Las cuatro fases de la

Indagacin Apreciativa
Si antes de comenzar a trabajar con el grupo en cuestin se percibe que hay fricciones
o conflictos entre sus miembros que pueden llevar a colapsos debido a actitudes
defensivas o agresivas, conviene introducir previamente la metfora generativa.

La metfora generativa
Este paso no es necesario cuando el grupo fluye y funciona con cierta armona. Si por
el contrario no es as, la metfora generativa nos ayudar a desbloquear atascos,
liberar energa, superar actitudes defensivas y remover la probable parlisis.

Se propone una imagen o una organizacin que acte como imagen y permita abrirse
a un enfoque positivo y despertar a una nueva forma de mirar. Puede lograrse, por
ejemplo, visitando una institucin que resulte inspiradora en sus valores y actuaciones.
Antes incluso de realizar la visita resulta relativamente fcil generar entusiasmo
preparndola en grupo y anticipando posibles aprendizajes. Una vez en el destino, se
trata de abrir el ojo apreciativo. Cabe hacerlo mediante entrevistas a los directivos y
personal de la institucin enfocadas a averiguar cules fueron los momentos cumbre
de la institucin, aquellos en que la gente se sinti ms viva y comprometida; qu
factores facilitaron un desempeo sobresaliente; etc.

Al centrarse en los valores fundamentales y en lo mejor de las institucin visitada,

adems de crear un clima relajado al dejar de lado los propios conflictos, se despierta
la actitud de apreciar lo bueno y hermoso abriendo. En la recapitulacin de lo
observado, no slo se pone en valor lo descubierto sino que emergen nuevos valores y
posibilidades para la propia organizacin a partir del acto de valorar. Resulta frecuente
que los miembros del grupo caigan en la cuenta de que las actitudes defensivas se
cobran un alto precio, pues limitan mucho la percepcin de la realidad y provocan
ceguera hacia el talento y las oportunidades que estn delante. En consecuencia, se
estimula la esperanza, se reinterpreta el pasado, se reformula la misin y se comienza
a ver el futuro de manera diferente.

En definitiva, el grupo ya est preparado para iniciar el camino de las 5D:

1. Definir
La finalidad de esta primera etapa consiste en elegir el asunto o asuntos sobre los que
se quiere centrar la indagacin. Se trata de identificar las preguntas que impulsen el
cambio organizativo hacia la realidad deseada, de acuerdo con el principio de la IA que
dicta que los sistemas humanos se mueven en la direccin de lo que indagan. Por
tanto, lo primero es clarificar el propsito del cambio, es decir, el estado de cosas
deseado (si no se define bien el por qu y el para qu del cambio, la IA carece de
intencin y pierde eficacia). Despus, traducir ese propsito en temas positivos,
descripciones de lo que se quiere lograr. Por ltimo, convertir los temas en preguntas
positivas que permitan revelar el potencial de la organizacin para construir la realidad
deseada. Esta concatenacin de propsito, temas y preguntas es una de las claves del
xito de la transformacin basada en IA.

Resulta clave que los asuntos o temas seleccionados coincidan con los intereses de los
miembros del grupo, por lo que cuantas ms personas (y ms representativas)
intervengan en la eleccin ms calidad tendrn las conversaciones y se obtendrn
mejores resultados.

Conviene contar con un equipo conductor (variado y representativo de las diferentes

reas) que, junto con el consultor, gue el proceso. Para seleccionar el tema, los
miembros del equipo se entrevistan inicialmente entre s. Estas entrevistas deben
basarse en preguntas con las siguientes caractersticas:

que sean amplias,

que conecten con las fortalezas personales, grupales y organizativas,
que indaguen sobre lo que enaltece la vida de la organizacin, y
que estn formuladas en positivo.
Con las respuestas obtenidas se generan varias conversaciones en grupos pequeos,
en las que adems se tienen en cuenta las experiencias, datos, deseos y aspiraciones
recogidas. A partir de ah se determinan los temas de la intervencin. Estos temas se
deben formular como afirmaciones positivas del potencial descubierto o que se quiere
descubrir, ampliar, aprender y materializar. Se recomienda identificar como mximo
entre tres y cinco asuntos, que cumplan con los siguientes criterios:

afirmaciones formuladas en positivo,

recojan objetivos deseados por el grupo,
despiertan su curiosidad y ganas de saber ms,
mueven en la direccin en la que el grupo quiere avanzar.
Una vez clarificado el tema o temas sobre los que se va a indagar, podemos pasar a la
etapa Descubrir.

2. Descubrir
De acuerdo con el tema elegido, se inician entrevistas por parejas que derivan en
conversaciones. Conviene que la procedencia de los participantes sea lo ms variada
posible: diferentes reas, estamentos y profesiones de dentro de la organizacin; a los
que se sumen representantes de los clientes, proveedores, socios, usuarios, etc. A la
hora de establecer las parejas interesa promover encuentros entre personas que
habitualmente tienen poco contacto.

Las entrevistas suelen plantear preguntas sobre los momentos cumbre personales en
el trabajo, experiencias sobresalientes, logros personales o del grupo, fortalezas que
se han ido manifestando, las mejores prcticas vividas, momentos cumbre de la
organizacin, historias de xito, estados emocionales, qu elementos deben
conservarse, cules son los factores esenciales que dan vida a la organizacin, etc.

Tras las entrevistas, las parejas se renen en pequeos grupos (de 6, 8 10 personas)
para compartir lo nuclear de las entrevistas: historias de los momentos cumbre, as
como los factores personales y relacionales que las produjeron, fortalezas que se
deben conservar o reforzar, factores esenciales de dan vida al equipo.

Finalmente, se comparte entre todos los participantes.

3. Soar (Dream)
Se solicita a quienes participaron en la etapa de descubrimiento que relaten sus
historias al resto, a ser posible en grupos de menos de 10 personas. El objetivo es que
estas historias generen visin compartida al profundizar en el ncleo positivo de la
organizacin, por lo que se trata de ir ms all de una narracin telegrfica de los
hechos y procurar transmitir la vida que hay detrs. Se debe procurar que el grupo
escuche y valore las historias de modo receptivo, sin juzgar ni criticar, de manera que
se abran a la capacidad de soar y se ample el horizonte de cara a la etapa de diseo.
Esto se puede fomentar a travs de los dilogos para soar: entrevistas apreciativas
acerca de los deseos, esperanzas y sueos de una organizacin y un mundo mejores.
Soar abre a temas ms amplios y conecta con las fuerzas impulsoras que llevan al
xito de la organizacin; por tanto, no busca identificar las mejores ideas, sino
descubrir temas e intereses comunes.
Esta etapa genera una visin compartida de la nueva organizacin que se pretende y
hace de puente entre el descubrir y el disear pues proyecta una visin de futuro
cimentada en ejemplos del pasado organizativo; basndonos en lo que descubrimos en
nuestra historia podemos soar ms y mejor.

4. Disear
Apoyndonos en la visin creada en la fase de sueos y en los elementos localizados
en la fase de descubrimiento identificamos nuevos temas sobre los que elaboraremos
el diseo. En primer lugar, una vez listados y agrupados los temas, se priorizan segn
veamos cules deben ser los primeros pasos para avanzar hacia la organizacin
deseada. A continuacin se reparten entre los grupos para que cada uno se centre en
uno de ellos. Cada grupo comienza con una tormenta de ideas para buscar
posibilidades de estrategia, de significados, de entendimiento y de puesta en marcha
(las preguntas clave son: cmo?, de qu manera podramos?). Dado que
estamos en un momento de divergencia, se trata de generar cuantas ms ideas mejor,
dando pie a las ms alocadas, sin juzgarlas ni desechar ninguna, construyendo sobre
las que van saliendo y procurando soltar la imaginacin.
Luego se realiza una lectura rpida de las ideas ms prometedoras y se intenta ver si
podemos combinar algunas de ellas, o al menos agrupar. Tras esto se establece una
prioridad entre ellas y se inicia una reflexin sobre las dos o tres ideas que encabezan
la nueva lista, con el fin de crear una propuesta provocadora que seale lo que se
quiere y cmo se quiere. Estas propuestas se denominan declaraciones de posibilidad,
dado que reorientan las actividades diarias y abren posibilidades de futuro. Se escriben
en presente y de manera clara, si bien declaran cmo sern las cosas cuando el ncleo
positivo antes descubierto se materialice en estrategias, polticas, procesos, sistemas y
decisiones.

5. Destino
En esta fase se revisan las declaraciones de posibilidad y se materializan compromisos,
peticiones y ofertas. Los participantes en la IA examinan esas declaraciones e
identifican aspectos crticos para que puedan llevarse a trmino: mejorar la
comunicacin, disear un nuevo producto, dedicar ms esfuerzos a la
innovacin Despus seleccionan los aspectos que pondran en marcha en los
prximos meses y formulan tres micro-propuestas provocadoras a nivel individual. Por
ltimo, formulan y asumen un compromiso personal concreto que haga posibles sus
micro-propuestas.
En realidad, este enfoque individual est particularmente recomendado cuando el
punto central es el desarrollo de un equipo o unidad pequea, aunque tambin puede
jugar un papel importante en el diseo de una estrategia para el aumento de la
eficacia de toda la organizacin, si bien ah resulta ms conveniente el compromiso y la
accin en grupo. Tanto los compromisos como las peticiones y las ofertas se pueden
realizar a nivel individual o grupal.

A nivel individual, se aconsejan compromisos sencillos, que se traduzcan en acciones

que se asumen voluntariamente y pueden llevarse a cabo con facilidad, en el plazo de
pocas semanas, y estn al alcance de los recursos, mando y conocimientos de la
persona que los acepta. Las ofertas son una especie de regalos que suelen surgir en
respuesta a una peticin de colaboracin de otra persona. Pueden adoptar las formas
ms variadas, pero cuanto ms concretas sean, mejor: alguien puede ofrecer el acceso
a unos resultados, o a una base de datos que maneja, o a determinado tipo de
conocimientos o recursos. Las peticiones, por contra, manifiestan lo que una persona o
grupo necesita de otra u otras.

En definitiva, la clave para mantener el vigor durante todo el proceso de la IA estriba

en incorporar una mirada apreciativa a todos los sistemas, procesos y procedimientos
de trabajo de la organizacin. Resulta de gran utilidad reflexionar en todos los niveles
sobre dnde y cmo cabe introducir esa mirada apreciativa en aspectos clave para el
logro del futuro soado.

Hasta aqu un resumen de las etapas para aplicar un proceso de IA en una

organizacin. En mi opinin, se trata de un procedimiento que recoge de manera
ordenada muchas de las intuiciones y prcticas llevadas a cabo desde antiguo en
diferentes tipos de organizaciones. En ese sentido la encuentro llena de sabidura y de
naturalidad, si bien muchas de las prcticas que propone se nos hacen un tanto ajenas
y desafiantes para las empresas de hoy en da, tan llenas de formalismos, defensa del
status y, en definitiva, prejuicios alimentados por lo polticamente correcto.

Por otra parte, me parece fcilmente combinable con otras aproximaciones, como
puedan ser el enfoque canvas, la solucin creativa de problemas o el modelo A-F. No
obstante, como digo, esta es mi opinin y me gustara conocer la tuya.