UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA

ANTONIO JOS DE SUCRE

VICE-RECTORADO DE PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
MTODOS AVANZADOS DE CALIDAD

NUEVOS ENFOQUES DE LA CALIDAD

Profesora: Integrantes:

MSc. Scandra Mora. Alexander Almeida.

Guadalupe De Freitas.

Ana Beln Gutirrez.

Stefania Rodrguez.

Nahomy Salazar.

CIUDAD GUAYANA, MAYO DE 2017

 NDICE

INTRODUCCIN .................................................................................................... 3

EVOLUCIN DE LA CALIDAD ............................................................................... 4

SEIS SIGMA............................................................................................................ 8

MANUFACTURA ESBELTA .................................................................................. 16

POKA YOKE ......................................................................................................... 23

NUEVOS ENFOQUES DE LA CALIDAD .............................................................. 32

CONCLUSIN ...................................................................................................... 41

BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 43

2
 INTRODUCCIN

En el ao 1972, un comit de la JUSE (Union of Japanese Scientists and

Engineers) comenz a trabajar sobre otras herramientas de la calidad para ser
utilizadas por directivos y especialistas, y susceptibles de ser aplicadas por el
personal de base. Con ello se pretendi ir ms all de un punto de vista centrado
en el anlisis de datos cuantitativos, adoptando para su uso un enfoque de diseo
para la solucin de problemas.

En enero de 1977 el comit anunci los resultados de su investigacin,

seleccionando un conjunto herramientas del control de calidad. Estas son
herramientas grficas muy tiles para la direccin (media y alta) que facilitan la
planificacin, el establecimiento de metas y la resolucin de problemas. De hecho
se conocen tambin como las siete herramientas de gestin.

Unas, ayudan al equipo a analizar y organizar la relacin entre datos

cualitativos. Otras permiten clarificar interrelaciones, establecer prioridades y
planificar tareas complejas para alcanzar una meta. Son tiles para mejorar
procesos, productos y sistemas. De naturaleza cualitativa, ayudan a la resolucin
de problemas y a la gestin de ideas innovadoras.

3
 EVOLUCIN DE LA CALIDAD

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios

compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes
de la calidad, ellos son:

William Eduards Deming: desarroll el Control Estadstico de la Calidad,

demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos podran ser
utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales.
Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad
tiene un lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un
instrumento de la alta direccin, y dijo que "para obtener calidad es
necesario que todos participen desde el principio. Si slo se hiciera como
inspecciones de la calidad, estuviramos solamente impidiendo que salgan
productos defectuosos y no que se produzcan defectos".
Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de
la Calidad (CTC) al cual define como "un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que
sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes". Siendo la
calidad tarea de todos en una organizacin, l tema que se convirtiera en
tarea de nadie, entonces sugiri que el control total de la calidad estuviera
respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de
especializacin fuera la calidad de los productos y cuya nica rea de
operaciones fuera el control de la calidad, de ah es que nacen los llamados
Departamentos de Control de la Calidad.
Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control
Total de la Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo "control de
calidad en toda la empresa", y significa que toda persona de la empresa
deber estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

4
 Philip B. Crosby: desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en
que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las
acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de
ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la
calidad es la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el
compromiso por la calidad en la alta direccin, desarroll como instrumento
el "cuadro de madurez" que permite realizar un diagnstico y posibilita
saber qu acciones desarrollar.

Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los aportes
de estas cinco personas fueron los que ms impacto ocasionaron.

Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo

puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales,
considerando las cinco etapas principales de su desarrollo:

1. Desde la revolucin industrial hasta 1930.

La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la
transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador
tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin
separadas de las de produccin
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la
deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

5
2. Etapa 1930-1949.
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios
problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra
Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del
control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control
estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en
lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se
caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los
desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva
sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo
un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la
responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a
lo largo de todo el proceso productivo.
Se podra decir que en esta poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas
de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".
3. Etapa 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial
y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en
la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo
despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos
radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin
estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control
de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la
satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin
del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de
vender lo que se produca. Las etapas anteriores "estaban centradas en el
incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con

6
mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del
consumidor y produciendo en funcin del mercado". Comienzan a aparecer
Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las
empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad,
considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde
adentro.
4. Etapa dcada del 80.
La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad,
por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un
Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia
encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general,
sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la
calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben
participar todos los miembros de la organizacin. En esta etapa, la calidad era
vista como "una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe
como la calidad se administra"
5. Etapa 1990 hasta la fecha.
La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor
para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de
vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque
organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el
cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

7
 SEIS SIGMA

Definicin
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio
que busca mejorar el desempeo de los procesos de una organizacin y reducir
su variacin; con ello, es posible encontrar y eliminar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como
punto de referencia a los clientes y sus necesidades. La estrategia Seis Sigma se
apoya en una metodologa fundamentada en las herramientas y el pensamiento
estadstico. Asimismo, tiene tres reas prioritarias de accin: satisfaccin del
cliente, reduccin del tiempo de ciclo y disminucin de los defectos.
La meta de 6 Sigma, que le da el nombre, es lograr procesos con una
calidad Seis Sigma, es decir, que como mximo generen 3.4 defectos por milln
de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso
de mejora, diseado e impulsado por la alta direccin de una organizacin, en el
que se desarrollan proyectos 6 sigmas a lo largo y ancho de la organizacin con el
objetivo de lograr mejoras, as como eliminar defectos y retrasos
de productos, procesos y transacciones.

Antecedentes
En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo
de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compaa, con el
propsito de reducir los defectos de productos electrnicos. Desde ese entonces 6
Sigma ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran nmero de
compaas. Adems de Motorola, dos organizaciones que se contribuyeron a
consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal, que inici
su programa en 1994, y General Electric (GE), que inici en 1995. Un factor
decisivo de su xito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch,
respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus
organizaciones. En Latinoamrica, la empresa Mabe es una de las organizaciones
que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma ms exitosos.

8
Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a Seis Sigma son
los siguientes:
Motorola logr aproximadamente 1 000 millones de dlares en ahorros
durante tres aos, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
Allied Signal ahorr ms de 2 000 millones de dlares entre 1994 y
1999.
GE alcanz ms de 2 570 millones de dlares en ahorros en tres aos
(1997-1999).

Principios

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa

implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms
altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal
a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma
es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin Ser GB(Green Belt), BB(Black Belt), MBB(Master Black Belt)
o campen debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar
que se tienen los conocimientos y experiencia que exige la distincin. Cabe
sealar que, en trminos generales, para lograr la acreditacin como
alguno de los actores de Seis Sigma, BB por ejemplo, no hay un proceso
nico y estandarizado.
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca
que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que

9
 los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de 6
Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio
sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar
las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser
mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento
de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas Un aspecto que
caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos
DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto
implica varias cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad
atienden sus verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y
duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los
proyectos. Esto tiene que ser as, porque es sabido que la mala calidad y
bajo desempeo de los procesos generan altos costos de calidad
9. El trabajo se reconoce Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo
reforzando y reconociendo a los lderes en los que se apoya el programa,
as como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es
una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza
otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de 6 sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto
se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

10
Estructura humana del Seis Sigma
Seis Sigma establece una estructura directiva integrada por lderes del negocio,
lderes de proyectos, expertos y facilitadores, donde cada uno tiene roles y
responsabilidades especficas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles,
tomados de las artes marciales que usualmente se reconocen dentro de los
programas 6 Sigma son:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte
de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes
proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por
realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades
de cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones
negros en su desarrollo como expertos Seis Sigma. Por lo tanto, son
buenos conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el
campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se
dedican a tiempo completo a la metodologa Seis Sigma. Son los que
asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora
de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes. Tambin
tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en
forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades
cotidianas diferentes de Six Sigma, pero participan o lideran proyectos para
atacar problemas de sus reas.
6. Cintas amarillas (yellow belts): Propietarios de los problemas, que
participan en los proyectos y tienen un papel crucial en la etapa de control.

11
Nombre Rol Caractersticas Capacitacin Acreditacin
a recibir
Lder de Direccin del Profesional con Liderazgo,
implementacin comit directivo experiencia en calidad,
para 6. Suele la mejora conocimiento
tener una empresarial en estadstico
jerarqua slo calidad, es muy bsico
por abajo del respetado en la (pensamiento
mximo lder estructura estadstico);
ejecutivo de la directiva entendimiento
organizacin del programa
6 y de su
metodologa
(DMAMC)
Champions y/o Gerentes de Dedicacin, Liderazgo, Aprobar
patrocinadores planta y entusiasmo, calidad, examen
gerentes de fe en sus conocimiento terico-prctico
rea, son los proyectos, estadstico acerca de las
dueos de los capacidad para bsico, y un generalidades
problemas; administrar. buen de 6 y el
establecen entendimiento proceso
problemas y del DMAMC.
prioridades. programa Seis
Responsables Sigma, as
de garantizar el como de su
xito de la metodologa
implementacin de desarrollo
de 6 en de proyecto
sus reas de (DMAMC).
influencia
Master Black Dedicados Habilidades y Requieren Haber dirigido
Belt(MBB) 100% a 6, conocimientos amplia cuando

12
 brindan tcnicos, formacin en menos un
asesora y estadsticos y estadstica proyecto
tienen en liderazgo y en los exitoso
la de proyectos. mtodos de 6 y asesorado 20
responsabilidad (de preferencia proyectos
de mantener Maestra exitosos.
una cultura de en estadstica o Aprobar
calidad dentro calidad), examen
de la empresa. y recibir el terico-prctico
Dirigen o entrenamiento acerca de
asesoran BB currculo
proyectos BB y aspectos
clave. crticos de
Son mentores 6.
de los BB
Black Belt Gente Capacidad de Recibir el Haber dirigido
dedicada de comunicacin. entrenamiento dos
tiempo Reconocido por BB con una proyectos
completo a el personal base exitosos y
Seis por su estadstica asesorado
Sigma, realizan experiencia y slida. cuatro.
y asesoran conocimientos. Aprobar
proyectos. Gente con examen
futuro en la terico-prctico
empresa acerca del
currculum BB
y aspectos
crticos de 6
Green Belt Ingenieros, Trabajo en Recibir el Haber sido el
analistas equipo, entrenamiento lder de dos
financieros, motivacin, BB. proyectos
expertos aplicacin exitosos.
tcnicos en el de mtodos Aprobar
negocio; (DMAMC), examen

13
 atacan capacidad para terico-prctico
problemas de dar acerca de
sus seguimiento currculum BB
reas y estn
dedicados
de tiempo
parcial a 6.
Participan y
lideran
equipos Seis
Sigma
Yellow Belt Personal de Conocimiento Cultura bsica Haber
piso que tiene de los de calidad participado en
problemas en problemas, y un
su rea. motivacin y entrenamiento proyecto.
voluntad de en Aprobar
cambio herramientas examen
estadsticas terico-prctico
bsicas, acerca del
DMAMC y en entrenamiento
solucin de bsico que
problemas. recibe.

Etapas de un proyecto seis sigmas

1. Definir el proyecto (D): En la etapa de definicin se enfoca el proyecto,

se delimita y se sientan las bases para su xito. Por ello, al finalizar esta
fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su
xito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que
intervienen en ste. Todo lo anterior se resumir en el marco del
proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso ser su
seleccin adecuada, que por lo general es responsabilidad de los
champions y/o de los black belts. Una vez que se tiene identificado un

14
 proyecto tentativo por parte de un champion, el siguiente paso es
asignar un lder o responsable del proyecto. Puede ser un black belt,
green belt o un
candidato a estas categoras.
2. Medir la situacin actual (M): El objetivo general de esta segunda fase
es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situacin que
se aborda con el proyecto. El objetivo de esta etapa es medir el
desempeo actual del proceso que se busca mejorar. Se comparan los
resultados actuales con los requerimientos necesarios. Las herramientas
de mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos a un nivel
detallado, mtodos para realizar estudios de repetibilidad y
reproducibilidad y otras tcnicas estadsticas, como herramientas
bsicas, capacidad de proceso y AMEF
3. Analizas las causas (A): En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la
informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos
y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las
oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y
se identifican y validan sus causas de variacin. Las herramientas de
utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo, lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificacin, cartas
de control, mapeo de
procesos, los cinco por qu, despliegue de la funcin de calidad para
relacionar variables de entrada con variables de salida, diseo de
experimentos, prueba de hiptesis, diagrama de dispersin, entre otras.
4. Mejorar (M): El objetivo de esta etapa es proponer e implementar
soluciones que atiendan la causas raz; es decir, asegurarse de que se
corrige o reduce el problema. Es recomendable generar diferentes
alternativas de solucin que atiendan las diversas causas, apoyndose
en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de
creatividad, hojas de verificacin, diseo de experimentos, poka-yoke,
etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del

15
 problema (causas) y nel efecto. Una vez que se generan diferentes
alternativas de solucin es importante evaluarlas mediante una matriz
que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe
tomar
la solucin.
5. Controlar para mantener la mejora(C): Una vez que las mejoras
deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se disea un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las causas vitales) y se cierra
el. Muchas veces esta etapa es la ms dolorosa o difcil, puesto que se
trata de que los cambios realizados para evaluar las acciones de mejora
se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen.

MANUFACTURA ESBELTA

Definicin
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas
las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta
naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre
algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

Mejora continua: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

16
Objetivos
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa
de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya
que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es
la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la

17
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina.
Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama
se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces
los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un
trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta
implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
lder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de
ventas a largo plazo.

5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.

18
7 Desperdicios

1. Desperdicio por movimientos: Es cuando en los procesos de produccin

y reas de servicio, los operarios tienen que realizar movimientos excesivos
para tomar partes productivas, herramientas, o realizar desplazamientos
excesivos para poder efectuar su operacin.
2. Desperdicio por transportacin: Excesivo movimiento de transportacin
de material, entre estaciones de trabajo, reas de produccin, bodegas, etc.
3. Desperdicio por correccin: Todo aquel retrabajo, reparacin o
correccin realizada al producto por problemas de calidad; as mismo la
sobre inspeccin como efecto de la contencin de problemas en lugar de su
eliminacin.
4. Desperdicio por inventario: Exceso de materiales productivos y
materiales industriales.
5. Desperdicio por espera: Tiempos muertos entre operaciones y/o
estaciones de trabajo.
6. Desperdicio por sobre-procesamiento: Hacer ms de lo requerido por las
especificaciones/programacin del producto.
7. Desperdicio por sobre-produccin: Hacer ms de lo requerido por el
siguiente proceso. Entregar ms pronto de lo requerido por el siguiente
proceso. Hacerlo ms rpido de lo requerido por el siguiente proceso.

Las herramientas de la manufactura esbelta

Las 5S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de
trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de
imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos
japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y
no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o

19
 hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente (Seiri): Clasificar

consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas
de produccin o en reas administrativas.
Ordenar (Seiton): Consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad.
Limpieza (Seiso): Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de
todos los elementos de una fbrica. Limpieza incluye, adems de la
actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer ms seguros los ambientes de trabajo.
Estandarizar (Seiketsu): El estandarizar pretende mantener el estado
de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras
3s. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son
los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos
que les permitan beneficiarse a s mismos.
Disciplina (Shitsuke): Significa evitar que se rompan los
procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan.

JUSTO A TIEMPO
Definicin
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente
quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que
debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar
materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que

20
 lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. Es una estrategia
de inventario donde los materiales slo se piden y reciben cuando son
necesarios en el proceso productivo.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere
la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un
tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no
producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.

Objetivos
Poner en evidencia los problemas fundamentales: Cuando una
empresa intenta reducir el nivel de las existencias es cuando se
descubren los problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema.
Eliminar despilfarros: Eliminar despilfarros implica eliminar todas las
actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce
costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta
el nivel de servicio al cliente.
Buscar la simplicidad: El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de
la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que
los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
Disear sistemas para identificar problemas: Con los sistemas de
arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente
del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial.

KANBAN
Antecedentes

21
 Kanban es una palabra japonesa que viene a significar cartel o panel,
elemento clave de este mtodo productivo. El sistema Kanban como tal
surgi en Toyota, el fabricante japons de automviles, para organizar
mejor su produccin de vehculos dividiendo el proceso en fases bien
delimitadas que se tenan que cubrir correctamente para pasar a la
siguiente fase, garantizando as un producto de calidad.
Definicin
Un sistema KANBAN es un sistema de produccin altamente efectivo y
eficiente. Es una herramienta que sirve para conseguir la produccin Just in
Time. Es una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya informacin
es til para saber qu se va a producir, cunto se va a producir, cmo se va
a producir y cmo se va a transportar, entre otra informacin.
Elementos del Kanban.
-Visualizar el flujo de trabajo: Parece algo bsico pero no siempre
vemos realmente las fases por las que pasa un proyecto ni qu
personas trabajan en qu. El mtodo Kanban recomienda usar un panel
con tarjetas (que dan nombre al mtodo) que definan cada tarea
dividindola en columnas que indican cada fase del proyecto.
-Limitar el trabajo en curso: Hacer muchas cosas pero dejarlas todas
a medias no sirve de nada. Si empiezas algo termnalo antes de
empezar otra cosa, se es un principio bsico del mtodo Kanban y, en
mi opinin, uno de los pilares para que un proyecto funcione.
-Gestin del flujo: Adems de visualizar el flujo de trabajo hay que
controlar su funcionamiento, ver en todo momento si las piezas estn
funcionando o si alguien tiene problemas y solucionarlos.
-Dejar claras las reglas del proceso: Para aplicar bien un mtodo hay
que entenderlo. En este sentido, tan importante es saber quin hace qu
como que esas personas sepan cmo hacer su trabajo y que entiendan
las especificaciones o reglas.

22
 -Mejora en equipo: Uno de los pilares del mtodo Kanban es la
mejora constante. En este sentido, la mejora debe ser acordada en
equipo, aportando la experiencia de todos los miembros del equipo.

POKA YOKE

Definicin
Es una metodologa japonesa que suministra mecanismos a prueba de error
para evitar No-Conformidades o errores humanos dentro de un proceso,
permitiendo la deteccin y eliminacin de los errores de raz, siendo usados como
herramienta de mejora continua y pueden ser implementados en cualquier rea o
medio. El trmino proviene del japons: poka (error inadvertido), yoke (prevenir).
Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto, el cual
garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o
procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de
cualquier tipo, que originaran piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el
consiguiente costo. En otras palabras, un sistema poka-yoke hace la inspeccin
en la fuente o causa del error determinando si existen las condiciones para
producir con calidad. En caso de que estas condiciones no existan, el sistema
impide que el proceso contine o por lo menos manda una seal de alerta. Un
dispositivo poka yoke tambin permite a las personas revisar su propio trabajo.
La base es conocer el proceso, entender el problema y buscar la solucin ms
sencilla, fundamentada en lgica simple al ms bajo costo posible.

Historia
Al japons Shigeo Shingo [(1909-1990) se le reconoce como el impulsor
principal de la idea de los dispositivos poka-yoke]. En realidad la idea no es
nueva, inici en el decenio de 1960-1969 pero en los ltimos aos se le ha
dado un impulso significativo y, en las plantas, cada vez hay ms personas

23
hablando de disear dispositivos poka-yoke para prevenir la ocurrencia de
defectos.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60s,
dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota (TPS).
Aunque con anterioridad ya existan Poka Yokes, no fue hasta su introduccin en
Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba
Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos
en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Hacia la
dcada de 1970, los EEUU, empiezan a recibir una afluencia masiva de productos
japoneses de mejor calidad y ms baratos. Paralelamente, comienzan a perder el
liderazgo en temas de calidad, pese a ser los mentores de la calidad moderna y de
contar con nombres tales como Shewart, Deming, Juran y otros muchos muy
reconocidos. Las razones de lo anterior se deben a una serie de factores que
exceden el alcance de este artculo, pero uno de dichos factores, fue el uso en
forma muy extendida de POKA-YOKES en las compaas japonesas, que de esta
manera bajaron el ndice de defectos y como consecuencia bajaron los costos. En
todo caso, el trabajo del ingeniero Shingo fue reunir y sistematizar ese
conocimiento para poder aplicarlo al desempeo de una compaa.
El primer mecanismo Poka Yoke registrado como tal y empleando dicho
nombre, surgi en la visita del Dr. S.Shingo a la planta de Yamada Electric en
1961, y consisti en lo siguiente:
Producto: La parte del producto que tena el problema era un pequeo
interruptor con dos botones simples de presin (push buttons) soportados
por dos resortes.
Problema: En ocasiones algunos trabajadores en la seccin de ensamble
olvidaban colocar uno de los resortes debajo de cada uno de los dos
botones. Con frecuencia el error no era detectado hasta que el producto
llegaba a los Clientes, resultando costoso y muy molesto para la fbrica.
Solucin del Dr. S. Shingo: Sugiri que cada trabajador debera tener un
plato delante de l, con dos resortes para que no hubiera ninguna
posibilidad de olvidar insertar cada uno debajo de cada botn. Y funcion la

24
 ms simple lgica, no costosos aditamentos, no complicaciones. Slo
simplicidad, economa y facilidad extrema entendible por cualquier persona.

Enfoque
El enfoque poka-yoke propone atacar los problemas desde su causa y actuar
antes de que ocurra el defecto entendiendo su mecnica. Asimismo, reconoce
que el ser humano comete errores, por ello, en algunas situaciones no es
suficiente la capacitacin ni la experiencia. De esta forma, para aquellos errores
ms crticos que estn influidos por el cansancio de las personas, por estados de
nimo, por la urgencia de la produccin o por la presin, es necesario disear
sistemas a pruebas de errores (dispositivo poka-yoke) que permitan eliminar la
posibilidad de falla, que el sistema advierta y prevenga lo ms posible antes
de que el error tenga consecuencias. Un buen mecanismo Poka Yoke es el que no
requiere ninguna atencin del operador y previene el que ocurra el posible error a
pesar de que el operador haya contribuido deliberadamente a que surja el error.

Bases para la implantacin de la filosofa Poca Yoke

La filosofa Poka Yoke requiere de bases slidas de TQM Administracin de
Calidad Total- para lo cual se requiere:
I. Primero. Las organizaciones deben aprender a orientarse a satisfacer las
necesidades del Cliente como eje principal para mantener su mercado e
incrementarlo.
II. Segundo. Las organizaciones deben promover la calidad en toda su
estructura interna, y asegurar una adecuada inversin en capacitacin para
todo su personal. Alentando siempre un trato digno.
III. Tercero. Se debe hacer un marcado nfasis de la necesidad de lograr una
buena calidad siempre y evitar por todos los medios de tener mala calidad.
IV. Cuarto. Las organizaciones deben adoptar la filosofa de hacerlo bien a la
primera haciendo ms con menos, respetando la integridad de las
personas.

25
 V. Quinto. Poka Yoke requiere de trabajo en equipo y motivacin constante a
todo el personal, impulsando siempre la creatividad para logra los
resultados deseados en forma expedita.

Caractersticas
Simples y baratos. Si son muy complicados y costosos, su uso difcilmente
ser efectivo tanto para resolver el problema como desde el punto de
vista del costo.
Deben ser parte del proceso cuando son enfocados a la inspeccin al
l00% en la fuente del error.
Estn cerca de donde el error ocurre, tambin proporcionan una
retroalimentacin prcticamente inmediata a los operarios de forma que
los errores puedan ser evitados o por lo menos corregidos.

Tipos
Dispositivo Preventivo. Es un sistema poka-yoke que nunca permite el
error en un proceso. Hay dos enfoques para la prevencin basada en este
tipo de Poka-Yoke:
- Mtodo de Control: este mtodo es sensible a un problema, parando
una lnea o proceso para que la accin correctiva pueda tomar lugar
inmediatamente, evitando la generacin de defectos en serie.
- Mtodo de Advertencia: indica la existencia de una desviacin o una
tendencia de las desviaciones por medio de una serie creciente de
alarmas, luces u otros dispositivos de advertencia, sin parar el
proceso cuando surge el error. El Poka Yoke le indica al operador
(con una luz parpadeante o una alarma sonora intermitente) que
existe una diferencia permisible- para que elimine el defecto de la
lnea sin pararla y se hagan los ajustes necesarios para mantener el
proceso bajo control. De no hacerse de inmediato, vendr una
segunda alarma ms fuerte (luz constante o sonido permanente)
indicando la severidad del problema, pero no detendr el proceso.

26
 Dispositivo Detector. Es un sistema poka-yoke que manda una seal
cuando hay posibilidad de error. Las tres categoras de deteccin basadas
en Poka Yoke son:
- Mtodo de Contacto o Mtodo Fsico: se usa para probar forma,
tamao o cualquier otro parmetro fsico en una entrada, salida o
prueba de proximidad. Detecta cualquier desviacin en la forma,
caractersticas dimensionales u otras condiciones especficas, a
travs de los mecanismos que se mantienen en contacto directo con
la pieza. Frecuentemente se utiliza un sensor. Una subdivisin de
esta categora es el mtodo sin contacto, que realiza la misma
funcin a travs de dispositivos tales como fotoceldas. Un ejemplo
de esto es una banda transportadora que detecta y elimina las partes
que se encuentran en la posicin incorrecta como podra ser
volteado o invertido y un indicador en la lnea lo detecta y separa
para evitar problemas corriente abajo.
- Mtodo del Valor Fijo o Mtodo de Conteo: se usa para probar el
nmero de repeticiones o partes o pesos de un tem o artculo para
asegurar que est completo el proceso. No permite que el producto
salga de la mquina hasta que el correcto nmero de acciones han
sido realizadas y la cantidad de artculos completa. Emplea
contadores automticos o dispositivos pticos y controla el nmero
de movimientos, velocidades y duracin del movimiento, as como
otros parmetros crticos de la operacin. Los mecanismos son
usualmente instalados dentro de un estampado progresivo,
soldadura, Sistemas Tecnolgicos de Manufactura, y equipo de
insercin automtica u otros. Este mtodo incluye la deteccin de la
condicin crtica (presin, temperatura, corriente, etc.) a travs de
dispositivos de vigilancia electrnica.
- Mtodo del Escaln en Movimiento o Mtodo de Secuencia: se usa
para probar que la correcta secuencia de movimientos fueron
realizados en orden. Un ejemplo de esto es la codificacin de colores

27
 de los componentes electrnicos en los dibujos para prevenir el uso
de partes incorrectas o mezcladas.

Cundo usar Poka Yoke?

La ASQ (American Society for Quality) establece como gua general los
siguientes criterios para saber cundo usar Poka Yoke:
Cuando en una etapa de un proceso se ha identificado que un error
humano puede causar que surjan errores o defectos. Especialmente en
aquellos procesos en que no se puede confiar en tener la completa
atencin del trabajador, o por posible falta de habilidad o experiencia
insuficiente debido a complejidad del proceso u otra causa.
En un proceso de servicio. Donde se interacta con el cliente y se puede
cometer unerror afectando o comprometiendo el resultado.
En una etapa de transferencia dentro de un proceso. Cuando el cliente es
transferido a otro trabajador o empleado en procesos de servicio y se puede
cometer un error en la transferencia por no pasar adecuadamente la
estafeta.
Cuando un pequeo error al inicio del proceso puede causar serios
problemas posteriormente en el proceso.
Cuando las consecuencias de un error son costosos o peligrosos.

Implementacin
Su implementacin est enfocada a, qu piensa la gente que se puede hacer
para prevenir errores en el lugar donde se desenvuelven profesionalmente, y no
por un conjunto de instrucciones paso a paso a seguir de cmo hacer su trabajo.

1. Identificar el problema de la operacin o proceso que requiere un Pokayoke

(reas donde hay un nmero grande de errores o donde un solo error
represente un costo alto).
2. Utilizar los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz
del problema.

28
 3. Decidir el tipo de PokaYoke a utilizar y tcnica para atacar el problema
(puede haber razones tcnicas o econmicas)
4. Disear un PokaYoke adecuado.
5. Probar para ver si funciona (evita un gasto alto antes de que se haya
completado este paso).
6. Una vez que se selecciona el tipo y tcnica de PokaYoke, se debe asegurar
que se cuenta con las herramientas, listas de revisin, software, entre otros,
para que funcione correcta y consistentemente.
7. Capacitar a todos en el cmo se debe utilizar.
8. Despus de que este operando por un tiempo (el periodo de tiempo
depende de la frecuencia de la actividad), revisar el desempeo para
asegurarse de que los errores han sido eliminados.

En qu etapa se debe aplicar el Poka Yoke?

Se busca una solucin de POKA-YOKE cuando el proceso para obtencin de
un producto o de un servicio, ya est generado. Es decir que el proceso tiene
defectos que son los que generan errores. Una simple lgica obliga a preguntarse
por qu no se aplic POKA-YOKE antes de iniciar el proceso. Esto conduce a una
segunda pregunta: dnde es el lugar racional para poner POKAYOKE? En cul
etapa? Las posibilidades se muestran en la figura.

Lo ideal es que los POKA-YOKE se incluyan desde la etapa de diseo. De lo

contrario, si se quieren introducir una vez diseados el Producto / Servicio el
Proceso, no se cumplir con un axioma bsico de la Calidad moderna que es

29
hacer las cosas bien a la primera, con los costos adicionales que ello significa. O
dicho de otro modo, es una mejora continua mal entendida, ya que se llama a los
consultores para solucionar algo que en realidad debi preverse desde las
primeras etapas.
Con el fin de potenciar la utilidad del POKA-YOKE, y paralelamente, no caer en
la trampa tan comn, de colocar POKA-YOKES, en forma indiscriminada los
mismos se combinan con el uso de otras herramientas de calidad,
fundamentalmente con el AMFE (Anlisis de Modos de Falla y sus Efectos), que
es una metodologa que permite, en cada etapa del Diseo del Producto / Servicio
o Proceso, decir qu ndice de riesgo existe. En definitiva da un nmero y ese
nmero es el que permite asignar prioridades. Por eso el AMFE y el POKA-YOKE
tienen que estar hermanados, porque el AMFE es la herramienta que indica dnde
se justifica o no la aplicacin de POKA-YOKE. Una tercera herramienta que
tambin se hermana con el POKA-YOKE son los estudios de Confiabilidad, porque
muchos de los dispositivos que se ponen para reducir los defectos, son
exactamente eso, dispositivos, y los dispositivos no tienen un ciento por ciento de
confiabilidad. Es por eso que debemos analizar la confiabilidad para conocer que
probabilidades de errores pueden cometerse.

Ventajas
- Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).

30
 - El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de
errores o a la subsanacin de los mismos.
- Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
- Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

Tipos de Errores

ERRORES
Errores por olvido
Errores por desconocimiento o
inexperiencia
Errores de identificacin
Errores voluntarios
Errores por lentitud
Errores debido a la falta de estndares
Errores intencionales
EJEMPLOS
Un trabajador puede olvidar ensamblar
una pieza, de cambiar de herramienta.
Se puede utilizar mal una maquina o
herramienta por desconocimiento o
inexperiencia.
Montar una pieza incorrecta porque no
se ha visto bien o porque no es fcil
distinguirla de otras.
El operario puede ignorar reglas o
procedimientos pensando que no
pasara nada.
El operador puede tardar demasiado en
realizar determinadas tareas y hace
que los productos se deterioren (sacar
a tiempo un producto de un torno).
No hay claridad respecto a las tareas a
realizar.
Algunos operarios pueden cometer
errores deliberadamente (sabotaje)

31
 NUEVOS ENFOQUES DE LA CALIDAD

El Diagrama de Afinidad

Historia
En los aos 70, el comit de la unin japonesa de cientficos e ingenieros
(JUSE) analiz un gran conjunto de tcnicas y herramientas de gestin existentes
selecciono de entre ellas las denominadas nuevas herramientas de gestin y
planificacin. A mediados de los 80, se aaden de forma sistemtica en la
aplicacin del despliegue de la funcin Calidad (QFD).

Objetivos
Ayudar en el programa de Calidad Total.
Identificar oportunidades de mejora en las organizaciones.
Implantaran programas de mejora.
Resuelven problemas poco importantes (para los muchos y triviales se
utilizan las siete herramientas clsicas.

Definicin
El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de
datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,) agrupndolos en funcin
de la relacin que tienen entre s. Se basa en el principio de que muchos de estos
datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.
La aplicacin del diagrama de afinidad est indicada cuando: Se quiere
organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de
manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario
el consenso del grupo.
El mtodo-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue
desarrollado en la dcada de 1960 por el antroplogo japons Jiro Kawakita. Esta
herramienta sorprende por su potencia para organizar datos. Kawakita se

32
pregunt acerca de cmo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad de
hechos desordenados. Se plante como fundamento que los hechos deben hablar
por s mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hiptesis sobre ellos.
As, comenz escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual
para, posteriormente, agrupar las tarjetas en funcin de las relaciones percibidas
entre ellos. A cada agrupacin le asign una frase corta, descriptora de los
elementos contenidos en ella y de su relacin.

Elaboracin del diagrama de afinidad

Genricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de
no contar con datos verbales previos, son:

1. Determinar la pregunta enfoque: El facilitador explica en qu va a consistir la

reunin, de qu fases consta y qu se espera de los participantes. El tema a
analizar se expone en forma de pregunta. sta debe estar presentada en lugar
visible durante el tiempo de aplicacin de la tcnica.

2. Generacin silenciosa de ideas: Cada miembro del grupo expresa sus ideas
en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamao, a razn de una idea por cada tarjeta. Se

33
concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse
entre s.

3. Exposicin de ideas: Finalizado el tiempo concedido para la generacin de

ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los participantes y
mezclarlas entre s para que stas sean expuestas aleatoriamente.

4. Agrupacin de ideas: A continuacin se agrupan las ideas en el diagrama de

afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitan las ideas
a medida que van siendo agrupadas.

5. Jerarquizacin: Para ello pueden seguirse varios sistemas de votacin.

6. Resumen de resultados: Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se

analiza el resultado de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas
segn su prioridad. Se concluye comentando el diagrama de afinidad realizado.

Diagrama de Relaciones

Definicin
Un diagrama que se emplea para analizar relaciones de causa y efecto
complejas o conexiones, no necesariamente causales, entre factores diversos.
Mediante su construccin podrn visualizarse con mayor facilidad las relaciones
entre los factores intervinientes, con un enfoque desestructurado. Es una
alternativa del diagrama de causa y efecto (Ishikawa), cuando las relaciones
divergen hacia distintas familias de causas.

Cul es el objetivo?
Entre los objetivos tenemos clarificar entrelazadas relaciones causales en
problemas o situaciones complejas, mostrar todos los factores relacionados con el
tema, identificar interacciones, sean o no de causa y efecto, producir un cuadro
completo sobre el tema y destacar los factores clave.

34
Elaboracin del diagrama de relaciones

Paso 1: Definir y clarificar el problema o tema a estudiar.

Paso 2: Generar una discusin abierta en el grupo sobre el mismo.

Paso 3: Escribir cada factor mencionado y el problema en tarjetas individuales.

Paso 4: Estudiar las relaciones entre el problema y los factores y entre los
factores entre s.

Paso 5: Avanzar generando otros factores (tarjetas), al realizar reiteradamente la

pregunta por qu?

Paso 6: Completar el diagrama hasta que el grupo quede satisfecho con la

estructura alcanzada.

Paso 7: Revisar, verificar y confirmar los datos asumidos.

Paso 8: Establecer conclusiones y definir acciones

Se muestran a continuacin los tipos de diagramas de relaciones ms

frecuentemente utilizados.

35
 Las estructuras central convergente y direccional intensivo son de causa-efecto
y su nica diferencia es donde su ubica el problema, en funcin de su interaccin
con muchos o unos pocos factores directos. El indicador de relaciones, en cambio,
muestra conexiones entre actividades o factores bajo anlisis, pero sin necesidad
de que sean causa-efecto, ni que haya un problema especfico que se est
estudiando.
La figura muestra un ejemplo de central convergente, donde en la periferia
podemos encontrar a las causas raz del problema (lineas punteadas). Finalmente,
existen construcciones ms complejas como el aplicado con estructura
organizacional y el aplicado con factores agrupados, que se muestran a
continuacin.

36
 En el primer caso se observa un ejemplo de visualizacin de las etapas de un
proceso y su relacin con las reas intervinientes. En el segundo caso, tenemos
una variante del central convergente, donde los factores estn agrupados en
familias (A, B, C, D).

37
Diagrama de proceso de decisin

Definicin
Este diagrama permite analizar las fases a desarrollar para la consecucin de
un objetivo, identificando potenciales contingencias no deseadas y estableciendo
contramedidas especficas para contrarrestar dichas contingencias. El diagrama
de proceso de decisin muestra el grado de complejidad en el alcance de un
proyecto u objetivo poniendo de manifiesto posibles dificultades, facilitando la
planificacin y permitiendo elaborar alternativas a las dificultades que puedan
surgir, en la trayectoria establecida.
En definitiva, se trata de una herramienta preventiva y proactiva que es
utilizada para formular los pasos necesarios para completar un proyecto, anticipar
los problemas potenciales para disear respuestas adecuadas para afrontarlos.

Beneficios
Entre los beneficios de esta herramienta de la calidad, destacan los siguientes:
Facilita a los miembros del equipo una visin global de las fases a
desarrollar.
Hace posible anticipar qu puede suceder en cada una de esas fases.
Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el
desarrollo del proyecto.
Tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas.

El diagrama de proceso de decisin requiere de la identificacin de las fases

necesarias para alcanzar el objetivo. Una vez determinadas stas, el equipo
explora los problemas que potencialmente pueden darse en cada una de ellas.
Para cada problema se produce una o ms contramedidas de las que, finalmente,
se seleccionarn aquellas que sean viable y eficaces.
El diagrama de proceso de decisin constituye una variacin del diagrama de
rbol (en el que se descompone el objetivo general en acciones ms detalladas),
aadiendo la identificacin de dificultades y de alternativas para contrarrestarlas.

38
Elaboracin del Diagrama de Proceso de Decisin
Los pasos para efectuar la aplicacin de la herramienta son:

1. Crear el equipo. Que debe estar compuesto por personas con conocimientos
sobre el objetivo o proyecto sobre el que se pretende trabajar.

2. Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que describa

con claridad el objetivo, facilitando la identificacin de niveles subordinados.

3. Establecer las fases principales para la consecucin del objetivo.

Estableciendo las fases principales para la consecucin del objetivo formulado. Es
adecuado utilizar la pregunta: Qu tareas deben completarse para alcanzar el
objetivo?

4. Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se

derivan del tema, u objetivo principal, se exploran las dificultades que puedan
surgir.

5. Determinar y seleccionar contramedidas. La cuestin a responder en esta

fase de la construccin del diagrama de proceso de decisin es qu
contramedidas o acciones pueden responder correctamente a las dificultades
registradas. Para ello se revisan los problemas potenciales de cada rama,
debiendo el equipo identificar al menos una contramedida para cada dificultad
identificada.

Estas acciones o contramedidas se seleccionan segn el siguiente criterio:

X: Contramedida inadecuada o difcil de aplicar.

O: Contramedida seleccionada.

39
40
 CONCLUSIN

En la actualidad existen retos y herramientas en las organizaciones, lo cual les

permite enfrentar la alta competencia, tanto nivel nacional como internacional. La
calidad es una cualidad que debe tener cualquier empresa para obtener un mayor
rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con normas y reglas
necesarias para satisfacer las necesidades del cliente. Hoy en da es necesario
cumplir con los estndares de calidad para lograr entrar a competir en un mercado
cada vez ms exigente; para esto se debe buscar la mejora continua, la
satisfaccin de los clientes y la estandarizacin y control de los procesos. Tambin
se debe hacer que los diferentes departamentos de la empresa hagan de la
calidad definiendo los objetivos que le corresponden.

Un concepto clave en el nuevo enfoque es el de calidad. Por supuesto, se trata

de algo en permanente cambio y con significados a veces distintos. As, un
trabajador estar convencido de que produce bienes o servicios de calidad si
puede sentirse orgulloso de su trabajo, mientras que para un alto directivo, la
calidad estar en funcin de obtener los resultados y satisfacer los requerimientos
o necesidades planteados por los consumidores finales de cualquier servicio o
producto realizado por la empresa.

Las herramientas de la calidad ayudan a las organizaciones realizar cambios

constantemente en sus procesos productivos con el fin de crear un producto cada
vez ms perfecto, es decir, apegado a los requisitos y requerimientos del cliente,
con el uso adecuado de recursos y en el menor tiempo posible eliminando
cualquier tipo de inconvenientes que pueda entorpecer el funcionamiento normal
del proceso. Al aplicar estas herramientas se pueden obtener beneficios para
poder laborar en un ambiente de trabajo ms cmodo y se puede estar seguro que
los objetivos que se planteen en cada una de las reas de la organizacin sern
logrados.

41
 Para poder implementar la calidad de manera total y parcial en una
empresa se debe empezar sembrando un pensamiento innovador, una nueva
cultura de trabajo tanto en los empleados como en los directivos de la
organizacin para que as el cambio sea desde la raz y no quede ningn cabo
suelto, de modo que todo se cumpla al pie de la letra y se pase de un pensamiento
mediocre de solo vender un producto hacia una nueva filosofa de mejora continua
en cada una de las etapas del proceso productivo de la empresa.

42
 BIBLIOGRAFA

-Duncan, Acheson J., Control de calidad y estadstica industrial, Alfaomega,

Mxico, 1989.

-Alexander, Alberto G. 2002. Mejora Continua y Accin Correctiva. Pearson

Educacin. DF, Mxico.

-Juran, Joseph M.; Juran y la planificacin de la calidad; Editorial Daz de Santos;

Madrid, 1990.

-Anda, Gutirrez Cuauhtmoc; Administracin y calidad; LIMUSA Noriega

editores; Mxico, 1995.

INFOGRAFA
https://www.gestiopolis.com/poka-yoke-tecnica-de-calidad-para-
lamejoracontinua/
https://www.gestiopolis.com/poka-yoke-tecnicas-prevenir-errores-defectos/
http://www.facmed.unam.mx/emc/computo/infomedic/presentac/modulos/ftp
/documentos/calidad.pdf
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_me
c/m4/manufactura%20esbelta.pdf

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