Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno
do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo
Florianpolis
2002
OLIVEIRA, Cezar A.
658 A contribuio dos fatores motivacionais para a qualidade,
048 C Florianpolis SC : UFSC, 2002
141p.: il.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Profa. Jane Iara Pereira da Costa, Dra.
Universidade Federal de Santa Catarina
Orientadora
Prof. Mauricio Fernandes Pereira, Dr. Prof. Francisco Pereira da Silva, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal de Santa Catarina
Agradecimentos
professor Mauricio Fernandes Pereira, que deixou de fazer coisas pessoais para se
Leaving the mecanicism there was in the beginning of the 20th century behind,
where the only way of motivating people was by financial rewards, the Theory of the
Human Relationships appears as an initial and irreversible mark of the man's
valorization inside the organizations. As a significant change, it is spoken so far about
unknown subjects such as: leadership, motivation, communication, group dynamics,
and informal organization. As the emphasis started to be in the man as a social
being, a new concern appears: what motivates that man? How is it possible to take
advantage of that motivated man to obtain better organizational results with quality
and still influence the other employees positively? Inside this purpose, several
theories appeared about the human motivation. Many authors gave different focuses
on this subject, trying to understand the human behavior and also trying to identify
the best way of such motivation. In a moment of hard competition, where the
excellence of quality of the products and services becomes a factor of
competitiveness and even of surviving, the intelligent organizations search for such
excellence. The work proposed here seeks for identifying motivational factors and its
contribution to the reach of that excellence, describing the importance of the trilogy
people, motivation e quality in this process.
Abstract
Lista de Figuras
Lista de Quadros
Lista de Tabelas
Lista de Redues
1 INTRODUO....................................................................................................................15
2 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................................21
5.1 Concluses..................................................................................................................128
5.2 Recomendaes.........................................................................................................133
1 INTRODUO
Denton (1991), argumenta que por ter uma equipe motivada e com moral
elevado, a empresa American Express vista por muitos, incluindo a Revista
Fortune, como sendo o melhor fornecedor de servios do seu campo de atuao. Da
mesma forma, o CRC da Texas Instrumentos e o Holiday Inn tm equipes voltadas
para um trabalho de qualidade e tambm tm grande f na gesto e motivao de
pessoas da sua fora de trabalho.
Tucker (1999), destaca que atravs das pessoas que vamos conquistar e
manter os clientes, argumentando que o pessoal sem dvida a parte principal e de
vital importncia na entrega de valor ao cliente. Esse pessoal motivado obtm os
melhores resultados com alta qualidade satisfazendo tanto a empresa como seus
clientes e a si mesmos mantendo seus empregos.
Outro ponto que justifica o tema ser atual e necessrio para nortear as
aes nas organizaes em promover a participao das pessoas em todos os
aspectos do trabalho, obtendo a sinergia entre equipes, formando equipes
competentes com alto nvel de desempenho e comprometimento.
Para fazer um debate entre a teoria e a prtica, foi realizado junto Samarco
Minerao S/A uma pesquisa na diviso de recursos humanos sobre motivao para
a qualidade, visando ratificar a discusso terica do assunto.
2 FUNDAMENTAO TERICA
q Qualidade.
q Conservao.
q Aprendizado.
q Valor.
q Divertimento.
q Curiosidade.
q Clientes so convidados.
q Trabalho em equipe.
q Divertimento para a famlia.
q Patriotismo.
individual e coletivo. As pessoas muito bem sucedidas tm uma viso clara de seus
valores pessoais; da mesma forma, uma empresa bem-sucedida tem uma cultura
organizacional fundamentada em valores bem definidos. A qualidade resulta de um
comportamento positivo dos empregados e a melhor ferramenta para alcanar a
excelncia da qualidade a mente humana que interpreta e faz com que as coisas
aconteam, prope melhorias e mudanas necessrias.
Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padres de gesto,
desenvolve o mtodo conhecido como Sistema 4 baseando em quatro premissas
bsicas: alta cooperao, envolvimento nas decises, juno das organizaes
formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padro se baseia no princpio das
relaes de suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experincia de
pessoas como suporte para as demais.
Necessidades
secundrias
Necessidades
primrias
2.2 As Pessoas
Leavitt, Dill e Eyrng (1973) argumentam que o homem um ser social com
uma irrepreensvel tendncia vida em sociedade, vive em organizaes e em
ambientes cada vez mais complexos e dinmicos. Contudo existe uma enorme
variabilidade humana, em que cada pessoa um fenmeno multidimensional, sujeito
a influncia de grandes variveis. O fato de haver grandes diferenas em aptides e
dos padres de comportamento serem diversos, faz com que cada pessoa tenha
suas prprias caractersticas de personalidade, seus prprios valores, suas prprias
atitudes, suas prprias motivaes. Da, a necessidade de entender a cognio
humana, cujo significado a maneira pela qual a pessoa se v e interpreta a si
prpria ou seu ambiente externo, o filtro pessoal atravs do qual a pessoa se sente
e percebe o mundo ao seu redor, estabelecendo a crena e a opinio pessoal a
respeito de si mesma e do mundo exterior.
Habilidades, capacidades,
Como experincias, destrezas e Tratamento pela mdia,
recursos conhecimentos necessrios. igual e genrico.
Emoes
Capacidade de Motivao
aprendizado
Indivduo
na
organizao
Percepo do Atitudes
ambiente
Valores
Operacional Superviso
Tcnicas
. Sistemas administrativos
Nossa . Conceitos
Organizao . Valores organizacionais
. Cultura, misso e viso.
Estrutura . Patentes
interna . Sistemas computacionais
entrevistar, informar, instruir. Verbal escrito refere-se aos meios por escrito tais como
ofcios, cartas, memorandos, normas e procedimentos.
2.3 Motivao
lo. Para Vroom (1964), valncia indica um desejo muito forte. A teoria se resume na
Figura abaixo.
Valncia x Expectativa
Motivao
Ao
Resultados
Satisfao
Para Macedo & Pvoa Filho (1994, p. 43), motivao est assim definida:
Conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou no), de ordem fisiolgica,
43
Caudron (1997) acredita que seguindo os passos acima poder manter uma
equipe motivada para o alcance das metas e objetivos da empresa. uma lista
grande e abrange vinte itens que o administrador poder trilhar para conseguir uma
equipe motivada.
Bowditch & Buono (1997, p. 117) argumentam que com o passar dos tempos
a pesquisa e a literatura sobre liderana organizacional evoluram, de teorias que
descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por
uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam
fazer, chegando a uma abordagem situacional ou contingncial, que prope um
estilo mais flexvel adaptativo para a liderana eficaz.
Foras na Situao
Tipo de empresa e seus valores e tradies.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponvel para resolve-lo.
So trs as foras que devem ser avaliadas pelo administrador para escolha
do estilo de liderana a ser adotado: foras na situao que foca o tipo de empresa,
abrangendo seus valores e cultura, o problema a ser resolvido e o tempo disponvel
para soluo. Foras do gerente que consiste na habilidade e condies do gerente
em lidar com o pessoal sob sua liderana e foras nos subordinados. a
intercesso dessas foras orientar o administrador na escolha do estilo de liderana
a ser adotado.
52
2.4 Qualidade
q Revisar o progresso.
q Dar reconhecimento.
da qualidade - CQ. Garantia da Qualidade - GQ. Gesto pela Qualidade Total - GQT.
Controle da Qualidade Amplo Empresarial - CQAE. Controle da qualidade total -
CGT. Gerncia Estratgica da Qualidade GEQ. Controle Estatstico de Processos
CEP. Dentre outros.
A qualidade no se encerra no alcance de algum objetivo, qualquer que seja o
nvel de qualidade a que se chegou hoje, ela deve constituir a base para futuras
melhorias, principalmente porque as coisas mudam e mudam rpida e
inesperadamente. O filsofo pr-socrtico, Herclito, afirmou: No h nada
permanente, exceto a mudana.
10. Eliminar slogans, exortao e metas para a mo-de-obra que exijam nvel
zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais
exortaes geram inimizades, uma vez que a principal causa da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
q Elementos de psicologia.
10. Ambos, quando lidarem com transaes comerciais, devem sempre levar
totalmente em conta os interesses do consumidor (Ishikawa, 1993, p.
164).
11. Remoo das causas de erro Exposio dos problemas para que
possam ser tomadas as providncias.
Pas Prmio
Criado pelo governo dos Estados Unidos para premiar as melhores empresas
norte americanas, o prmio Malcolm Baldrige deu incio a uma nova era da indstria
americana. Tornou-se o smbolo mais amplamente empreendido no
comprometimento com a excelncia e obteno dos mais elevados padres da
qualidade. Foi criado com a finalidade de promover quatro metas; so elas:
Sistema
2. Informao e
anlise
(8%)
Medidas de Objetivos
Drive processo
3. Plano estratgico
de qualidade
(6%) 6. Qualidade e 7. Focalizao
1.Liderana resultados no cliente e sua
(9%). operacionais satisfao
4. Desenvolvimento
(18%)
e gerenciamento de
recursos humanos
(15%)
5. Gerenciamento do
processo de
qualidade (14%).
Com o objetivo de criar critrios para uma premiao em nvel nacional para
as melhores empresas no Brasil, foi instituda em 1991 a Fundao para o Prmio
Nacional da Qualidade FPNQ, fundada por 39 organizaes pblicas e privadas
para administrar o Prmio Nacional para a Qualidade e todas as atividades do
processo de premiao, tendo como misso: Promover a conscientizao para a
qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e servios e facilitar a
transmisso de informaes e conceitos relativos s prticas e tcnicas modernas, e
bem sucedidas, da gesto pela qualidade, inclusive com relao aos rgos da
Administrao Pblica, atravs do Prmio Nacional da Qualidade e cuja viso ser
reconhecida pelo papel relevante na elevao das organizaes ao nvel de
excelncia em gesto, consolidando sua atuao como gestora do PNQ em todos os
segmentos organizados e gerando uma base sustentvel de Membros e Candidatas,
atravs do alinhamento com os referenciais mundiais de excelncia em gesto
organizacional (Rutta & Buccelli, 2001, p. 6).
3 METODOLOGIA
Ruiz (1996) define pesquisa cientfica como uma realizao concreta de uma
investigao planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da
metodologia consagradas pela cincia. Para o autor existem vrias espcies de
pesquisa cientfica. Destacando a forma de coleta de dados que consiste na
observao dos fatos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados e no
registro de variveis que so relevantes para a anlise; a pesquisa de laboratrio
que permite que o pesquisador provoque e produza fenmenos em condies de
controle e a pesquisa bibliogrfica que consiste no conjunto das produes escritas
sobre determinados assuntos.
78
Para Gil (1996), o estudo de caso deve ser exaustivo e tambm profundo,
permitindo o seu amplo e detalhado conhecimento acerca do que est sendo
pesquisado, objetivando conhecer todos os detalhes possveis. O estudo de caso
pode ser visto de vrias maneiras, nesse trabalho o que nos interessa o estudo de
caso visto como mtodo de pesquisa, tendo sua maior utilidade nas pesquisas
exploratrias indicado na fase inicial de uma investigao sobre temas complexos,
para a construo de hipteses ou reformulao de problemas.
Para Lakatos & Marconi (1991), a leitura o fator mais importante do estudo,
pois grande parte dos conhecimentos obtida atravs da leitura, de onde se obtm
as informaes necessrias ao desenvolvimento do tema de pesquisa, enriquece e
sistematiza o pensamento, distingue-se os elementos mais importantes e edifica o
saber e amplia o conhecimento. Portanto, a leitura deve ser feita com ateno
buscando o entendimento e assimilao e apreenso dos contedos do texto, tendo
como inteno o propsito de conseguir algum proveito intelectual, por meio da
considerao e ponderao sobre o que se l, tentando descobrir novas
perspectivas e relaes, favorecendo a assimilao das idias do autor. A leitura
deve vir acompanhada de um esprito crtico, de julgamento, comparao, aprovao
ou no dos pontos de vista, fazendo uma reflexo das idias, percebendo no texto o
bom e o verdadeiro. Fazendo uma anlise das partes do tema, sintetizando os
aspectos essenciais, sem perder o foco na seqncia lgica do pensamento.
82
Segundo Gil (1996); Trivios (1987) & Ruiz (1996), para a coleta de dados
nos levantamentos, os instrumentos mais adequados e utilizados so o questionrio,
a entrevista e o formulrio. Para Mattar (1999), todo o trabalho de planejamento e
execuo das etapas do processo de pesquisa se consolida no instrumento de
coleta de dados. O autor concorda que os instrumentos utilizados para a coleta de
dados so o questionrio, formulrio, entrevista.
Para Yin (2001), a coleta de dados para estudos de caso pode se basear em
seis principais fontes de evidncias: documentao, registros em arquivos,
entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Segundo
o autor, pode haver uma maximizao dos benefcios dessas seis fontes se nos
atermos a trs princpios de coleta de dados que so importantes para as seis fontes
de evidncias. O uso adequado dos princpios ajuda o pesquisador a fazer frente ao
problema de estabelecer a validade do constructo e a confiabilidade de um estudo
de caso. So eles:
Utilizar vrias fontes de evidncia. O estudo de caso no precisa ficar
limitado a uma nica fonte de evidncia aconselhvel fazer a
triangulao fundamento lgico para se utilizar vrias fontes de
evidncias.
Criar um banco de dados para o estudo de caso para documentar e
organizar os dados coletados.
Manter o encadeamento de evidncias a fim de aumentar a
confiabilidade das informaes.
para a concluso dos resultados. A opo pela entrevista se prende ao fato de ser
um instrumento de coleta de dados bastante adequado para a obteno das
informaes acerca do que as pessoas sabem, crem, esperam, sentem e fazem
(Gil, 1987). Yin (2001) afirma que para o estudo de caso, a entrevista a fonte de
informao mais importante, podendo assumir formas diversas e pode ser conduzida
de forma mais espontnea, podendo indagar ao respondente sobre os fatos ou pedir
sua opinio sobre determinados eventos. Os respondentes so informantes e so
sempre fundamentais em um estudo de caso.
3.5 Amostragem
pesquisador tirar concluses e tomar decises. Portanto, toda diretriz deve ser
definida antes do incio da coleta de dados.
DADOS DA EMPRESA
Nmero de empregados 1572
Nmero de executivos 59
Nmero de funcionrios com nvel superior 290
Taxa anual de Turnover 0,8%
Taxa de turnover do setor 1,8%
Empregados demitidos nos ltimos 12 meses 115
Empregados admitidos nos ltimos 12 meses 191
Mdia salarial R$ 1323,54
Faturamento R$ 267,7 milhes
Treinamento (horas por funcionrios) 65 horas
Executivos promovidos nos ltimos 12 meses 4
Executivos contratados nos ltimos 12 meses 0
Diviso de empregos: operrios 54,5%, tcnicos: 25%, vendedores:
0,5%, administrativos: 20%
Fonte: Guia Exame das melhores empresas do Brasil (1997).
91
DADOS DA EMPRESA
Nmero de empregados 1389
Nmero de executivos 12
Nmero de funcionrios com nvel superior 246
Mdia salarial dos diretores e gerentes R$12.513,24
Funcionrios brasileiros que trabalham no exterior 1
Funcionrios que deixaram a empresa 172
Empregados admitidos nos ltimos 12 meses 170
Mdia salarial R$ 1.609,88
Faturamento R$ 621,6 milhes
Funcionrios com mais de 45 anos de idade 179
Funcionrios com mais de dez anos de empresa 553
Mulheres em cargos de direo e gerncia 7
Funcionrios promovidos 141
Executivos contratados nos ltimos 12 meses 0
Diviso de empregos: diretores e gerentes: 12, supervisores: 143,
tcnicos: 47, administrativos: 96, operacionais: 1091.
Fonte: Guia Exame das melhores empresas do Brasil (2000).
EDUCATIONAL
EDUCATIONAL LEVEL
LEVEL
College Incomplete
Degree Elementary 2002
17% School
Incomplete 1,180 employees
25%
College
3%
Incomplete
High School Elementary
30% Elementary School
School College 1% Elementary
18% Degree
School
19%
19%
Incomplete
High School
7% Incomplete
Incomplete High School
College 6%
1997 14%
High School
1,572 employees 41%
MARKET SHARE
16,0%
14,8%
12,1%
8,4% 7,6%
Neste ano, a Samarco foi mais uma vez confirmada pela pesquisa da Hay do
Brasil como uma das melhores empresas para se trabalhar no pas e consolidou seu
sistema de gesto da qualidade (ISO-9002) e meio-ambiente (ISO-14001). Em 2000,
ela completou um programa de seis anos de implantao de seu Sistema Integrado
de Gesto, concludo com sua certificao, pela DNV, em conformidade com os
padres da norma OHSAS-18001 (Segurana e Higiene no Trabalho).
A Figura 12 mostra que o controle de emisso das partculas vem dando bons
resultados com a queda de emisso de partculas na atmosfera nos anos de 1998 a
2000. Essa poltica parte integrante do sistema de Gesto Ambiental da Samarco e
constitui um compromisso de toda a equipe.
1
Certificao em segurana e higiene no trabalho . A OHSAS18001 no uma norma, um padro
internacional consensado pelas certificadoras e diversos rgos de vrios pases com a participao
da BSI QA (a certificadora do instituto de normatizao ingls BSI - British Standard Institute) para
evitar o uso de normas e critrios prprios como o da DNV e o do BVQI. A ISO tentou, sem sucesso,
101
emitir uma norma internacional sobre o assunto e o projeto no obteve os 2/3 necessrios de
aprovao dos pases membros. Sendo assim, a OHSAS uma norma de "aceitao" internacional,
sendo o nico padro internacional aceito at o momento. A certificao por esta norma demonstra
conformidade, ratificada por uma empresa independente (a certificadora), com um padro
internacionalmente aceito em sade ocupacional e segurana.
102
A revista Exame incluiu a Samarco por quatro anos consecutivos no guia das
melhores empresas para se trabalhar no Brasil. A empresa tambm lidera a lista das
organizaes que so benchmark em clima organizacional. Esse desempenho
conseqncia de alguns fatores que fazem parte da vida cotidiana da empresa, tais
como:
SAMARCO
* * * * Salrios e benefcios
* * * * * Oportunidades de carreira
* * * * * Segurana e confiana na gesto
* * * * * Orgulho do trabalho e da empresa
* * * * * Clareza e abertura na comunicao interna
* * * * * Camaradagem no ambiente de trabalho
* * * * Treinamento e desenvolvimento
* * * * Inovao no sistema de trabalho
Maior vantagem: Ampla oportunidade de ascenso salarial
Maior desvantagem: Quem trabalha na mina tem que se sujeitar a
morar em comunidades muito pequenas
Fonte: Exame. Guia das melhores empresas do Brasil (1997).
Numa anlise do cenrio atual, conforme Quadro 9, pode-se notar que alguns
itens classificados pelos empregados perderam estrelas. A empresa enfrentou
algumas dificuldades oriundas de fatores externos, como a queda no preo do
108
SAMARCO
* * * Salrios
* * * * Benefcios
* * * Oportunidades de carreira e treinamento
* * * Segurana e confiana na gesto
* * * * * Orgulho do trabalho e da empresa
* * * Clareza e abertura na comunicao interna
* * * * Camaradagem no ambiente de trabalho
* * * * Responsabilidade social
Maior vantagem: Os funcionrios recebem tratamento VIP da
empresa. O pacote de benefcios um show
Maior desvantagem: Poucas mulheres conseguem alcanar cargos
de comando na empresa
Fonte: Exame. Guia das melhores empresas do Brasil (2000).
PRINCIPAIS ATRATIVOS
Todos os funcionrios tm ramal DDR ou radiocomunicao
A empresa valoriza a segurana
O adicional de frias de 90% do salrio para todos os funcionrios
Os operrios chegam a ganhar at 16 salrios por ano, e os executivos at 17
O plano de sade cobre tudo integralmente, inclusive tratamentos psiquitricos, de
dependncia qumica e odontolgicos, para 100% dos funcionrios
Subsdios para estudos dos filhos de 100% dos funcionrios
Cultura de deciso colegiada
No h marcao de ponto
H reunies peridicas entre trs nveis hierrquicos para tratar de interferncia nas
relaes de trabalho
Plano de financiamento de casa prpria (em 100 parcelas sem juros)
Fonte: Guia exame das melhores empresas do Brasil (1997).
PRINCIPAIS ATRATIVOS
O adicional de frias de 95% do salrio para todos os funcionrios
Executivos podem ganhar at 17 salrios no ano
O plano de sade excepcional e cobre tratamentos psquicos odontolgicos e de
dependncia qumica
Plano de previdncia privada opcional. A empresa contribui com o dobro do valor do
pagamento do funcionrio
Prioridade para recrutamento interno
Transparncia absoluta- as pessoas so constantemente informadas sobre rumos e
metas da empresa.
A Samarco tem grande preocupao com a escolaridade dos funcionrios
O pessoal incentivado a desenvolver atividades sociais voluntrias
Os familiares dos funcionrios participam das festividades da empresa
A poltica de demisses prev gratificaes especiais proporcionais ao tempo de
casa.
Fonte: Guia exame das melhores empresas do Brasil (2000).
Nvel de escolaridade
Mdio Superior
0% 20%
Ps-graduao
80%
Tempo de empresa
acima de 11
anos
20%
3 a 5 anos
40%
6 a 10 anos
40%
Clima interno
80%
60%
40%
20%
0%
Ruim Bom Muito bom timo
interno, que considerado muito bom para 80% dos entrevistados, 20% disse que o
clima interno bom, 0% acham ruim e 0% acham timo. A empresa benchmark
nessa rea. Pesquisa aps pesquisa aparece como empresa que tem o melhor clima
organizacional do pas (Exame, 1997 p.80). Os funcionrios esto satisfeitos,
seguros e interessados no emprego. A empresa tem uma gesto inteiramente
voltada para o clima interno. Rubens Bechara, Gerente de segurana da Samarco,
afirma: temos uma gerncia totalmente voltada para a Qualidade de Vida, incluindo
clima interno de trabalho. J realizamos trs pesquisas pela Hay do Brasil
Consultores e, conforme Figura 15, conseguimos excelente pontuao, 76% de
favorabilidade, sendo a Samarco considerada benchmark nesta rea. Segundo ele,
a motivao da fora de trabalho fator decisivo de sucesso e definitivamente
contribui para a qualidade dos produtos da Samarco.
mais fcil alm de atrair novos talentos para a empresa atravs do testemunho
positivo dos empregados em relao empresa.
80%
60%
40%
20%
0%
No s Vezes Sempre
Comunicao
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ruim Boa Muito boa Excelente
novo foco, o mercado. Uma dessas mudanas a nova misso, valores e objetivos.
Tambm foi comunicado aos empregados a reestruturao de cargos e salrios que
acontecer neste ano e todas as dvidas foram esclarecidas. Procedendo desta
maneira, a Samarco tem a tranqilidade de ter uma equipe bem informada,
favorecendo o alcance dos objetivos e o cumprimento das metas da empresa. Com
a comunicao fluindo bem, no h espao para disse-me-disse dentro da
empresa.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No Mais ou Sim
menos
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Sim s vezes No
Confiana na gesto
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No s vezes Sim
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No s vezes Sim
80%
60%
40%
20%
0%
No s vezes Sim
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No Sim s vezes
100%
80%
60%
40%
20%
0%
No Sempre s vezes
todos e o medo de errar diminui. Para Suzana Jardim Poli, analista de recursos
humanos h trs anos e meio na empresa, as pessoas motivadas so mais
participativas e contribuem com mais idias, o que gera um diferencial para Samarco
em termos de melhoria no s nos produtos da empresa, como no processo de
gesto, criao de novos produtos e melhoria do ambiente de trabalho. Euzimar
Augusto da Rocha Rosado, analista de meio ambiente e higiene ocupacional na
empresa h quatro anos, afirma: Uma tarefa, para ser realizada, necessita, a
princpio, das ferramentas adequadas e de um ou vrios responsveis qualificados.
Podemos caracterizar como tarefa desde a colocao de um parafuso em uma pea
at o planejamento das diretrizes a serem seguidas por uma empresa. A qualificao
do responsvel ou sua experincia um fator muito importante para que um trabalho
ou um produto seja obtido da maneira desejada, e deve ser buscada nas opes
presentes no mercado de trabalho. Um fator que pode ento ser um grande
diferencial nas operaes da empresa exatamente a motivao de seus
empregados. A motivao na Samarco buscada para que no s os resultados de
uma tarefa sejam obtidos da melhor maneira possvel, mas tambm de modo que as
portas estejam abertas para que os envolvidos busquem a sua constante evoluo.
Para uma empresa cujas atividades so gerenciadas de modo a garantir a qualidade
de seu produto, e no s isso, mas tambm que o produto seja obtido com
responsabilidade ambiental e segurana de seus empregados, a participao dos
representantes de todas as suas reas fundamental. Para que essa motivao
seja obtida, em contrapartida, a empresa deve fornecer aos seus empregados no
s o que esperado dela, mas tambm elementos que faam com que eles
percebam que uma contribuio excepcional para o processo produtivo receber
uma recompensa tambm diferenciada. Um bom exemplo na Samarco o programa
Campo de Idias, onde os criadores de melhorias recebem prmios em dinheiro.
Isso aumenta a motivao do seu idealizador, no s atravs do valor material do
prmio, mas tambm pela satisfao pessoal de ver a sua idia funcionando e
dando resultados. A motivao tambm auxilia na busca pela qualidade da Samarco
quando o objetivo no incrementar o que j est implantado, mas tambm quando
o atendimento a uma meta lanado, quando problemas so descobertos ou
quando um bom resultado precisa ser mantido. Enfim, ela uma caracterstica do
ambiente de trabalho que se tornou no apenas um algo mais que pode estar
126
presente em algumas empresas, mas sim uma qualidade vital para a sua
sobrevivncia em um mercado globalizado e cada vez mais competitivo.
5 CONSIDERAES FINAIS
5.1 Concluses
vontade por parte dos empregados, eles esto motivados com a atitude da empresa
e esto empenhados em mais essa conquista. O mecnico Geraldo Magela fez o
curso no final do ano, mas ficou devendo uma matria e decidiu completar o curso
por conta prpria. Ele afirma: tenho conscincia da importncia desse certificado
para minha carreira, alm disso, uma exigncia de todas as grandes empresas, a
Samarco sai ganhando e eu tambm.
Pessoas
Motivadas
Samarco. Por quatro anos consecutivos foi indicada pela Revista Exame, no Guia
das Melhores Empresas para se Trabalhar, como uma das melhores empresas de
clima interno e conseqentemente fazendo parte do rol das melhores para se
trabalhar.
5.2 Recomendaes
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BROH, Robert A., Managing quality for higher profis: a guide for business
executives and quality managers. New York: McGraw-Hill, 1982.
CHURCHILL JR., G. A.& PETER, Paul. MARKETING: criando valor para os clientes.
2. ed. So Paulo: Saraiva, 2000.
CROSBY, Philip B. Quality is the art of making quality certain . New York:
McGraw-Hill, 1980
DERTOUZOS et al. Made in America: Regaining the productive edge, The MIT
Press, Cambridge, Mass., p. 139, 1989.
DRUKER, Peter. The coming of the new organization, Harvard Business Review,
n 1, p. 45, 1988.
FOLLETT, Mary Parker. Freedom and coordination. Nova Iorque: Pitman, 1949.
GARVIN, David A. Managing for quality: the strategic and competitive edge.
New York: The Free Press, 1984.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1996.
GILMORE, Robert. Lie groups, lie algebras, and some of their applications. New
York: J. Willey, 1974.
GLASSER, William. The quality school: Managing students without coersion. Nova
York: Harper Perennial, 1994.
Guia Exame das Melhores Empresas do Brasil. Parte integrante da Revista Exame,
edio n 647, p. 80-82, 22 out. 1997.
Guia Exame das Melhores Empresas do Brasil. Parte integrante da Revista Exame,
edio n 721, p. 150, ago 2000.
HERZBERG, Fredeerick. Work and nature of man. Ohio: The World Publishing Co,
1966.
137
JENKINS, John Robert Graham. Marketing and customer behavior. New York:
Pergamon Press, 1972.
LEAVITT, Harold J., DILL, Willian R., EYRNG, Henry B. The organizational world:
a systematic view of managers and management. New York: HBJ, 1973.
MACHADO, Joo Carlos Vieira. Gesto pela qualidade total: uma abordagem
simultnea de aspectos tecnolgicos e motivacionais. Florianpolis, 83p. 1996.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao
em Engenharia de Produo, UFSC, 1996.
MASLOW, A. H. Motivation and personality. New York: Harper & Row, publishers,
1970.
MOORE, Brian & ROSS, Timothy. The Scanlon way to improved productivity: a
practical guide. New York: Wiley, 1978.
ROMIG, Harry C. & DODGE, Harold F. Sampling inspection tables: single and
double sampling. New York: J. Wiley, 1959.
STEERS, Richard M. & PORTER, L. W. Motivation and work behavior. New York:
McGraw Hill, 1983.
139
THOMPSON, James D. & VAN HOUTEN, Donald R., The behavioral sciences: an
interpretation. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1970.
TUCKER, Robert B., Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books,
1999.
7 ANEXOS
7.1 Anexo I - Entrevista
Nome: Cargo:
Tempo na Samarco:
3- Como voc classifica o clima interno da Samarco? ____ Ruim _____ Bom
____ Muito bom ____timo