LA NUEVE MUDAS ESTRATEGICAS EL KAIZEN A NIVEL ESTRATGICO

1. Introduccin

Mucho se ha escrito ya sobre las Siete Mudas Clsicas de Ohno, pero qu cabra decir de aquellas acciones que
no siendo plenamente operativas; como pueden ser los tiempos de espera, las sobre-producciones o los
transportes internos, entre otros; no slo perjudican el normal funcionamiento de la empresa, sino que adems le
originan amplios volmenes tanto monetarios como fsicos de desperdicios.
Estas otras y especiales actividades generadoras de desperdicios las cuales desvan a la organizacin de sus
objetivos y metas estratgicas y operativas, son los que damos en llamar las Nueve Mudas Estratgicas.
Ante todo cabe interrogarse acerca de la razn de ser de stas mudas estratgicas, y en segundo lugar cmo
afectan o actan las mismas sobre el normal funcionamiento de la organizacin. Para ello pasemos
primeramente a enunciarlas, para posteriormente analizarlas detenidamente.

Generacin de informacin incorrecta y/o fuera de trmino.

Desenfoque organizacional o empresario.
Carencia de sistematicidad en la resolucin de problemas y toma de decisiones.
Incorrecta gestin de los recursos humanos.
Incorrecta gestin de los recursos materiales.
Incorrecta gestin de la marca.
Incorrecta gestin de los recursos informticos.
Existencia de objetivos contrapuestos o falta de seguimientos unvocos por parte de todo el personal y reas
organizacionales.
Falencias comunicacionales.

No tomar debidamente en consideracin cada uno de las anteriores mudas estratgicas es lo que lleva a la
organizacin a graves situaciones posteriores, resultantes ellas del efecto que las mismas tienen en las
actividades operativas, financieras, comerciales y logsticas.
Slo basta un anlisis detenido de cada uno de los puntos antes enumerados para comprender y tener una clara
nocin de los efectos que los mismos tienen tanto en los niveles de calidad, como en la productividad, los niveles
de satisfaccin de los clientes y consumidores, como as tambin en los ratios de rentabilidad alcanzados.

2. Generacin de informacin incorrecta y/o fuera de trmino

No se pueden adoptar decisiones ni tomar medidas correctivas sin poseer informacin fidedigna, en tiempo y
forma. De muy poco servir contar con un manojo de datos sin orden ni interpretacin, como tampoco ha de
servir de mucho poseer una informacin incorrecta, desactualizada o generada fuera de trmino en cuanto a las
necesidades y requerimientos de la organizacin y mas especficamente de los funcionarios que han de tomar
las decisiones tanto estratgicas, como tcticas y operativas.

Es esencial para superar dicho inconveniente establecer una serie de pautas:

Definir claramente la informacin requerida por cada sector o rea de la organizacin.

Cmo y de dnde se obtendrn los datos que han de servir de base para generar la informacin.
Quines sern los responsables de su generacin y entrega.
Con qu frecuencia debern producirse y entregarse, o ponerse a disposicin.
Bajo que formato y frmula debern mostrarse.
Quin o quines sern responsables de evaluar la correccin de la informacin y del cumplimiento de su
elaboracin, entrega, plazos de generacin y formatos establecidos.

La falta de informacin, como la incorreccin de las mismas generan no slo falta de elementos claves en todos
los niveles a la hora de hacer correcciones en el accionar diario, sino que adems pueden llevar a generar
graves errores a la hora de tomar decisiones.
Las decisiones cubren todos y cada uno de los aspectos de la organizacin, desde lo comercial, pasando por lo
productivo, la seguridad, lo financiero, lo humano y la logstica entre otros muchsimos aspectos.
Desconocer que productos y servicios nos estn generando las mayores contribuciones marginales, que tasas
de inters estamos pagando y su relacin con las abonadas por nuestros competidores, que nivel de
productividad registran los procesos productivos, que nivel en sigma posee la empresa en sus diversas reas,
procesos y productos, que nivel medio de costo es el existente para cada producto y cules sus lmites de
controles superiores e inferiores, son tan slo una pequea gama de informacin requerida da a da por distintos
responsables de la empresa.
 3. Desenfoqu organizacional
En qu actividades estamos? En qu actividades realmente deberamos estar? Por qu hacemos lo que
hacemos, y ofrecemos lo que ofrecemos? Responde realmente lo que hacemos y ofrecemos a nuestras
capacidades y objetivos? Qu actividades no responden realmente a nuestra misin?
No son preguntas menudas, son interrogantes de suma importancia, las cuales deben ser valoradas y analizadas
en su justa gravedad e importancia.
As como un haz de luz altamente concentrado puede dar lugar a un poderoso rayo lser, un haz de luz
desconcentrado no generar en s poder alguno. De igual manera el concentrar los recursos en el rea con
mayor capacidad de resultados es muy distinto a difuminar o diluir los recursos entre un gran nmero de
actividades no relacionadas entre s, y carentes interrelacin, o aun poseyendo relacin que las mismas estn
demasiado expandidas.
Muchos empresarios destinan sus limitados recursos a una gran variedad de actividades comerciales, y aun
concentrndose en unas pocas, tratan de abarcar todas sus variedades. De tal forma algunos se dedican bajo un
mismo marco organizativo tanto a la construccin, como a la hotelera, la minera e informtica, como otros
dedicados a la implanto logia mdica, operan o por lo menos tratan de operar en todas las amplias gamas y
variedades de productos, desde la implanto logia sea, pasando por la dental y los implantes de piel entre
muchos otros.
Por un lado tenemos un problema de posicionamiento. La empresa est posicionada en la mente de los actuales
o posibles clientes como especializada en una determinada gama de productos, y una nueva gama da lugar a
confusin o desconcierto. O bien al carecerse de una especializacin, directamente la empresa no est
posicionada en la mente de los clientes y/o consumidores de manera alguna, con todas las consecuencias que
ello tiene para el futuro de la misma.
La empresa que trata de hacerlo todo, termina sin hacer bien nada. Y eso los clientes, consumidores y usuarios
lo saben muy bien y por ello buscan especialistas tanto en materia de productos como de servicios. Adems un
especialista tiende a lograr una mejor utilizacin de los recursos con todo lo que ello conlleva a la hora de reducir
costos, mejorar la productividad y lograr mejores servicios.
Por ello una empresa desenfocada pierde capacidad de mejorar resultados y dilapida de tal forma importantes
recursos materiales y financieros en pos de cubrir mltiples reas.

3. Carencia de sistematicidad en la resolucin de problemas y toma de decisiones

No poseer un sistema para la mejor adopcin de decisiones implica dejar a todos y cada uno de los integrantes
de la organizacin a su mejor criterio y capacidad. Una organizacin que pretenda la excelencia no puede darse
tal lujo. En realidad ninguna organizacin se lo puede dar pues generalmente las decisiones y la resolucin de
problemas tomadas sin un debido criterio y sistema generan ms fallas que aciertos.
Muchos toman decisiones en base a experiencias pasadas, intuicin o sentido comn (siendo ste el menos
comn de los sentidos). Lo que fue acertado en el pasado no necesariamente lo va a ser en el presente y el
futuro. El entorno cambia, y cada vez ms aceleradamente, por lo tanto suponer que lo que siempre result,
resultar nuevamente puede llevar a muy graves consecuencias.
Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas, y la resolucin de problemas y toma de decisiones no escapa
a ello.
Podramos llegar a decir que prcticamente todos las mudas se reducen a un comn denominador consistente
en los errores a la hora de tomar decisiones. Despus de todo, los directivos llegan a este puesto, o por lo menos
deberan hacerlo, luego de una sistemtica preparacin para tomar decisiones. Decisiones en materia de grado
de enfoque, decisiones a la hora de gestionar los recursos humanos y materiales, decisiones a la hora de
administrar la marca, decisiones al momento de generar la informacin, entre otras muchsimas y variadas
decisiones a la hora de fijar tanto estrategias, como tcticas y operativas. Decisiones que afectan a las diversas
reas y procesos de la organizacin. Por ello un mal proceso de resolucin de problemas y toma de decisiones
no slo es un desperdicio sino que genera otros muchos despilfarros producto de ese error.

5. Incorrecta gestin de los recursos humanos

Qu significa y que implicancias tiene el gestionar incorrectamente los recursos humanos? En cuanto a su
significado, implica que el personal no es gestionado de una manera apropiada para obtener del mismo los
mejores resultados en cuanto a productividad, calidad y rentabilidad. Significa que no se obtiene de ellos todo el
potencial, ni tampoco la organizacin tiende a incrementar ese potencial.
Una forma de gestionar incorrectamente los recursos humanos es fijarles a ellos objetivos numricos
(administracin por objetivo APO) lo cual tiende a reducir notablemente los niveles de calidad, y con ello los
ratios de productividad, con lo cual el resultado termina siendo opuesto al buscado originalmente.

Los recursos humanos constituyen un capital fundamental para la empresa, tanto porque son los que finalmente
hacen realidad la calidad, como por todo lo que estos pueden dar a la hora de producir sugerencias, mejoras,
innovaciones y nuevos diseos.
Los directivos deben apoyar la labor diaria de sus subordinados, para que estos puedan prestar la mejor tarea
tanto para los clientes internos como externos, pues son stos ltimos los que con su confianza en la empresa y
su voto da a da con el dinero permiten a la organizacin continuar existiendo y desarrollndose.
Es fundamental utilizar los recursos humanos en aquellas actividades y labores para las cuales estn ms
capacitados, poseen mayor experiencia y demuestren mayor grado de actitud.
Disponer de un liderazgo eficaz y positivo es en est nueva era del conocimiento esencial para inspirar y
colaborar en el desarrollo de las capacidades intelectuales y emotivas del personal.

6. Incorrecta gestin de los recursos materiales

Gestionar correctamente los recursos materiales implica no tener excesos de materiales, ni de productos
terminados, disponer de las mquinas y herramientas apropiadas para el accionar, evitar averas por falta de un
adecuado mantenimiento.
Poseer maquinarias, equipos e instalaciones de tecnologas superior a la necesaria, o bien no ajustada a los
requerimientos propios de la empresa es una manera de utilizar ineficientemente los recursos financieros,
adems de comprometer el normal y mejor funcionamiento de la empresa en cuanto al logro de los objetivos.
Sin un sistema apropiado de prediccin de ventas, tanto la gestin de los recursos humanos, como la de los
recursos materiales, no estarn ptimamente gestionados, impidiendo la mejor utilizacin de los recursos.

7. Incorrecta gestin de la marca

Elegir nombres desfavorables para la empresa o productos es un grave error que termina pagndose muy caro.
Un buen nombre, apropiado a la empresa en funcin a su actividad y oferta comercial, apropiado al producto en
cuanto a su uso y calidad, y que facilite su relacin con el producto, siendo fcil de recordar y pronunciar, es una
cuestin crtica. Sin embargo muchos no les dan la ms mnima importancia creyendo que cualquier nombre da
igual, o que lo que importa es que tanto le gusta el nombre a su propietario, olvidndose que los nombres no
estn para satisfacer a los propietarios y directivos, sino para servir de gua y satisfaccin a los usuarios y
consumidores.
El nombre o marca da una idea clara del producto? Identifican los clientes o consumidores dicha marca con el
producto y su empresa? Qu significa la marca para los clientes? Cmo est posicionada la marca en el
mercado? Con que nivel de precios identifican los consumidores la marca? Qu tanta confusin genera la
marca en los consumidores?

8. Incorrecta gestin de los recursos informticos

Bastante comn resulta en las empresas encontrarse como en el caso de los recursos materiales, con excesos
de capacidad en materia informtica, tanto en lo que hace a los recursos de hardware, como de software. Un
exceso de dichos componentes dificulta y entorpece su mejor manejo, como as tambin encarece la utilizacin
de los mismos.
Otros cometen el grave error de informatizar procesos sin antes generar una reingeniera de los mismos, lo cual
lo nico que logra es generar los mismos errores pero a mucha mayor velocidad.
Informatizar procesos sin una correcta planificacin estratgica lleva a utilizar recursos materiales, financieros y
de tiempo de una manera totalmente incorrecta. Para quien no sobe donde va, cualquier camino lo lleva.

9. Existencia de objetivos contrapuestos

La falta de una alineacin de todos los sectores y personal en funcin de objetivos claramente identificacin y
expresados, lleva a la generacin de obstrucciones, detenciones, limitaciones, contraposiciones y alteraciones en
los gestionamientos y conducciones de la empresa.

Si los objetivos no estn claramente definidos, expresados y comunicados, los diversos responsables y
participantes de la organizacin pueden seguir distintos criterios de aplicacin y accin, incurriendo en graves
errores a la hora de planificar y desarrollar sus acciones diarias.
Igualmente carecer de objetivos claros, prcticos y factibles hacen que los miembros de la organizacin busquen
alternativas ms factibles o posibles de llevar a cabo segn sus propios criterios y necesidades, alterando y
contraponiendo los objetivos de cada sector o rea, unos contra otros en detrimento de la organizacin.
10. Falencias comunicacionales

Los problemas de comunicacin en sus diversos aspectos, sean estos vinculados a la calidad del mensaje, a la
capacidad de recepcin y decodificacin, como al medio y cdigos utilizados, generan distintos tipos de
problemas en materia de calidad, productividad, y la correcta o adecuada toma de decisiones.
La comunicacin es el elemento que permite mantener unida a la organizacin, una falta de comunicacin, o una
comunicacin defectuosa, impide la supervivencia de la organizacin en el tiempo.
Nunca debe olvidarse la importancia de la relacin existente entre comunicacin e informacin a los efectos de
lograr la consecucin de los fines y metas organizacionales.
Nunca debemos olvidarnos de que a travs de la incomunicacin fue como la Torre de Babel se vino abajo. De
igual forma en una empresa la falta de comunicacin y de entendimiento termina destruyendo las bases de sta.

11. Conclusiones

Son los directivos de las empresas los que deben enfocarse en stas mudas estratgicas de modo tal de hacer
ms eficaces y competitivas a sus organizaciones. Son ellos los que deben responsabilizarse de monitorear
personalmente, o bien por medio de especialistas, la existencia o no de los anteriores tipos de despilfarros, los
cuales tienden a multiplicar las vicisitudes adversas en los diferentes procesos y reas de la organizacin.
Pensemos en lo siguiente: Cunto puede durar una organizacin con fallas comunicacionales? Qu tan
buenas decisiones pueden adoptarse en una empresa si se carece de informacin correcta, en tiempo y forma?
Qu tanta productividad y calidad podemos llegar a obtener en nuestros procesos con personal mal
seleccionado? Qu tanto puede crecer una empresa sin una gestin de capacitacin de sus recursos
humanos? Qu tan competitiva puede llegar a ser una marca mal gestionada? Qu tan bien posicionada y
rentable es una empresa con un alto nivel de desenfoque? Qu tan acertadas sern las decisiones adoptadas
si no se sigue un mtodo para ello? Cun eficaz ser la gestin si no poseemos un sistema informtico
adecuado? Qu tanto dinero perdemos producto de una mala gestin de stock y almacenes? Y podemos seguir
ampliando la lista de preguntas.
Sin embargo muchos empresarios o no se han puesto a pensar en ello, o lo han hecho parcialmente y aun
habindose puesto a pensar en ello lo han efectuado sin sistematicidad ni metodologa alguna.

12. Bibliografa
Kaizen - Lefcovich Mauricio - www.monografia.com 2003
Reduccin de Costos. Anlisis Crtico Lefcovich Mauricio www.gestiopolis.com 2004
Estrategia Kaizen Lefcovich Mauricio www.gestiopolis.com 2003
Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Lefcovich Mauricio - www.gestiopolis.com 2004
Sistema de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial Brian Maskell Productivity 1995
El director perfecto Mark Thomas Gestin 2000 2007
Resolver problemas realmente J.K. Smart Pearson-Prentice Hall 2005
Momentos decisivos Ken Lindner Gestin 2000 2005
Office Kaizen William Lareau FC Editorial 2003
Calidad Total Ernst & Young Tecnologas de Gerencia y Produccin S.A. 1991