Relaes entre os Valores e a Liderana ...
Relaes entre os Valores e a Liderana
Responsvel em APLs
Josiane Minuzzi (PPGEP/UFSC)
Nelson Casarotto Filho (PPGEP/UFSC)
Paulo da Cruz Freire dos Santos (UFAL)
Resumo: O perfil do lder responsvel e seu papel na promoo do
desenvolvimento esto na agenda da academia e da sociedade. Neste
contexto, a Liderana Responsvel definida com base no respeito
pelas pessoas e na conscincia do lder, para compreender o impacto
de suas decises e aes. O objetivo deste estudo, consiste em fazer
uma anlise dos valores do lder e suas relaes com a liderana
responsvel em APLs. Os resultados revelaram que os valores
requeridos desse lder so: honestidade e integridade; generosidade e
prtica do bem; justia e igualdade; coragem e perseverana;
humildade ou modstia; fidelidade, lealdade e comprometimento.
Palavras-chaves: Arranjos produtivos locais; Liderana
responsvel; Valores.
1 Introduo
A liderana pode ser entendida como um processo
complexo, que abrange variveis sociais (mobilidade social,
cultura, valores da sociedade), econmicas (incentivos de
carreira, promoes) e psicolgicas (traos da personalida-
de, valores pessoais, status) como influenciadoras no ato
de liderar. Nesse entendimento ela pode ser conceituada
como uma relao humana que envolve poder, influncia,
obrigaes e responsabilidades (BASS; STEIDLMER;
1999, YULK, 1998) ou como um processo que necessita de
dois componentes lderes e seguidores por meio do qual
uma pessoa (considerada agente) influencia um grupo de
indivduos para atingir um objetivo comum (NORTHOUSE,
2004).
O lder, aquele que exerce a liderana, precisa con-
quistar e manter a confiana de seus seguidores. Da sua
dupla responsabilidade, pois alm de alcanar metas estra-
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tgicas, tem deveres para com aqueles que o
seguem e, portanto, deve com eles estar
comprometido.
Assim, alm do comprometimento
com os seus seguidores espera-se que o
lder tenha conscincia do seu comprome-
timento com a sustentabilidade do ambi-
ente onde est inserido, assumindo as
conseqncias de suas decises, no
apenas no mbito econmico e financei-
ro, mas tambm no scio-cultural e
ambiental. Em funo dessa percep-
o, questes como liderana respon-
svel, tica nos negcios e responsabilidade soci-
al tornam-se foco de discusso e ganham espao em even-
tos e congressos sobre o tema (CIULLA, 1991; ASHLEY,
2005).
Infelizmente, isso no acontece em todos os casos.
Somam-se a histria da liderana, escndalos corporativos,
controle de informaes, prticas de suborno, nepotismos,
manipulaes e abusos de autoridade, o que gera uma cres-
cente preocupao da necessidade de conscientizao
para que os lderes informem a verdade, mantenham suas
promessas, pratiquem negociaes justas e deixem seus
seguidores livres para escolher. Espera-se, portanto, que os
lderes conduzam as organizaes de forma a ultrapassar
iniciativas meramente mercadolgicas, e invistam em pro-
cessos que primem pela tica e pela transparncia em suas
aes. Para Ciulla (2004), observa-se hoje uma ampliao
da moralidade na liderana.
Esse fato decorrente da maior cobrana que os lde-
res recebem de seus liderados. Quando se fala em moral,
provvel que tambm se pense em tica. A tica estuda o
que se deveria fazer e como se deveria ser, nos diversos
papis que adotados, como membros de uma sociedade ou
grupo. Ao se abordar a tica, ingressa-se no campo dos
valores e os valores constituem as fronteiras do indivduo
(lder), as quais nortearo e direcionaro suas decises.
Em APLs o lder depara-se com um ambiente de gran-
des desafios, pois seus seguidores e a sociedade esperam
que sua ao proporcione desenvolvimento regional vivel e
sustentvel e promova o bem comum. No ponto de vista
grupal, de uma liderana emergida entre empresrios
como no caso dos Arranjos Produtivos Locais (APLs)
acredita-se que os valores do lder adquirem um significado
especial, pois atravs dos valores que os indivduos deter-
minaro suas aspiraes.
Os Arranjos Produtivos Locais consistem em concen-
traes geogrficas de empresas e instituies
interconectadas, operando num mesmo setor, que formam
alianas, objetivando amenizar dificuldades comuns e gerar
benefcios para todos.
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Relaes entre os Valores e a Liderana ...
Os APLs podem ser encontrados nos mais variados
graus de desenvolvimento. Para Cunha (2006, p. viii), a prin-
cipal diferena entre arranjos produtivos de maior e menor
nvel de desenvolvimento consiste nos graus de diviso de
trabalho, na insero internacional; na presena e na influ-
ncia de instituies de suporte e patronais e em projetos
de ao conjunta.
s foras que se articulam para mobilizar esforos de
ao conjunta entre as instituies e as pequenas e mdias
empresas (PMEs), pertencentes a um mesmo territrio geo-
grfico, d-se o nome de governana. A governana forma-
da por lideranas locais que buscam alcanar objetivos co-
muns, uma liderana responsvel baseada no respeito pe-
las pessoas e na conscincia do lder para compreender o
impacto de suas decises e aes, as quais devem ser
focadas no bem comum do arranjo.
Acredita-se que ao tratar liderana responsvel, faz-se
necessrio levar em considerao os lderes e seus valores.
Heifetz (1994), nos alerta de que, a maioria das teorias so-
bre liderana introduz o assunto de forma implcita, com va-
lores parciais, sem declar-los e sem argumentar sobre sua
necessidade. A lacuna que se apresenta, refere-se ques-
to: quais so os valores necessrios para uma liderana
em APLs?
Este artigo busca encontrar respostas problemtica
exposta. Em termos metodolgicos, ele do tipo
exploratrio e qualitativo, com o objetivo de realizar uma
anlise terica sobre os valores e suas relaes com a lide-
rana responsvel. Em relao aos procedimentos utiliza-
dos na elaborao deste artigo, optou-se pela pesquisa bi-
bliogrfica, a qual foi direcionada para abordar temas como
arranjos produtivos locais, liderana, valores e liderana res-
ponsvel. Buscou-se desse modo, tecer consideraes per-
tinentes sobre o campo de investigao, com o propsito de
identificar interseces relevantes sobre os temas propos-
tos.
2 Arranjos Produtivos Locais (APLs) e
sua governana
Os aglomerados produtivos e redes de empresas pos-
suem uma ampla gama de terminologias, tais como aglo-
merados, redes, clusters, distritos industriais, entre outros.
Tais nomenclaturas possuem em comum a proximidade
territorial de agentes sociais, econmicos e polticos. Neste
artigo, entende-se como APL definio RedeSist (2003)
um arranjo cooperativo entre agentes (econmicos, polticos
e sociais) e empresas concentradas num mesmo territrio,
especializadas em determinada atividade econmica,
abrangendo fornecedores de insumos, mquinas e equipa-
mentos e servios necessrios rede, o qual pode se en-
contrar em um estgio de desenvolvimento mais avanado
ou ainda incipiente.
Para Vzquez Barquero (2002), tais locais so eficien-
tes formas de organizao da produo, capazes de propor-
cionar s empresas inseridas no arranjo: economias de es-
cala, economias de escopo e reduo nos custos de transa-
es. As empresas inseridas num APL objetivam minimizar
dificuldades comuns, que podem ser amenizadas com a ar-
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ticulao de alianas que busquem encontrar e implementar
solues para os seus principais problemas.
Nessa busca de somar esforos, a atuao da
governana uma boa alternativa para que as empresas
inseridas no arranjo obtenham ganhos. Para Cunha (2006,
p. 89) o termo governana foi primeiramente empregado
para descrever os mecanismos de coordenao e controle
de redes internas e externas s empresas, enquanto que
governana em rede, refere-se ao exerccio de negociao
entre os atores. Pode-se entend-la como a coordenao
interorganizacional, bem como os mecanismos de resolu-
o de conflitos.
A EURADA (2002) define governana como a habilida-
de dos atores de coordenar uma viso de longo prazo para o
desenvolvimento socioeconmico de sua regio, engajando-
se no alcance de metas traadas. Sob a tica do espao,
ou da origem dos atores, a governana divide-se em
exgena, quando exercida por atores externos ou no-lo-
cais; e endgena quando se estabelece no mbito das em-
presas inseridas no territrio da aglomerao. A importncia
da governana endgena reside na busca de ganhos conjun-
tos, frutos das relaes interorganizacionais (CUNHA,
2006).
A governana deve apresentar uma liderana de ex-
presso, adequada aos preceitos internos de seus atores,
procurando amenizar a influncia da governana exgena,
exercida por grandes varejistas, detentores de marcas que
acabam afetando fortemente as decises e o desempenho
dos aglomerados locais (MESSNER; MEYER-STAMER,
2000; CASAROTTO, 2003; REDESIST, 2003; MEYER-
STAMER, 2004).
3 Liderana
A liderana pode ser estudada sob vrios ngulos:
como um trao da personalidade ou comportamento, dentro
de uma perspectiva poltica, ou atravs de uma tica
humanstica. Qualquer que seja a abordagem pela qual ela
estudada sempre se terminar estudando uma pessoa, o
lder. A idia de liderana atrai as pessoas e por isso cada
vez mais elas procuram informaes sobre como se tornar
lderes efetivos (NORTHOUSE, 2004).
Num processo de liderana, o lder est no centro do
grupo e suas aes buscam personificar o grupo
(NORTHOUSE; 2004, BASS; 1990); nessa perspectiva, a
liderana entendida como um processo social. Entre os
vrios conceitos trabalhados por Northouse (2004) alguns
pontos podem ser identificados como centrais no estudo da
liderana:
- um processo;
- Envolve influncia (diz respeito a como o lder afeta
seus seguidores);
- Acontece dentro de um contexto de grupo;
- Envolve realizao de metas (a liderana ocorre e
efeito de um contexto onde os indivduos so movidos em
direo a uma meta).
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Portanto, liderana um processo por meio do qual
um indivduo influencia o grupo para alcanar um objetivo,
uma meta comum. Definindo liderana como um processo,
assume-se que no um trao ou uma caracterstica nata,
mas um evento transacional, uma relao bidirecional, que
ocorre entre o lder e seus seguidores.
Segundo Heifetz (1994), o conceito de liderana pode
variar de acordo com os valores e com a cultura de cada
povo. Ele apresenta a evoluo do conceito de liderana no
decorrer dos tempos, dando enfoque a teoria de que o lder
nasceu predestinado a ser um grande homem, um heri, um
ser de caractersticas misginas, algum que iria mudar a
histria. Heifetz (1994) contradiz essa viso, para ele a lide-
rana uma atividade. Aceitando a liderana como uma ati-
vidade, implica dizer que qualquer pessoa pode ser lder,
pois suas caractersticas pessoais, seus traos, so recur-
sos adicionais. Para ele liderana mais que influncia,
algo exercido para o bem comum.
Heifetz (1994) ressalta ainda que a cultura de um povo
e seus valores mudam de acordo com a evoluo do ho-
mem, com a necessidade de adaptao ao ambiente, sen-
do assim o que se considera hoje como o perfil ideal de um
lder, daqui a alguns anos pode mudar, pois as culturas mu-
dam pelo aprendizado, tanto individual como coletivo.
3.1 Liderana Responsvel
O poder e a influncia sobre os indivduos apresentam-
se sob diversos tipos e formas. Yulk (1998), ao trabalhar
poder e influncia, caractersticas muito presentes na lide-
rana, define influncia como o efeito que uma pessoa exer-
ce sobre outra; e o poder como a potencial influncia que o
agente exerce nas atitudes e comportamentos de uma ou
mais pessoas. O autor traz discusso o cuidado que se
deve ter ao transferir poder para algum, necessrio anali-
sar que tipo de lder ser essa pessoa, que forma de poder
ele far uso; pois a histria est repleta de lderes que ao ter
o poder nas mos no souberam utiliz-lo para o bem co-
mum.
Ciulla (2004) corrobora essa viso, segundo ela, anti-
gos estudiosos como Lao-tzu, Confcio, Buda, Plato e
Aristteles j escreviam sobre desafios morais do poder e
liderana; onde enfatizavam virtudes e desafios como bons
hbitos, auto-conhecimento e auto-controle, alm de auto-
disciplina e controle do ego.
O lder, ao exercer influncia sobre pessoas, pode in-
fluenciar decises, comportamentos, eventos. Yulk (1998)
apresenta formas de poder, e entre elas o poder de refern-
cia. Nessa forma de poder, as pessoas se identificam com o
lder, o aceitam e procuram auxili-lo, apresentam senti-
mentos de amizade e lealdade; e est relacionado ao
carisma do lder. O lder admirado e exerce influncia por
ser um exemplo de comportamento desejvel e apropriado.
Talvez, de todas as formas de poder apresentadas e
discutidas por Yulk (1998) esta seja a mais prxima da lide-
rana responsvel. Para que os seguidores possam admirar
e querer satisfazer o lder necessrio que considerem seu
comportamento como desejvel e apropriado, que admi-
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rem o lder, o estimem; que reconheam nele valores muito
semelhantes dos seus.
No entendimento de Heifetz (1994), a liderana tem
que produzir resultados sociais teis, deve clarificar e articu-
lar um conjunto de valores. O autor introduz o conceito de
trabalho adaptativo (HEIFETZ, 1994, p. 22), que consiste
na aprendizagem de resolver conflitos, incluindo os valores
dos indivduos envolvidos, a fim de diminuir a lacuna entre os
valores individuais de cada membro e a realidade apresenta-
da ao grupo.
Para Heifetz (1994), a liderana como estudada nas
cincias sociais apresenta uma contradio ao entendimen-
to comum, modelando sua qualidade ao que se prega, ensi-
na e segue. Tal contradio est relacionada tendncia de
abordar o termo liderana com uma conotao isenta de
valores. Da sua afirmao de que o rigor cientfico requer a
incluso de valores explicitamente estudados.
4 Valores
Valores so entendidos como um conjunto de cren-
as, preferncias, averses, predisposies internas e jul-
gamentos que caracterizam a viso do mundo dos indivdu-
os; e influenciam fundamentalmente no comportamento,
nas aes do ser humano. Para Ciulla (1999), os valores
so o que ns acreditamos ser importante ou moralmente
digno.
Empinotti (1994) organizou os valores do indivduo
atravs de uma escala hierarquia, classificando-os em exis-
tenciais, estticos, intelectuais, morais e religiosos.
Os valores tm natureza ampla e diversificada, varian-
do conforme o tipo de sociedade ou ainda de acordo com a
cultura, podendo apresentar diferenas inclusive num mes-
mo grupo social. Dentro da abordagem da personalidade,
outro autor que classificou os valores foi Gordon Allport, que
desenvolveu um estudo juntamente com Vernon e Lindzey
(1960) apud Schultz e Schultz (2002). Eles propuseram que
os valores pessoais so a base da nossa filosofia de vida,
que um dos seis critrios para uma personalidade madura
e saudvel. Da mesma forma que Empinotti (1994), tambm
criaram uma classificao:
- Valores tericos dizem respeito descoberta da
verdade e se caracterizam por uma abordagem emprica,
intelectual e racional;
- Valores econmicos dizem respeito ao til e prti-
co;
- Valores estticos ligados as experincias artsti-
cas, forma, harmonia e graa;
- Valores sociais refletem relaes humanas, altrus-
mo e filantropia;
- Valores polticos lidam com o poder, influncia e
prestgio;
- Valores religiosos dizem respeito ao mstico e a
compreenso do universo como um todo.
Os valores so ento os frutos, o produto de um pro-
cesso de valorizao, que tem sua origem nos primeiros
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contatos da criana com seu ambiente fsico e humano e
que prosseguem adequando-se ao contexto histrico e so-
cial onde ela est inserida.
Em decorrncia desse processo, os lderes fazem uso
de seus valores para tomar decises; algumas vezes, inclu-
sive, de forma inconsciente. Assim, os valores influenciaro
nas decises e aes do lder em relao sua vida pesso-
al, aos seus seguidores, organizao e sociedade de
uma forma geral.
4.1 tica e valores do lder
Os valores que diferenciam sinais positivos e relativos
ao certo e errado, ao bom ou ruim, como j dito anteriormen-
te, so passados s crianas, desde a tenra idade, e apren-
didos de forma inconsciente, nos ambientes familiar e soci-
al. No ambiente social, os valores representam os princpios
individuais e coletivos que pautam as aes e definem a
cultura. Eles podem ainda ser declarados como preceitos
morais, ticos e legais do meio onde o individuo est inseri-
do. J a tica compreende princpios e padres que buscam
orientar o comportamento.
Para Prez (2001), a tica etimologicamente falan-
do, o modo, a forma de vida do indivduo, seu carter. Os
lderes devem se guiar por seu carter, que deve ser disse-
minado na empresa. Para ele, o que est contido no carter
modo de vida so os valores.
Northouse (2004) concorda com esse entendimento.
Na sua percepo a tica abrange assuntos como valores e
moral considerados desejveis ou apropriados aos indivdu-
os e a sociedade.
A raiz da palavra deriva do grego ethos e significa cos-
tumes, conduta ou carter. Assim, pode-se definir tica
como o estudo do que certo e bom para os seres huma-
nos; e a moral, como o estudo das regras, normas que pau-
tam as aes da coletividade. J os valores so os
norteadores de ambos. Portanto, a conduta do lder, seu
comportamento, seria uma conseqncia de seu carter,
sua moral, seus valores.
A tica estaria mais intimamente entrelaada ao indiv-
duo, e a moral sociedade (ver figura 1 onde se procura
demonstrar a relao entre os trs construtos: valores, tica
e moral).
FIGURA 1: Os valores como norteadores da tica e da
moral do indivduo.
Fonte: Os autores (2008).
20
Northouse (2004), ao estudar liderana tica, analisa
cinco princpios: respeito, servio, justia, honestidade e
comunidade. Alm disso, acrescenta que as aes do lder
so morais se:
- ele tiver o direito moral de faz-las;
- suas aes no infringirem os direitos alheios;
- suas aes promoverem os direitos morais dos ou-
tros.
Northouse (2004) remete a Aristteles (384-322 a.C.) e
Velsquez (1992) algumas contribuies sobre as virtudes
da poca. Para Aristteles as virtudes da pessoa tica seri-
am: coragem, temperana, generosidade, auto-controle,
honestidade, sociabilidade, modstia, justia. Para
Velsquez (1992) o lder tico deve desenvolver valores
como: perseverana, integridade, verdade (no mentir), fide-
lidade, benevolncia e humildade.
Para Bass; Steidlmeier (1999), o contedo tico foca
nos valores, no comportamento tico, no carter do lder. Ao
trabalhar liderana transformacional, os autores chegam a
afirmar que o lder pode ser virtuoso, ou vilo, dependendo
de seus valores e acrescentam a importncia dos valores do
lder transformacional, na determinao de suas aes.
Bass; Steidlmeier (1999) citam alguns valores morais ne-
cessrios ao lder: honestidade, lealdade, justia, igualdade
e justia de direitos humanos, altrusmo, harmonia e coope-
rao.
No entendimento de Prez (2004), a autntica lideran-
a tica exercida com pleno convencimento do que o autor
chama de as sete chaves c: carter, coragem,
credibilidade, comunicao, conhecimento, compromisso e
compreenso; com a adio de trs atitudes: humildade,
honestidade e humor. Para o autor, tais caractersticas e
atitudes devem fazer parte do carter e da forma do lder
agir, seu comportamento.
Ciulla (2004) coloca que ao entender o que tica,
somos levados a compreender melhor a liderana, pois para
ela, alguns dos assuntos centrais em tica, so tambm
assuntos centrais em liderana; incluindo os desafios de
autenticidade, egosmo, autodisciplina (self-interest), obri-
gaes morais relacionadas a justia, deveres, competnci-
as e a prtica do bem. A liderana tica requer a habilidade
e desenvoltura de lderes para sustentar noes fundamen-
tais de moralidade como
cuidado e respeito pelas
pessoas, justia e ho-
nestidade em desenvol-
ver contextos
organizacionais, sociais
e globais (CIULLA, 2004).
Fechando o assunto,
apresenta-se a figura 2 desenvol-
vida por Kets de Vries (p. 14, 2005),
intitulada de The leadership onion, a qual
entende-se que abrange as vises apresentadas
anteriormente. A figura organiza os construtos em nveis,
entendendo o comportamento na liderana como orientado
por diversos nveis, e culminando em uma ao:
Revista TECAP - Nmero 03 - Ano 3 - Volume 3 - 2009 anual

FIGURA 2 Componentes da Liderana.
Fonte: Adaptado de KETS DE VRIES, 2005, p. 14.
A figura 2 apresenta-se em cores mais claras para os
componentes da liderana menos visveis. medida que
esses componentes vo ficando mais visveis, as cores vo
ficando mais intensas. O comportamento do lder, por ser
mais visvel o mais perceptvel aos seus seguidores e
atravs de suas aes que pode-se identificar com maior
clareza quais os valores que o lder preserva.
Relaes entre os Valores e a Liderana ...
conduta de um lder tico e/ou responsvel.
O valor citado por todos estes autores o construto
composto pelos valores: honestidade e integridade, o
qual refere-se a uma pessoa honrada, digna de confiana
de uma totalidade moral.
Na seqncia, pela quantidade de citaes, o
construto : generosidade, prtica do bem, benevolncia
e altrusmo. Esse construto indica que o lder deve ser
uma pessoa dotada de um carter nobre, franco, uma
pessoa de alma boa, uma pessoa que almeja o bem. O
construto justia e igualdade tambm apresenta o mes-
mo nmero de citaes; ele consiste em dar a cada um o
que por direito lhe pertence, o merecido, e tratar as pesso-
as sem distino, de forma eqitativa.
A seguir, com 50 % das citaes os construtos so:
coragem e perseverana no desistir diante de perigos,
demonstrar firmeza e constncia; humildade ou modstia
que saiba reconhecer seu valor de forma comedida, modera-
da, sem exageros, aceitando ajuda de outros; seguidos por
fidelidade, lealdade e comprometimento referente a aque-
les que cumprem com aquilo a que se propem, pessoa
digna e honesta, com quem se pode contar.
Portanto, os construtos podem ser organizados na se-
guinte ordem de classificao:
- honestidade e integridade;
QUADRO 1
Valores necessrios ao lder

5. Anlise dos
valores e a
Steidlmeier
Aristteles

Northouse
Velsquez

liderana

Ciulla
Bass;

Prez

Discriminao
responsvel
Um lder responsvel
deve ter clareza quanto aos
valores assumidos, conside- Respeito x
raes morais quanto ao Servio (servir os outros) x
exerccio do poder, concep-
Justia, igualdade x x x x
es sobre justia e julga-
mentos ticos, que geral- Honestidade, integridade x x x x x x
mente afetaro a seleo dos Comunidade, cooperao x x
objetivos e metas que o grupo Coragem, perseverana x x x
deve seguir. Alm disso, tais
Temperana x
aspectos nortearo a condu-
ta do grupo que ele lidera, os Sociabilidade x
caminhos, os meios Auto-controle x
adotados para alcanar suas Humildade, modstia x x x
metas. Verdade x
Com base nas conside- Fidelidade, lealdade, x x x
raes apresentadas, mos- comprometimento
tra-se a seguir um quadro re- Generosidade, benevolncia, x x x x
sumindo as vises de autores
altrusmo, prtica do bem.
de diferentes pocas e con-
textos abrangendo valores Credibilidade, confiana x
que devero fazer parte da Compreenso x
Autodisciplina x

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Relaes entre os Valores e a Liderana ...
- generosidade e prtica do bem;
- justia e igualdade;
- coragem e perseverana;
- humildade ou modstia;
- fidelidade, lealdade e comprometimento.
Apesar de alguns autores defenderem que o perfil do
lder est mudando, devido ao contexto de mercados glo-
bais com funcionrios e/ou seguidores de vrias culturas,
com organizaes de hierarquias e estruturas planas, com
vrios pares, nota-se que quanto a valores a histria conser-
vou-se imutvel; ao longo dos anos na viso dos autores,
espera-se que os lderes sejam acima de tudo bons cida-
dos, pessoas comprometidas com o bem comum.
A questo que se coloca sobre o papel que os valo-
res ticos e morais exercem sobre um lder de APL; ou seja
um indivduo que faa parte da governana do arranjo. A pes-
soa que exerce essa funo provavelmente foi escolhida por
se destacar entre seus pares e ter conseguido conquistar a
confiana deles.
Em APLs esto envolvidos empreendedores da rede
que, por terem caractersticas empreendedoras, so mais
exigentes em termos do que um lder deve oferecer. A parti-
cipao numa rede voluntria. Com isso, a posio de
lder no formal. conquistada! Essa caracterstica de
voluntariedade implica em reforar alguns valores do Quadro
1. Haveria um reforo nos valores: confiana e comunidade/
cooperao. Por conta disso, defende-se que um lder de
um APL precisa de um carter moral e valores bem definidos
para construir relaes sustentveis, transmitir confiana,
encorajar a cooperao de seus pares e lidar com demais
desafios relativos liderana, como por exemplo, no caso
dos APLs lidar com os outros lderes que fazem parte da
governana.
6. Consideraes Finais
Ao buscar responder a questo inicial deste artigo
quais so os valores necessrios para uma liderana res-
ponsvel (especialmente em APLs) verificou-se que os va-
lores defendidos como necessrios para os lderes, de acor-
do com os autores utilizados, so valores aceitos e/ou exigi-
dos de um bom cidado.
Lderes so entendidos como pessoas que ganham
uma licena para responder por seus seguidores, licena
essa que pode acabar a qualquer momento, de acordo com
os atos e decises tomadas. Eles so facilitadores num
processo de co-criao que conseguem unir diferentes pes-
soas em busca de um objetivo comum; no caso da liderana
responsvel, um objetivo que culmine no bem comum. Por-
tanto, um lder responsvel precisa de um carter moral e
valores bem definidos para construir relaes sustentveis e
lidar com os desafios que concernem liderana do arranjo.
Acredita-se que ningum discorde da importncia de
um lder possuir todos os valores relacionados neste estu-
do, ou aqueles apresentados como os mais citados. Entre-
tanto, uma questo que deve ser levada em considerao
a expectativa de alta moral que exigimos de nossos lderes.
22
Lderes so pessoas, e como tal, passveis de erros. Se
esperarmos um modelo de lder moral e tico com altos n-
veis, estaremos buscando algum quase prximo de uma
perfeio. Com tal grau de exigncia, poucas pessoas se
candidatariam a lderes ou se sentiriam preparados para
exercer a liderana.
Alm dos valores exigidos, o lder precisa encontrar
um modo de equilibrar as presses externas, vindas de inte-
resses contraditrios, com tenses internas de ser uma
pessoa justa e integra. O modelo do lder bom cidado re-
quer que ele seja um membro ativo e atencioso com seus
liderados, com a organizao na qual atua, com os objetivos
que busca e com o arranjo do qual faz parte. Esse papel
provavelmente venha a ser a imagem da compreenso de
um lder responsvel. Tal papel concernir responsabilida-
des especficas no processo de construo de uma gesto
responsvel.
Os APLs exigem caractersticas particulares de lde-
res. Procurou-se na literatura autores que abordassem as
caractersticas de lderes, e por analogia com gestores de
arranjos que agregam empresas e empreendedores. Verifi-
cou-se que deve haver uma reviso dos valores. Sugere-se,
para futuros estudos, pesquisas, preferencialmente de base
emprica, que busquem responder no que consiste a lideran-
a responsvel nos dias de hoje, especialmente nessa nova
configurao interorganizacional das redes de empresas.
Referncias
ASHLEY, P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. Sa-
raiva, 2005.
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Sobre os autores
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Prentice Hall, 1998. Josiane Minuzzi
Doutoranda em Inteligncia Organizacional da Engenharia
de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina
jominuzzi@hotmail.com

Nelson Casarotto Filho

Professor associado da Universidade Federal de Santa
Catarina
casarotto@deps.ufsc.br

Paulo da Cruz Freire dos Santos

Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade
Federal de Santa Catarina
paulodacruzfreire@gmail.com

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