Employee Training & Development at

Ritz-Carlton: Fostering an Exceptional

Customer Service Culture
Seorang tamu mengunjungi St.Thomas dalam perjalanan insentif klien bersama
pacarnya dan check in di Ritz-Carlton. Suatu hari, saat berada di hotel, dia memutuskan
untuk menyewa papan dayung kayu untuk bersenang-senang di pantai. Sambil mendayung, ia
kehilangan keseimbangan dan terjun ke air, kehilangan kacamata hitamnya. Sore harinya,
seorang anggota staf hotel mendekatinya dan bertanya apakah dia kehilangan kacamata
hitamnya. Ketika dia mengatakannya, staf hotel menyerahkan kacamata hitam yang hilang itu
dia. Padahal sang tamu belum menyebutkan kacamata hitamnya kepada siapa pun, salah satu
stafnya telah mendengarnya membicarakannya. Beberapa staf hotel memanjakan diri dengan
sedikit snorkeling di kemudian hari dan menemukan kembali kacamatanya. Tak perlu
dikatakan, tamu itu senang karena jauh melampaui harapannya. Contoh seperti itu adalah
rutinitas sehari-hari di hotel Ritz-Carlton di seluruh dunia. Pemenuhan keinginan dan
kebutuhan para tamu yang tidak diungkapkan merupakan bagian dari budaya Ritz-Carlton.

Ritz-Carlton sering disebut sebagai contoh perusahaan jasa yang telah berhasil
memanfaatkan potensi sumber daya manusianya untuk mencapai keunggulan. Dia juga
menduduki peringkat pertama dalam daftar Training Top 125 Winners yang diterbitkan
oleh Training magazine pada bulan Februari 2007. Pengakuan diberikan berdasarkan
program pelatihan komprehensif yang diminta oleh semua karyawannya untuk meraih
layanan terbaik. Ritz-Carlton dikenal dengan suasana elegan dan elegan serta kualitas
pelayanannya yang patut dicontoh. Perusahaan membudidayakan reputasinya dengan melatih
karyawannya untuk memberikan layanan berkualitas tinggi yang sesuai dengan spesifikasi
dan standar yang tepat. Perusahaan menginvestasikan sumber daya yang cukup besar (10%
dari total biaya penggajiannya) dalam pelatihan karyawan dan dalam mengembangkan
potensi para pegawainya. Itu merupakan pengusaha terbaik di AS dan memiliki tingkat
pengurangan sukarela 18%, yang secara signifikan lebih rendah dari pada standar industri.
Menurut Mandy Holloway (Holloway), direktur senior pembelajaran global di Ritz-Carlton,
"Kami mengikuti pelatihan dan pembelajaran dengan sangat serius. Kami fokus pada desain
pembelajaran, mengukur kompetensi, dan apakah keterampilan yang dipelajari benar-benar
disampaikan ke pelanggan. "

ABOUT RITZ-CARLTON
The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC, yang berkantor pusat di Chevy Chase,
Maryland, AS, adalah anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Marriott International,
Inc. Pada bulan September 2013, mengoperasikan 80 hotel dan resor di Amerika, Eropa,
Asia, Tengah Timur, Afrika, dan Karibia, dengan 30 proyek lagi yang sedang dikembangkan
di seluruh dunia (lihat exhibit1 untuk produk Ritz's Lodging dan Timesharing). Perusahaan
memperoleh pendapatan sebesar US $3 miliar untuk tahun 2012 (Lihat Exhibit 2 untuk
Pendapatan Marriott ). Ritz-Carlton dikenal karena kemewahan dan layanan kelas dunia yang
ditawarkan hotel kepada para tamu. Selanjutnya, satu-satunya perusahaan jasa yang
mendapatkan penghargaan bergengsi Malcolm Baldrige National Quality Award dua kali -
pada tahun 1992 dan pada tahun 1999. Selain itu, perusahaan ini telah mendapatkan banyak
penghargaan dan sertifikasi lainnya karena mendapat keunggulan kualitasnya
dan prestasi.

Landasan untuk kualitas pelayanan Ritz-Carlton ditetapkan pada tahun 1898 ketika
Cesar Ritz, seorang pengusaha hotel Swiss (dikenal sebagai 'raja hoteliers dan pengusaha
hotel sampai raja'), membuka hotel Ritz pertama di Paris. Sebelum ini, Cesar Ritz sempat
bekerja di beberapa tempat hotel yang terkenal. Dia memiliki gagasan pasti tentang apa yang
merupakan hotel yang bagus dan dia merancang Ritz Paris sesuai dengan gagasan ini. Hotel
ini ternyata menjadi salah satu hotel paling elegan saat itu dan menjadi favorit besar bagi
orang kaya dan anggota masyarakat aristokrat karena disain, perabotan, dan layanan teliti.
Pada awal 1900-an, Cesar Ritz berfokus untuk memperluas hotel Ritz di seluruh Eropa. Dia
membuka hotel Carlton di London selama waktu yang sama. Untuk franchise nama dan logo
Ritz-Carlton, ia juga mendirikan Ritz-Carlton Management Corporation (RCMC), yang
menetapkan standar layanan dan kuliner yang harus dipatuhi oleh pewaralaba.

Pada tahun 1918, Cesar Ritz meninggal dan istrinya terus mengelola RCMC. Pada
tahun 1927, Ritz-Carlton pertama di AS didirikan di Boston. Beberapa lainnya mengikuti-di
New York, Philadelphia, Pittsburgh, Atlantic City, dan Boca Raton di AS dan juga di seluruh
Eropa. Namun, antara akhir 1920-an dan 1940-an, bisnis mengalami kemerosotan karena
Depresi Besar dan Perang Dunia II (1939-1945). Semua hotel, kecuali Boston Ritz-Carlton
(didirikan pada tahun 1927), bangkrut. Setelah Perang Dunia II, Charles Ritz, putra Cesar
Ritz, mengambil alih pengelolaan RCMC. Dia mengarsipkan namanya ke beberapa investor
yang baru di Eropa, karena bisnis hotel mewah Eropa telah pulih dengan cepat.

Pada tahun 1983, Johnson Properties (Johnson), perusahaan milik William B. Johnson
(pengusaha real estat dari Atlanta), membeli the Boston Ritz-Carlton dan merek dagang AS
untuk nama Ritz-Carlton seharga $75,5 juta. Johnson kemudian tergabung
bisnis hotelnya sebagai Hotel Ritz-Carlton Company LLC, dengan kantor pusat di Atlanta.
Pada tahun 1988, Johnson juga membeli hak global atas nama Ritz-Carlton (kecuali Hotel-
Ritz, Paris Dan Ritz-Carlton di Montreal). Untuk membalikkan Boston Ritz-Carlton dan
menghidupkan kembali reputasi hotel untuk layanan, dia menginvestasikan jumlah yang
signifikan di perusahaan tersebut. Selain itu, ia membangun beberapa hotel baru (dimiliki
sepenuhnya) dengan nama Ritz-Carlton di seluruh dunia, yang hanya sedikit yang dibangun
dalam kemitraan dengan investor lainnya.

Pada akhir 1980an, Horst Schulze (Schulze), seorang eksekutif industri perhotelan
yang sangat berpengalaman, menjadi wakil presiden operasi di Ritz-Carlton. Di bawah
kepemimpinannya, sebuah upaya sadar dilakukan untuk memastikan bahwa hotel
memproyeksikan citra keanggunan yang halus dan memberi penekanan khusus pada
penyediaan layanan yang luar biasa. Akibatnya, pada tahun 1992, Ritz-Carlton menerima
Malcolm Baldrige National Quality Award untuk pertama kalinya.
 Namun pada pertengahan 1990-an, Ritz-Carlton menemukan membuat kesalahan
utang. Analis mengatakan bahwa utang tersebut merupakan konsekuensi dari ekspansi yang
cepat dan penekanan perusahaan pada layanan berkualitas tinggi yang menghasilkan biaya
yang lebih tinggi. Pada tahun 1995, Marriott membeli 49% Saham di Ritz-Carlton seharga $
200 juta secara tunai dan menanggung hutang. Pada tahun 1998, saham tersebut naik menjadi
99%. Namun, Marriott mempertahankan identitas merek independen untuk rantai Ritz-
Carlton. Pada tahun 1999, Ritz-Carlton (dengan 35 hotel di seluruh dunia) menerima
Malcolm Baldrige Award untuk kedua kalinya.

Pada awal tahun 2000an, Ritz-Carlton memulai program diversifikasi. Perusahaan

tersebut mendirikan kondominium mewah yang disebut 'Residences at the Ritz-Carlton',
meningkatkan fokusnya pada Ritz-Carlton Club, bisnis timeshare yang diluncurkan pada
tahun 1999, dan juga membuka spa dan lapangan golf di beberapa hotel resornya. Schulze
pensiun pada tahun 2001 dan digantikan oleh Simon Cooper (Cooper) sebagai presiden dan
COO perusahaan. Pada tahun 2003, Ritz-Carlton memindahkan kantor pusatnya dari Atlanta
ke Chevy Chase di Negara Bagian Maryland untuk meningkatkan efisiensi operasional.
Tahun berikutnya, lebih lanjut memperluas sifat dan kehadirannya di seluruh dunia dan pada
tahun 2013, Ritz-Carlton mengoperasikan 81 hotel di 26 negara (termasuk Bahrain, Kanada,
Cile, Cina, Mesir, Jerman, Grand Cayman, Indonesia, Italia, Jamaika, Jepang, Korea,
Malaysia, Meksiko, Portugal, Qatar, Singapura, Spanyol, Turki, Uni Emirat Arab dan
Amerika Serikat) dengan 38.000 para karyawan.

Ritz-Carlton telah berhasil mempertahankan reputasinya sebagai organisasi layanan

yang luar biasa selama bertahun-tahun, dan dicap sebagai "lifestyle company" yang juga
mengelola resor dan spa golf dan bahkan menjual tempat tidur. Menurut perusahaan, rata-rata
tamu menghabiskan US $100.000 di Ritz-Carlton selama waktu tertentu. Jadi perusahaan
berusaha semaksimal mungkin menjaga setiap pelanggan dengan memberikan layanan
pelanggan yang luar biasa. Rasa pelayanan itu dimulai dari pelatihan.

TRAINING AND DEVELOPMENT AT RITZ-CARLTON

Sebelumnya di abad ke-19, ketika hotel dan losmen kecil, penjaga penginapan
mengarahkan semua kegiatan secara pribadi termasuk mengelola kualitas. Tapi saat mereka
tumbuh dalam ukuran, pengelolaan mereka di luar kapasitas penjaga penginapan dan delegasi
menjadi perlu. Pelatihan magang dan penugasan mengelola berbagai aktivitas dan kualitas,
sesuai dengan pemeriksaan dan audit oleh penjaga penginapan. Pada abad ke-20, ukuran
organisasi tumbuh dengan tajam dan hotel-hotel memerlukan departemen fungsional. Di sini,
perencanaan didelegasikan ke kepala divisi atau departemen dan eksekusi diserahkan kepada
supervisor dan angkatan kerja garis pertama. Dengan demikian, sebuah konsep pabrik
muncul, di mana orang diberi tugas tunggal daripada keseluruhan urutan tugas. Manajer tidak
lagi mengelola kualitas secara langsung. Namun, hotel tetap menguntungkan meski mendapat
perhatian berkualitas karena pesaing juga menghadapi masalah serupa.
 Pada tahun 1983, Horst Schulze (Schulze) bergabung dengan Ritz-Carlton dan
menghadapi tantangan yang sama. Schulze menyadari bahwa pengelolaan kualitas tidak
dapat didelegasikan. Dia dan timnya memutuskan untuk secara pribadi bertanggung jawab
mengelola kualitas. Sementara inisiatif berkisar pada spektrum yang luas, ada empat kegiatan
yang paling signifikan. Pertama, tim mendefinisikan sifat semua produk perusahaan di The
Credo. Kedua, menerjemahkan The Credo ke dalam standar dasar untuk mengklarifikasi
tanggung jawab kualitas produknya bagi para pegawainya. Ketiga, tim ambil tanggung jawab
untuk melatih karyawan secara pribadi dengan Standar Emas (lihat exhibit untuk standar
emas perusahaan). Terakhir, gairah untuk keunggulan ditanamkan secara agresif pada
karyawan.
Kualitas dan training dilakukan oleh Ritz-Carlton bersama Presiden dan anggota
manajemen puncak lainnya sebagai tim manajemen senior kualitas yang bertemu setiap
minggu untuk meninjau kualitas produk dan layanan dan kepuasan tamu di seluruh rantai.
Tim menyiapkan keseluruhan rencana strategis selain membangun dan memantau target
kinerja. Setiap hotel memiliki pemimpin yang berkualitas dan memantau 720 area kerja dan
mencatat laporan harian untuk memberikan peringatan dini mengenai masalah kualitas dan
pelayanan. Tujuan perusahaan tidak hanya untuk memuaskan tamu, tapi untuk melebihi
harapan mereka dan memberikan layanan yang disesuaikan dengan kenyamanan. Untuk
melacak data pelanggan, staf dilatih untuk mencatat preferensi pelanggan yang disebutkan
dan tidak disebutkan selama mereka tinggal, karena merasa bahwa informasi ini akan
berguna saat pelanggan mengunjungi kembali hotel.

Ritz-Carlton mengembangkan budaya organisasi yang mengilhami karyawannya

untuk melampaui layanan pelanggan konvensional dan memberikan pengalaman WOW
kepada tamu. Karyawan di sini disebut sebagai The Ladies and Gentlemen of Ritz Carlton.
Perusahaan menganggap karyawan sebagai batu penjuru budaya layanan yang luar biasa dan
sumber terpenting dalam memenuhi komitmen pelayanannya kepada para tamu dan karena
itu memperhatikan karyawannya dengan baik. . memberdayakan mereka sehingga mereka
memiliki kebebasan untuk berkontribusi menciptakan tamu untuk menginap.
Pelatihan individu berbakat yang dipilih adalah mesin yang mendorong strategi pertumbuhan
Ritz-Carlton dan membantunya menang di pasar hotel mewah yang kompetitif. "Yang
terpenting bagi kita adalah kedalaman budaya kita. Kami adalah ladies and gentlemen yang
melayani ladies and gentlemen. Dan keseluruhan budaya perusahaan berbasis di sekitar [ini]:
Jika kita diperlakukan dengan hormat dan bermartabat dan ada kebanggaan dan kegembiraan
di tempat kerja, reaksi otomatis dari orang adalah kita akan berbalik dan membuat keajaiban
bagi pelanggan, "Kata Diana Oreck (Oreck), wakil presiden dan direktur dari Pusat
Kepemimpinan Ritz-Carlton.

Mengingat pentingnya pelatihan, setiap hotel Ritz-Carlton memiliki direktur penuh waktu
dan setiap departemen memiliki satu orang dengan tanggung jawab pelatihan. Kinerja yang
terbaik dari masing-masing departemen diberikan tanggung jawab untuk melatih di bidang
keahlian mereka sendiri setelah menghadiri acara "Train the Trainer" tiga hari.

RECRUITING T HE SKILLED
 Sebagai organisasi jasa, Ritz-Carlton menyadari bahwa kualitas produk akhirnya
hanya sebagus orang yang menyediakannya. Oleh karena itu, perlu perhatian besar untuk
merekrut karyawan yang tepat dan memberi mereka masukan yang diperlukan agar mereka
dapat memberikan layanan yang luar biasa.

Ritz-Carlton tidak 'mempekerjakan' karyawan; Itu 'pilihan' mereka. Sebenarnya,

perusahaan tersebut meyakini 'casting' orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat, sehingga
memastikan layanan pelanggan terbaik. Proses seleksi ketat dan didasarkan pada
'benchmarking' dan memilih karyawan yang ideal Perusahaan menyiapkan profil ideal,
deskripsi pekerjaan, dan persyaratan kualifikasi berdasarkan kinerja terbaik dari jaringan
hotel dan organisasi sejenis lainnya. Hal ini memastikan bahwa ia membawa orang-orang
terbaik dengan kualifikasi dan kepribadian yang tepat dan merupakan salah satu alasan
tingkat reduksi Ritz-Carlton yang rendah. Dengan lima sampai sepuluh pelamar untuk setiap
posisi, proses seleksi terdiri dari beberapa tahap. Skrining awal dilakukan melalui wawancara
melalui telepon. Namun, skrining ini tidak dilakukan untuk pekerjaan berbasis keterampilan
(seperti memasak) dan para kandidat diminta untuk demonstrasi. Setelah skrining awal,
departemen HR mengeluarkan kuesioner wawancara standar perilaku kepada kandidat. Ini
menentukan apakah kandidat tersebut memiliki nilai-nilai Ritz-Carlton dan menilai dirinya
tingkat kenyamanan saat bekerja dengan orang. Hal ini diikuti oleh beberapa putaran
wawancara dengan manajer yang berbeda termasuk manajer lini, kepala divisi, direktur SDM,
dan akhirnya General Manager hotel. Wawancara General Manager dimaksudkan untuk
membuat para kandidat merasa penting bagi perusahaan. Menurut Bruce Seigel (Seigel),
direktur area pemasaran untuk beberapa properti Ritz-Carlton, "The Ritz-Carlton tidak
dipekerjakan; Itu memilih stafnya. Seorang kandidat harus melihat denangan mata anda
secara langsung, menjadi hangat dan ramah selama wawancara pertama kami mencari
kemampuan untuk menunjukkan empati. Jika mereka tidak bisa melakukan itu dalam
wawancara pertama, bagaimana reaksi mereka dengan tamu kita? "

Selain kualifikasi akademik dasar, Ritz-Carlton mencari sikap positif, empati,

semangat untuk melayani, dan kemampuan untuk tersenyum secara alami pada orang-orang
yang direkrutnya, dan bagi orang-orang yang menginginkan karir jangka panjang dengan
perusahaan, yang membuat mereka ideal untuk industri perhotelan. Perusahaan percaya
bahwa kualitas ini akan menanamkan komitmen pada karyawan terhadap perusahaan dan
nilai-nilainya dan karenanya akan memungkinkan kandidat untuk melayani tamu dengan
lebih baik. Perusahaan merasa bahwa sementara keterampilan teknis bisa diajarkan kepada
para kandidat, membawa perubahan dalam sikap mereka adalah masalah yang berbeda.
Selain itu, ia juga memilih orang-orang dengan ciri khusus yang dibutuhkan untuk pekerjaan
tertentu. Misalnya, posisi housekeeping membutuhkan orang yang teliti tentang pekerjaannya
sementara di depan pekerjaan di meja kerja membutuhkan orang yang berorientasi pada
orang seperti Sue Stephenson, Wakil Presiden Senior HR, berkata, "Jika kita tidak memilih
seseorang yang memiliki gairah untuk melayani, semua yang kita lakukan disekitarnya
terbuang sia-sia. Ketika sampai pada pelatihan yang kami berikan, terutama dengan karyawan
yang akan berinteraksi dengan pelanggan, fokusnya pada talenta individu, apalagi
keterampilan teknis. Kita bisa mengajari mereka, tapi kita tidak bisa benar-benar mengajari
mereka untuk tersenyum dan ingin memberikan pelayanan yang hebat. "

TRAINING A T RI TZ-CARLTON

Pelatihan di Ritz-Carlton adalah proses yang ketat. Setelah individu berkomitmen

terhadap layanan dengan berbagai tingkat keterampilan teknis dan latar belakang telah
ditemukan, pelatihan ditugaskan ke mereka. Pelatih ini melatih dan memberi sertifikasi
mereka pada kompetensi inti pekerjaan mereka. Perusahaan berinvestasi terhadap waktu dan
sumber daya yang signifikan dalam program pelatihan komprehensif untuk menanamkan
nilai-nilainya dan mendidik karyawannya mengenai standar layanannya. Pelatihan Ritz-
Carlton dilakukan dalam lima tahap besar - orientasi awal, sertifikasi 21 hari, 365-Hari
sertifikasi, pelatihan berkezslanjutan, dan jadwal harian (lihat Lampiran 4 untuk intervensi
Pelatihan dan Pengembangan di Ritz Carlton di tahun pertama).

INITIAL ORIENTATION

Setiap karyawan baru harus menjalani program orientasi dua hari sebelum ditugaskan
ke pekerjaan mereka di Ritz-Carlton. Ritz-Carlton memastikan bahwa tidak ada rekrut baru
yang bergabung bekerja tanpa orientasi dua hari. Direktur Pelatihan dan Organisasi
Efektivitas bertanggung jawab atas kegiatan pelatihan di setiap hotel. Karena ini adalah
kegiatan yang penting, General Manager dan orang-orang dari departemen HR melakukan
orientasi awal, di mana karyawan baru itu akrab dengan perusahaan. Sejarah, budaya, filsafat,
nilai, standar, harapan, dan manfaat.

Para rekrutan baru disambut oleh seorang manajer puncak yang memberi mereka
kartu selamat datang yang ditulis tangan, dan mereka diperlakukan seperti tamu hotel.
Mereka juga ditanya tentang preferensi makanan mereka, dan ini diikuti dengan cermat saat
penyegaran diberikan selama orientasi. Program orientasi dilakukan di ruangan yang
digunakan oleh para tamu, dan para rekrutan makan di restoran hotel terbaik. Menurut Oreck,
perusahaan ingin memastikan bahwa rekrutan baru merasa bahwa mereka telah membuat
keputusan yang tepat untuk bergabung dengan perusahaan. Sebagian besar pelatihan
difokuskan pada pembentukan tim, untuk membawa keterikatan antar karyawan. Karyawan
juga diberi kartu berukuran dompet dengan golden rule perusahaan tercetak di atasnya. Untuk
memperkuat ajaran program orientasi, karyawan diharuskan membawa kartu ini bersama
mereka setiap saat. "Ini semua tentang mereka dan ini semua tentang budaya. Kami merasa
orientasi itu perlu pengalaman emosional yang signifikan. Karena memikirkannya-Anda
Membuat keputusan yang sangat besar dalam hidup Anda untuk memulai pekerjaan atau
mengubah pekerjaan. Jadi orientasi dua hari kami, mereka hanya berputar mengelilingi
budaya kita, yang kita sebut golden rule. Dan alasan kami melakukan itu adalah kita tahu
bahwa budaya menciptakan pendukung gairah karyawan kita, "kata Oreck.

DAY21 CE RTIFICATION

Setelah orientasi awal, masing-masing pegawai baru yang direkrut ditugaskan ke

seorang karyawan berpengalaman (pelatih belajar) dari departemen selama tiga minggu
mengikuti pelatihan. Hal ini dilakukan saat perusahaan menyadari bahwa rekrutmen mungkin
memiliki berbagai tingkat keterampilan teknis dan latar belakang baik di dalam maupun di
luar Industri perhotelan. Perekrutan tersebut mendampingi pelatih untuk mengamati
bagaimana pekerjaan / tugas dilaksanakan dan pelatih departemen membantu perekrutan
menjadi terbiasa dengan pekerjaan dan budaya perusahaan. Ini adalah pertama kalinya
karyawan baru bertemu dengan para tamu dan karenanya para pelatih berfokus untuk
mengembangkan keterampilan layanan pelanggan mereka dan mengajar mereka rincian yang
lebih halus terkait dengan hal ini seperti menangani tamu dengan baik, mengantisipasi
kebutuhan mereka, menenangkan mereka jika terjadi keluhan, dan memecahkan masalah
pelanggan. Perusahaan percaya bahwa hal itu dapat memastikan loyalitas pelanggan hanya
jika masalah pelanggan diselesaikan secara efisien oleh karyawan karena 51% tamunya
adalah pelanggan tetap. Peserta pelatihan juga memiliki akses ke modul pelatihan online dan
manual operasional terperinci.

Pada minggu ketiga pelatihan, perekrutan baru diizinkan menangani tanggung jawab
pekerjaan saja. Pelatih kemudian memberikan umpan balik mengenai kinerja pegawai.
Perusahaan melatih pegawai yang direkrut untuk menggunakan bahasa formal seperti
menangani tamu dengan 'Good Morning' atau 'Good Afternoon', disertai dengan nama tamu,
bukan 'Halo'. Trainee juga diinstruksikan tentang bahasa yang digunakan, berpakaian dan
penampilan, dan tingkah laku yang seharusnya atau tidak boleh mereka gunakan sambil
berinteraksi dengan pelanggan.

Pada hari ke 21, anggota baru kembali bertemu dengan manajemen puncak hotel
untuk mengingat nilai dan standar perusahaan beserta pengalaman mereka tentang pelatihan
dan memberikan umpan balik mengenai program pelatihan. "Pertemuan hari 21
memungkinkan kita mengisi lubang yang tidak tercakup dalam orientasi awal," kata Tom
Donavan, General Manager di Hotel Gulch Ritz Carlton dan Resort, Vail, Colorado.
Sedangkan pengalaman karyawan membantu manajemen dalam menilai apakah perilaku
karyawan sudah sesuai dengan standar perusahaan, umpan balik membantu dalam
mengidentifikasi kekurangan program pelatihan. Manajemen kemudian berbicara tentang
tantangan kerja, jika ada. Karyawan kemudian mengikuti tes yang mengukur ketrampilan
teknis dan pemahaman mereka tentang filosofi perusahaan. Peserta pelatihan yang
menyelesaikan tes disertifikasi sementara mereka yang tidak lulus diberi pilihan untuk pergi
atau mencari kerja di departemen yang lebih sesuai dengan kemampuan dan kemampuan
mereka.

365 D AY RECERTIFICATION

Di Ritz-Carlton, pelatihan merupakan proses yang berkelanjutan. Setelah sertifikasi

21 hari, karyawan diberi pekerjaan mereka, dan pelatihan kerja formal terus berlanjut sampai
hari ke 365. Pada hari ke 365, karyawan baru tersebut disertifikasi ulang setelah tes tertulis,
wawancara, dan sesi peran. Karyawan diakui untuk layanan mereka dan disajikan dengan 'pin
layanan' Menunjukkan bahwa mereka sekarang merupakan bagian resmi tim. Pertemuan satu
hari dengan makan siang ini digunakan untuk mengingatkan mereka akan golden rule dan
memperkuat standar ini. Ritz-Carlton menghabiskan US $5000 untuk setiap merekrut baru.
Dalam satu tahun, pegawai diterima Sekitar 310 jam pelatihan keterampilan kerja, kursus
komputer, dan budaya perusahaan. Perusahaan juga memberikan pengakuan layanan selama
lima dan sepuluh tahun bekerja di acara semacam itu.

ONGOING TRAINING

Baik manajemen maupun karyawan non manajemen di Ritz-Carlton diberi pelatihan

berkelanjutan dan 70% dari semua pembelajaran dilakukan dengan pelatihan di tempat kerja.
Mereka juga punya akses ke sejumlah kelas, lokakarya, dan kelas e-learning instruktur yang
dipimpin instruktur. "Alat-alat itu juga selaras sehingga kita dapat menganalisis perolehan
keterampilan operasional terhadap hasil survei tamu acak dan survei pelanggan yang
honeymoon. Intinya, pembeli rahasia mencari kriteria pastinya anggota staf bersertifikat
untuk bertemu karena itu, kami tidak melakukan pelatihan demi pelatihan, "kata Holloway.

Setelah tahun pertama, karyawan menerima pelatihan 100 jam setiap tahun. Semua
program pelatihan dilakukan oleh Pusat Kepemimpinan Ritz-Carlton (dimulai pada akhir
tahun 1990an). Ini terdiri dari tiga sekolah: School of Performance Excellence (program
pelatihan dan pengembangan untuk karyawan per jam); Sekolah Kepemimpinan dan
Keunggulan Bisnis (memberikan pengembangan kepemimpinan dan pelatihan keterampilan
lunak); Dan The School of Service Excellence (dibahas dengan benchmarking). Pusat
Kepemimpinan juga melakukan lokakarya untuk orang luar. Lokakarya khusus departemen
dan kelas umum untuk karyawan dilakukan secara bulanan atau kuartalan. Kelas CARE
(Mengontrol Risiko Alkohol Secara Efektif) dimaksudkan untuk karyawan yang menangani
makanan dan minuman. GLOW (Workshop Loyalitas Kesempatan Tamu) dan kelas LEAP
(Listen, Empathize, Act, Produce) dirancang untuk peran customer-centric untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Penjualan dan kemampuan pemecahan masalah. Lokakarya
lainnya termasuk pelatihan POSH (Pencegahan Pelecehan Seksual), pengembangan
kepemimpinan, pelatihan keragaman, dan pengembangan kepribadian.

Karyawan baru juga dilatih untuk mengantisipasi kebutuhan para tamu yang tidak
terekspresikan melalui sebuah lokakarya yang diberi nama "Radar on, Antenna Up, and
Focus" dimana peserta pelatihan dilengkapi dengan skenario. "Salah satu skenario mungkin
pasangan muda datang ke restoran dengan bayi berusia dua tahun. Apa yang harus kamu
lakukan kemudian kita bahas, Anda membawa kursi tinggi, Anda membawa krayon, Anda
membawa boneka singa kami, Roarie. Kami memiliki ratusan skenario seperti itu. Karena
kita tahu bahwa itu akan melalui pengalaman unik, mudah diingat, dan menyenangkan
Bahwa pelanggan kita akan sangat senang dan terlibat.

Pengelola Ritz-Carlton memiliki akses ke berbagai jenis kelas yang dipimpin oleh
instruktur termasuk Sertifikasi Pengembangan Kepemimpinan Senior dan Faisilitas Seni.
Mereka juga bisa mendaftar ke kelas Harvard Manager Mentor eLearning di mana mereka
berada memberikan masukan mengenai hal-hal penting keuangan, mengelola karir mereka,
menyiapkan rencana bisnis, dan mengelola stres di tempat kerja. Mereka juga didorong untuk
memperluas pembelajaran mereka dengan menjadi bagian dari satuan tugas dengan
mengambil proyek atau menjadi relawan untuk tugas sementara di lokasi lain. Karyawan non
manajemen juga didorong untuk memanfaatkan "layanan lateral" semacam itu.

THE DAILY LINEUP

Daily Lineup adalah alat belajar yang penting dan merupakan komponen kunci dari
strategi pembelajaran Ritz-Carlton. Setiap shift di Ritz-Carlton dimulai dengan pertemuan
karyawan 10-15 menit di setiap departemen. Tujuan utamanya adalah untuk memperkuat
golden rule dan nilai layanan perusahaan. Mereka juga membahas masalah hari sebelumnya,
item menu untuk hari itu, para tamu tiba untuk hari itu dan preferensi mereka, dll, yang
berbeda tergantung pada lokasi dan departemen. Jadwal harian dilakukan tiga kali sehari pada
setiap perubahan shift. Pembicara membahas salah satu dari 20 dasar setiap hari sementara
yang lain mengungkapkan pandangan mereka tentang hal itu atau penerapannya di
perusahaan (lihat Lampiran 5 untuk 20 dasar). Setelah semua dasar dibahas, siklus diulang.
Topik lain seperti peristiwa yang terjadi di tingkat perusahaan juga merupakan bagian dari
diskusi. Senin punya harian spesial Lineup dikenal sebagai 'Monday Wow', karena termasuk
cerita tentang karyawan yang telah bekerja ekstra dalam memberikan layanan pelanggan.
Cerita-cerita itu dibahas di semua lokasi dan karyawan Ritz-Carlton yang termotivasi ini
tampil lebih baik. Ini juga merupakan forum untuk membahas praktik dan panduan terbaik
dari industri ini. "Program ini memberi energi. . . Anda bisa mengenal semua orang di tim
Anda, keinginan mereka, di tempat yang mereka inginkan, "kata Seigel.

Lineup harian adalah alat yang paling penting bagi perusahaan untuk membuat
karyawannya selaras dengan budaya perusahaannya dan hal itu membuat mereka tetap fokus
pada harapan perusahaan terhadap mereka. Selain dari situ, hal itu memastikan komunikasi
yang baik dengan karyawan dan membuat mereka mendapat informasi tentang kejadian yang
terjadi di tingkat korporat. Ini juga berperan sebagai platform bagi karyawan untuk
mengekspresikannya keprihatinan kepada atasan mereka dan memainkan peran penting
dalam membangun tim. Menurut Oreck, "Kami terlibat dalam budaya kami setiap hari.
Banyak perusahaan memiliki visi dan misi dan semua itu, tapi mereka hanya merujuknya saat
angka tersebut mengarah ke selatan, atau mereka mengalami kejutan atau keluhan pelanggan.
Kami terlibat dalam budaya setiap hari. "Oreck menambahkan," Mengapa repot-repot dengan
pelatihan budaya? di Ritz-Carlton, kita sudah dihitung melalui penelitian bahwa pelanggan
senang menghabiskan lebih banyak uang.

EMPLOYEE EMPOWERMENT AND FEEDBACK

"Ini tentang pemberdayaan. Hal yang paling diminati tamu kami adalah bahwa setiap
karyawan memiliki $ 2.000 per hari untuk menyenangkan atau memperbaikinya. . . Kami
katakan kepada karyawan kami-kami percaya, "kata Oreck. Setiap karyawan, terlepas dari
posisi atau peringkat, diberdayakan untuk menghabiskan waktu sampai
US $2.000 untuk memperbaiki masalah atau menangani keluhan, tanpa harus meminta atasan
untuk mendapatkan izin. Tidak ada batasan berapa kali karyawan bisa menggunakan otoritas
ini, selama ada alasan yang sah. Karyawan juga diharapkan untuk melihat keluar untuk 'Mr.
Biv '(M istakes, R ework, B reakdowns, I nefficiencies, dan V ariation) dalam proses
pekerjaan mereka dan berkontribusi untuk perbaikan terus-menerus. Begitu seorang
karyawan melihat semua ini, dia diharapkan melaporkannya ke atasannya agar segera
melakukan tindakan korektif (lihat Lampiran 6 untuk Pemberdayaan Karyawan di Ritz-
Carlton). Karyawan juga bisa memberi ide untuk memotong biaya atau memperbaiki kualitas
dengan memberikan laporan formal yang menunjukkan implikasi dari idenya. Saran berharga
apa pun dihargai dengan bonus tunai dan hadiah lainnya melalui program pengenalan
karyawan. Theo Gilbert-Jamison, Wakil Presiden Kepemimpinan Pembangunan di Ritz
Carlton, mengatakan,"Kami percaya bahwa untuk menciptakan kebanggaan dan kegembiraan
di tempat kerja, anda harus melibatkan karyawan. Dan anda menciptakan kebanggaan dan
kegembiraan itu dengan membuat karyawan merasa seperti mereka adalah bagian dari Ritz-
Carlton."

Perusahaan memperlakukan karyawan dengan hormat dan bermartabat, membuat

mereka merasa penting dan meningkatkan kepuasan kerja mereka. Meskipun gaji pegawai
tidak lebih tinggi dari pada organisasi sejenis lainnya di industri ini, Ritz-Carlton adalah
perusahaan yang disukai karena budaya organisasinya dan cara memperhatikan
karyawannya."Saya pernah bekerja di banyak tempat, tapi tidak pernah di mana pun mereka
memperlakukan saya sebaik di sini," kata seorang pelayan di Ritz-Carlton. Perusahaan juga
memiliki kebijakan untuk mempromosikan dari dalam untuk mendorong karyawan tetap
tinggal di perusahaan tersebut dalam jangka panjang.

Perusahaan percaya bahwa pemberdayaan tersebut memotivasi karyawan untuk

mengambil tanggung jawab pribadi dan menangani setiap keluhan tamu terlepas dari posisi
atau departemen tempat mereka berada. Jeff Hargett, Direktur Pusat Kepemimpinan,
mengatakan, "Jika Anda takut memberi kekuasaan kepada Staf karena mereka akan membuat
kesalahan, anda benar sekali. Mereka akan membuat kesalahan. Tapi karyawan juga belajar
dari kesalahan mereka dan mendapatkan kepercayaan diri, yang akhirnya menguntungkan
perusahaan dalam jangka panjang. "

EVALUATING TRAINING

Perusahaan menggunakan mistaery shopper dan survei tamu untuk mengevaluasi

dampak intervensi pelatihannya. Ritz-Carlton menyurvei pelanggannya setiap bulan sekali.
Perusahaan ini mendaftarkan layanan Gallup, agen terkemuka yang menyediakan layanan
penelitian, analisis, dan konsultasi untuk hal ini. Gallup secara acak Mengirimkan survei
kepada 38% tamu yang menginap di Ritz-Carlton bulan sebelumnya. Pelanggan ditanya 30
pertanyaan. Menurut Oreck, pertanyaannya termasuk, "Seberapa besar kemungkinan tamu itu
merekomendasikan Ritz-Carlton? Apakah mereka senang dan puas dengan masa tinggal
mereka? Jika ada masalah, apakah kita mengurus masalah mereka? Kami tahu bahwa, jika
pelanggan yang honeymoon itu meningkat, program pelatihan kami berhasil. "

Terkadang, ini mengindikasikan perlunya pelatihan lebih lanjut beberapa karyawan

yang sebelumnya telah mendapatkan sertifikasi. "Meskipun para karyawan pada satu waktu
mahir dan bersertifikat pada keterampilan itu, umpan balik pelanggan memberikan
kesempatan untuk apa yang kita sebut 'Just-in-time learning' berlangsung dengan cepat
menyegarkan standar penyampaian layanan, "kata Holloway.
RESULTS

Inisiatif pelatihan dan pengembangan Ritz-Carlton diakui secara luas. Perusahaan ini
masuk dalam daftar #1 Global Learning Company di dunia oleh Training Magazine 2007 dan
pada tahun 2008 dilantik menjadi Pelatihan Top 10 Training Magazine. Selain itu, banyak
profesional dan perusahaan ingin meniru Ritz-Carlton dan menggunakan strategi sumber
daya manusia, kepemimpinan, kualitas, dan pelatihan sebagai tolok ukur. Banyak perusahaan
dan individu, yang memotong industri, mendapat manfaat dari kursus yang diberikan oleh
Ritz-Carlton Leadership Center, yang didirikan pada tahun 1999, bekerja sama dengan
perusahaan-perusahaan yang tertarik untuk melakukan benchmark terhadap praktik bisnis
yang diikuti oleh Ritz-Carlton. Pusat Kepemimpinan Ritz-Carlton yang dipimpin oleh Oreck,
menawarkan kursus tentang layanan pelanggan, pengembangan kepemimpinan, pelatihan
eksekutif, perubahan budaya perusahaan, dll melalui Kepemimpinan Bersertifikat Duta Besar
Pusat dan konsultan ahli. Lebih 3.000 klien dari berbagai industri seperti Otomotif,
Keuangan, Kesehatan, Transportasi, Hukum, Energi, Teknologi, Ritel, Kebugaran, Asuransi,
Sumber Daya Manusia, dan Perhotelan, mendapat manfaat dari kursus dan layanan konsultasi
di Ritz- Properti dan lokasi Carlton di seluruh dunia. Bahkan perusahaan yang sangat sukses
seperti Apple, Inc. dimodelkan layanannya setelah Ritz-Carlton. Potensi Rekrutan,
menghakimi apakah mereka bisa melakukannya Untuk "menawarkan layanan Ritz-Carlton?"
Pada bulan Oktober 2011, Pusat Kepemimpinan berada di peringkat # 2 keluar dari 235
organisasi besar dalam Leadership Development Oleh Leadership Excellence Organization.
Sebelumnya pada bulan September 2008, Oreck juga diberi nama sebagai salah satu dari 100
orang teratas dalam Learning & Development Oleh Leadership Excellence Magazine.

Analis percaya bahwa itu adalah inisiatif pelatihan dan pengembangan Ritz-Carlton
yang membantu mempertahankan budaya, mempertahankan pelanggan, dan menumbuhkan
penjualannya. "Kami tahu bahwa tamu yang bertunangan atau honeymoon penuh
menghabiskan lebih banyak malam di Ritz Carlton setiap tahun daripada tamu lainnya ada
korelasi langsung dengan profitabilitas. Saya dapat meyakinkan anda bahwa kami tidak akan
menghabiskan uang seperti yang kami lakukan untuk pelatihan dan penguatan jika kami tidak
berpikir bahwa hal itu akan terjadi tunjukkan pada kami uangnya, "kata Oreck. Selain itu,
intervensi pelatihan dan pengembangan Ritz-Carlton juga membantu mempertahankan
talenta. Menurut Oreck. "Ini tentang pertunangan. . . Industri penginapan secara keseluruhan
cenderung menjalankan omzet 60-70 persen dalam setahun. Di sini, di Ritz Carlton kita
menuju ke 20 besar. Hal itu memiliki perbedaan besar.

Namun, beberapa analis berpendapat bahwa jenis layanan ini dimasukkan dalam
format skrip terinci dan pembacaan hariannya oleh karyawannya bukanlah cara yang baik
untuk memotivasi karyawan. Sementara mereka sepakat bahwa pemilihan dan pelatihan di
Ritz-Carlton sangat penting untuk keunggulan layanannya, mereka berpendapat bahwa para
karyawan cenderung mengikuti peraturan secara membabi buta karena ritualnya telah
berulang dan tidak monoton. Budaya organisasi semacam itu akan membuat karyawan ini
enggan untuk berubah. Ini akan menjadi tantangan bagi perusahaan untuk mencegah agar
ritualnya tidak monoton, kata mereka. Para analis merasa bahwa layanan pelanggan yang
efektif harus disesuaikan dengan kebutuhan tamu daripada meminta mereka membuat skrip
dan standar. Kritikus juga berpendapat bahwa hal itu memberi tekanan besar pada karyawan
dan menciptakan banyak sekali tekanan untuk mereka. Ada juga beberapa yang berpendapat
bahwa menerapkan dan memelihara budaya dan pelatihan organisasi semacam itu sangat
mahal bagi perusahaan. Namun, Ritz-Carlton mempertahankan bahwa perusahaan tersebut
berkembang dari sebuah organisasi pelatihan menjadi sebuah pembelajaran lingkungan
Hidup. "Kami menjauh dari pendekatan penulisan naskah yang sangat preskriptif dan untuk
mengelola hasilnya. Kami sekarang berkata, 'Kami tidak akan memberi tahu anda secara
khusus bagaimana mencapai tujuan seorang tamu yang bahagia', "Oreck menyindir.

LOOKING A HEAD

Seiring waktu, Ritz-Carlton mengembangkan proses pemurnian yang sangat halus

untuk melatih aktivitas berkesinambungan pribadi yang mengarah pada penanaman nilai-nilai
dan misi perusahaan. Karena perusahaan berfokus pada ekspansi global, manajemen merasa
bahwa komitmennya terhadap pelatihan dan sertifikasi keterampilan asalkan itu dengan
keunggulan kompetitif. Bahkan di pasar negara berkembang seperti China, di mana ada
kekurangan staf perhotelan yang berkualitas, Ritz-Carlton mampu menarik, melatih, dan
mempertahankan talenta terbaik. Menyadari bahwa masalah pelatihan anggota baru untuk
sebuah hotel baru adalah tugas yang jauh lebih menakutkan daripada melatih anggota baru di
hotel-hotel yang ada, manajemen senior perusahaan bekerja sama untuk mendapatkan
kebutuhan pembinaan hotel baru dengan melibatkan beberapa pelatih paling berbakat dan
pelatih dari sistem seberang Ritz-Carlton. Manajemen puncak Ritz-Carlton juga memastikan
bahwa mereka hadir saat pembukaan lokasi hotel internasional yang baru. Menurut Bob
Kharazmi, wakil presiden senior operasi internasional, "Tidak peduli apa yang telah kita
lakukan di kantor pusat perusahaan kami, kami menjatuhkan semuanya untuk memastikan
hotel diluncurkan dari fondasi budaya dan operasional yang solid. Kami bekerja dengan garis
depan dan kepemimpinan, membantu mereka memahami golden rule dan pendekatan bisnis
kami. "