Metrics & Strategy

Mtricas que agregan valor a la toma de decisiones

Abril 2014

Ivana Thornton
Mercer Mxico
Sebastin Vazquez Sangiorgio
Mercer Mxico
Presentadores del da de hoy

Ivana Thornton
Senior Associate
Lder del Centro de Excelencia Metrics & Strategy para Latinoamrica
ivana.thornton@mercer.com
+52 55 5999 1900 ext. 2484

Sebastin Vazquez Sangiorgio

Associate
sebastian.vazquez@mercer.com
+52 55 5999 1985

Preguntas?
Por favor escriba sus preguntas en la seccin Q&A de la barra de herramientas y haremos lo posible por
responderlas a la brevedad.
Mientras est en modo de pantalla completa, simplemente use el botn de Q&A en el extremo inferior
derecho de su pantalla.
Mientras est en modo de pantalla partida, use el panel Q&A en el extremo inferior derecho de su pantalla.

MERCER 1
Agenda

Las mtricas de Capital Humano facilitan la toma de decisiones

Resultados del Workforce Metrics: Benchmark Report de Latinoamrica

Caso de Estudio: Diferencias entre empresas de mayor y menor

productividad

Sntesis y preguntas

MERCER 2
Las mtricas de Capital Humano facilitan la
toma de decisiones
Los negocios necesitan mtricas para

Cuantificar el Gestionar la
Comprometer a
impacto del movilidad de la
los empleados
talento fuerza de trabajo

Acelerar el Impulsar los Optimizar los

desarrollo de mercados costos de la
nuevos productos emergentes fuerza de trabajo

MERCER 4
Las organizaciones cada vez ms buscan migrar de un modelo de yo
creo a uno de yo s
Simulaciones y
previsiones

Causas

Correlaciones
Benchmarks
Reporte
Revisin continuo
reactiva
Ancdotas

I II III IV
Reactivo Proactivo Estratgico Predictivo
Menos Progreso de las mtricas Ms
poderoso poderoso
MERCER 5
5
Cuanto ms uno sabe, ms inteligentemente trabaja

Como profesional de RRHH, uno se centra en ayudar a su organizacin a optimizar su capital

humano, pero cmo conseguir ese objetivo? Cmo tener una conversacin con otros miembros del C-
Suite e influenciarlos para promover ese fin?

Al tomar decisiones basndose en datos y evidencia, puede ayudar a su organizacin

a medir de mejor manera el xito de sus programas para empleados y procesos de
RRHH. Contar con datos exhaustivos de carcter local, regional y global le permite:
Tener una idea sobre la composicin del personal, la retencin y la
productividad de los empleados en relacin al mercado.
Proporcionarle una nueva herramienta de apoyo para sus conversaciones con
los accionistas de la empresa.
Apoyar el desarrollo de las estrategias de Capital Humano diseadas para atraer
y retener a los mejores trabajadores, asignando de manera ptima los recursos.

En concreto, contar con esta informacin le permitir:

Responder preguntas tales como, Cmo se estructura la organizacin en
comparacin con la competencia? O bien, es nuestro nivel de retencin en un
determinado nivel de carrera ms alto o ms bajo en relacin con el mercado?
Optimizar la estructura de su fuerza de trabajo actual, con datos del mercado
externo.
Tener una actitud proactiva para evitar el aumento de los costos causados por
una mayor rotacin que los competidores.

MERCER 6
 Esto les permitir convertirse en un Socio Estratgico del negocio y
brindar mayor valor agregado

5
4

3 Socio Estratgico
Transformacin
organizacional
2
Gestor del Talento/
Marca empleadora
1 Excelencia operacional/ Arquitecto estratgico
Efectividad Administrador del
Foco de RRHH Rol de RRHH

organizacional cambio y de la cultura

Administrador operativo
Superioridad del Talento
Costo de la mano de
obra/ productividad
Eficiencia de la funcin
de RRHH

MERCER 7
La gestin del capital humano requiere acceso a informacin y a
distintos niveles de anlisis
Tableros de control Estadsticas en profundidad
Resultado Ratios, tablas Inferencias probadas sobre relaciones
causa - efecto

Informacin QU est pasando: CMO responder:

Cul es la tasa de rotacin?
Cuntas promociones hubieron?
Cul es el span de control?
Por qu los empleados renuncian?
Los movimientos laterales hacen a los
empleados ms promovibles?
Qu experiencias impulsan la motivacin
de los empleados?

Usos Reporting (interno y externo) Definicin de estrategias

Monitorear el progreso frente a objetivos Prediccin
Analizar tendencias Solucin de problemas

Herramientas Herramientas de anlisis Modelos estadsticos

Comprender qu necesita medir es clave

MERCER 8
Una vez que se cuenta con esa informacin, es ms sencillo tomar
decisiones

Cundo usar el benchmark Cundo no usar el benchmark

Como una herramienta de diagnstico Para determinar el nmero de personas

adicional. que deben trabajar en un sector (ej:
RRHH, Finanzas, TI).
Para construir un caso de negocio.
Como la nica fuente de informacin
Para comprender en trminos para tomar decisiones.
generales cmo te comparas frente a
otros. Como una forma de ser ms
estratgico.
Para comparar mtricas propias con
aquellas de sus pares particularmente
para costos de funciones como pago de
nmina, tasas de pago, etc.

MERCER 9
 Y sustentar las mismas con informacin relevante y cuantificable

Modelo operativo
Informacin
del
benchmark

Anlisis de
tiempos

Input de los
involucrados
Estructura organizacional

MERCER 10
Resultados del Workforce Metrics:
Benchmark Report 2013 de Latinoamrica
Contenido del Workforce Metrics: Benchmark Report 2013

Workforce Metrics:
Benchmark Report 2013

Mtricas Financieras:
Nivel de productividad general
Gastos de operacin
Ingreso por su empleado equivalente de
tiempo completo (FTE)
Mtricas de composicin de la fuerza laboral:
Porcentaje de empleados por tipo de
contrato (Ej: part-time y full-time)
Porcentaje de empleados por nivel de
carrera
Nmero de FTEs soportados por cada FTE
en una funcin
Porcentaje de empleados por funcin
Span of control
Mtricas de retencin de la fuerza laboral:
Rotacin por pas
Despidos voluntarios e involuntarios por nivel
de carrera y funcin
Rotacin por nivel de carrera y funcin

MERCER 12
 VOTE
AHORA
Pregunta 1

De las opciones listadas debajo, cul de las siguientes mtricas mide en

su organizacin?
a) Porcentaje de empleados por nivel de carrera
b) Porcentaje de empleados por funcin
c) Nmero de FTEs soportados por cada FTE en una funcin
d) Span of control
e) Despidos voluntarios e involuntarios por nivel de carrera y funcin
f) Rotacin por nivel de carrera y funcin
g) No medimos ninguna mtrica de Capital Humano

MERCER 13
Cmo participar de la encuesta de Workforce Metrics de Mercer

Complete la hoja 3-Workforce Metrics de su formulario de relevamiento de TRS

2014 y obtenga los reportes a 1/3 del precio fijado para no participantes!

MERCER 14
De 2012 a 2013, la muestra aument a nivel global de 4,000 a 6,358
organizaciones y en LATAM de 400 a 832

Una base de datos

sin precedentes.

66 pases.

32% 6,358
organizaciones a
nivel global.
9%
832 organizaciones
en Latinoamrica, la
muestra se ha
duplicado en el
ltimo ao.
13%
46%

MERCER 15
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013
 Distribucin de la muestra en LATAM de las 832 organizaciones segn
industria y geografa
Bienes de Manufactura Manufactura
Life Sciences Argentina Brasil
Consumo Durables no-durables

26% 19% 9% 9% 11% 19%

Servicios Servicios Chile Colombia Costa Rica Ecuador

Tecnologa Energa
Profesionales Financieros

8% 5% 5% 2% 8% 9% 6% 4%

Comercio Seguros Otros Mxico Panam Per Venezuela

1% 1% 15% 19% 5% 14% 5%

MERCER 16
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013
Colombia, Mxico y Brasil presentan el mayor nivel de productividad en
la regin
Productividad/ gastos por geografa (en millones de USD)

MERCER 17
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los nmeros representan mediana de mercado
Cuando lo analizamos por industria, la manufactura de bienes no
durables es la de mayor productividad
Productividad/ gastos por industria (en millones de USD)

MERCER 18
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los nmeros representan mediana de mercado
Si bien la distribucin del tipo de personal es homognea en toda la
regin
Porcentaje de empleados de cada nivel jerrquico por geografa

MERCER 19
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los nmeros representan mediana de mercado
 presenta diferencias significativas y lgicas en relacin a la industria

Porcentaje de empleados de cada nivel jerrquico por industria

MERCER 20
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los nmeros representan mediana de mercado
La relacin del span of control ejecutivo y gerencial se mantiene salvo
para los casos de Ecuador y Per donde la brecha es significativa
Span of control por geografa

MERCER 21
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los nmeros representan mediana de mercado
Tambin se observan diferencias marcadas segn el tipo de industria,
donde Bienes de Consumo presenta el mayor span of control
Span of control por industria

MERCER 22
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los nmeros representan mediana de mercado
Las funciones Marketing y Ventas y Operaciones aglomeran la mayor
cantidad de personal en toda la regin por igual
Porcentaje de empleados de cada funcin por geografa
Funcin Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador Mxico Panam Per Venezuela
Atencin al cliente y servicio
8% 6% 6% 7% 6% 20% 3% 19% 5% 9%
post-venta
Logstica y distribucin 6% 6% 9% 7% 7% 7% 6% 10% 6% 12%

Marketing y ventas 20% 16% 26% 29% 16% 25% 13% 18% 21% 16%

Operaciones 33% 46% 39% 40% 42% 35% 48% 35% 33% 35%
Desarrollo de productos o
8% 5% 6% 4% 6% 6% 6% 5% 3% 2%
servicios
Calidad 4% 2% 2% 3% 6% 2% 4% 5% 1% 3%

Gestin estratgica 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1%

Comunicaciones 1% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1%

Finanzas 9% 6% 6% 6% 11% 8% 7% 10% 7% 7%

Recursos humanos 2% 2% 2% 2% 3% 2% 2% 2% 2% 2%

Tecnologa de la informacin 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 2%

Legales 1% 1% 1% 0% 2% 0% 1% 1% 1% 1%
Compras y soporte
3% 2% 4% 4% 2% 5% 4% 3% 4% 5%
administrativo
MERCER 23
Mientras que Comunicaciones y Legales son las funciones en donde 1
FTE debe brindar mayor soporte a otras reas
FTEs soportados por cada FTE en una funcin por geografa
Funcin Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador Mxico Panam Per Venezuela
Atencin al cliente y servicio
12 17 16 15 17 11 34 7 21 11
post-venta
Logstica y distribucin 16 16 11 14 15 17 17 10 16 9

Marketing y ventas 5 6 4 3 6 4 7 7 4 6

Operaciones 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3
Desarrollo de productos o
13 19 18 27 16 18 16 20 38 64
servicios
Calidad 28 45 55 33 24 45 25 19 67 38

Gestin estratgica 45 82 50 46 60 45 48 55 60 73

Comunicaciones 195 327 224 213 407 246 263 80 172 152

Finanzas 11 16 17 16 9 12 14 10 16 14

Recursos humanos 41 43 51 46 38 47 44 41 49 46

Tecnologa de la informacin 42 65 76 58 56 51 60 76 58 63

Legales 132 178 149 220 121 375 172 89 162 120
Compras y soporte
33 41 23 24 50 22 27 31 29 19
administrativo
MERCER 24
En 2013, la mayor rotacin voluntaria fue en Panam, mientras que la
involuntaria fue en Brasil
Tasas de Rotacin Voluntaria e Involuntaria y de Retiros por geografa

MERCER 25
Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los nmeros representan mediana de mercado
 VOTE
AHORA
Pregunta 2

Cul fue el ndice de rotacin involuntaria en su organizacin durante

2013?
a) Entre 0.00 y 5.00%.
b) Entre 5.01% y 10.00%.
c) Entre 10.01% y 15.00%.
d) Entre 15.01 y 20.00%.
e) Ms de 20.00%.

MERCER 26
La mayor rotacin voluntaria se da en las funciones de Marketing y
ventas, Recursos humanos y Tecnologa de la informacin
Rotacin Voluntaria en cada funcin por geografa
Funcin Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador Mxico Panam Per Venezuela
Atencin al cliente y servicio
5% 4% 0% 0% 11% 5.3% 4% 19% 10% 0%
post-venta
Logstica y distribucin 0% 0% 1% 7% 4% 1.8% 4% 1% 9% 9%

Marketing y ventas 6% 4% 6% 6% 9% 8.6% 7% 7% 19% 9%

Operaciones 2% 3% 7% 4% 10% 6.2% 7% 7% 12% 3%

Desarrollo de productos o
4% 4% - 5% - 1.7% 3% - 7% -
servicios
Calidad 0% 0% 0% 0% 9% - 4% - 9% -

Gestin estratgica 0% 0% 0% 0% - - 0% - 0% 0%

Comunicaciones 1% - 2% 12% 0% 2% 4% 5% 0%

Finanzas - 0% 0% 0% - 12.2% 0% - 0% -

Recursos humanos 7% 7% 7% 10% 7% - 8% 6% 13% 9%

Tecnologa de la
10% - 0% 9% 0% 12.7% 0% 7% 20% 7%
informacin
Legales 0% 0% 0% 0% 0% 18.2% 0% 5% 0% 15%
Compras y soporte
0% 0% 0% 0% - 11.1% 0% - 10% -
administrativo
MERCER 27
 mientras que la mayor rotacin involuntaria en Marketing y ventas,
Operaciones, Comunicaciones y Recursos humanos
Rotacin Involuntaria en cada funcin por geografa
Funcin Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador Mxico Panam Per Venezuela
Atencin al cliente y servicio
0% 7% 0% 0% 0% 1% 0% - 0% 0%
post-venta
Logstica y distribucin 3% 6% 4% 7% 8% 4% 0% 0% 1% 0%

Marketing y ventas 3% 7% 4% 6% 19% 4% 5% 6% 2% 0%

Operaciones 3% 11% 5% 6% 14% 1% 6% 5% 1% 0%

Desarrollo de productos o
0% 3% 1% 0% - 0% 4% - 0% -
servicios
Calidad 3% 0% 0% 0% 2% - 0% - 0% -

Gestin estratgica 0% 0% 0% 0% 0% - 0% - 0% -

Comunicaciones 0% - 0% 8% 3% 10% 3% 12% 2% 0%

Finanzas 0% - 0% 0% - - 0% - 0% -

Recursos humanos 4% 5% 2% 4% 0% 4% 3% 9% 7% 0%

Tecnologa de la informacin 0% - 0% 0% 0% 7% 0% - 1% 0%

Legales 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% - 0% -
Compras y soporte
- 0% 0% - - - 0% - 0% -
administrativo
MERCER 28
Caso de Estudio: Diferencias entre empresas
de mayor y menor productividad
Es posible tambin, generar cortes a medida sobre la base de los datos
como por ejemplo empresas de alta y baja productividad

La Productividad por FTE, conocida como el factor de ingreso de capital humano,

mide la productividad financiera de una organizacin segn sus ingresos y
cuantifica el valor de la fuerza de trabajo como generador de los mismos.

Organizaciones de baja productividad Organizaciones de alta productividad

Ingresos menores a USD 400,000 por Vs. Ingresos entre USD 700,000 and USD
FTE 1,000,000 por FTE

MERCER 30
A nivel global, las empresas ms productivas son aquellas que tienen
un menor span of control

14

12

10

0
Bienes de
Energa Tecnologa Compras Life Sciences
Consumo

BAJA PRODUCTIVIDAD ALTA PRODUCTIVIDAD

MERCER 31
 y aquellas que cuentan con menor cantidad de personal en
Operaciones y mayor cantidad en Marketing y ventas

BAJA PRODUCTIVIDAD ALTA PRODUCTIVIDAD

MERCER 32
Sntesis y Preguntas
Sntesis

Contar con informacin sobre mtricas ayuda a la organizacin a

medir de mejor manera el xito de los programas para empleados
y posiciona a RRHH como Socio Estratgico.

Al analizar los resultados por industria, se observan diferencias

en las mtricas de composicin de la fuerza laboral, las cuales
siempre es importante considerar en el anlisis de los datos.

La rotacin voluntaria e involuntaria vara significativamente

por funcin, por lo que es necesario generar PVEs atractivas
a distintas subpoblaciones de la organizacin.

Los cortes a medida, tal como el de las empresas de alta

productividad, permiten a la organizacin generar
benchmark de mercado de gran valor.

MERCER 34
Preguntas
Ivana Thornton
Senior Associate
Lder del Centro de Excelencia
Metrics & Strategy para
Latinoamrica
ivana.thornton@mercer.com
+52 55 5999 1900 ext 2484
Sebastin Vazquez Sangiorgio
Associate
sebastian.vazquez@mercer.com
+52 55 5999 1985
MERCER
Preguntas
Por favor escriba sus preguntas en la seccin de P&R
ubicada en la barra de herramientas y haremos lo posible
por responder tantas preguntas como el tiempo nos lo
permita.
Si su pantalla est en modo full screen, para enviar su
pregunta use el botn de P&R ubicado en la parte inferior
derecha de su pantalla.
Si su pantalla est en modo half screen, para enviar su
pregunta use el panel de P&R ubicado en la parte inferior
derecha de su pantalla.
DE CLIC AQU PARA ENVIAR
SUS PREGUNTAS A TODOS
LOS PANELISTAS
Encuesta
Por favor dedique unos minutos a responder la encuesta
que le haremos al finalizar este evento, de esta forma
podremos continuar mejorando. Esta encuesta se
mostrar en una pantalla adicional en el momento en que
la sesin finalice.
mercer.com/webcasts
Consulte las grabaciones de eventos pasados e
inscrbase en los prximos webcasts.
35