QUE ES EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL?
El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es un
campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin.
El reconocimiento de la importancia de desarrollar las habilidades
interpersonales de los gerentes est estrechamente ligado con la necesidad que
tienen las organizaciones de conseguir y mantener empleados de alto
rendimiento, es por eso que veremos algunos conceptos sobre las funciones de
los gerentes.

LA LABOR DE LOS GERENTES

Los gerentes obtienen cosas a travs de otra gente. Toman decisiones
distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas. Los
gerentes hacen su trabajo en una organizacin. Esta es una unidad social
coordinada conscientemente compuesta de dos o ms personas, que funciona
con una base relativamente contina para lograr una meta comn o un conjunto
de metas.

FUNCIONES DE LA GERENCIA
Se dividen en cuatro:
-Planear: Incluye la definicin de metas, el establecimiento de la estrategia y el
desarrollo de planes para coordinar las actividades.
-Organizar: Es la determinacin de que labores deben realizarse, quien deber
hacerlas, cmo se agruparan las tareas, quin reportar a quin tomar las
decisiones.
-Dirigir: Se refiere a motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los
canales de comunicacin ms eficaces y resolver los conflictos.
-Controlar: Monitorear las actividades para asegurar que se estn logrando
segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.

PAPELES DE LA GERENCIA
-PAPELES INTERPERSONALES:
--Figura decorativa: Cabeza simblica, requerida para realizar numerosos
deberes de rutina de naturaleza legal o social.
Ejemplo: Ceremonias, peticiones de estado, solicitudes.
--Lder: Responsable de la motivacin y direccin de los subordinados.
Ejemplo: Virtualmente todas las actividades gerenciales que involucran
subordinados.
--Enlace: Mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores e
informaciones.
Ejemplo: Poseedor del correo, trabajo externo de la junta.

-PAPELES DE INFORMACIN:
--Observador: Recibe una amplia variedad de informacin; sirve como un
centro nervioso de informacin interna y externa de la organizacin.
--Diseminador: Transmite informacin recibido de los externos o de otros
subordinados a los miembros de la organizacin.
--Vocero: Transmite a los externos sobre los planes, polticos, acciones y
resultados de la organizacin; sirve como experto en la industria de la
organizacin.

-PAPELES DE DECISIN:
--Emprendedor: Busca en la organizacin y su ambiente oportunidades e
inicia proyectos que lleven al cambio.
--Manejador de obstculos: Responsable de la accin correctiva cuando la
organizacin enfrenta importantes e inesperados obstculos.
--Distribuidor de recursos: Decide o aprueba las decisiones significativas
organizacionales.
--Negociador: Responsable de representar la organizacin en las mayores
negociaciones.

HABILIDADES GERENCIALES
Robert Katz ha identificado tres habilidades esenciales del gerente:
-Habilidades tcnicas:
Es la habilidad de aplicar el conocimiento el conocimiento especializado o la
experiencia.
-Habilidades humanas:
Es la habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente, tanto
individualmente como en grupos.
-Habilidades conceptuales:
Es la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas.

INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar
estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional (que se abrevia CO) es un campo de estudio
en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en
la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Son
demasiadas palabras, as que vayamos por partes
El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaracin
significa que es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de cono-
cimientos. Qu estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las
organizaciones: individuos, grupos y estructura. Adems, el CO aplica el
conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la
estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor.
Para resumir nuestra denticin, el CO se ocupa del estudio de lo que la gente
hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de
la organizacin. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que
ataen al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo
que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad,
desempeo humano y administracin.
Sustitucin de la intuicin con el estudio sistemtico
ESTUDIO SISTEMTICO
Bsqueda de relaciones, intento de atribuir causas y efectos, y obtencin de
conclusiones basadas en pruebas cientficas.

Todos somos estudiosos de la conducta. Desde nuestros primeros aos hemos

observado las acciones de los dems y hemos tratado de interpretarlas. Sea
que lo haya pensado antes o no, casi toda su vida ha ledo a los otros. Usted
observa a los dems y trata de explicarse por qu se conducen de esa manera.
Adems, ha tratado de predecir lo que haran en condiciones diversas; pero su
mtodo informal o de sentido comn para leer a los dems lleva a menudo a pro-
nsticos equivocados. Sin embargo, usted puede mejorar sus capacidades de
prediccin si cambia sus opiniones intuitivas por una metodologa ms
sistemtica. Mediante el mtodo sistemtico que seguimos en este libro
descubriremos hechos y relaciones importantes con los que estableceremos las
bases sobre las cuales podamos hacer pronsticos ms atinados. Fundamos
este mtodo sistemtico en la conviccin de que la conducta no es azarosa, sino
que surge y se dirige hacia algn fin que el individuo, bien o mal, cree que es en
su beneficio.

En general, la conducta es previsible si sabemos cmo una persona percibi la

situacin y qu es lo que considera importante. Es probable que l comporta-
miento de los dems no le parezca racional al observador externo, pero hay una
razn para creer que los dems pretenden que sea racional y as lo ven. El
observador suele ver las conductas como irracionales porque no tiene acceso a
la misma informacin o no percibe el contexto de la misma manera.

Ciertamente hay diferencias entre los individuos. Puestas las personas en

situaciones semejantes, no actan exactamente igual. Sin embargo, en la
conducta de todos los individuos hay rasgos bsicos comunes que cabe
identificar y modificar para reflejar las diferencias individuales. Estas
equivalencias fundamentales son muy importantes. Por qu? Porque son las
que dan lugar a los pronsticos. Cuando usted va en su coche, hace
predicciones definidas y por lo regular muy atinadas sobre el comportamiento
de los dems. Por ejemplo, anticipa que los otros conductores se detienen ante
las luces rojas, manejan por el carril de la derecha, rebasan por la izquierda y
en las carreteras no cruzan una lnea doble continua. Observe que estos
pronsticos del comporta-miento de las personas que van al volante de
sus autos son casi siempre correctos .Como es obvio, las reglas de trnsito
hacen que predecir el comportamiento de los conductores sea bastante sencillo.
En cambio, no es tan obvio que hay reglas, escritas y tcitas, para casi cualquier
contexto. Por tanto, defendemos que es posible predecir la conducta (aunque sin
duda no con 100 por ciento de exactitud) en supermercados, aulas, consultorios,
elevadores y la mayora de las situaciones estructuradas. Por ejemplo, usted
gira y da la cara a las puertas cuando entra al elevador? Casi todos lo hacen.
Pero ley en algn lugar que as debiera hacerse? Lo ms probable es que
no. As como hice predicciones sobre los conductores (para los que hay reglas
de trnsito fijas), puedo hacerlas sobre la conducta de las personas en los
elevadores (donde las reglas escritas son pocas). En un saln de 60 estudiantes,
si usted quiere hacer una pregunta al maestro, pronostico que levantar la mano.
Por qu no da una palmada, se pone de pie, levanta una pierna, tose o grita:
hey , ac!? La razn es que aprendi que levantar la mano es la conducta
apropiada en la escuela.
RETOS Y OPORTUNIDADES PARA EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Nunca haba sido tan importante para los gerentes entender el comportamiento
organizacional como lo es actualmente. Una mirada rpida a unos cuantos de
los cambios profundos que ahora tienen lugar en las organizaciones apoya esta
afirmacin. Por ejemplo, el empleado comn se est haciendo ms viejo; cada
vez son ms las mujeres y personas de color que se suman al trabajo; los
recortes y el uso intensivo de trabajadores temporales estn agotando los bonos
de lealtad que histricamente mantenan a muchos empleados con sus
empleadores; y la competencia global exige que los trabajadores sean ms
flexibles y aprendan a asimilar los cambios rpidos. La guerra contra el
terrorismo ha puesto sobre la mesa los retos de trabajar, y administrar a las
personas durante pocas de incertidumbre. En pocas palabras, actualmente hay
muchos retos y oportunidades para que los administradores utilicen los
conceptos del CO. En esta seccin, se repasan algunos de los temas ms
crticos a que se enfrentan los gerentes y para los que el CO ofrece soluciones
o al menos puntos de vista pertinentes para stas.
LA CREACION DE UNA VILLA GLOBAL.
Estos ejemplos ilustran que el mundo se ha vuelto una aldea global. En el
proceso, el trabajo del gerente est cambiando.
Trabajar en el extranjero
Trabajar con personas de diferentes culturas
Luchar contra la reaccin anticapitalista
DESDE LA IGUALDAD DE TODOS HASTA LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA
LABORAL.
Uno de los retos ms importantes y extensos que enfrentan actualmente las
organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El trmino para
describir este desafo es la fuerza de trabajo diversa. En tanto la globalizacin
se centra en las diferencias entre personas procedentes de pases distintos.
La fuerza de trabajo.
La fuerza de trabajo diversa significa que las organizaciones se estn
convirtiendo en una mezcla ms heterognea de personas, en trminos de
gnero, edad, raza, origen tnico y orientacin sexual. Por ejemplo, una fuerza
de trabajo diversa incluye a mujeres, personas de color, individuos con
discapacidad fsica, ancianos, homosexuales y lesbianas. La administracin de
esta diversidad se ha vuelto una preocupacin global.
Aceptar la diversidad
Estbamos acostumbrados a adoptar un enfoque difusin para las diferencias
en las organizaciones, pues suponamos que las personas diferentes querran
asimilarse de manera automtica. Pero ahora reconocemos que los empleados
dejan a un lado sus valores culturales, sus estilos de vida preferidos ni sus
diferencias cuando van a trabajar. Entonces, el reto para las organizaciones es
volverse ms hospitalarias para los diversos grupos de personas, a travs de
aceptar sus estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos.
HACIA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
En la dcada de 1990, las organizaciones de todo el mundo aumentaron su
capacidad en respuesta a una demanda mayor. Las compaas construyeron
instalaciones nuevas, expandieron sus servicios e hicieron crecer el nmero de
sus empleados. Cul fue el resultado? Hoy da, casi todas las industrias
padecen de un equipamiento excesivo. Las tiendas al menudeo sufren por el
exceso de supermercados y centros comerciales. Las fbricas de automviles
estn en capacidad de construir ms vehculos de los que los consumidores
compran. La industria de telecomunicaciones est ahogada en deudas por
construir una capacidad que le tomar 50 aos aprovechar, y la mayor parte de
las ciudades y pueblos ahora tienen muchos ms restaurantes de los que sus
comunidades demandan. El exceso de capacidad se traduce en una mayor
competencia, y sta obliga a los gerentes a reducir los costos y, a la vez, a
mejorar la productividad de sus organizaciones y la calidad de los productos y
servicios que ofrecen. Tom Peters, gur de la administracin afirma que casi
toda mejora de la calidad proviene de la simplificacin del diseo, la manufactura,
procesos y procedimientos. Para lograr estos fines, los gerentes estn
implantando programas tales como la administracin por calidad y la reingeniera
de procesos los cuales requieren el involucramiento profundo de los empleados.
Los gerentes de hoy comprenden que el xito de cualquier esfuerzo por mejorar
la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados. stos no slo sern
la fuerza principal que ejecute los cambios, sino que participarn cada vez ms
en la planeacin de stos. El CO ofrece puntos de vista primordiales para ayudar
a los gerentes a trabajar hacia dichos cambios.
Mejorar el servicio al cliente.
Hace poco, American Express convirti la peor pesadilla de Joan Weinbel en un
acontecimiento singular. Eran las 10:00 P.M. y Joan estaba en su casa, en
Nueva Jersey, empacando para hacer un viaje de una semana, cuando de sbito
se dio cuenta que haba olvidado su tarjeta AmEx Gold en un restaurante de la
ciudad de Nueva York la tarde de ese da. El restaurante estaba a casi 50
kilmetros de ah. Tena que tomar un vuelo a las 7:30 de la maana siguiente y
necesitaba su tarjeta para el viaje. Llam a American Express. Un representante
de servicio al cliente de AmEx, corts y servicial, contest rpido el telfono. Dijo
a la seora Weinbel que no se preocupara. Le hizo algunas preguntas y le
inform que la ayuda est en camino. Decir que Joan qued estupefacta
cuando su timbre son a las 11:45 P.M. sera poco menos de dos horas despus
de haber llamado a AmEx. En su puerta estaba un mensajero con una tarjeta
nueva. La forma en que la compaa pudo producirla y llevrsela con tanta
rapidez an tiene atnita a Joan. Pero afirma que esa experiencia la convirti en
una cliente de por vida. En la actualidad, la mayor parte de los empleados en los
pases desarrollados trabajan en industrias de servicios. Por ejemplo, en Estados
Unidos lo hace el 80 por ciento de esa fuerza; en Australia, el 73 por ciento; en
el Reino Unido, Alemania y Japn, los porcentajes son de 69, 68 y 65,
respectivamente. Los ejemplos de estos puestos de servicios incluyen
representantes de apoyo tcnico, trabajadores en restaurantes de comida
rpida, vendedores, meseras o amas de llaves, enfermeras, tcnicos
automotrices, consultores, representantes de crdito, planeadores financieros y
sobrecargos. La caracterstica comn de estos trabajos es que requieren
interaccin sustancial con los clientes de la organizacin. Y como sta no puede
existir sin clientes sea que se trate de DaimlerChrysler, Merrill Lynch, L.L. Bean;
una empresa de abogados, museo, escuela o institucin de gobierno, la gerencia
necesita asegurarse de que los empleados hagan lo que sea para agradar a sus
clientes . Por ejemplo, en la Patagonia paraso de los escaladores, ciclistas,
esquiadores, deslizadores y otros fanticos de los deportes al aire libre los
gerentes son responsables directamente del servicio al cliente. En realidad, esta
es la responsabilidad general ms importante de un gerente de piso: Inspirar en
sus empleados el significado e importancia que tiene el servicio al cliente segn
la filosofa del menudeo: nuestra tienda es un lugar en el que no existe la palabra
no; dar poder al equipo para usar su mejor criterio en todo lo que concierne
al servicio al cliente .El CO ayuda a los gerentes en la Patagonia a lograr esta
meta, y en general contribuye a mejorar el desempeo de una organizacin
mostrndoles cmo se asocian las actitudes y el comportamiento de los
empleados con la satisfaccin del cliente. Muchas organizaciones fracasan
porque sus empleados fallan en la satisfaccin del consumidor. Por ello, la
gerencia necesita crear una cultura de responsabilidad ante el cliente. El CO
proporciona una gua valiosa para ayudar a que los gerentes creen dichas
culturas aquellas en que los trabajadores son amigables y corteses, accesibles,
expertos, prestos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos
a hacer lo que sea necesario para agradarles.
MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES
Un mundo organizacional que se caracteriza por recortes, expectativas de mayor
productividad del trabajador y competencia implacable en el mercado, no es
sorprendente que muchos empleados se sientan presionados para tomar atajos,
violar las reglas y desarrollar otras formas de prcticas cuestionables. Los
miembros de las organizaciones enfrentan con mayor frecuencia dilemas ticos,
que son situaciones en las que se requiere que se definan entre una conducta
correcta o una incorrecta. Por ejemplo, deberan dar el pitazo si descubren
que en la compaa se efectan actividades ilegales? Deben acatar rdenes
con las que no estn de acuerdo ? Deben reportar una evaluacin de
desempeo inflada para un trabajador que les agrada, si saben que sta salvara
el empleo de aqul? Deben hacer poltica en la organizacin si los ayudara a
avanzar en su carrera? .Los empleados miran a las personas que los rodean
involucrarse en prcticas carentes de tica funcionarios electos son
sentenciados por falsear sus cuentas de gastos o aceptar sobornos; los
ejecutivos de la corporacin inflan las utilidades de su compaa para que
puedan convertir en efectivo las lucrativas opciones sobre acciones que poseen;
y los funcionarios universitarios ven para otro lado cuando entrenadores
triunfantes animan a los atletas becados a seguir cursos fciles para ser
elegibles, en lugar de aquellos que son necesarios para graduarse. Cuando se
ven acorralados, se oye a estas personas dar excusas como: todos lo hacen,
o hoy da se tiene que aprovechar cada ventaja. Puede causar asombro,
entonces, que los empleados expresen que tienen menos confianza y cercana
en la administracin, y que cada da estn menos seguros sobre lo que
constituye un comportamiento tico apropiado en sus organizaciones? Los
gerentes y sus organizaciones responden a este problema desde cierto nmero
de enfoques. Escriben y distribuyen cdigos de tica que guen a sus empleados
mediante dilemas ticos. Ofrecen seminarios, talleres y programas de
capacitacin similares para tratar de favorecer una conducta tica. Colocan a
asesores internos a los que se puede contactar, en muchos casos en forma
annima, en busca de ayuda para analizar temas de tica, y crean mecanismos
de proteccin para los trabajadores que revelen prcticas internas que falten a
la tica. El gerente de hoy necesita crear para sus empleados un clima saludable
en cuanto a la tica, en el que trabajen en forma productiva y enfrenten poca
ambigedad respecto de lo que constituyen comportamientos adecuados e
inadecuados. En los captulos que siguen se estudiarn las clases de acciones
que los gerentes pueden emprender para generar un clima tico apropiado y
ayudar a que sus empleados sorteen situaciones ambiguas de tica. Tambin
se presentarn al final de cada captulo ejercicios con dilemas ticos del
presente, lo que permitir que piense en temas de tica y evale la forma de
manejarlos.

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL CAMPO DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es una ciencia de comportamiento aplicada

que se construye con base en las contribuciones de diversas disciplinas del
comportamiento. Las reas predominantes son la psicologa, la sociologa, la
psicologa social, la antropologa y las ciencias polticas.

PSICOLOGIA
La psicologa es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el
comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos estn
interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.
Los primeros psiclogos industriales y organizacionales se interesaron en
problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones
de trabajo que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Ms
recientemente, sus contribuciones se han ampliado y ahora incluyen el
aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la eficacia de liderazgo, las
necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los
procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de rendimiento, la medicin
de las actitudes, las tcnicas de seleccin del empleado, el diseo del trabajo y
la tensin o estrs laboral.

SOCIOLOGIA
Mientras que los psiclogos se enfocan en el individuo, los socilogos estudian
el sistema social en el cual los individuos desempean sus papeles; esto es la
sociologa estudia a la gente en su relacin con otros seres humanos.
Especficamente, los socilogos han hecho su mayor contribucin al CO atraves
del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular en
organizaciones formales y complejas. Algunas de las reas dentro del CO que
han recibido una valiosa contribucin de los socilogos son dinmicas de grupo,
diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, comunicaciones, poder,
conflicto y comportamiento entre grupos.

PSICOLOGIA SOCIAL
La psicologa social es un rea de la psicologa, pero que mezcla los conceptos
de esta disciplina y de la sociologa y que se enfoca en la influencia de unas
personas en otras. Una de las principales reas que han recibido considerable
investigacin de parte de los psiclogos sociales es el cambio como ponerlo en
prctica y como reducir las barreras para su aceptacin.

ANTROPOLOGIA
La antropologa es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los
seres humanos y sus actitudes. El trabajo de los antroplogos en las culturas y
ambientes, por ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en los valores
fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes pases
y dentro de diferentes organizaciones. Mucho del comportamiento actual sobre
la cultura y los ambientes organizacionales, as como sobre las diferencias entre
las culturas de las naciones es resultado del trabajo de los antroplogos o
investigadores que ha usado las metodologas de aquellos.
CIENCIA POLITICA
La ciencia poltica estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro
de un ambiente poltico. Entre los temas especficos de su inters, se incluyen la
estructura del conflicto, la distribucin del poder y como la gente manipula el
poder en su propio beneficio.

EXISTENCIA DE ALGUNOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS EN EL CO

Debido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y

comportamientos en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales, la
habilidad para hacer generalizaciones sencillas, concretas y claras es limitada.
Esto no significa que no se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas
del comportamiento humano o en todo caso realizar predicciones vlidas.
Quiere decir sin embargo que los conceptos de CO deben reflejar condiciones
situacionales o de contingencia que son aquellas que moderan la relacin entre
las variables dependientes e independientes, y mejoran la correlacin.

MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

I. Variables dependientes: se refiere a los factores claves que usted quiere

explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables
dependientes son:

a) Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la

medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin
al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto
de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las
metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el
resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo.

b) Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es

innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener
bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos
si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las
organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo
puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por
encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la
organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten
en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no
asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es
 preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede
perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las
organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas.

c) Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los

trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal
que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la
organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse
para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de
reclutamiento, seleccin y entrenamiento.

Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos

casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar
un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado,
que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin, etc.

Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la

flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede
disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la
rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la
organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.

d) Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la

diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la
cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los
empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido
creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que
debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse
por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de
materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo
propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el
ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a
sus empleados labores desafiantes e intrnsecamente recompensables.

II. Variables independientes: Son la supuesta causa de algn cambio en las

variables dependientes. Estas son:

a) Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace
con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en el
trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la
personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se
encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la
fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no
obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado.
b) Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms que
la suma de todos los individuos que acten a su manera, el comportamiento de
la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran
individualmente.
c) Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel
de complejidad al agregrsele una estructura formal a nuestra comprensin
preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son
ms que la suma de los grupos que la integran.

El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo, las polticas de

RRHH de la organizacin y las prcticas, la cultura interna, entre otros, son
temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas.