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AULA 1 | Dia 07 de agosto

Introduo Gesto de
Processos
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A Importncia dos Modelos (Processos)

Vivemos na chamada Era do Conhecimento e, por isso, nas
empresas no basta apenas conhecer, preciso sistematizar,
documentar, registrar, analisar, utilizar e retroalimentar.

Atualmente, ganhou imensa importncia a criao de modelos

que possam descrever a forma como as empresas devem
trabalhar tanto na produo de bens ou servios, quanto na
manuteno das informaes necessrias para esse fim.

Os modelos possibilitam enxergarmos o funcionamento tanto

do todo quanto de suas partes. E, com isso, podemos melhor-
lo e alcanar vantagens estratgicas e operacionais.
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Viso Geral dos Processos

As empresas compem-se de vrias partes complexas reunidas
em uma s organizao.

Existem recursos (humanos, intelectuais, de instalaes,

financeiros) e outros elementos interdependentes que devem
trabalhar coordenadamente e em conjunto.

Dependendo de como esses recursos esto organizados, a

empresa pode ser levada ao sucesso ou ao fracasso.

A gesto de processos possui como objetivo a coordenao

desses elementos para nortear a empresa em direo ao
sucesso.
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Conceito de Processos

Em uma abordagem geral, processos so atividades

realizadas em uma sequncia lgica, cujo objetivo
produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes (internos ou externos).

Alm disso, o processo entendido como qualquer conceito ou

conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para
transformar entradas em sadas, atravs da identificao de
necessidades e do gerenciamento de tarefas interativas, a fim
de que a organizao funcione de forma eficaz.
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Os Processos

Caractersticas Fundamentais dos Processos

Um processo um conjunto definido de passos para a

realizao de uma tarefa.
Um processo definido aquele descrito em detalhes,
de modo que possa ser consistentemente repetido.
Processos definidos auxiliam no planejamento e na
execuo de um servio.
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Os Processos

Enfoques dos Processos

Atividades realizadas em uma sequncia lgica, cujo

objetivo produzir um bem ou servio com valor para um
grupo especfico de clientes.
Atividade ou conjunto de atividades que recebe um input
(entrada), adiciona valor e fornece um output (sada).
Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo
e no espao, que possui um comeo e um fim, alm de
entradas e sadas claramente identificadas. Enfim, trata-se
de uma estrutura para ao.
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Os Processos
Toda organizao possui um grupo de processos que
executado por pessoas em uma instalao, atravs de
equipamentos, recursos materiais etc.

Esses elementos podem ter concepes diferentes, e suas

combinaes geram distintos resultados.

Na verdade, no existe um produto ou servio oferecido por

uma empresa sem um processo.

Embora nem sempre estejam documentados (mapeados),

eles so conhecidos e executados dentro das organizaes.
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Os Processos
Processos so atividades logicamente relacionadas aos
recursos do negcio, que produzem resultados reais.

Trata-se de uma sequncia de aes interligadas que se

caracterizam por apresentarem insumos mensurveis
(inputs), atividades que agregam valor e sadas (outputs).

Isso diz respeito cadeia de agregao de valor, pois todo

processo deve contribuir para a satisfao do cliente
interno ou externo , e cada etapa deve agregar valor
anterior.
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Tipos de Processos
Primrio: aquele ligado produo de um produto (bem
ou servio) que a empresa entrega aos seus clientes.
Secundrio: tambm chamado de processo de suporte,
presta apoio aos processos primrios e at mesmo aos
secundrios que precisem da sua aplicao.
Latente: tambm chamado de processo no aparente,
refere-se ao processo que somente ocorre por necessidade
especial de produo de bens ou servios e, terminada a
necessidade especial, o processo cessado at que outra
situao semelhante demande a sua aplicao.
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Classificao dos Processos Quanto Natureza

Em relao natureza, os processos so assim classificados:
Processos Industriais: resultam em bens ou servios para a
empresa e so ligados diretamente produo.
Processos Administrativos: auxiliam todos os processos
industriais e so relacionados a atividades no diretamente
envolvidas com a produo.

Um processo administrativo jamais deve prevalecer

sobre um processo industrial, pois os principais esforos
da empresa devem sempre ser voltados produo.
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Programa de Melhoria Contnua (PMC)

O PMC, conhecido no idioma ingls como Total Quality
Management (TQM), o constante aperfeioamento do
processo.

Nessas melhorias devem ser includos os recursos usados

para a execuo do processo, seus procedimentos e at
mesmo as qualificaes dos profissionais que os executam.

Existem diversas metodologias para isso, como a ISSO 9000,

que um conjunto de normas tcnicas para os processos de
desenvolvimento e produo nas empresas.
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Benchmarking
Benchmarking a melhoria contnua e sistematizada dos
processos por meio da avaliao dos bens, servios e
processos de trabalho das empresas que possuem as
melhores prticas.

A finalidade comparar desempenhos e identificar

oportunidades de aperfeioamento na empresa que est
realizando o benchmarking.

Um exemplo clssico de Benchmarking foi a busca, pela

indstria automobilstica mundial, em adotar os mtodos
gerenciais e produtivos da Toyota.
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Reunio e Decomposio dos Processos

Todo processo est contido num processo maior, assim
como todo processo pode ser decomposto (desmembrado).

Portanto, no existem limites (tamanhos) rgidos para um

processo e isso depender de quem far o mapeamento e a
modelagem do processo.

Em linhas gerais, os processos maiores, mais abrangentes,

so chamados de macroprocesso.

Quando o macroprocesso desmembrado, temos o

processo que, se desmembrando ainda mais, levar ao
subprocesso.
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Componentes dos Processos

Objetivo do processo: toda e qualquer implantao de um
processo deve ser antecedida da definio sobre o que se
pretende produzir com aquele processo, estabelecendo-se,
para tanto, o motivo da sua existncia, a sua natureza
(industrial ou administrativo) e o seu tipo (primrio,
secundrio ou latente).

Clientes do processo: outra informao importante saber

quem so os clientes de um determinado processo (cliente
interno ou externo) e como iro adquirir e utilizar o
produto resultante do processo a ser desenvolvido.
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Componentes dos Processos

Entradas fsicas: tambm chamadas de insumos, so as
matrias-primas que "alimentaro" o processo e, ao final,
sero transformadas de alguma forma. Por exemplo, a
cana-de-acar a entrada fsica para o processo de
fabricao do lcool e do acar.

Entradas lgicas: so as informaes necessrias para que o

processo possa acontecer. Exemplo: no processo de
trabalho do Gerente Financeiro de uma empresa h uma
srie de informaes que ele precisa ter para desempenhar
sua atividade, ou seja, o seu processo de trabalho.
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Componentes dos Processos

Sadas fsicas: so os resultados concretos do processo.
Exemplo: um automvel a sada fsica do processo da
linha de montagem de veculos.

Sadas lgicas: so as informaes obtidas e registradas

aps o processo (ex.: relatrios produtivos ou comerciais).

Diretrizes: para que um processo funcione so necessrias

direes, ou seja, o que deve ser feito. Elas no podem ser
confundidas com o objetivo do processo. O objetivo o
resultado geral pretendido, enquanto que as diretrizes
representam "como fazer" para alcanar esse resultado.
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Componentes dos Processos

Metas: assim como as diretrizes, as metas tambm no
podem ser confundidas com o objetivo do processo, pois
um processo pode ser marcado por um objetivo geral, mas
ter vrias metas. Como exemplo podemos ter um processo
cujo objetivo implantar a poltica do "desperdcio zero" na
linha de montagem, o qual tem como metas a reduo de
custos, a diminuio do estoque e o aumento do lucro.

Alocao de recursos: a destinao de tudo aquilo que for

necessrio para a realizao do processo, tais como os
recursos humanos e fsicos (equipamentos e instalaes).
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Componentes dos Processos

Medidores de desempenho: tcnicas, normas e mtodos
que mantenham o padro de qualidade desejado para o
processo e que possibilitem a sua melhoria contnua.

Tecnologia da informao associada: ferramentas de

software e de hardware que viabilizem tecnologicamente o
processo.

Gerente de processo: pessoa designada pela empresa para

ser o responsvel pelo funcionamento correto e adequado
do processo.
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Origem dos Processos de Negcio

Visando "repetir" o funcionamento natural da sociedade, as
formas iniciais para "agrupamentos empresariais" (reunio de
pessoas numa empresa) foram baseadas na hierarquia.

O princpio hierrquico uma estrutura ilustrada graficamente

pelo famoso organograma, no qual cada "caixa" do grfico
representa uma rea funcional (ou cargo).

No raramente, o tradicional o organograma substitudo pelo

"personograma", no qual as funes (cargos) das "caixas" so
substitudas por nomes de pessoas.
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Origem dos Processos de Negcio

As aes pautadas em administraes hierrquicas so
verticais, relativas a departamentos.

Esse modelo funcionou e funciona bem em muitos casos, mas

com o aumento da complexidade da cadeia produtiva, novas
formas de gesto foram se tornando necessrias.

O conceito de reas funcionais ou funo empresarial tem

origem na dcada de 1920, quando Frederick Taylor estudou a
complexidade dos processos, analisando a sistemtica das
atividades de trabalho, o que levou a criar novos conceitos,
como eficincia, especializao e medio de processos.
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Origem dos Processos de Negcio

Do estudo de Taylor surgiu a especializao das atividades
profissionais, pois observou a necessidade de definir perfis
para as funes de acordo com habilidades especficas.

Disso resultou a chamada "estrutura funcional", que tem como

marca a departamentalizao por especializao.

A especializao concentrou os profissionais em setores

particulares, o que fez surgir os departamentos ou reas, que
representam o agrupamento de funes, tarefas e atividades
especficas em um local prprio da empresa, modelo esse que
ainda predominante nas organizaes.
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Origem dos Processos de Negcio

Dentre muitos exemplos de reas funcionais podemos citar
alguns clssicos, como produo, recursos humanos, vendas e
finanas.

Nos ltimos 15 anos, vrias teorias foram incorporadas

gesto empresarial, como resposta globalizao e alta
competitividade.

Um dos grandes conceitos advindos dessa necessidade de

adaptao foi a gesto por processos, que so fluxos de
atividades envolvendo diferentes reas funcionais com o
propsito de gerar valor para os clientes.
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Origem dos Processos de Negcio

Na verdade, na estrutura vertical h um distanciamento de
comunicao entre os departamentos e, assim, reas que
deveriam atuar em conjunto acabam por se distanciar,
prejudicando o desempenho da empresa.

Muitas vezes as pessoas se esquecem que o foco atender as

necessidades do cliente e, consequentemente, maximizar os
lucros da empresa, olhando apenas o seu cargo ou funo.

Em uma estrutura meramente baseada na hierarquia, ou seja,

no modelo vertical, acaba valendo mais a posio ocupada e os
interesses pessoais do que os objetivos gerais da empresa.
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Origem dos Processos de Negcio

Para piorar, no modelo vertical as pessoas sempre tendem a
"querer subir na hierarquia", priorizando muito mais atitudes
em busca de vantagens individuais do que em prol da empresa.

Essa priorizao individual acaba por manter as pessoas

fechadas em seus setores, dificultando ou at impedindo a
interao entre os setores em favor da empresa e dos clientes.

Por exemplo, ao atender o pedido de um cliente, pode-se gerar

uma grande confuso como resultado se cada rea envolvida
trabalhar isoladamente, sem olhar as reas que tambm esto
envolvidas no mesmo processo.
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Origem dos Processos de Negcio

Enquanto o cliente simplesmente faz o pedido e espera receber
o produto, as reas funcionais da empresa se atropelam em
suas funes por pura falta de interatividade, o que leva ao
retrabalho ou a duplicidade de tarefas, atrasando, assim, a
entrega daquilo que o cliente espera.
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Caractersticas da Estrutura Funcional

Podemos, de maneira geral, enumerar algumas caractersticas
da estrutura funcional (aquela em que cada departamento tem
uma especialidade):
a informao entra e sai pelo "topo" dos departamentos
(pelas chefias);
existem buracos negros que absorvem certas informaes,
ou seja, os chefes guardam as informaes consigo, no as
compartilhando com outras reas e, assim, as informaes
"desaparecem" do contexto geral da empresa, o que gera a
existncia das chamadas "supernovas" (reas de conflito e
de presso);
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Caractersticas da Estrutura Funcional

o gestor serve apenas para administrar a sua rea e no
para gerir pessoas e relacionamentos;
a comunicao vertical (de cima para baixo) e no h
feedback (retorno efetivo) do gestor para seus funcionrios;
os interesses e motivaes dos empregados so funcionais
(voltados para as suas tarefas e o seu "mundo setorial"),
deixando em segundo plano os clientes e os interesses
gerais da empresa;
como a comunicao entre os setores no eficaz, h muita
lentido no tempo de ciclo dos processos;
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Caractersticas da Estrutura Funcional

o funcionrio exerce uma funo e pensa apenas em ganhar
um novo cargo, no entendendo a sua importncia nos
processos da empresa;
existem diversos processos inteis sendo realizados sem
que ningum questione o motivo.
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Diferenas entre Processo e Projeto

O processo algo permanente. O projeto acontece em um
perodo determinado de tempo.
O processo repetitivo e padronizado em passos, em uma
sequncia lgica. O projeto pontual, ou seja, possui incio
e trmino definidos.
O processo objetiva produzir um bem ou servio que tem
valor para um grupo especfico de clientes. O projeto visa
gerar um produto e um resultado nico e especfico.
O processo uma ao contnua e gera o mesmo produto
vrias vezes. O projeto uma ao exclusiva que termina
quando o resultado alcanado.
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Diferenas entre Processo e Projeto

Projeto o esforo temporrio empreendido para

criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Processo um conjunto de atividades contnuas
que sempre objetiva os mesmos resultados.

Projeto Planejamento de um novo produto.

Processo Fabricao do produto planejado.

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Caractersticas do Projeto
As principais caractersticas do projeto so:
incio e trmino definidos antes do incio do trabalho;

direcionado (produz um resultado especfico);

novo (produz algo indito);

elaborado progressivamente (desenvolvido em etapas);

resultado incerto.

Um projeto termina quando os objetivos so alcanados ou

quando fica claro que eles no podem ou no sero atingidos
e, ainda, quando a necessidade que o originou deixa de existir.
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Exemplos de Projeto e Processo

So exemplos de projeto:
construo de uma casa;
lanamento de um produto;
organizao de um evento;
construo de uma nova plataforma de petrleo.

So exemplos de processo:
fabricao de um carro de srie;
linha de produo de calados de uma fbrica;
venda de produtos;
fabricao do lote n 750 de um remdio novo.
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Os slides desta aula esto

disponveis, em arquivo PDF, no
site www.professoratr.com.br