. namun, untuk memenuhi
pesanan tersebut, perusahaan harus mengorbankan salah satu pesanan yang selama ini
dilayaninya, yaitu pesanan B. pesanan yang dikorbankan tersebut memiliki margin kontribusi
sebesar Rp. 20.000.000. Hal ini berarti Opportunity cost perusahaan untuk memenuhi
pesanan A adalah Rp. 20.000.000. Opportunity cost ini harus diperhitungkan dalam aspek
pengambilan keputusan perusahaan, terutama jika perusahaan memiliki keterbatasan
(shortage) dari sumber daya yang dimilikinya, baik itu berupa kapasitas mesin, kapasitas
orang, jumlah beban mentah dan sebagainya.

6.3.3 Relevant Cost

Biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan keputusan adalah biaya
relevan (relevant costs). Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai biaya relevan, maka biaya-
biaya tersebut harus memenuhi dua persyaratan, yaitu :

1) Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila
keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi bahwa biaya
yang sudah terjadi (sunk costs) tidak dapat dipakai untuk pengambilan keputusan.
2) Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternative yang berbeda. Meskipun biaya
tersebut belum dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun jika untuk setiap
alternative yang ada biayanya adalah sama, maka biaya tersebut juga tidak relevan dalam
pengambilan keputusan.

6.4 Penerapan Konsep Biaya Relevan dalam Situasi Tertentu

6.4.1 Pesanan Khusus (Special Order)

Situasi ini muncul saat perusahaan memproduksi dalam kapasitas dibawah yang dimiliki
perusahaan. Pada saat demikian terdapat calon pembeli yang ingin melakukan pesanan
khusus pada perusahaan dengan harga jual di bawah harga reguler perusahaan.

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menerima atau menolak pesanan khusus,
atas dasar pertimbangan:

Contoh Soal

PT. Serasi Selaras adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam furniture. Saat ini
usaha sedang mengalami kelesuan. Kapasitas produksi sebesar 100.000 jam sedangkan
kapasitas produksi yang digunakan hanya sebesar 60.000 jam. Dalam kondisi ini, terdapat
seorang pembeli yang ingin membeli 5000 buah kursi. Adapun rincian biayanya adalah
sebagai berikut:

Biaya Variabel:
Biaya BB (V) Rp 20.000
Biaya Overhead (V) Rp 6.000/jam
Biaya Buruh langsung (V) Rp 16.000/jam

Biaya Tetap:
Biaya overhead (T) Rp 8.000

Tarif overhead tetap dihitung berdasarkan kapasitas mesin 100.000 jam mesin
Jam buruh langsung untuk membuat satu kursi adalah 15 menit

Pertanyaan:
1. Jika pesanan tersebut memberikan penawaran harga sebesar Rp42.000 per kursi,
menurut anda apakah tawaran tersebut sebaiknya diterima?

Dalam perusahaan saat ini yaitu memproduksi dibawah kapasitas yang ada, maka total biaya
tetap bukan merupakan biaya relevan untuk pengambilan keputusan karena biaya tetap akan
tetap sama walaupun kapasitas produksi pada angka 60.000 jam mesin maupun 100.000 jam
mesin. Jadi yang menjadi biaya relevan adalah semua biaya variabel. Pertimbangan untuk
menerima pesanan ini adalah apakah biaya pendapatan relevan lebih besar daripada biaya
relevannya. Pendapatan relevan adalah harga beli sebesar Rp42.000 per kursi. Sedangkan
besarnya biaya relevan adalah Rp20.000 + Rp4.000 + Rp12.000 = Rp36.000. karena
pendapatan relevan lebih besar dari biaya relevan, maka berdasarkan pertimbangan
kuantitatif maka sebaiknya pesanan tersebut diterima.
2. Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima apabila
perusahaan sudah beroperasi dalam kapasitas penuh?

Jika perusahaan sudah beroperasi dalam kapasitas penuh, maka perusahaan memerlukan
tambahan kapasitas untuk memproduksi. Tambahan kapasitas ini akan menimbulkan
tambahan biaya tetap. Sehingga biaya tetap ini merupakan biaya relevan. Dalam kondisi
seperti ini, maka terdapat alternatif lain untuk memenuhi pesanan tersebut, yaitu dengan
mengorbankan penjualan yang ada sekarang. Untuk opsi ini, maka perusahaan harus
memperbandingkan antara marjin kontribusi yang diperoleh dari pesanan tersebut dengan
marjin kontribusi yang dikorbankan untuk memenuhi pesanan tersebut. marjin kontribusi ini
perlu dipertimbangkan karena dalam opsi ini total biaya tetap tidak berubah, apakah
perusahaan tetap melakukan penjualan secara reguler atau memenuhi pesanan tersebut.
karena marjin konstribusi penjualan reguler lebih besar (Rp60.000 Rp36.000 = Rp24.000)
dari marjin kontribusi pesanan (Rp42.000 Rp36.000 = Rp6.000), maka sebaiknya pesanan
tersebut ditolak.

3. Dengan penawaran yang sama,apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima apabila


perusahaan sudah mempergunakan 95.000 jam mesin untuk pesanan reguler.

Dalam kondisi seperti ini, maka perusahaan memiliki kkapasitas menanggur sebanyak
5000 jam, namun yang yang dibutuhkan untuk memproses semua pesanan adalah 10.000 jam.
jika perusahaan menerima pesanan tersebut, maka total marjin konstibusi yang diperoleh
adalah (Rp42.000 Rp36.000) 5000 kursi = Rp30.000.000. sedangkan total marjin
kontribusi yang harus dikorbankan adalah (Rp60.000 _Rp36.000) 2.500 = Rp60.000.000.
karena marjin konstribusi yang harus dikorbankan lebih besar dari total marjin kontribusi
yang akan diterima dari pesanan itu, maka sebaiknya pesanan tersebut ditolak.

Namun demikian, perhitungan kuantitatif bukan merupakan satu-satunya faktor yang harus
dipertimbangkan, namun juga faktor kualitatif. Dalam hal ini apakah transaksi ini
menghalangi perusahaan untuk mencapai tujuan stratejiknya.

6.4.2 Membeli atau Membuat Sendiri suatu Produk (Make or Buy)


Dalam kasus ini, perusahaan biasanya memproduksi komponen yang dipakai pada
produknya di dalam perusahaan itu sendiri, namun terdapat penawaran yang lebih murah dari
pemasok di luar perusahaan untukmemasok komponen tersebut. dalam hal ini, keputusan
yang harus diambil perusahaan adalah tetap memproduksi komponen di dalam perusahaan
atau membelinya dari pemasok.
Proses pengambilan keputusan mengenai alternatif membeli atau membuat sendiri
suatu produk, dengan pertimbangan:

Contoh Soal

PT Indah adalah perusahaan yang memproduksi kipas angin. Selama ini perusahaan
memproduksi pisau kipas angin di dalam perusahaan itu sendiri. Biaya untuk membuat pisau
kipas angis adalah:
Biaya bahan baku mentah langsung Rp10.000 per pisau
Biaya buruh langsung Rp6.000 per jam buruh langsung
Biaya overhead pabrik variabel Rp4.000 per jam buruh langsung

Diperlukan waktu 10 menit buruh langsung untuk membuat satu unit pisau. Perusahaan
menyewa satu buah mesin yang dikhususkan untuk membuat pisau, dan biaya sewa mesin
adalah Rp100.000.000 per tahun. Jika produksi pisau dihentikan, maka kontrak sewa tersebut
dapat dibatalkan. Besarnya biaya penyusutan untuk ruangan pabrik yang dipergunakan untuk
membuat pisau adalah Rp40.000.000 per tahun. Jika pisau tidak diproduksi, maka ruangan
tersebut akan menganggur dan tidak dapat dipergunakan untuk apapun. jumlah pisau yang
diproduksi adalah 20.000 pisau dalam satu tahun. Saat ini terdapat pemasok dari luar
perusahaan yang menawarkan untuk memasok pisau dengan harga Rp17.000 per pisau.
Apakah sebaiknya perusahaan tetap memproduksi pisau didalam perusahaan atau membelinya
dari luar?

Untuk menjawab pertanyaan ini,kembali lagi yang menjadi perhatian adalah biaya relevan,
yaitu semua biaya variabel yang dapat dihilangkan jika keputusan untuk membeli dipilih.
Namun, untuk biaya tetap, perusahaan harus melihat apakah biaya tetap tersebut dapat
dihilangkan apabila perusahaan membeli dari luar. Jika ya, maka biaya tetap tersebut
merupakan biaya yang relevan.

Dengan demikian biaya yang relevan dalam kasus ini adalah semua biaya variabe (Rp11.000
per pisau). Dan biaya sewa mesin (Rp.100.000.000 pertahun atau Rp5.000 per pisau) dengan
demikian biaya relevan per pisau adalah Rp16.000 per pisau. Jika dibandingkan dengan
penawaran dari pemasok luar, maka opsi memproduksi sendiri masih lebih murah.

6.4.3. Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop)

Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau product
line atau yang memiliki berbagai departmen penghasil laba, ada kalanya manajemen puncak
menghadapi salah satu keluarga produknya salah satu departemennya mengalami kerugian
usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini manajemen
perlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk
atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian tersebut.

Contoh Soal

PT. Bagus Hijau memproduksi dan menjual 3 jenis produk, yaitu produk A, B, dan C. Hasil
kinerja perusahaan pada tahun 2014 adalah:
Dari laporan tesebut terlihat bahwa produk C mengalami kerugian, dan perusahaan harus
memutuskan apakah produk C akan dipertahankan atau dihentikan. Dalam kasus ini, semua
biaya variabel merupakan biaya relevan, karena untuk keputusan mempertahankan produk
maka biaya variabel merupakan biaya relevan, karena untuk keputusan mempertahankan
produk maka biaya variabel tetap ada, namun jika produk dihentikan maka biaya variabel
menjadi nol. Dalam tabel terlihat ada dua biaya tetap, yaitu biaya tetap langsung dan biaya
tetap bersama. Biaya tetap langsung merupakan biaya tetap yang dikeluarkan khusus untuk
produk tersebut, sehingga biayanya bisa ditelusuri langsung ke produk. Contoh biaya tetap
langsung adalah biaya sewa atau penyusutan mesin yang dikhususkan untuk memproduksi
satu jenis produk, lalu biaya gaji untuk orang yang bekerja khusus untuk memproduksi satu
produk dan sebagainya. Biaya tetap jenis ini memang tidak otomatis hilang jika suatu produk
dihentikan, maka biaya tetap ini akan menjadi biaya relevan, namun jika semuanya tidak
dapat dihilangkan, maka akan menjadi biaya tidak relevan.

Biaya tetap bersama merupakan biaya tetap yang dikeluarkan dan dipergunakan untuk ketiga
produk yang dihasilkan perusahaan. Contoh dari biaya tetap bersama adalah biaya
penyusutan gedung pabrik, biaya gaji supervisor yang mengawasi ketiga produk tersebut,
biaya gaji direksi, dan sebagainya. Karena biaya ini dipergunakan untuk semua produk maka
jika satu produk dihentikan, maka biaya tetap bersama biasanya tidak akan hilang, karena
masih dipergunakan untuk produk lainnya. Karena biaya ini akan tetap sama apakah produk
dihentikan atau tidak, maka biaya ini merupakan biaya tidak relevan.

Dalam contoh kasus, diasumsikan bahwa jika produk C dihentikan, maka semua biaya tetap
langsung dapat dihilangkan, sedangkan biaya tetap bersama tidak dapat dihilangkan semua.
Hasil keputusan tersebut adalah:
Dari tabel di atas terlihat bahwa keputusan untuk menghentikan produk C merupakan
keputusan yang salah, karena total profit perusahaan akan berkurang. Faktor kualitatif yang
dapat mempengaruhi keputusan ini antara lain adalah masalah moral pegawai yang
diberhentikan karena produk dihentikan atau divisi dimana mereka bekerja ditutup.

6.4.4. Langsung Dijual atau Diproses Lebih Lanjut (Sell or Process Further)

Adakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu


pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih
tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan semacam ini, informasi akuntansi
diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya
diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih.

Situasi ini terkait dengan perusahaan yang memproduksi joint product. Seperti yang telah
dibahas sebelumnya, joint product berasal dari satu proses produksi yang akan menghasilkan
beberapa jenis produk. Dalam kasus ini, alokasi joint costs bukan merupakan biaya relevan,
karena joint cost merupakan sunk cost. Hal ini disebabkan keputusan untuk memilih apakah
produk yang dihasilkan dari joint process tersebut akan dijual atau diproses lebih lanjut
dilakukan setelah joint process selesai dilakukan.

Contoh Soal

PT. KIMIA RUMIT adalah perusahaan yang memproduksi bahan-bahan kimia. Dalam salah
satu proses produksi yang dilakukan, perusahaan menghasilkan 3 jenis produk, yaitu AAA,
BBB, dan CCC. Joint cost yang dikeluarkan untuk melakukan proses produksi adalah Rp.
100.000.000. Unit yang diproduksi dari proses tersebut adalah 3.000 kg AAA, 4.000 kg BBB,
dan 4.000 kg CCC. Semua produk tersebut langsung dapat dijual pada saat selesai diproduksi
(pada titik split-off). Harga jual untuk produk AAA adalah Rp 20.000 per kg, produk BBB Rp
15.000 per kg, dan produk C Rp 10.000 per kg. Produk AAA dapat diproses lebih lanjut
menjadi produk AAA1. Biaya untuk memproses lebih lanjut adalah Rp 2.000 per kg, dan
harga jual produk AAA1 adalah Rp 23.000 per kg. Apakah produk AAA lebih baik diproses
lebih lanjut atau langsung dijual pada titik split-off.
Jawaban

Seperti yang telah dijelaskan, alokasi joint costs tidak relevan untuk keputusan ini. Karena itu
yang merupakan biaya dan pendapatan relevan dalam situasi ini adalah tambahan pendapatan
dan tambahan biaya akibat pemrosesan lebih lanjut. Jika produk AAA diproses lebih lanjut,
maka akan ada penambahan pendapatan sebesar Rp 3.000 per kg, sedangkan pertambahan
biaya adalah Rp 2.000 per kg. Karena pertambahan pendapatan lebih besar dari pertambahan
biaya, maka produk AAA sebaiknya diproses lebih lanjut menjadi produk AAA1.

6.4.5. Penentuan Bauran Produk dengan Kendala

Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki


kapassitas produkasi yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada.
Karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang harus diproduksinya agar
dapat menghasilkan keuntungan maksimal. Dalam kondisi ini, perusahaan harus
memprioritaskan produk-produk yang memiliki margin kontribusi per meni consraint yang
paling tinggi. Dasar pemilihan prioritas yang dipakai adalah margin kontribusi, karena biata
tetap bukan merupakan biaya relevan. Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan biaya
tetap akan sama sehingga dengan memaksimalkan marjin kontribusi, otomatis akan
memaksimalkan keuntungan perusahaan.

Contoh Soal

PT. CAHYA GELAP memproduksi 3 jenis produk, yaitu produk A1, A2, dan A3. Informasi
yang berkaitan dengan masing-masing produk adalah:

Jika dilihat dari tabel yang diberikan, maka terlihat bahwa produk A1 walaupun
memiliki marjin kontribusi per unit yang paling tinggi, namun memiliki marji kontribusi per
menit yang rendah. Hal ini dikarenakan untuk memproduksi produk A1 diperlukan waktu
paling lama. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, maka proritas pemilihan produk
harus didasarkan pada marjin kontribusi per menit yang paling tinggi, maka prioritas akan
diberikan pada produk A3, lalu A2, dan kemudian A1.

Untuk memproduksi produk A3 akan dibutuhkan total waktu 6.000 menit, A2 8.000
menit, sehingga total waktu yang dibutuhkan untuk membuat kedua produk tersebut adalah
14.000 menit. Waktu yang tersisa untuk membuat produk A1 adalah 4.000 menit, sehingga
jumlah produk A1 yang dapat dibuat hanya sebesar 400 unit (4.000 menit/10 menit). Total
maksimal marjin kontribusi yang dapat diperoleh perusahaan adalah Rp 10.500.000 untuk
produk A3, Rp 8.000.000 untuk produk A2 dan Rp 2.000.000 untuk produk A1, dengan total
marjin kontribusi sebesar Rp 20.500.000.

6.5 Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing

Penggunaan alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead baik itu merupakan
biaya over head tetap maupun biaya over head variable merupakan salah satu permasalahan
yang timbul dalam konsep biaya relevan. Penggunaan tarif overhead tradisional akan
menghasilkan perhitungan yang kurang akurat, sehingga penggunaan activity based costing
diharapkan mampu menghitung lebih akurat dalam menghitung biaya relevan.

Dalam konsep Activity Based Costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumberdaya yang
dipakai perusahaan untuk melakukan aktivitas, sehingga biaya-biaya yang dikeluarkan harus
dikaitkan dengan sumberdaya yang dipakai. Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu
sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam
suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang ada dan perluasan dari
aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk berdasarkan aktivitas
untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang bersangkutan. Terdapat
dua sifat sumberdaya yang akan dipakai dalam perusahaan yaitu :

1. Flexibel resources

Merupakan sumberdaya yang diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan, hal ini berarti jika
perusahaan akan mengurangi aktivitas maka sumberdaya fleksibel akan dikurangi.

2. Commited resources

Sumberdaya yang diperoleh sebelum kegiatan dilakukan, sehingga ada kegiatan maupun
tidak ada kegiatan sumberdaya tersebut tetap dimiliki perusahaan di hilangkan

Konsekuensi dari committed resources adalah adanya ketidak seimbangan antara sumberdaya
yang dibutuhkan dengan sumberdaya yang tersedia.

Contoh soal :

Contoh penerapan dalam kasus pesanan khusus

Pak Anton adalah Presiden Direktur dari PT. Jelas yang bergerak dibidang pembuatan kaca
mata, yang merupakan langganan dari banyak perusahaan kacamata asing untuk
memproduksi kacamata mereka. Karena tingkat persaingan yang semakin ketat dan semakin
tinggi upah buruh menyebabkan perusahaan mulai kehilangan cukup banyak order. Di tengah
sepi pesanan, ada pesanan dari PT. Pppotunis sebanyak 10.000 kacamata dengan harga Rp.
325.000/ kacamata. Pesanan ini bukan merupakan pesanan regular tetapi hanya merupakan
satu kali pesanan. PT. Jelas telah menerapkan sistem Activity Based Costing dan ingin
menerapkannya untuk menganalisa kelayakan pesanan ini. Informaasi yang tersedian untuk
memproduksi 10.000 kacamata tersebut :

Biaya Pemicu Kapasitas Jumlah Tarif per Aktivitas


Aktivitas menganggur dibutuhkan Commited Fleksibel
Bahan mentah Rangka - 10.000 - 12.000
langsung kacamata

Buruh Langsung Jam buruh - 5.000 - 20.000


langsung
Set-Up Jam Set Up 45 80 10.000.00 120.000
0
Inspeksi Jam 400 800 20.000.00 80.000
Inspeksi 0
Pembuatan Jam mesin 8.000 6.000 15.000.00 3.000
kacamata 0

Peningkatan kapasitas set-up, inspeksi dan pembuatan kacamata harus dilakukan dalam
kelipatan tertentu

Peningkatan kapasitas set-up dapat dilakukan dalam kelipatan 25 jam

Peningkatan aktivitas inspeksi dapat dilakukan dalam kelipatan 2.000 dengan biaya
tetap 2.000 untuk setiap kelipatan tersebut.

Mesin pembutan sepatu dapat disewa denagn harga Rp. 20.000 /jam mesin

Setiap mesin akan menambah kapasitas produksi sebanyak 2.500 jam mesin.

Berdasarkan data diatas apakah pesanan tersebut lebih baik di terima atau tidak ?

Jawaban :

Pada soal diatas terdapat 2 jenis sumberdaya fleksibel yaitu bahan mentah langsung dan dan
buruh langsung. Untuk 2 sumberdaya tersebut maka jumlah sumberdaya yang dipakai akan
sesuai dengan jumlah sumberdaya yang di pasok, jumlah biaya yang dikeluarka sesuai
dengan jumlah pemakaian.

Total biaya bahan mentah langsung Rp. 12.000 10.000 rangka kacamata

= Rp. 120.000.000

Total biaya buruh langsung Rp. 20.000 5.000 jam buruh langsung

= Rp. 100.000.000

Untuk aktivitas Set-up, ispeksi dan pembuatan kacamata memiliki komponen sumberdaya
fleksibel dan sumberdaya committed. Untuk sumberdaya fleksibel, maka biaya untuk
melalukan aktivitas akan disesuaikan dengan jumlah pemakaian. Dimana jumalah
sumberdaya yang dipakai sama dengan sumberdaya yang di pasok.
Aktivitas set-up adalah Rp. 120.000 X 80 = Rp. 9.600.000

Aktivitas ispeksi adalah Rp. 80.000 X 800 = Rp. 6.400.000

Pembuatan kacamata Rp. 3.000 X 6.000 = Rp. 18.000.000

Sehingga total biaya fleksibel yang dikeluarkan untuk pesanan tersebut adalah Rp.
254.000.000

Sumberdaya committed akan mengakibatkan sumberdaya yang di pasok akan berbeda dengan
sumberdaya yang dibutuhkan

Aktivitas set-up terdapat perbedaan antara sumberdaya yang di pasok dengan yang di
butuhkan sehingga akan menimbulkan kapasitas menganggur sebanyak 45 jam set up

Untuk menganalisa pesanan dari PT. Opportunism maka perusahaan harus membandingkan
antara kapasitas yang dibutuhkan dan kapasistas yang tersedia.

Aktivitas set-up

Terdapat 45 jam set-up menganggur tetapi yang dibutuhkan sebanyak 80 jam, sehinggga
terdapat kekurangan sebanyak 35 jam set-up. Untuk memenuhi pesanan harus menambah jam
set-up tetapi penambahan hanya dapat dilakukan dalam kelipatan 25 jam , sehingga untuk
memmenuhi pesanan diperlukan penambahan 50 jam set-up dengan total kenaikan biaya
committed Rp. 20.000.000

Aktivitas ispeksi

Jumlah jam yang harus ditambah sebesar 2.000 jam, dengan total tambahan biaya committed
Rp. 20.000.000.

Aktivitas Pembuatan Kacamata

Tidak diperlukan penambahan sumberdaya committed karena jumlah kapasitas menganggur


masih memadai.

Sehingga untuk memenihi pesanan kacamata total tambahan biaya committed adalah Rp.
40.000.000. Total biaya untuk memenuhi pesanan kacamata adalah Rp. 294.000.000 atau Rp.
294.000 / kacamata. Karena harga pesanan masih lebih tinggi dari biaya relevan untuk
memproduksi pesanan khusus maka pesanan dapat diterima.

6.6 Teori Kendala ( Theory of Constraint )

Teori kendala adalah suatu konssep yang mencoba memaksimalkan keuntungan perusahaan
yang beroperasi dengan kendala kendala yang dihadapi. Teori kendala adalah suatu filosofi
manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan
memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan
seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.
Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci
dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap
profitabilitas secara keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

A. Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan


yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala
internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput
semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi


perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau
kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa
volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,
meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

B. Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber
daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat
pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Teori kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala


sehingga dapat memaksimalkan keuntungannya. Keuntungan dalam konsep ini didefinisikan
sebagai throughput, yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung.

Konsep ini hampir sama dengan konsep marjin kontribusi tetapi dalam konsep throughput
biaya yang dianggap biaya bahan mentah langsung, sehingga biaya- biya diluar biaya bahan
mentah langsung dianggap sebagai biaya tetap. Dalam konsep teori kendala, bauran produk
tidak akan mempengaruhi besarnya biaya tetap sehingga dengan memaksimalkan throughput
maka keuntungan perusahaan akan maksimal.

Terdapat lima langkah yang harus diterapkan dalam konsep ini :

1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian


system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah
kelemahan fisik atau kebijakan.

2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan


atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah.

3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah


menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut
maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada
performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi
jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.

4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka
langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada
perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi
substansi system.

5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan
keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama.
Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat
menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.
STUDI KASUS: Reichard Maschinen. GmbH

A. Gambaran Umum Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH

Kasus ini terjadi pada tahun 1974 di Eropa Barat. Tepat setelah krisis minyak di Arab
pada tahun 1972-1973. Garis batas antar negara masih merupakan faktor penghambat bisnis
yang utama. Namun konsep perdagangan bebas (EC-1992) sudah mulai tumbuh.

Selama hampir 100 tahun, Reichard telah memasarkan mesin industri di seluruh
Eropa dan Amerika Utara. Terkenal dengan produk berkualitas tinggi, kepemimpinan
berbasis teknologi, serta pelayanan pelanggan yang memuaskan. Diantara lusinan perusahaan
yang bersaing satu dengan yang lainnya dalam bisnis yang sama di Eropa, Reichard adalah
salah satu pemimpin pasar di beberapa segmen . setiap divisi dioperasikan sebagai tempat
pemusatan laba. Sedangkan corporate management yang bermarkas di Frankfurt lebih banyak
dioperasikan sebagai perusahaan induk

Pada bulan Juni tahun 1974, Mr Kurtz, selaku direktur pelaksana divisi mesin gerinda
(DMG) Reichard Maschines melakukan pertemuan dengan para supervisor, manajer
penjualan, dan manajer pengembangan produk yang khusus membahas tentang cincin gerinda
plastik, produk baru pesaing dari Belgia, Bruggerman Grinders, SA yang diluncurkan pada
bulan April untuk menggantikan cincin gerinda baja sebagai komponen standar dalam banyak
mesin gerinda. Termasuk mesin gerinda yang diproduksi oleh DGM

Keunggulan cincin plastik :

- Masa pakai lebih lama dibandingkan cincin gerinda baja


- Biaya produksi yang lebih murah

Permasalahan yang dihadapi Mr Kurtz dalam merespon produk baru yang hadir :

- Masih ada persediaan 25.000 cincin baja


- Sebanyak 26 ton logam campuran baja telah dibeli sebagai bahan baku untuk membuat
lebih banyak cincin baja

Keseluruhan nilai persediaan yang berkaitan dengan cincin baja adalah sebesar $ 93.000

31/5/1974 Unit $

Cincin Baja 25,450 $67,149


Bahan Mentah 34,500 $26,400
59,950 $93,549
($67,149 = 254.5 * $263,85)
Divisi Mesin Gerinda memiliki 10 persen pangsa pasar di Eropa, sebagai daerah
pemasaran utamanya. Salah satu pabrik DMG berada di daerah Cologne yang
mempekerjakan 400 pegawai produksi. Pabrik tersebut memproduksi model yang berbeda-
beda dengan harga antara $ 4.500 sampai $ 7.000 dengan rata rata sekitar $ 6.000. mesin
yang dihasilkan digunakan di banyak industri pabrik logam dengan masa pakai 10 tahun pada
tingkat perawatan yang normal.

Penggantian komponen secara keseluruhan tercatat lebih dari separuh tingkat turnover
DMG. Seperti industri mesin pada umumnya, margin dari penjualan mesin seringkali
berkurang karena tingginya harga penggantian komponen selama masa pakai mesin. Hal ini
menciptakan kesempatan untuk melakukan pemotongan harga oleh pemasok komponen
untuk penggantian komponen yang dapat dipertukarkan. Cincin gerinda baja termasuk
komponen yang dapat dipertukarkan

Beberapa tahun belakangan ini, perusahaan Jepang ikut memasuki pasar Reichard
dengan harga komponen yang lebih murah. Sedangkan pesaing yang lain menawarkan harga
mesin dan komponen yang lebih murah namun dengan kualitas yang lebih rendah. Kurtz
sangat yakin bahwa tingkat persaingan ke depannya akan meningkat. Namun tetap
berkomitmen penuh dengan strategi Reichard yang mengandalkan kualitas tinggi, inovasi dan
pelayanan yang memuaskan.

Cincin-cincin baja buatan DMG memiliki masa pakai sekitar dua bulan dalam
pemakaian mesin yang normal. Cincin yang telah usang dapat diganti dalam waktu satu atau
dua menit. Dibutuhkan dua sampai enam cincin untuk model mesin yang berbeda beda.
Namun, secara rata-rata setiap mesin menggunakan sampai empat cincin. Manajer Penjualan,
Mr Goerner telah mempelajari cincin plastik segera setelah kemunculannya dan meminta
DMG apakah dapat memasoknya untuk dipasarkan kepada pelanggan di Belgia, dimana
Bruggerman merupakan pesaing yang terkuat di sana. Pada pertengahan bulan Mei, Mr
Hainz, bagian pengembangan, memprediksikan bahwa pabrik akan siap memproduksi cincin
plastik pada bulan September. Pabrik telah memiliki departemen pencetakan injeksi plastik.
Cetakan tambahan dan peralatan lain yang diperlukan dapat diproduksi dengan biaya $
10.000 namun membutuhkan waktu beberapa bulan

Biaya pembuatan cincin plastik lebih murah dibandingkan dengan cincin baja.
Namun, Bruggeman menjual cincin plastik dengan harga $ 340 per 100 unit. Harga ini $ 15
per 100 unit lebih tinggi dari harga cincin baja yang dijual oleh DMG. Strategi yang akan
diterapkan Reichard sebelum produksi cincin plastik siap dijalankan :

- Berusaha menjual persediaan bahan baku campuran baja yang nanti masih tersisa pada
akhir September berapapun harganya
- Memproduksi cincin plastik dengan biaya yang lebih murah. Sehingga kerugian akibat
kelebihan persediaan bahan baku baja dapat tertutupi
- Hingga cincin plastik siap dijual, Reichard hanya akan menjual cincin baja di pasar
yang tidak terdapat pasokan cincin plastik dari pesaing. Dengan ini diharapkan pangsa
pasar 10% nya tidak terpengaruh oleh kehadiran cincin plastik

Berikut perbandingan biaya produksi cincin plastik dan baja :


Per - 100 Rings
Plastic Steel
Material $ 4.20 $ 76.65
Direct Labor $ 15.60 $ 46.80
Overhead
Manufacturing $ 31.20 $ 93.60
Selling & Admin $ 15.60 $ 46.80
Total $ 66.60 $ 263.85

Overhead dialokasikan untuk semua produk


dengan dasar dari direct labor dollar.
Manufacturing Overhead dialokasikan di 200%
dari Direct Labor dan Selling dan Administrative
Overhead di 100%. Kontroller memperkirakan
bahwa hanya overhead variable cost untuk
produksi cincin yang akan dipajak gaji dan
tunjangan terkait dengan direct labor (perkiraan
80% dari labor cost)

Mr kurtz mempelajari bahwa bahan baku yang tersedia cukup untuk memproduksi
lebih dari 34.500 cincin baja (lihat exhibit 1). Dengan asumsi penjualan stabil pada 690
cincin perminggu, sebanyak 15.000 cincin akan tersisa pada pertengahan September sebelum
produksi berhenti. Pada sepanjang dua atau tiga bulan ke depan, pabrik tidak akan beroperasi
penuh pada kapasitasnya. Daripada memberhentikan, perusahaan memilih kebijakan dalam
mempekerjakan kelebihan pekerja pada masa sulit dengan memberikan upah 70% dari upah
normalnya selama proses pengubahan sisa bahan baku baja menjadi cincin baja sepanjang
periode transisi

Pertanyaan :

1. Berapa perbedaan biaya atau tambahan biaya untuk memproduksi 100 cincin plastik?
2. Berapa biaya tambahan per 100 cincin, untuk memproduksi 34.500 cincin baja
selanjutnya?
3. Berapa perbedaan biaya dari 25.450 cincin baja yang ada pada persediaan di akhir
bulan Mei?
4. Manakah yang lebih menguntungkan? Cincin baja atau cincin plastik? Tunjukkan
dengan perhitungan untuk mendukung jawaban anda
5. Tindakan apa yang akan anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz terkait dengan :
a. Produksi cincin plastik
b. Kelanjutan memproduksi cincin baja
c. Harga dari cincin baja dan plastik
d. Ketersediaan cincin plastik dan baja untuk 1 2 tahun berikutnya
e. Ketersediaan dan harga untuk jangka panjang cincin plastik dan baja
6. Evaluasi pengaruh dari rekomendasi tersebut secara kualitatif dan kuantitatif
B. Pembahasan Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH

Berdasarkan uraian permasalahan yang sedang dihadapi oleh Rechard Maschine


GmbH maka dapat dijawab beberapa pertanyaan diatas sebagai berikut :

1. Biaya tambahan untuk menghasilkan 100 cincin plastik :

Perhitungan biaya incremental untuk produksi 100 buah ring plastic akan
memasukkan tambahan biaya fixed overhead yang berasal dari investasi dalam mesin
Molding dan Tooling yang diperlukan dalam pembuatan cincin plastik, sebesar $10,000.
Diasumsikan mesin tersebut akan memiliki masa manfaat 8 tahun. dengan pangsa pasar
perusahaan sebesar 10%, Perhitungannya adalah sebagai berikut:

a) Variable OH cost adalah 80% dari Direct Labor Costs


VOH = $ 15,60 * 80% = $ 12,48
b) Permintaan tahunan cincin plastik = 690 x 52 minggu x 10% = 3.588 unit
c) Tambahan Fixed OH cost per 100 cincin plastik
(Acquisition cost / (Useful life x Annual Demand)) x 100
= ($ 10.000/8 x 3.588) x 100 = $ 34,84

Dalam penghitungan biaya incremental, yang diperhitungkan hanyalah biaya


overhead variable. Hal ini disebabkan biaya fixed overhead sifatnya merupakan alokasi,
dimana jika perusahaan tidak melakukan produksi untuk suatu produk tertentu, maka alokasi
biaya tetap akan tetap terjadi, namun dibebankan di produk lain. Perhitungan Incremental
Cost untuk produksi 100 cincin plastik adalah sebagai berikut:

Incremental Cost Cost per 100 Rings


Materials $ 4,20
Direct Labor $ 15,60
Variable Overhead $ 12,48
Additional Fixed OH $ 34,84
Total $ 67,12

2. Biaya Tambahan per 100 cincin, untuk menghasilkan 34.500 cincin baja berikutnya

Perhitungan didasari pada informasi bahwa terdapat idle labor yang digaji 70% dari
gaji normal pada saat terjadi penurunan produksi. Walaupun perusahaan tidak melakukan
produksi 34,500 ring baja, 70% dari biaya tersebut akan tetap dikeluarkan oleh perusahaan.
Variable overhead terkait adalah biaya payroll taxes dan benefits bagi karyawan. Perhitungan
biaya variable overhead juga didasari pada selisih antara gaji 70% bagi pegawai non-
produktif dan 100% jika kapasitas tersebut dimanfaatkan.

a) Direct labor

Biaya tambahan yang dikeluarkan adalah 30% dari gaji normalnya = 30% x $ 46,8 = $ 14,04
b) Variabel OH cost adalah 80% dari direct labor cost

= 80% x $ 14,04 = $ 11,23

Incrementasl Cost Cost per 100 Rings


Materials $ 0,00
Direct Labor $ 14,04
Variable Overhead $ 11,23
Total $ 25,27

3. Biaya tambahan untuk 25.450 cincin baja yang sudah dalam persediaan akhir Mei

Ketika perusahaan melakukan penjualan atas cincin baja yang sudah jadi tersebut,
perusahaan tidak mengalami tambahan biaya. Hal ini disebabkan biaya produksi untuk cincin
tersebut telah dikeluarkan di periode sebelumnya dan tak dapat diperoleh kembali dengan
cara apapun selain dijual, sehingga biaya dapat digolongkan sebagai Sunk Cost.

Incrementasl Cost Cost per 100 Rings


Materials $0
Direct Labor $0
Variable Overhead $0
Total $0

4. Mana lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik dengan perhitungan
yang mendukung jawaban Anda

Perhitungan sederhana untuk profit ring baja dan ring plastic adalah sebagai berikut:

(Untuk 100 Ring) Plastik Baja


Material $4.20 5.5% $76.65 100%
Direct Labor $15.60 33.3% $46.80 100%
Overhead:
Manufacturing $31.20 33.3% $93.60 100%
Selling&Admin $15.60 33.3% $46.80 100%
Total $66.60 25.2% $263.85 100%
Profit jika dijual pada $325 $258.40 422.6% $61.15 100%
Profit jika dijual pada $340 $273.40 359.0% $76.15 100%

Asumsi pertama, adalah jika produk dijual dengan harga sama seperti cincin baja perusahaan
saat ini yaitu $325, dan asumsi kedua, adalah produksi dijual dengan harga sama seperti
kompetitor (Bruggmann SA), yaitu $340. Dari perhitungan diatas tampak jelas bahwa ring
plastik memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan ring baja.
5. Tindakan apa yang anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz tentang :
a. Produksi cincin plastik

Perusahaan sebaiknya segera melakukan produksi ring plastik jika alatnya telah tersedia,
yaitu pertengahan September

b. Kelanjutan memproduksi cincin baja


Seperti yang telah dijelaskan diatas, tambahan biaya untuk tetap memproduksi cincin baja
adalah sebesar $25,27 per 100 ring, sehingga total biaya tambahannya adalah $8.718,15
($25,27 * 345). Jika perusahaan tidak melakukan pemrosesan lebih lanjut maka baja tersebut
tidak dapat dijual sebagai scrap. Tambahan 34,500 cincin baja tersebut akan dapat dihabiskan
dalam waktu 50 minggu (34,500 / 690). Sehingga total waktu yang diperlukan untuk
menghabiskan cincin baja adalah 87 minggu (37 minggu diperlukan untuk menghabiskan
25,450 cincin baja yang telah diproduksi sebelumnya, dan 50 minggu untuk cincin baja yang
akan diproduksi).

Dalam jangka waktu tersebut, ada kemungkinan akan terdapat kompetitor yang memproduksi
cincin plastik, dan karenanya cincin baja yang telah diproduksi akan mengalami keusangan.
Selain itu, profit yang diperoleh dari penjualan cincin plastik akan jauh lebih besar
dibandingkan profit dari penjualan ring baja di wilayah luar belgia. Oleh karena itu, sangat
direkomendasikan untuk tidak meneruskan produksi atas cincin baja tambahan. Biaya yang
telah dikeluarkan untuk membeli baja merupakan sunk cost yang tidak relevan dalam
pengambilan keputusan.

Perbandingan Profit A B C
Juni hingga akhir tahun
1. Tambahan biaya produksi cincin baja
($ 25,27 x 345) $8.718,15 $0,00 $0,00
Juni hingga pertengahan September
2. Profit penjualan cincin baja
(690 x 14 minggu x $ 0,6115) $5.907,09 $5.907,09 $5.907,09
Pertengahan September hingga akhir
tahun
3. Tambahan biaya produksi cincin plastik
($ 0,6712 x 690 x 14 minggu) $6.483,79 $6.483,79 $6.483,79
4. Menjual cincin baja di luar Belgia
(90% x 690 x 14 minggu x $ 0,6115) $5.316,38 $5.316,38 $0,00
5. Menjual cincin plastik hanya di Belgia
(10% x 690 x 14 minggu x $ 2,584) $2.496,14 $2.496,14 $0,00
6. Menjual cincin plastik di seluruh Eropa
(690 x 14 minggu x $ 2,584) $0,00 $0,00 $24.961,44
Total Profit/Loss $1.482,33 $7.235,82 $24.384,74
A : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, memproduksi cincin baja
B : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, tidak memproduksi cincin baja
C : Menjual cincin plastik di seluruh Eropa, tidak memproduksi cincin baja
c. Penentuan harga cincin baja dan plastik

Dalam menentukan harga untuk cincin baja, perusahaan dapat memilih untuk menetapkan
harga yang sedikit lebih murah, jika hal tersebut dapat meningkatkan permintaan, dan
membuat persediaan lebih cepat habis. Pada saat Reichard memperkenalkan cincin plastik
untuk wilayah diluar Belgia, maka menurut kami, perusahaan dapat menetapkan harga untuk
cincin plastik lebih mahal dari cincin baja, selama di pasar tersebut belum terdapat
kompetitor. Sementara pada saat Reichard memperkenalkan cincin plastik di Belgia,
sebaiknya perusahaan menetapkan harga $325 (sama dengan cincin baja), atau sedikit lebih
murah dari harga yang ditetapkan oleh kompetitor ($340) guna meningkatkan pangsa pasar

d. Ketersediaan cincin baja dan plastic selama 1-2 tahun ke depan

Ketersediaan cincin baja dan plastik bergantung pada kondisi lingkungan bisnis, apakah
Bruggeman SA atau kompetitor lain mulai memperkenalkan cincin plastik tersebut di tempat
lain diluar belgia. Ketika cincin plastik masuk di suatu pasar, maka kecil kemungkinan
permintaan akan cincin baja akan tetap ada jika tidak ada perbedaan harga. Dalam 1-2 tahun
menurut kami permintaan akan cincin baja akan semakin terganti oleh cincin plastik yang
memiliki daya tahan lebih tinggi.

e. Ketersediaan jangka panjang dan harga untuk cincin baja dan plastik

Dalam jangka panjang, ketersediaan/permintaan akan cincin baja kemungkinan akan hilang
sepenuhnya. Masuknya kompetitor lain, serta biaya produksi ring plastik yang relatif rendah,
kemungkinan akan menyebabkan terjadinya persaingan harga cincin plastik dan menipisnya
margin cincin plastik.

Dikarenakan penjualan spare part merupakan komponen yang signifikan dari turnover
perusahaan, sementara dengan daya tahan cincin plastik yang lebih lama hal ini berpotensi
menyebabkan turunnya permintaan akan cincin plastik sebagai replacement parts. Turunnya
margin akibat persaingan harga, dan turunnya permintaan akibat daya tahan yang lebih lama,
kemungkinan akan menyebabkan penurunan revenue perusahaan dalam jangka panjangnya.

6. Rekomendasi :
a) Pasar Kompetitif :

Memperhatikan produksi Plastic Rings ini tidak terlalu sulit dan membawa margin yang lebih
tinggi daripada Steel Rings, maka pasar akan sangat kompetitif. Bahkan jika perusahaan tidak
menghasilkan Plastic Rings, maka Plastic Rings akan diproduksi oleh perusahaan lain dan
pasar akan beralih ke Plastic Rings secara alami.

b) Kepemimpinan Pasar Perusahaan Reichard Maschinen

Dengan memperkenalkan Plastic Rings ke pasar sebelumnya, perusahaan akan


mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin industri terkemuka berkualitas tinggi
dan teknologi.
Penetrasi Global: Mengingat tingginya struktur biaya OH Plastic Rings dan penurunan
prospek permintaan, perusahaan harus memperluas basis klien mereka dengan penetrasi
global. Sejak pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual Plastic Rings di Belgia. melalui
ekspansi ini, Perusahaan Reichard Maschinen GmbH bisa membenamkan produksi Plastic
Rings mereka .

c) Steel Rings tidak lagi layak: biaya baja rings yang lebih tinggi dapat terus menerus
produksi.
d) Sebagai kesimpulan, mengingat semua aspek analisis biaya tambahan jangka pendek,
prospek jangka panjang permintaan, harga, profitabilitas dan analisis kuantitatif, kami
menyarankan sebagai berikut :
1) Memproduksi Plastic Rings dalam waktu satu tahun
2) Harga awal sekitar $ 325
3) Memotong harga karena persaingan berjalan
4) Membedakan atau inovasi produk
5) Go global dan memperluas basis pelanggan
7. Kesimpulan Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH

Berdasarkan uraian diatas, maka kasus yang terjadi di Reichard Maschinen GmbH dapat
disimpulkan sebagai berikut :

1) Dalam penghitungan biaya incremental, yang diperhitungkan hanyalah biaya


overhead variable. Hal ini disebabkan biaya fixed overhead sifatnya merupakan
alokasi, dimana jika perusahaan tidak melakukan produksi untuk suatu produk
tertentu, maka alokasi biaya tetap akan tetap terjadi, namun dibebankan di produk
lain
2) Dengan menjual 25.450 Steel Rings yang sudah selesai dan sudah dalam persediaan
akan menghasilkan pendapatan bagi perusahaan dan tidak ada biaya diferensial
(Differential Cost) atau biaya tambahannya sebesar nol karena tidak ada pekerjaan
tambahan yang perlu dilakukan pada rings ini.
3) Untuk harga yang ada maka dengan produksi lajutannya sebanyak 25.450 rings,
Steel Rings lebih menguntungkan daripada Plastic Rings. Begitu juga dengan
produksi 34.500 rings berikutnya setelah itu. Namun secara kontribusi marjinal
Plastic Rings lebih menguntungkan dari Steel Rings atas dasar biaya penuh.
4) Pergeseran perusahaan untuk produksi Plastic Rings masih menimbulkan
kekhawatiran 3 (tiga) hal yaitu : penurunan harga, biaya overhead pada Plastic Rings
dan penurunan permintaan.
5) Sebagai kesimpulan, mengingat semua aspek analisis biaya tambahan jangka
pendek, prospek jangka panjang permintaan, harga, profitabilitas dan analisis
kuantitatif, kami menyarankan sebagai berikut :
a. Memproduksi Plastic Rings dalam waktu satu tahun;
b. Harga awal sekitar $ 325;
c. Memotong harga karena persaingan berjalan;
d. Membedakan atau inovasi produk;
e. Go global dan memperluas basis pelanggan.
DAFTAR PUSATAKA

Don Hansen and Maryanne Mowen, Liming, Guan Cost Management; Accounting and
Control, 6thedition, Thomson-Southwestern, 2008 (HM).

Garrison, Noreen, Akuntansi Manajerial (edisi terjemahan), Bab 2, Istilah-istilah Biaya,


Konsep, dan Klasifikasi

Horngren, Datar, Foster, Cost Accounting, a Managerial Emphasis, International Edition,


Chapter 1, The Accountants Role in the Organizational, Chapter 2, An Introduction
to Cost Terms and Purposes

Ikatan Akuntan Indonesia (2015). Modul Chartered Accountant (Akuntansi Manajemen


Lanjutan). Jakarta

John K. Shank, Cases in Cost Management; A Strategic Emphasis, 3rd edition, Thompson
Southwestern, 2006.

Ronald Hilton and avid E. Platt, Managerial Accounting: Creating Value in a


DynamicBusiness Environment, 9thEdition: McGraw-Hill (2011) (RH).