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CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DE MINAS GERAIS


CEFET MG

Helosa Costa Pacheco Dirio

O PAPEL E A IMPORTNCIA DOS LDERES NAS


ORGANIZAES

Belo Horizonte

Novembro/2008
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HELOISA COSTA PACHECO DIRIO

O PAPEL E A IMPORTNCIA DOS LDERES NAS


ORGANIZAES

Monografia apresentada como exigncia


para finalizao do Curso de Especializao
em Gesto Estratgica de Recursos
Humanos, sob a orientao do Prof. Heli
Santos de Oliveira

Belo Horizonte

Novembro/2008
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DEDICATRIA:

Dedico este trabalho a meu marido, meu filho, minhas irms e irmos
que sempre me apoiaram com amor, carinho, compreenso e estiveram
ao meu lado em todos os momentos da minha vida.
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AGRADECIMENTOS:

Agradeo primeiramente a Deus pela luz divina que norteia meus caminhos e pela
oportunidade de participar de mais esse desafio.

A minha Gerente Marina Gomide, que com sua habilidade e competncia me fez
perceber a importncia da Liderana na Organizao.

Ao DER/MG pelo convnio com a FAPEMIG/PCRH que me possibilitou a bolsa integral,


para concretizao dessa Ps-graduao em Gesto Estratgica de Recursos
Humanos.

O mais precioso capital das empresas nos dias atuais seu quadro de pessoa,
organizaes que sabem como descobrir e cultivar talentos, que saem na frente e se
mantm competitivas por mais tempo.
Jos Pastore,
Prof. de Relaes do Trabalho na USP

Finalmente as empresas brasileiras esto se conscientizando de que so as pessoas


que constroem suas maiores vitrias e suas piores derrotas.

Roberto Shinyashiki,
Escritor e Consultor Organizacional

As pessoas na organizao proporciona um vo panormico pelos picos e vales da


rea de recursos humanos.

Thomas Wood Jr.,


FGV.ZAESP
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RESUMO

A transformao uma das caractersticas mais marcantes do ambiente empresarial no


Brasil e no mundo nos dias de hoje.
A competitividade tem imposto s organizaes uma busca incessante por melhores
resultados a fim de garantir o crescimento e perpetuao no mercado. Este fato tem
levado as companhias a buscar o aprimoramento da gesto de pessoas e a
identificao/formao de lderes pr-ativos.
Diante disso, a GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS nas organizaes tornou-se
um fator de competitividade e excelncia.
Este trabalho trata de pesquisar o papel dos lideres nas Organizaes e as qualidades
necessrias para que se consiga uma liderana eficiente das equipes de trabalho
dentro das Organizaes.
A liderana uma habilidade notria e de suma importncia para os chefes e gerentes
de empresas no desenvolvimento de suas atividades dirias. Nos ltimos anos, o
conceito de liderana vem passando por significativas transformaes, evoluindo em
conjunto com as mudanas tecnolgicas por que passam as organizaes.
As ltimas dcadas foram caracterizadas pela aplicao da liderana como gesto,
como uma liderana para fazer acontecer. A idia do lder autoritrio (chefe) foi deixada
de lado, A liderana intrnseca a cada um, e deve ser aplicada ao longo de sua
carreira, evidentemente, cada qual dentro de suas responsabilidades. A liderana para
uma vida sustentvel deve ser eficaz, organizada e de acordo como o meio social em
questo. A liderana como forma de aplicar a experincia prtica e o conhecimento
administrativo um fator fundamental e determinante para que os gerentes obtenham
xito e o conseqente sucesso dentro das organizaes. Este trabalho apresenta de
forma co-relacionada, conceitos tericos e suas transformaes com o passar dos
anos, com casos reais de sucesso de liderana, que servem de exemplo at hoje s
organizaes, de pesquisadores, escritores e dirigentes, grandes pesquisadores e
estudiosos tambm nos ajudam a conhecer e desenvolver um pouco mais da habilidade
de como colocar em prtica este tema to instigante e discutido.
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1- Organizaes 2 - Pessoal 3 - Liderana 4 - Competncias 5 - Conflitos


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SUMRIO

1. APRESENTAO

2. JUSTIFICATIVAS

3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

4. METODOLOGIA

5. FUNDAMENTAO TERICO-CONCEITUAL
5.1 O CONHECIMENTO DA ORGANIZAO
5.1.1 INSTRUMENTO PARA CONHECER A ORGANIZAO
5.1.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL
5.1.3 O CAPITAL INTELECTUAL DAS ORGANIZAES
5.2 CONCEITO DE ANLISE ORGANIZACIONAL
5.2.1 ANLISE E DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
5.2.2 FOCO DA ANLISE ORGANIZACIONAL
5.2.3 ENFOQUES DA ANLISE ORGANIZACIONAL
5.3 ANLISE ORGANIZACIONAL E A FUNO DE COMANDO
5.3.1 OS OBJETIVOS DO GRUPO ORGANIZACIONAL
5.3.2 AS METAS ORGANIZACIONAIS
5.3.3 OS PROBLEMAS DA COMUNICAO NAS ORGANIZAES
5.3.4 ORGANIZAES E COMPETNCIAS
5.3.5 GESTO POR COMPETNCIAS
5.4 O ELO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAES
5.5 A ERA DO CONHECIMENTO E O MOMENTO
5.5.1 GESTO DO CONHECIMENTO
5.5.2 OBJETIVOS DE CONHECIMENTO
5.5.3 GESTO DE TALENTOS HUMANOS
5.6 O CONCEITO DE PODER E COMANDO DE PESSOAS

6 O PAPEL E A IMPORTNCIA DO LDER NAS ORGANIZAES


6.1. O LDER NAS ORGANIZAES
6.1.1 ASPECTOS DA PERSONALIDADE DO LDER
6.1.2 PODER E INFLUNCIA
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6.2 ABORDAGEM SITUACIONAL


6.3 O GRUPO COMO CENTRO DE LIDERANA
6.4 FATORES QUE INFLUENCIAM O EXERCCIO DO COMANDO
6.5 CULTURA DA ORGANIZAO
6.6 TIPOS DE LDERES E ESTILOS DE LIDERANA
6.6.1 MODELOS DE LIDERANA
6.6.2 COMPARAO ENTRE ESTILOS DE LIDERANA
6.7 ANLISE DE CONFLITOS

7 CONCLUSES

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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1 APRESENTAO

O processo de gesto nas Organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, vem


sofrendo rpidas mudanas em funo da necessidade de adequao s exigncias
atuais do mercado.
A globalizao, a queda de fronteiras econmicas, a fragilidade dos limites poltico-
geogrficos, o ritmo frentico das inovaes tecnolgicas e as bruscas mudanas de
todos os aspectos empresariais, tem desafiado as organizaes, em nvel mundial, a
responder rapidamente, com eficincia e eficcia, as necessidades do mercado, sob
pena de perderem competitividade e por em risco as sobrevivncias das organizaes.
A excelncia na gesto de pessoas seja de funcionrios, colaboradores e ou parceiros,
vem se tornando fator diferencial de competitividade de sucesso entre as empresas,
Isto porque estamos vivendo a era do conhecimento, as quais privilegiam o intelecto,
atravs da busca e da reteno de profissionais competentes, pr-ativos e que saibam
trabalhar em equipe.
Por mais que a tecnologia avance, o ser humano sempre estar na linha de frente,
decidindo o que, quando e onde aplicar o conhecimento adquirido.
Neste contexto, o capital humano, ou seja, os profissionais da empresa passam a ter
grande peso as inovaes tecnolgicas, mesmo mantendo sua importncia, tendem a
perder impacto diante da freqncia e rapidez das mudanas.
Desta forma, reconhecendo a importncia da gesto estratgica de pessoas nas
organizaes, este trabalho prope-se a discutir e refletir os aspectos relevantes das
lideranas nas organizaes, o novo perfil dos lideres, a administrao de conflitos e os
agentes desmotivadores das equipes de trabalho.

Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho


humano para o seu sucesso. Por esse motivo desenvolve-se e organiza uma forma de
atuao sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de Gesto de
Pessoas.
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O conceito de Gesto de Pessoas foi construdo sobre as bases da otimizao dos


recursos, quando as pessoas eram vistas como parte do funcionamento da
engrenagem. otimizar mquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros e
"pessoas sempre foi seu grande objetivo (Fischer, 2001:19). A emergncia do termo
gesto de pessoas", segundo Fischer, envolve transformaes significativas e
estruturais.
O tema Gesto de Pessoas que se tenha a oportunidade de se desenvolver, uma vez
que sabemos que o adulto agente do seu prprio desenvolvimento (VERGARA,
2007:09).
Embora os conceitos de administrao e de gesto sejam utilizados como sinnimos,
em geral considera-se a gesto uma ao para a qual h menor grau de
previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido.
Isso acontece porque gesto implica considerar o carter humano, ou seja, uma relao
em que se admite que ambas as partes sejam conscientes e possuem vontade prpria.
O termo gesto de pessoas no um modismo ou um jargo do dicionrio
administrativo.
Na verdade, ele implica no reconhecimento dos interesses e valores tanto da instituio
quanto do grupo e relaciona-se ao modelo sistmico de relaes menos diretivas. Que
prev senso tico, autonomia e responsabilidade nas decises.
Desta forma, a gesto estratgica de pessoas passou a ser um importante foco
diferencial para obteno de resultados pelas empresas estatais e do setor privado,
constituindo fato importantssimo no desenvolvimento e crescimento das organizaes
em geral.
Gerir equipes de trabalho significa constantemente ter que interagir com pessoas,
significa conciliar, ou pelo menos tentar a mediao entre interesses dissidentes,
percepes divergentes, necessidades especificas, relaes incongruentes, gastos e
estilos peculiares, emoes ambguas e expectativas diversas.
Enfim, gerir pessoas implica em administrar conflitos, competncias, qualidades
pessoais e potenciais humanos.
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2 JUSTIFICATIVAS

Nos tempos globalizados, de processos informatizados e concorrncia acirrada, as


organizaes pblicas e privadas passaram a necessitar ainda mais de sistemas de
gesto eficientes e lideranas competentes, para extrair o melhor de suas equipes e
competncias.
Desta forma, torna-se necessrio mostrar o papel dos lderes dentro das organizaes,
sua fundamental importncia no contexto atual, o perfil das lideranas, a administrao
de conflitos e os aspectos comportamentais para obter a excelncia na gesto
estratgica das equipes de trabalho.

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Identificar as principais qualidades dos gestores de pessoas, principalmente a


liderana, incluindo aspectos de competncias, negociao, administrao de conflitos,
criatividade e tica profissional.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Mostrar a importncia das lideranas dentro das Organizaes e os modelos atuais de


liderana, suas qualidades e caractersticas.

Ampliar a percepo e a conscincia dos dirigentes das organizaes para a


importncia dos lderes na gesto estratgica de pessoas.
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4 METODOLOGIA

O captulo 1 trata da apresentao da monografia, abordando aspectos da


administrao atual, a rpida evoluo da tecnologia e da informatizao e a
necessidade atual de gerir de forma estratgica as pessoas, buscando atingir o topo de
suas potencialidades e capacitao.
No captulo 2 faz-se a justificativa do trabalho.
O captulo 3 descreve os objetivos da monografia.
O captulo 4 discorre sobre a apresentao da monografia.
O captulo 5 descreve sobre a fundamentao terico-conceitual destacando-se os
aspectos das organizaes produtivas nos dias atuais, seus objetivos e caractersticas.
A ao comunicativa no contexto organizacional e os problemas de comunicao que
normalmente ocorrem nas organizaes.
O captulo 6 descreve sobre o papel e a importncia do lder nas organizaes,
aspectos comportamentais e a personalidade do lder, o poder, a influncia e a
abordagem situacional. Os tipos de lderes e estilos de liderana, descrevendo os
estilos de liderana estratgica, gerencial, visionria e a anlise e administrao de
conflitos pela liderana.
O captulo 7 trata das concluses sobre gesto estratgica de pessoas quanto aos
aspectos da liderana de Equipes de Trabalho e as consideraes finais.
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5 FUNDAMENTAO TERICO-CONCEITUAL

Nas dcadas de 1970 e 80, um novo critrio de efetividade foi introduzido na


modelagem dos sistemas de gesto de recursos humanos; seu carter estratgico na
viso de Tichy, Fombrum e Devanna, era que a gesto de recursos humanos deveria
buscar o melhor encaixe possvel com as polticas empresariais e os fatores ambientais.
Para isso, os planos estratgicos dos vrios processos de gesto de recursos humanos
seriam derivados das estratgicas corporativas da empresa.

imprescindvel que a instituio tenha clareza de sua misso e que esta possa
ser compartilhada por todos os membros e parceiros e compreendida por eles.

A gesto de pessoas deve estar inserida na gesto do prprio negcio e para isso
preciso pensar a Empresa como um Sistema Integrado em todas as suas instncias.
Isso traz empresa uma nova forma de gerenciar diversas foras.
Para melhor esclarecer a importncia de se ter uma viso geral da empresa
importante definir todos os seus bens tangveis e intangveis seguindo a classificao
de Moggi (1999), h quatro nveis de valores qualitativamente diferentes que so:

Os recursos: So os contingentes fsicos, materiais e humanos. Este nvel tangvel e


pode ser medido.

Os processos: Compreendem os fluxos vitais da empresa, como fluxos de matria-


prima, peas semi-acabadas, peas prontas, documentos, informaes, pessoas,
dinheiro.

O nvel dos processos tem as seguintes caractersticas: os fluxos so racionais, lgicos,


calculveis e previsveis.
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As relaes: acontecem entre as pessoas. A estrutura informal ter os seus elementos


neste nvel como: expectativa, esperana, decepes, harmonia e conflitos, estilos de
liderana, poder e comunicao. No so visveis como os recursos, nem lgicos ou
racionais como os processos. So sensveis, sutis, no racionais e no podem ser
sistematizados como nos primeiros nveis.

A identidade: considera a histria, a cultura, os valores e misso da empresa. Seus


paradigmas e princpios perante o mundo enquadram-se neste nvel. No ocupa
espao ou tempo. Est no nvel da conscincia e intuio. a essncia da organizao.
Nesta abordagem construtiva e integradora embasada na viso holstica estes
nveis fazem parte do todo organizacional e a gesto do negcio considera tais nveis
partes integrantes do mesmo sistema.

As empresas excelentes so aquelas que, alm de cuidar de recursos, processo e


desenvolvimentos das pessoas, tambm conseguem trabalhar as competncias bsicas
dos ambientes de negcios. Isso, contudo, leva-nos a ressaltar a importncia de se ter
em mente que cada nvel vai exigir das pessoas habilidade diferentes.

Saber lidar com as novas informaes, estar comprometido com o auto


desenvolvimento e com a constante captao de tcnicas, so as bases de uma
empresa que valoriza o aprendizado das empresas que aprendem. Este um
processo de mudanas com a perspectiva da identidade, de onde vm as
transformaes mais profundas.

As empresas mais lucrativas so as que utilizam o talento humano, em vez de


suprim-lo com controles estpidos.
Stephen Covey Consultor e
Escritor
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Nesse sentido, a organizao que aprende, promove as aes que permeiam a vida
organizacional, no s no que tange ao desenvolvimento do prprio negcio
responsabilidade de todos como tambm o desenvolvimento das pessoas, tais como:

Comunicao e colaborao: a comunicao flui em todas as direes, trabalha-se


em grupo, existe colaborao da equipe.

Soluo de Problemas: sabe-se reconhecer, definir e implementar solues criativas


aos problemas, gerando novas idias e checando resultados.

Conhecimento Tecnolgico: utiliza-se tecnologia para que haja conexo com a


equipe, atravs de pesquisas e benchmarking.

Desenvolvimento de Liderana: promove-se uma atitude pr-ativa do


desenvolvimento da carreira, o que extrapola apenas um plano de treinamento.

Na empresa que aprende, existe uma cultura baseada na mudana, tem-se a


preocupao em tornar o centro de referncia, ou seja, um lugar de construo de
conhecimento, onde h espao para as inovaes.

A viso holstica possibilita que a empresa como um todo tenha integrados sentimentos,
misses, percepes que definem a identidade da Empresa. Alguns conceitos
sintetizam e regem a empresa com viso holstica como:
 A estrutura baseada em pessoas.
 O cliente o centro do negcio.
 O trabalho do grupo prevalece.
 O esprito de cooperao rege a empresa.
 A transparncia permite que as pessoas conheam e participem das estratgicas
e das metas da empresa.
 A gerncia tem habilidades tcnicas, humanas e conceituais.
 A comunicao flui em todos os sentidos.
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 A motivao vem do atendimento s necessidades.


 Os talentos so valorizados.
 Lucratividade e meio-ambiente so compatveis.
 As oportunidades so potencializadas.

5.1 O CONHECIMENTO DA ORGANIZAO

A estrutura ou modelo organizacional delineia as caractersticas do modelo de gesto


de pessoas dominante na empresa.
Para gestores profissionais de tomada de decises, o conhecimento da organizao
principalmente daquela em que atuam mais do que um exerccio terico. Para eles,
conhec-la e orient-la requisito essencial de sobrevivncia.

5.1.1 Instrumentos para conhecer a organizao

Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para cadeia de comando e


controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. iniciativa limitada,
ordem superior, ao manual de procedimentos, ao voltada para os objetivos setoriais
sem perspectiva sistmica nem do conjunto da empresa corresponde determinada
forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.

Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negcios ou em rede, demanda
prticas de recursos humanos atravs das quais se perceba a empresa como uma
totalidade. A remunerao no pode estar vinculada exclusivamente ao cargo ocupado,
o processo de treinamento deve incentivar a viso sistmica da organizao e o
recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competncias que atendam ao
conjunto da corporao, e no so as demandas da unidade em que a pessoa ir atuar.
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De uma maneira genrica, os instrumentos de trabalho de uma organizao so


denominados ANLISE ORGANIZACIONAL.

5.1.2 A cultura organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas


estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por
todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais.
Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A
essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus
negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso
por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as
percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e refere-se a mentalidade que
predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das
pessoas.

Parece evidente tambm quanto cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo,


recebe a influncia do modelo de gesto de pessoas de uma organizao. Edgar
Schein, um dos autores mais citados nessa rea, define a concepo de trabalho e o
valor conferido ao ser humano como pressupostos nucleares e fundamentais da cultura
de um grupo. Um dos principais papis do modelo de gesto reforar e reproduzir
esses pressupostos na cultura organizacional, diferenciando e moldando padres de
comportamento.

relativamente fcil perceber isso no dia-a-dia das organizaes. Nas empresas,


aqueles que trabalham em determinadas reas ou profisses so considerados seres
humanos diferentes dos outros. assim que engenheiros so valorizados que
profissionais de escritrio em empresas metalrgicas e de minerao como
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demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a cultura organizacional de uma das
maiores empresas brasileiras desse setor de atividade.

A cultura organizacional vai estar presente de maneira explicita atravs da misso,


objetivos, viso da empresa, por exemplo, ou de forma implcita no modo de vestir, na
maneira de comunicar, no layout dos escritrios, etc.
Wagner III (2000) aponta quatro importantes funes da cultura organizacional: dar aos
membros uma identidade organizacional, facilitar o compromisso coletivo, promover a
estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar
sentido a seus ambientes.

Assim a cultura organizacional ir determinar grande parte dos comportamentos intra-


organizacionais como: as relaes interpessoais, a comunicao, processo produtivo, a
busca da qualidade, entre outros e passando a exercer a funo de manter,
resguardar e engrandecer a organizao (FISCHER, 1996 P.68).

5.1.3 O Capital intelectual das organizaes

Desde os primrdios, o capital intelectual manifesta-se em todas as aes da vida, nas


decises e at mesmo na sobrevivncia da espcie humana, e a partir de bem pouco
tempo que as organizaes e seus administradores vm percebendo a sua influncia e
suas implicaes nos resultados empresariais. Os ativos intangveis, como as
qualificaes das pessoas, a tecnologia da informao e os incentivos inovao, por
exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criao de valor para a
empresa. Os sistemas tradicionais de mensurao no foram concebidos para lidar com
a complexidade desses ativos, cujo valor potencial, indireto, dependente do contexto.
Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela,
porque seu impacto sobre o destino de qualquer negcio tremendo. Para Sveiby
(2000) muito mais do que contribuir para a valorizao total da empresa, o
conhecimento a base da sua estrutura interna e externa. Para poder competir e
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enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas tm que


investir em recursos humanos. Drucker (1996) diz que os meios de produo, a base
tradicional do capitalismo, estavam, agora, nas cabeas e mos dos trabalhadores.

O capital humano a capacidade necessria para que os indivduos ofeream


solues aos clientes. Este capital necessrio a uma organizao, pois ela a fonte
de inovao e renovao Quanto maior for a qualidade do seu capital humano, maior
tender a ser a eficcia da empresa frente aos seus clientes e concorrentes.

O capital estrutural o valor que pertence empresa. Fruto da inteligncia humana e


baseia-se em pessoas dispostas a compartilhar, que um ato voluntrio. A liderana
fundamental para o sucesso de sua gerncia. Quanto mais se coloca capital intelectual
no capital estrutural, a organizao tende a viver mais. uma forma de socializar o
talento.

O capital de cliente o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas


as quais negocia. STEWART (1998) acrescenta que o capital de cliente que valoriza
os relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios e
conclui que o capital intelectual no criado a partir de partes distintas dos vrios
capitais, mas do intercmbio entre eles.
O conceito de capital intelectual parece pecar pela inadequao da expresso, pois
parece paradoxal ligar-se o que por natureza inerte e objeto de sofrer ao (o capital)
com o que por natureza imaterial e agente de movimento (o intelecto), mesclando-se
fatores que de fato convivem nas clulas sociais, mas que possuem naturezas
diferentes.

O que na realidade existe uma influncia intelectual sobre o capital, no parecendo


adequado, pois o uso da expresso capital intelectual como um conceito cientfico ou
at mesmo emprico.
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Ainda hoje existem empresas, pessoas e organizaes que escolhem produzir com
aes individuais, mas isso deve ser alterado com urgncia, para que o conhecimento e
a informao no fiquem nas mos de uma nica pessoa, pois a sada desta pessoa da
organizao pode implicar em amnsia organizacional. Por isso, as organizaes no
devem deixar que o conhecimento fique nas mos de uma nica pessoa e vai embora
quando esta sair da empresa, causando prejuzo frente aos seus clientes e
investidores. Hoje o que est em moda a palavra time. Muitas empresas esto
adotando e investindo nisso, pois um time possui objetivos comuns para atingir um
resultado. E, para isso, seus componentes precisam ter afinidades e competncias que
se complementam.

Um time de trabalho fundamentado em um conjunto de indivduos, que associados


buscam uma ao comum, com um determinado fim.

As caractersticas do time esto relacionadas sua maneira conjunta de visualizarem


objetivos e a produo de trabalho, seguindo slidos atributos de:

- Mecanismo de trabalho conduzindo discusses para chegar a um acordo sobre


como sero organizadas e realizadas tarefas especficas;

- Liderana afetiva usado o senso de propsito e atitudes assegurando os objetivos,


e se compartilhada entre os membros, todos estaro comprometidos com o resultado
final;

- Relacionamento interpessoal usando princpios primordiais e bsicos (confiana,


cooperao e participao no processo de troca de informao, sentimentos e opinies)
para um grupo que estar se pactuando, informalmente e abertamente por todos: a
manuteno permanente do bom relacionamento interpessoal;

- Relacionamento com a Empresa usando a viso macro organizacional


(conhecimento geral da atividade da empresa) fundamental e necessria para qualquer
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time, que procurar conhecer como e onde sua tarefa especifica comprometem e
cooperam com objetivos de outros times e com a organizao.
A empresa como uma rvore: se as suas razes (o capital intelectual) forem fortes e
bem estruturados, onde haja juno do conhecimento de todos os que formam uma
organizao, esta empresa ir dar bons frutos, ou seja, sua copa, suas folhas sero
bonitas e com isso atrair clientes e fornecedores.
A Empresa voltada para o futuro deve manter-se atenta s mudanas internas e
externas que afetam seu ambiente. Portanto deve adaptar-se rapidamente a estas
mudanas de ambiente, possuindo a capacidade de alterar estratgias, planos de
marketing e produo, alm da prpria estrutura, garantindo que sua gesto mantenha-
se sempre atualizada para enfrentar os desafios, incertezas e instabilidades dos
cenrios competitivos futuros. Esta dinmica constitui-se na essncia do aprendizado
organizacional.

Em algumas empresas isto implica em mudanas profundas, passando a ser um


enorme desafio quando nos deparamos com organizao de sucesso, porm, os
cenrios ensinam que o sucesso de hoje no garante a sobrevivncia da Empresa no
futuro.

Capital intelectual a soma de capital estrutural e humano, indica a capacidade de


ganhos futuros de um ponto de vista humana, capacidade de criar continuamente e
proporcionar valor de qualidade superior. Isto abrange todos os conhecimento de uma
empresa, relacionados s pessoas, projetos, patentes (registros) metodologias
sistemticas, polticas e relacionamentos.
O Capital Estruturado riqueza que existe na Empresa, quando os funcionrios (capital
humano) vo para casa. Inclui marcas, manuais, estruturas organizacionais e listas de
clientes.
O Capital Intelectual alia as competncias individuais ao conhecimento coletivo,
interligado para o desenvolvimento da organizao. Diferentemente de outros recursos,
o Capital Intelectual apresenta dificuldades de quantificar, medir ou classificar o seu
valor, sendo um desafio para a gesto do conhecimento. Por que isto? O conhecimento
tem relao direta com a experincia das pessoas e com as informaes adquiridas ao
22

longo do tempo. Complicado ser garantir a utilizao do conhecimento armazenado, e


a conscincia do papel do capital humano e sua importncia como participante afetivo
nos processos de Gesto do Conhecimento.

Em uma Organizao existem algumas variveis pertinentes ao tipo de negcio e o


respectivo setor da economia para compor o seu Capital Intelectual, tais como:
Variveis para o cumprimento de suas metas e misso;
Variveis relacionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado;
Variveis de uma anlise crtica desta seleo de varveis quanto viabilidade de
mensurao, que inclui a avaliao das fontes de informao. Esta mensurao do
Capital Intelectual pode ser til para a gesto de uma Organizao que trata o
conhecimento como principal recurso de seu negcio.

5.2 CONCEITO DE ANLISE ORGANIZACIONAL

Trata-se de um processo de coleta, sistematizao e interpretao de dados para se


obter o conhecimento de uma Organizao.

5.2.1 Anlise e diagnstico organizacional

Estes dois conceitos guardam, entre si, a relao de processo-produto, isto : o


Diagnstico Organizacional o prprio resultado da Anlise Organizacional. Na prtica,
impossvel se fazer tal separao, que, alis, tem cunho meramente didtico e formal.

5.2.2 Foco da anlise organizacional

A Anlise Organizacional conduz ao estudo dos contedos das mais relevantes para a
compreenso de seu objetivo;
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Os mais importantes so:


- o histrico das organizaes;
- os seus valores grupais;
- os seus esquemas de poder;
- as regras de conduta vigentes no seu interior;
- a estrutura e o funcionamento da organizao.

5.2.3 Enfoques da anlise organizacional

Atualmente tm-se trs formas de abordagem Organizao:


- Grupo humano;
- Teoria dos Sistemas;
- Processos compostos por funes que harmonizam dentro de uma Estrutura.

Uma parte substancial daquilo que tem refletido, pesquisado e escrito sobre as
Organizaes, tem como foco principal o fato de serem elas os Grupos Humanos.
A Organizao no existe em si mesma, mas formada a partir de pessoas, sem as
quais ela se reduz a uma simples coleo de mveis, mquinas, e documentos
arquivados. Enquanto Grupos Humanos, as Organizaes assumem caractersticas
bastante especiais.

Uma das tendncias encontradas na literatura sobre a Anlise Organizacional


caracteriza-se pela aplicao do modelo dos sistemas s Organizaes.

Uma Organizao pode ser definida como um conjunto estruturado de componentes


autnomos e independentes que interagem de acordo com um plano para atingir um
determinado fim. Toda Organizao produz seus bens ou servios combinando e
processando insumos, sejam eles tangveis ou intangveis.

Ao fim do processo Analtico, deve-se chegar ao conhecimento:


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- Dos rumos da organizao;


- Das suas necessidades gerais;
- Das suas foras e fraquezas, e,
- Das suas prioridades.

5.3 ANLISE ORGANIZACIONAL E A FUNO DE COMANDO

Na verdade, a funo de comando exercida dentro das organizaes produtivas cumpre


a finalidade de definir rumos e estabelecer prioridades para o atendimento das
necessidades gerais do negcio.

Da resulta que todo gestor , necessariamente, um Analista Organizacional que,


mesmo sem saber, utiliza-se bem ou mal de instrumentos de compreenso e
previso do negcio em que trabalha.

5.3.1 Os objetivos do grupo organizacional

Na maioria das vezes os objetivos do Grupo Organizacional so fixados sem levar em


conta as expectativas e desejos individuais ou coletivos dos seus componentes.
Em uma organizao, o processo decisrio do qual surgem os objetivos sempre uma
clara manifestao de exerccio do Poder, no qual as opes so tomadas ou por ato e
vontade daqueles que tem condies de controlar o comportamento das demais, ou por
simples reao forada pelas contingncias s quais a Organizao est submetida.
Caso o Empreendimento seja gerido por alguma preocupao de envolvimento dos que
dele participam, depois de fixados os objetivos e definidas as metas a alcanar no
tempo, faz-se um trabalho de comunicao e persuaso, de forma a comprometer o
maior nmero possvel de pessoas no atingimento do estado organizacional desejado.
O grupo organizacional hierarquicamente caracteriza-se em linhas gerais da seguinte
forma:
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Finalidade da Estrutura Hierrquica


Encontra-se aqui uma das grandes contradies do grupo organizacional, pois todos
eles procuram conferir um carter de funcionalidade e servio sua hierarquia.
Na verdade, porm, encontra-se com extrema freqncia casos de utilizao da
estrutura hierrquica como forma de amortecimento de tenses interpessoais,
acomodao de interesses, ou ainda, aproveitamento de oportunidades.

Rigidez
O grupo organizacional classifica-se como rgido na sua estrutura hierrquica, funciona
como o chamado princpio-do-chefe.

Renovao
O grupo organizacional tem uma hierarquia auto-renovada, cujo lcus decisrio
encontra-se nela mesma, ainda que os seus pontos superiores situem-se fora da
Organizao, como por exemplo, acontece nas burocracias estatais e multinacionais.

5.3.2 As metas organizacionais

Possivelmente, a exigncia de objetivos no garante Organizao a passagem de seu


estado atual para seu estado desejado.

preciso que o atingimento destes objetivos as faa paulatinamente, pela conduo do


grupo a estgios intermedirios e sucessivos no tempo.

Esses estgios intermedirios e sucessivos no tempo so as Metas Organizacionais.

A funo de comando se expressa de maneira crtica na fixao as metas que,


sucessivamente atingidas no tempo, garantiro a sobrevivncia e o desenvolvimento do
negcio.
26

Porm, fixar metas e orientar esforos para seu atingimento uma das maiores
dificuldades do gestor. As metas so permanente fonte de conflitos, posto que sua
concepo entram fortemente os estilos de gesto, as expectativas individuais, bem
como a percepo individual de prioridades.
Acontece que, o exerccio da funo de relacionamento interpessoal, isto , em uma
intricada rede de Comportamentos Humanos.

A comunicao em sentido lato abrange no somente a verbalizao, mas qualquer


forma de transmisso de informao, como a escrita, o silncio, a msica, a arte, a
pintura, os gestos, a postura, entre outros.
Aristteles quando ensinava sobre a retrica apontava a necessidade de olharmos para
trs dimenses: quem fala, o discurso e a audincia.

A comunicao j um processo muito complexo, mas quando explorada sob a


perspectiva organizacional, o nmero de variveis interferentes multiplica-se e algumas
ganham uma maior relevncia como a cultura da organizao e a relao entre o
emissor e o receptor ou como tambm comum nas organizaes se vem no
imperativo de reestruturarem sua comunicao (seja ela interna ou social) adotando um
padro moderno aproximando suas aes e o discurso empresarial, em busca de um
patrimnio de carter simblico constitudo pela imagem, reputao, credibilidade,
legitimidade e aceitao.

5.3.3 Os problemas da comunicao nas organizaes

Diante da comunicao organizacional, emerge os problemas de comunicao.


Habermas (1989) prope que os problemas de comunicao surgem por uma situao
de fala distorcida, onde os participantes do ato comunicativo encontram-se em posies
desiguais de poder e conhecimento de informaes, onde no mbito prtico encontrar-
se- a complacncia a idias errneas e falsas opinies.
27

Freud, baseado a teoria psicanaltica, demonstra que, atravs de mecanismos


inconscientes (como condensao e deslocamento), os desejos dos indivduos so
transmitidos no ato comunicativo atravs dos lapsos, tiradas espirituosas, chistes,
piadas, esquecimentos e troca (de nome, horrio, etc.).
Uma Organizao de grande porte utiliza pelo menos 10 meios de comunicao, com a
inteno de se complementarem e podem-se dividir, em trs dimenses, uma virtual,
indireta e de surgimento recente atravs de meios de comunicao como e-mail, chats
e intranet; pelo ambiente hierrquico, formal e burocrtico, utilizando-se como meios:
reunies, quadros de aviso, memorandos e telefone e atravs da dimenso simblica,
autntica e velada da comunicao informal dos comportamentos contraditrios e da
sexualidade no trabalho.

5.3.4 Organizaes e Competncias

O conceito de competncia no contexto organizacional comeou a ser elaborado sob a


perspectiva do individuo. McClelland (1973), publicou o artigo: Testing for Competence
rather than Inteligence que, de certa forma, iniciou o debate sobre competncias entre
os psiclogos e administradores nos Estados Unidos. A competncia segundo este
autor, uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com
desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Ele
diferencia, assim, competncia da trade aptides/habilidades/conhecimentos.

H tambm a confirmao de que o sentido da palavra competncia tem a sua origem


associada s mudanas ocorridas a partir da dcada de 80, que levaram ao aumento
da complexidade do trabalho e necessidade crescente de se lidar com as
contingncias.
Conforme Dutra e Hiplito e Silva (1998), competncia um conjunto de qualificaes
que permite que um indivduo tenha um desempenho superior em situao de trabalho.
Levy-Leboyer (1997), defende que as competncias esto vinculadas a uma tarefa,
uma atividade determinada ou a um conjunto de atividades. Elas so conseqncias da
28

experincia e constituem saberes articulados, integrados entre elas e, de alguma forma,


automatizados, na medida em que a pessoa competente mobiliza este saber no
momento oportuno, sem ter necessidade de consultar regras bsicas nem de perguntar
sobre as indicaes de tal ou qual conduta.
Buscando uma sntese para o conceito, pode-se observar no trabalho de Bitencourt
(2001), que as competncias esto relacionadas basicamente a um dos aspectos
seguintes: desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formao);
capacitao (aptido); prticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos (ao);
articulao de recursos (mobilizao); busca de melhores desempenhos (resultados);
questionamento constante (perspectiva dinmica); processo de aprendizagem individual
no qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuda ao prprio
indivduo (auto-desenvolvimento). Relacionamento com outras pessoas (interao).

Dentro dessa perspectiva, entende-se competncia como um conceito que engloba o


auto-desenvolvimento, prticas voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-
realizao.

5.3.5 Gesto por competncias

A gesto de competncias tem ganhado cada vez mais espao no ambiente


corporativo. A trade formada por Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.)
abrange o profissional em todos os aspectos de sua atuao. Quando a empresa
consegue entender quais elementos da trade CHA necessita para atingir suas metas,
ela tem em mos um poderoso ferramental para promover a melhoria de seus
colaboradores, em funo destas competncias.

O sucesso na implementao deste tipo de gesto depende de uma metodologia de


estudos de processos, aliada a um mapeamento das competncias que estes exigem.
S assim possvel definir a trade CHA que cada funcionrio (ou grupo destes)
29

necessita, estabelecendo critrios claros para avaliao, promoes e bonificaes,


alm de treinamentos especficos, que visem melhorar a performance individual.

Saber os requisitos de competncias para cada posio nos processos da empresa


possibilita entender a adequao de cada colaborador a sua funo. Neste escopo, a
Avaliao 360 mostra-se como a ferramenta mais adequada, pois ela obtm
informaes sobre um funcionrio, de diversas fontes internas e externas, tornando
possvel mapear as pessoas da organizao.

A gesto de competncias permite o contnuo aperfeioamento dos Conhecimentos,


Habilidades e Atitudes de cada colaborador, alinhando isto aos requisitos de suas
funes, dentro do processo da empresa. Ela leva em conta o fator humano, que
permeia todas as atividades organizacionais.

A introduo de novos conceitos de gesto surge como exigncia de renovao das


tcnicas de realizao e controle sobre o trabalho em um contexto em crise de
eficincia, evidenciada por conflitos de modernidade em alguns aspectos (por exemplo:
uso intenso de tecnologias modernas de processo de produo) e de atraso em outros
(por exemplo: sistema de gesto de recursos humanos criados h meio sculo). Neste
sentido, o sucesso e a sobrevivncia das organizaes, so funes de seu
comportamento em relao s mais diversas foras, tanto de seu ambiente interno
quanto externo e, para ajud-las a serem bem sucedidas nestas relaes, a gesto
eficaz de pessoas torna-se imprescindvel.

Em resposta a esse cenrio e considerando os conceitos de competncia, surge o


modelo de gesto empresarial por competncia para a gesto das Organizaes, com
um grande apelo retrico de seus defensores.

Para Fleury e Fleury (2000), o conceito de competncias organizacional tem suas


razes na abordagem da Organizao como um portflio de recursos (recurse based
view of the firm). Esta abordagem considera que toda empresa tem um portflio: fsico
30

(infra-estrutura), financeiro, intangvel (marca, imagem, etc.). organizacional (sistemas


administrativos, cultura, organizacional) e recursos humanos. Nessa tica, a definio
das estratgias competitivas deve comear com um entendimento profundo das
possibilidades estratgicas dadas por esses recursos. Aqui a vantagem competitiva
derivada da explorao das oportunidades e tendncias encontradas no mercado e nos
competidores. A competitividade da organizao determinada pela inter-relao
dinmica entre as competncias organizacionais e a estratgia competitiva.

Dessa forma, as competncias so formadas a partir de recursos e as estratgias so


elaboradas a partir de grupos de recursos (competncias essncias); a implantao da
estratgia gera novas configuraes de recursos e novas competncias que, por usa
vez, iro influenciar novamente a formulao de estratgia.

Zarfian (2000) distingue diversos contedos em relao s competncias


organizacionais que acabam por configurar reas de desenvolvimento de competncias
para as pessoas:

a) competncia sobre processos, que so conhecimentos sobre o processo de


trabalho;

b) competncias tcnicas, que so os conhecimentos especficos sobre o trabalho


que deve ser realizado;

c) competncias sobre a organizao, que dizem respeito, a saber, organizar os


fluxos de trabalho;

d) competncias de servio, que buscam aliar a competncia tcnica a avaliao


do impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor;

e) competncias sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas.
31

Podemos ento, dizer que a organizao possui diversas competncias


organizacionais, localizadas em diversas reas.

5.4 O ELO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAES

Como j vimos, todos os processos presentes na empresa deve ter foco no processo de
mudanas. Segundo Boog (1999), as pessoas criam elos de identificao com a
Empresa. Isso acontece quando a essncia do individuo encontra-se com a essncia
da Empresa, nos valores, na cultura ou no carter da empresa, o que permite ao
individuo se ver cumprindo sua misso de vida atravs da empresa.

Com isso, tm-se das pessoas sejam funcionrios ou colaboradores da Empresa:

Motivao: h a sensao de bem-estar no ambiente de trabalho. O indivduo sente-se


respeitado como ser humano e pode expressar seus sentimentos.

Dedicao: resultado do primeiro fator na esfera do fazer e do agir.

Sentimentos de Segurana: a relao que existe com a segurana de salrios e


benefcios. E tambm o que insere a Empresa dentro do contexto do mercado dando
uma perspectiva real.

Ainda, considerando dificuldades e complexidades envolvidas nesse processo, uma


viso estratgica de treinamento e comunicao prev o desafio de se desenvolverem
aes conjuntas para promover motivao, dedicao e empregabilidade.
32

5.5 A ERA DO CONHECIMENTO E O MOMENTO EMPRESARIAL

A competitividade exige a preparao organizacional para o novo cenrio global.


Depois das ltimas duas dcadas de desenvolvimento do potencial da informtica e de
ferramentas tcnicas, desfrutamos de todas as vantagens e recursos.
A agilidade ou maior eficincia de um equipamento no traz mais mudanas como j
fizeram e as prximas grandes diferenas iro ficar sob responsabilidade dos
profissionais.

Alm disso, hoje os consumidores tm fcil acesso aos produtos e opes ilimitadas de
escolha e alternativas. Avaliam-se facilmente vantagens e desvantagens dos produtos
num mercado aberto e transparente.

As empresas precisam desenvolver sua capacidade de inovao e da gerao de


novas idias, que passa a ser, ento, um dos maiores ativos da Empresa.
Desenvolver o pensamento estratgico, pesquisar o ambiente, a concorrncia e todas
as fontes de informao, sero determinantes para a Empresa entender e se impor nos
mercados em que atua.

Isso deve ser responsabilidade de todos e deve motivar a Empresa a buscar a parceria
entre reas de recursos humanos, especificamente atravs de suas estratgias de
treinamento, e da rea de comunicao, uma vez que so reas relacionadas ao clima
e s mudanas organizacionais.

5.5.1 Gesto do conhecimento

Hoje em dia, o mundo globalizado nos oferece milhares de informaes divulgadas e


acessveis atravs de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso e manter um
gerenciamento integrado sobre essas informaes passou a ser um diferencial para
33

que se possa atingir objetivos desejados e atualmente, gerenciar as informaes


passou a no ser mais suficiente, e de uma maneira integrada e relacionada, passou-
se a falar de gerenciamento ou Gesto de Conhecimento. Entende-se por
conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que
impactos no meio cada informao pode causar, de modo que a informao possa ser
utilizada para importantes aes e tomadas de decises. Sabendo como o meio reage
s informaes, pode-se antever as mudanas e se posicionar de forma a obter
vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope.

Em uma definio resumida pode-se dizer que Gesto do Conhecimento um processo


sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e
apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional.

5.5.2 Objetivos do conhecimento

 Tornar acessveis grandes quantidades de informao corporativa, compartilhando


as melhores prticas e tecnologias;
 Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e informaes
ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memria
Organizacional);
 Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagens competitivas;
 Dar vida aos dados, tornando-os utilizveis e teis, transformando-os em informao
essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio.
 Organiza e acrescenta lgica aos dados de forma a torn-los compreensveis.

- Conhecimento explcito: trata da experincia profissional de cada pessoa, somada


ao seu histrico de aprendizado e formao, etc. Pode ser medido e identificado e
principalmente difundido e divido.
34

- Conhecimento implcito: associados personalidade, no facilmente medido. Est


relacionado a habilidades, atitudes, talento individual e de difcil e complexa
transmisso.

5.5.3 Gesto de talentos humanos

A Gesto do conhecimento, ou como algumas Empresas preferem a Gesto de


Talentos Humanos, inclui gerir as competncias, a motivao, criatividade, posturas e
atitudes, educao e todas as outras questes organizacionais.

Cabe a essa liderana desenvolver ambientes em que haja clareza de expectativas,


acesso aos recursos necessrios para a realizao do trabalho, uso das melhores
habilidades de cada profissional, reconhecimento, estimulo ao desenvolvimento,
sintonia com a misso de Empresa, compromisso com a qualidade, espao aberto ao
crescimento e aprendizado.

Os lderes devem ser como consultores que facilitam o acesso s metodologias de


aprendizado e no ao contedo. Lideram, na verdade, o processo do aprender a
aprender, dando nfase aos aspectos comportamentais e disponibilizando as pessoas
para as mudanas, o que em si mais importante do que as solues tcnicas.
O cerne da questo do conhecimento organizacional que ele deve ser compartilhado
e institucionalizado.
O importante atrair, reter e maximizar a equidade intelectual disponvel dentro da
Empresa como acredita Boog (1999).

Sensibilizar e estimular as Empresas a trabalhar de forma integrada um dos grandes


desafios, pois valores e servios tornam-se fundamentais. Outro desafio influenciar as
pessoas a colocarem o seu conhecimento, as experincias de trabalho disponvel na
rede interna.
Isso somente ser possvel se os funcionrios no se sentirem ameaados.
35

liderana cabe identificar os elementos que geram conhecimento, incentivar a criar


valores. Cabe ainda multiplicar estas prticas, criando um ambiente aberto ao
desenvolvimento de idias ou a reorganizao das que j se tem h tempo.

A inovao um empreendimento, e como tal, demanda ser inspirada, protegida,


nutrida com autonomia e recursos como: tempo, pessoas e capital.

5.6 O CONCEITO DE PODER E COMANDO DE PESSOAS

Existem mltiplas e inmeras tentativas de verbalizao sinttica do conceito de poder.


Para os propsitos da Anlise Organizacional, e ainda que ocorrendo o risco de
simplificar demasiadamente a abordagem, pode-se dizer que:
Poder a capacidade que um indivduo possui de controlar o comportamento de
outrem, independemente da vontade deste.

Factualmente, nas organizaes produtivas, todo poder emana do subgrupo que detm
o controle sobre os meios de produo: os donos do capital nas sociedades
capitalistas; a faco que o controla o Estado nas sociedades coletivistas.

Uma forma alternativa de exercer, indiretamente o poder a deteno de


conhecimentos tcnicos necessrios operao e administrao do
empreendimento.

O exerccio de poder pela deteno de conhecimentos tcnicos no requer que o


indivduo receba qualquer tipo de delegao pelos que controlam os meios de
produo.

Outra forma de controlar o comportamento de pessoas no interior da organizao


estar prxima daqueles que detm o poder.
36

O exerccio de poder por proximidade o que mais conturba a vida da Organizao,


posto que, obviamente trata-se de uma forma no explicita e, freqentemente,
camuflada, de deter controle sobre o comportamento de terceiros.

O exerccio de poder pelo controle de informao freqentemente deriva para a


formao de subgrupos mais ou menos secretos, os quais, para manter seu esquema
de influenciao sobre os tomadores de deciso, apelam para comportamentos anti-
sociais ou para a supervalorizao de informaes pouco relevantes, ou, ainda, para a
pura e simples manipulao dos dados aos quais tm acesso privilegiado.

Dada extrema instabilidade de seus arranjos sociais, h tambm uma grande


mobilidade nos Centros decisrios das Organizaes Produtivas.

Mesmo nas Empresas Privadas em que o poder emana do controle sobre os meios de
produo, a capacidade do mercado de sancionar a organizao faz com os Centros
Decisrios estejam em permanente ateno a seus desejos e manifestaes.

Sendo assim, a nica garantia de estabilidade a capacidade de perceber,


compatibilizar e atender expectativas.

Vale dizer: Toda a estabilidade no exerccio do poder deriva de quem o exerce e presta
ao grupo organizacional.

Em seu sentido genrico, comando o atributo, ou potencialidade de quem tem


Poder. Significa, portanto, algo que distingue os membros da organizao que tm a
capacidade de controlar, formal e diretamente, o comportamento dos demais.

No sentido mais restrito, comando designa o atributo efetivo de determinados postos


dentro da estrutura organizacional.
37

A idia central que orienta qualquer estudo sobre comando na Organizao Moderna
a articulao de pessoas nos processos.

A organizao tem em seu interior um conjunto claro de atividades, sem as quais seus
produtos no so produzidos. De cada uma desta atividades, deriva uma srie de
tarefas afins, as quais devem necessariamente ser executadas, para que todo o
Sistema Organizacional funcione conforme seus padres.

Ocorre que tarefas so executadas por pessoas que necessitam de orientao para
faz-lo. E, da, a funo do comando: Um conjunto de trabalhos voltados para orientar
os esforos das diversas pessoas que intervm ao longo do processo produtivo.
Para que tal contedo de trabalho tenha xito quele que o exerce dada autoridade
sobre os que lhe so subordinados.

O comando de pessoas significa levar os subordinados a emitirem na situao de


trabalho apenas os comportamentos que so considerados adequados pela
organizao.

Sendo assim, a ao de comando trata de persuadir, ou obrigar, os integrantes de uma


dada fora de trabalho a fazerem, respectivamente o que a Organizao espera que
faam, no momento oportuno e conforme o padro de desempenho.

6 O PAPEL E A IMPORTNCIA DO LDER NAS ORGANIZAES

Os modelos de Organizaes mudaram pouco em um sculo, os indivduos eram


anteriormente vistos como peas de engenharia passveis de perfeio, exatido e
eficincia total. Administrao implicava no controle respaldado no poder da autoridade.
Assegurava que os erros jamais acontecessem. Este modelo tornou-se caro em termo
de controle e inibidor da criatividade por desprezar o conhecimento explicito.
38

Em outro momento, as constantes e rpidas mudanas sociais e econmicas


procuravam nas pessoas, a busca de respostas e solues nas suas habituais fontes
de liderana, sem, contudo, obt-las satisfatoriamente , posto que o Lder no o todo
poderoso, dono da nica verdade, nem to pouco um mago ou sbio com frmulas
prontas e respostas a todas as perguntas, porm dele se exige compreender que a
formao no esta no poder e sim onde esta a conscincia (CHIAVENATO, 2002)

Durante vrias dcadas os especialistas em Comportamento Humano investiram


tempo, talento e dinheiro procurando identificar quais os traes dominantes na
personalidade do Lder, com o objetivo de ter um quadro de forma a identificar com
clareza o lder nato, bem como treinar aqueles que tivessem potencial para a
liderana.

A liderana, por sua vez, consiste na capacidade de influenciar as pessoas em


diferentes situaes e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o
processo de comunicao entre as pessoas funciona como norte para consecuo dos
objetivos almejados. De acordo com Guimares (2002), o papel da liderana nas
organizaes fundamenta-se, em sntese, em articular as necessidades demandadas
das orientaes estratgicas em harmonia com as necessidades dos indivduos,
orientando as necessidades de ambas as partes na direo do desenvolvimento
institucional e individual.

Quando exercida com excelncia a liderana estimula o comprometimento dos


indivduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados
positivos crescentes para a organizao.

A liderana exerce influncia direta sobre as pessoas, quando da sua aceitao.


Impulsiona o grupo liderado aos objetivos da Empresa, o que certamente promover
aes para tornar a equipe eficaz e preparada para o desafios. Neste contexto, os
lideres devem sempre buscar dar assistncia e orientao sua equipe, preocupando-
39

se com seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realizao


das pessoas, escolhendo os melhores caminhos e melhores solues para o bem estar
daqueles que nela trabalham e colaboram.

Na busca da excelncia empresarial, verdadeiros lideres esto adotando um novo


modelo de gesto, atravs da prtica de filosofias de trabalho, que preconizam levar os
indivduos a um estado de alta motivao no ambiente organizacional.

6.1 O LDER NAS ORGANIZAES

Garantir o funcionamento de uma estratgia competitiva tornar todos os


colaboradores da organizao seus donos. colocar em prtica as aes que muitas
vezes s exprimem valor no papel ou nas apresentaes pirotcnicas. Para isso a
liderana tem papel fundamental na construo da misso organizacional,
disseminao dos objetivos, metas e meios para se atingir os resultados esperados,
cabendo ao principal lder da empresa, o presidente, assumir tal responsabilidade. o
presidente da empresa quem deve ter a disposio para efetuar escolhas e enfrentar os
conflitos decorrentes das mesmas.

Como toda estratgia est baseada em escolhas e estas sempre carregam restries,
preciso que o lder entenda e defina quem fica de fora do jogo e como a empresa ir
lidar com essa condio, inclusive no caso de clientes.

A estratgia exige comando e para lider-la preciso ter a capacidade de atrair e


conduzir seguidores. Por isso, o lder carrega o peso de definir e tornar executveis as
estratgias de competitividade que a empresa ir utilizar para garantir a sustentao de
seus resultados ao longo do tempo.

Cabe-lhe a incumbncia de influenciar seus colaboradores e de alinhar seus


respectivos processos com os objetivos propostos pela organizao. Da fcil
40

compreendermos a importncia do lder como agente de direcionamento organizacional


e das pessoas como executoras dos processos principais decorrentes deste
posicionamento.

Alinhar os processos aos objetivos da empresa, juntamente com o desenvolvimento das


competncias essenciais a base para a implementao bem sucedida de uma
estratgia. Trata-se de liderana, alinhada a aes educacionais eficazes que
incorporaro a estratgia cultura organizacional.

Duas habilidades bsicas devem estar presentes nos lderes para tornar eficaz a
implementao de estratgias: as habilidades humanas e as habilidades conceituais.

As habilidades humanas representam a capacidade de interagir com as pessoas,


comunicar-se de forma clara, motivando os colaboradores e valorizando os resultados
obtidos. As habilidades conceituais referem-se capacidade de olhar o todo, ter uma
viso sistmica dos processos e de suas interaes com o meio externo (mercado,
clientes, governo...).
A transio entre as vises da alta direo e sua realizao tem sido o principal desafio
das empresas. Se por um lado diretores e presidentes de empresas esto sensveis
fazer algo diferente mediante as presses do mercado, as mudanas ou novos
posicionamentos ficam estancados apenas no discurso inicial, s vezes inflamado, mas
sem nenhuma eficcia.
O mesmo pode acontecer com as estratgias: tudo muito bonito nas primeiras reunies,
mas pouco efeito prtico sobre os processos.

Existem duas caractersticas nas lideranas que devem ser combinadas para que a
implementao da estratgia competitiva seja efetiva. A primeira a caracterstica do
lder de idias, cuja capacidade de articulao e de carisma muito alta. Tem grande
poder de mobilizao das pessoas, mas encontra dificuldade em executar as aes, em
estabelecer os comos.
41

Em contrapartida, existem lderes com extrema capacidade de executar projetos,


mesmo que no sejam inspirados ou tenham o melhor discurso. Sua principal
habilidade a de pr a mo na massa, fazer acontecer.

Estas duas caractersticas so importantes na implementao de uma estratgia,


porm, a predominncia do estilo pr a mo na massa a mais eficaz neste caso.

Nesta ptica a liderana um processo contnuo de escolhas que permitem a


Organizao, atingir os seus objetivos, num ambiente interno e externo hostil e em
constante mutao.

6.1.1 Aspectos da personalidade do lder

Esta abordagem enfatiza os atributos pessoais dos lderes. Alguns traos individuais
que parecem estar relacionados ao sucesso da liderana so alto nvel de energia,
tolerncia ao stress, maturidade emocional, integridade e autoconfiana.

A maturidade emocional significa que um lder menos autocentrado, tem mais


autocontrole, tem emoes mais estveis e menos defensivo.

A integridade significa que o comportamento da pessoa mais compatvel com os


valores expressos e que a pessoa honesta e digna de confiana.

A autoconfiana torna um lder mais persistente na conquista de objetivos difceis,


apesar de problemas e reveses iniciais.

A motivao um aspecto da personalidade relacionada eficcia do lder. Segundo


McClelland e Boyatzis (1982) identificam trs motivos para a liderana:
42

Necessidade de poder gosto de influenciar as pessoas e eventos, procura


de disposies de autoridade;
Necessidade de realizao gosto por alcanar um objetivo desafiador ou
realizar uma tarefa difcil, ambicionar sucesso a carreira;
Necessidade de aplicao gosto por atividades sociais e procura por
relacionamentos prximos das pessoas.

6.1.2 Poder e influncia

O poder de um lder importante, no apenas para influenciar subordinados, mas


tambm para influenciar colegas, superiores e pessoas fora da organizao. A
liderana surge pelo uso de poder e de influncia exercidos por uma pessoa num
grupo.

Esta abordagem se respalda em duas teorias imprescindveis para a pesquisa de uma


liderana eficaz e so elas:

O Poder e a Eficcia do Lder French e Raven (1960) distinguem 05 tipos de


poder:

1. Poder de recompensa: que a capacidade de uma organizao oferecer


incentivos positivos para um comportamento desejado. O poder de recompensar um
funcionrio definido por sanes formais inerentes a um papel de superior;

2. Poder de coero: onde a organizao pode punir um funcionrio por


comportamento indesejado. Essa capacidade de punir tambm por sanes
formais inerentes a uma organizao;

3. Poder legtimo ou da posio: est ligado ao conceito de autoridade, isso significa


que o funcionrio acredita que o poder que a organizao tem sobre ele legtimo;
43

4. Poder do especialista ou do conhecimento: toda a fonte de poder est


relacionada com a experincia percebida, o conhecimento ou a habilidade de uma
pessoa;

5. Poder pessoal ou referente: um poder mais abstrato, que tem como fonte as
qualidades pessoais de referncia, um funcionrio pode admirar o outro, pode querer
ser como essa pessoa e pode querer que ela goste dele.

Teoria da Relao Lder-Membro essa teoria postula que os lderes diferenciam


seus subordinados em termos de:
1. Competncia e habilidade;
2. Grau de confiana que eles merecem;
3. Motivao para assumir maior responsabilidade na unidade.

6.2 ABORDAGEM SITUACIONAL

A abordagem situacional enfatiza a importncia de fatores contextuais, tais como a


autoridade e o discernimento do lder, a natureza do trabalho realizado pela unidade do
lder, as atitudes em termos de fatores situacionais que promovem a ocorrncia da
liderana.
A teoria do Caminho-Meta, de House (1971), vem dizer que os lderes motivam um
melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar
que os resultados importantes podem ser alcanados por meio de um esforo
concentrado. Aspectos da situao, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho,
os atributos subordinados determinam a quantidade de otimizao de cada tipo de
comportamento do lder para melhorar a satisfao e o desempenho dos subordinados.
A teoria afirma que um lder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos de
comportamento:
44

1. Diretivo, o lder fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre


como eles realizam suas tarefas, devem fixar padres de desempenho e dar
expectativas explicitas de desempenho;

2. Prestativo, o lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos


subordinados e mostra-se acessvel a eles como indivduos;

3. Participativo, o lder deve solicitar idias e sugestes dos subordinados e


incentivar sua participao em decises que os afete diretamente;

4. Orientado para realizaes: O lder deve fixar objetivos desafiadores e


atrativos para assim promover o desempenho no trabalho e encorajar altos
nveis de realizao.

Estas abordagens, embora todas elas expliquem o processo de liderana


diferentemente, tm pontos em comum, ou seja, tm caractersticas que convergem
Segundo Yuki (1994), as diferentes linhas de pesquisa tm em comum:

 A importncia de influenciar e motivar, pois um lder tem como atividade principal,


tentar influenciar as atitudes e comportamentos das pessoas que envolvem na
organizao, motivando-as a dar o seu melhor na realizao das tarefas;

 A importncia de manter relacionamentos eficazes, ou seja, a importncia de


estabelecer relacionamentos cooperativos por altos nveis de confiana e lealdade
mtua;

 A importncia de tomar decises, o lder momentaneamente toma decises, estas


no implicam s a prpria pessoa como todo o grupo, necessrio, portanto que ao
tomar decises sejam as mais acertadas e que implique correr menos riscos
possveis.
45

6.3 O GRUPO COMO CENTRO DE LIDERANA

Contudo, o aprecivel investimento em pesquisas para compreender o fenmeno da


liderana permitiu que se disfocasse o centro de observao para o grupo.

No instante em que as pesquisas passaram a enfocar quele membro do grupo que faz
a proposta mais plausvel para a satisfao das necessidades individuais e coletivas ali
presentes.
Assim, o lder aquele que consegue:
- Captar as necessidades individuais;
- Equacionar a satisfao das necessidades individuais dominantes;
- Visualizar objetivos e estratgias para a satisfao das necessidades individuais
dominantes;
- Comunicar ao grupo os objetivos e estratgias;
- Estimular o grupo a perseguir tais objetivos segundo as estratgias propostas.

To logo os objetivos tenham sido atingidos e as necessidades individuais satisfeitas


cessam as condies antecedentes ao exerccio da liderana.

Normalmente no existe nenhuma relao entre liderana e comando. Como a


liderana emerge do grupo e o comando designado discricionrio dos que controlam
os meios de produo, o mais freqente se encontrar situaes em que estes dois
papis se confrontam.

No mbito das relaes interpessoais, que ocorrem no ambiente de trabalho e


margem da organizao, prevalece muito mais os objetivos pessoais do que os
organizacionais posto que, no referido territrio, os segundos somente sero
considerados se no prejudicarem o alcance dos primeiros.
46

aqui que cessa todas as formas de exerccio de poder via a influenciao dos
tomadores de deciso, para emergir em alternativa o controle do comportamento
atravs da liderana.

A liderana essencialmente, um conjunto de fenmenos de natureza grupal, onde o


lder nada mais do que aquele que consegue orientar o Grupo na busca de
satisfao para as suas necessidades.

Como tais necessidades se alteram no tempo segundo as contingncias que afetam a


vida e o Grupo, o exerccio da liderana algo de situacional e, portanto, transitrio.

Assim, a liderana flutua de uma pessoa para outra, mais segundo as necessidades do
Grupo e menos em decorrncia de caractersticas firmes e definidas das pessoas.

De qualquer forma, o lder, at mesmo por fora de suas funes, controla


efetivamente, o comportamento de seus liderados.

A est, usualmente, uma fonte de conflito de poder dentro da Organizao, pois nele
se tem, de fato, o potencial confronto entre duas exigncias bastante distintas: a dos
Detentores dos Meios de Produo (comando) e as do Grupo Humano (liderana).

Quando estas duas exigncias se contradizem e chegam ao impasse, somente a


negociao, envolvendo, necessariamente, a concesso de ambas as partes, consegue
superar o conflito.

6.4 FATORES QUE INFLUENCIAM O EXERCCIO DO COMANDO

O exerccio efetivo do comando varia substancialmente em funo de que o exerce.


Nota-se em qualquer organizao que algumas formas de exerccio de comando so
melhores e mais bem sucedidas de que outras.
47

Sendo assim, tem-se que tal exerccio tambm resultado de estilos pessoais que so
aceitos, ou, rejeitados, a depender:

- Da personalidade do comandante;
- Da cultura da organizao;
- Do momento presente da organizao;
- Do contedo de trabalho dos subordinados;
- Do perfil dos subordinados.

6.5 CULTURA DA ORGANIZAO

A evoluo histrica do Grupo Organizacional atravs dos tempos vai cristalizando um


Quadro de Comportamentos Bsicos que , explcita ou implicitamente, exigido de
todos que queiram viver produtivamente no Grupo.

Particularmente, quando o Estilo Individual de Comando afronta valores e tradies do


Grupo, tm-se a emergncia de uma situao permanente do conflito que compromete
toda a eficcia da Ao de Comando.

Para encontrar a paixo no trabalho necessrio lderes capazes de criar um


sonho.

Robert Roldan Scio da Accenture e


Especialista em Perfomace Humana

A cada instante de sua vida, a Organizao est submetida a dois conjuntos distintos
de presses:
As de origem externa e a origem interna.
Estes dois conjuntos de influncias se conjugam para apresentar ao Grupo
Organizacional, obstculos e desafios que devem, necessariamente, ser superados.
48

Quanto maiores forem as suas restries scio-econmicas e educacionais, maiores


sero as exigncias de controle, bem como de orientao direta por parte dos que
exercem o comando.

A utilizao das habilidades de superviso tem como meta permanente o ajuste das
realidades organizacionais e individuais, dentro da faixa de limite assumida pelo grupo
organizacional.

Cabe ao supervisor, de forma contnua e dinmica, compatibilizar interesses e obter


resultados significativos para ambos os plos da relao de trabalho.

Dessa forma, o supervisor utiliza-se de dois grandes instrumentos:


- De seu prprio estilo de comando;
- De sua capacidade de negociao.

6.6 TIPOS DE LDERES E ESTILOS DE LIDERANA

Os tipos de lideres e os estilos de liderana so peas fundamentais no estudo dos


comportamentos do lder independentemente das suas caractersticas pessoais
relativamente aos seus subordinados. Pode-se dizer que a tipologia do lder est mais
ligada a traos da personalidade enquanto que os estilos de liderana esto mais
ligados ao que o lder faz.

Existem trs tipos de lderes:

Lder autocrtico o lder que decide tudo, sem dar qualquer liberdade ao grupo
de intervir.
Fixa com rigidez todo o processo de organizao do trabalho desde a distribuio de
tarefas at os resultados. O lder dominador, considera as pessoas como unidades
de trabalho.
49

Lder democrtico todas as diretrizes so debatidas pelo grupo at que se


chegue deciso. o grupo que decide autonomamente os procedimentos e
tarefas a realizar vem com a sua forma de organizao para que os objetivos sejam
atingidos.

Lder liberal aquele que d liberdade completa nas decises grupais e


individuais. A participao do lder mnima e incide sobre a sua sugesto e poder

Acrescentar algo ao grupo, dando liberdade ao grupo para controlar as tarefas e


participao dos seus elementos.

A liderana est ligada s competncias de inteligncia e a sua relao causal sobre o


clima de trabalho e o desempenho; o que permite categoriz-lo em seis estilos de
liderana, quatro deles ressonantes e dois dissonantes.

- Ressonantes: o visionrio, o conselheiro, o relacional, o democrtico;


- Dissonantes: o pressionador e o dirigista.

Estilo Visionrio canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados, tem


um efeito fortemente positivo e apropriado quando ocorrem mudanas que
exigem uma nova viso ou quando necessria uma orientao clara;

Estilo Conselheiro relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da


Organizao, tem efeito muito positivo e apropriado quando necessrio ajudar
um empregado a ser mais eficiente, melhorando suas capacidades de longo
prazo;

Estilo Relacional - cria harmonia melhorando o relacionamento entre as


pessoas, tem efeito positivo e til para resolver conflitos no grupo, motivar nos
perodos difceis e melhorar o relacionamento entre as pessoas;
50

Estilo Democrtico valoriza o contribuo de cada um e obtm o empenho das


pessoas atravs da participao, tem um efeito positivo e apropriado quando o
intuito conseguir a adeso ou consenso;

Estilo Pressionador facilita em atingir os objetivos difceis e estimulantes, tem


um efeito muito negativo, pois freqentemente mal executado, bastante til
quando se pretende levar uma equipe competente e motivada a produzir
resultados de elevada qualidade.

Estilo Dirigista acalma os receios dando instrues claras em situaes de


emergncia, tendo um efeito muito negativo, porm imprescindvel em
situaes de crise, pois facilita a soluo de determinado conflito quando se trata
de subordinados difceis.
51

Lderes
Lderes Visionrios Lderes Gerenciais
Estratgicos

Combinam, em sinergia, So pr-ativos, moldam idias, So conservadores,


liderana gerencial e mudam o que as pessoas adotam atitudes passivas
liderana visionria. pensam ser desejvel, possvel em relao s metas;
Enfatizam o e necessrio. metas surgem na
comportamento tico e Trabalham para aprimorar necessidade, e no de
decises baseadas em estratgias e novas abordagens desejos e sonhos; metas
valores. para problemas antigos; so baseadas no
ocupam cargos de alto risco. passado.
Supervisionam
responsabilidades Preocupam-se com idias; Consideram o trabalho
operacionais (rotineiras) relacionam-se com as pessoas um processo facilitador
e estratgicas (longo de maneira intuitiva e que envolve a integrao
prazo) compreensiva. de idias e pessoas que
Formulam e Sentem-se alienados de seu interagem para definir
implementam estratgias ambiente de trabalho, estratgias.
para impacto imediato e trabalham nas organizaes, Relacionam-se com
manuteno de metas de mas no fazem parte delas; a pessoas segundo as
longo prazo. percepo que tm de si funes delas no
Possuem expectativas prprios no vinculados ao processo de tomada de
grandes e otimistas em trabalho. deciso.
relao performance Influenciam atitudes e opinies Acreditam ser
de seus superiores, das pessoas dentro da conservadores e
pares subordinados e organizao. reguladores do status
deles prprios. Preocupam-se em garantir o quo; a percepo que tm
Valem-se de controle futuro da organizao, de si prprio vinculada a
estratgico e financeiro, principalmente por meio de organizao.
dando nfase ao desenvolvimento e Influenciam os atos e as
estratgico. gerenciamento de pessoas. decises das pessoas
com que trabalham.
52

Utilizam e alternam o uso So mais lidados Envolvem-se em


de conhecimento tcito e complexidade, ambigidade e situaes e contextos
Explcito em relao ao sobrecarga de informaes; caractersticos de
indivduo e comprometidas com tarefas atividade do dia-a-dia
organizao multifuncionais e integradoras Preocupam-se e sentem-
Usam padres de Sabem menos do que os se bem com reas
pensamentos linear e especialistas de sua rea funcionais de
no linear funcional. responsabilidade.
Acreditam na adoo de So mais propensos a tomar So especialistas na sua
estratgias, isto suas decises baseadas em valores. rea funcional.
decises estratgicas Esto mais dispostos a investir Esto menos propensos a
fazem diferena em suas em inovaes e em capital tomar decises baseados
organizaes e ambiente humano e a criar e manter uma em valores.
de trabalho. cultura eficiente a fim de Apiam e adotam postura
assegurar a viabilidade em de preo mnimo em curto
longo prazo. prazo a fim de aumentar a
Enfatizam o conhecimento perfomance financeira.
tcito e desenvolvem Concentram-se em
estratgias como uma forma gerenciar a troca e a
comum de conhecimento tcito combinao de
que incentiva a realizao de conhecimento explcito e
um objetivo. garantem o cumprimento
Valem-se de pensamento no de procedimentos de
linear. operao.
Acreditam na adoo de Valem-se de pensamento
estratgias, isto , suas linear.
decises estratgicas fazem Acreditam em
diferena em suas determinismo, isto , as
organizaes e ambiente de escolhas que fazem so
trabalho. determinadas pelo
ambiente externo e
interno.
53

6.6.1 MODELOS DE LIDERANA

Diretiva: Quando h a concentrao das tomadas de deciso em um nico lder. Em


geral esse modelo de lder tem dificuldade de nomear o sucessor ou definir a sucesso
e tem perfil paternalista.

Participativa: aquele lder que faz do servio do poder uma liderana itinerria ou
itinerante. provisoriamente diretivo porm no definitivo.

Delegativo: Quando se elege um substituto, se est delegando o poder da liderana.


Transfere-se s a funo e no a personalidade.

Coaching: quando o lder faz a liderana como um treinador, definindo as estratgias


da equipe.

Influenciar funcionrios a tomar, voluntariamente decises, que ajudem a organizao


o aspecto mais importante da liderana estratgica.

A palavra grega Strategos refere-se a um general no comando de um exrcito.


Estratgia relaciona-se s habilidades psicolgicas e comportamentais que motivam um
general: a arte do general. At 450 a.C., essa definio evolui, a fim de incluir
habilidades gerenciais, como administrao, liderana, oratria e autoridade. Por volta
de 330 a.C., o termo strategos passou a significar a capacidade de empregar foras
para vencer foras inimigas e desenvolver um sistema unificado de governana global
(EVERED, 1980; QUINN, 1980; MINTZBERG e QUINN, 1996). Neste artigo, a liderana
estratgica definida como a habilidade de influenciar outras pessoas a tomar, de
forma voluntria e rotineira, decises que aumentem a viabilidade em longo prazo.
54

A definio de liderana estratgica pressupe a habilidade de influenciar


subordinados, pares e superiores. Tambm presume que o lder entenda o processo de
estratgia emergente, que alguns autores consideram mais importante do que o
processo de planejamento estratgico. (MINTZBERG, 1987a, 1987b). As decises e as
atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e funcionrios todos os dias acabam por
determinar a estratgia emergente. Lideres estratgicos entendem esse processo e
valem-se dela para garantir a viabilidade futura de suas organizaes.

A liderana estratgica pressupe uma viso comum do que uma organizao deve
ser, para que a tomada de decises rotineiras ou o processo de estratgica emergente
sejam coerentes com essa viso. Isso implica a existncia de um acordo entre os
gerentes corporativos e os gerentes de decises sobre as oportunidades e ameaas,
dados os recursos e capacidade da organizao (BARNEY, 1997).

A Liderana estratgica pressupe que a liderana visionria e a gerencial podem


coexistir e que esto unidas, em sinergia, pela liderana estratgica.

Grande parte dos executivos exerce a liderana gerencial. Por diversas razes, as
organizaes treinam seus funcionrios implcita e explicitamente para serem lderes
gerenciais. Governos treinam ainda mais seus funcionrios para serem lderes
gerenciais do que as empresas, devido prestao de contas, ao grau de
diversificao, questo da reeleio e, para a maioria dos governos, ao enorme
volume da dvida. Esses fatores levam importncia de um sistema de controle
financeiro que estimula a liderana gerencial e desestimula as lideranas estratgica e
visionria.
Lderes gerenciais adotam atitudes impessoais e passivais em relao s metas.
Metas surgem da necessidade, e no de desejos e sonhos, baseiam-se na origem das
organizaes e esto intimamente ligadas histria e cultura da organizao
(ZALZNIK, 1997). Segundo Jack Welch e Robert Goizueta, j falecido, a insensibilidade
em relao ao passado necessria (MORRIS, 1995). Lideres gerenciais so sensveis
ao passado.
55

Lderes gerenciais consideram o trabalho um processo que permite a interao de


idias e pessoas a fim de definir estratgias e tomar decises.

Durante esse processo, negociam, barganham e usam recompensas, punies ou


outras formas de coero. Eles relacionam-se com pessoas de acordo com seus papis
no processo de tomada de deciso e com a maneira pelas quais as coisas so feitas.
Lderes gerenciais podem no ter empatia e podem procurar envolver-se com outras
pessoas, mas matem um baixo comprometimento emocional nesses relacionamentos.

Precisam de ordem, e no de caos potencialmente inerente s relaes humanas. Eles


vem-se como reguladores e conservadores do status quo de suas organizaes e
identificam-se pessoalmente com ele. Fortalecer e perpetuar suas instituies faz bem
ao ego desses gerentes. Por exemplo: Se as pessoas sentem que fazem parte de uma
instituio e que contribuem para o bem estar desta, podem achar que uma misso em
sua vida foi cumprida e sentir-se gratificada por terem atingido um objetivo.

No entanto, ser um lder gerencial no ruim e que as organizaes necessitam desse


tipo de liderana. possvel que um nmero excessivo de organizaes seja
comandado por esses lideres e que no criem valor. Lderes gerenciais vo, na melhor
das hipteses, conservarem o valor. Podem, porm, provocar reduo no valor em
longo prazo, se o seu estilo predomina na organizao.

Idalberto Chiaventato cita que:

A liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador


deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A
liderana uma forma de influncia e uma transao interpessoal em que uma
pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de
maneira intencional.

Mais que um gerente de pessoal, o administrador deve desempenhar o papel de um


lder, necessrio que as pessoas se vejam mais como colaborador e no como
subordinados, pois se requer sua adeso aos objetivos. Polticas e misso da Empresa,
56

por isso tornam-se necessrios que os gestores atuem com lderes, j que a liderana
nada mais do que a forma de direo no prestgio pessoa e na aceitao dos
subordinados.

A liderana visionria voltada para futuro e preocupa-se em correr risco, alm disso,
liderem visionrios no dependem de suas organizaes para conceber uma percepo
sobre si prpria. Sob a liderana de visionrios, o controle organizacional mantido por
meio da socializao do compartilhamento de vises e da conformidade com um
conjunto de normas, valores e opinies em comum.

De certa forma, a liderana visionria parecida com um componente inspirador da


liderana transformacional (BASS, 1985; YUKI, 1994). As organizaes precisam da
liderana visionria para garantir a viabilidade em longo prazo; Entretanto,
organizaes lideradas por visionrios, sem a influncia restritiva de lderes gerenciais,
correm mais riscos de fracassar em curto prazo. Lideres visionrios esto dispostos a
arriscar: assim, podem criar valor. Visionrios podem, porm investir mais em seus
objetivos do que a garantia de retorno e, dessa forma, destruir valor se no tiverem
suas aes moderadas por lideres gerenciais.

Lderes visionrios buscam criatividade, inovao, desordem e a mudana do status


quo. Lderes gerenciais acham difcil aceitar o fato de que uma organizao possa
passar por uma fase transitria impelida por uma viso de futuro. A organizao que
esses lderes ajudaram a construir e que parte da sua identidade est sendo
reconstruda como algo que as desagrada, pois o futuro incerto. Sob o prisma de
lderes visionrios, a instabilidade seria mais normal do que a estabilidade proposta
pela liderana gerencial. Na verdade, o ambiente que est sendo criado pelas foras
globais e tecnolgicas de hoje de mudana e complexidade. Hotter (1990) sugere que
as organizaes precisam de lderes para introduzir mudanas e de gerentes para lidar
com a complexidade.
57

6.6.2 Comparao entre estilos de liderana

Lderes estratgicos diferem dos gerenciais e dos visionrios. Os estratgicos sonham


e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinao do lder gerencial, que
nunca pra para sonhar, e do visionrio que apenas sonha. Um lder estratgico
provavelmente criar mais valor que a combinao de um lder visionrio e de um
gerencial.
Os gerenciais buscam a estabilidade financeira da organizao em curto prazo. A
integrao desses dois tipos de liderana estratgica criar valor para a organizao.
Contudo, um s individuo que combine, em sinergia, as qualidades de um visionrio e
de um gerencial realizar o mximo de criao de valor para a organizao.
Os lderes estratgicos destacam o comportamento tico. So raros na maioria das
organizaes. Supervisionam responsabilidades operacionais rotineiras e estratgicas
em longo prazo (HAMBRICH, 1989, SCHENDEL, 1989). Formulam e implementam
estratgias para impacto imediato e preservao de metas de longo prazo a fim de
aumentar a evoluo, a sobrevivncia e a viabilidade organizacionais.

As organizaes desenvolvem as habilidades necessrias ao exerccio da liderana


estratgica (MINTZBERG, 1945), isto , lderes gerenciais devem mostrar-se tolerantes
em relao aos lderes visionrios e estratgicos quando estes criam o caos. Acabam
com a ordem, correm riscos e at quando, sem querer, destroem coisas importantes
para os lideres gerencias. Por sua vez, os lderes estratgicos precisam entender o que
os visionrios e os gerenciais podem trazer para a organizao e tirar proveito das
habilidades e do conhecimento de ambos.

6.7 ANLISE DE CONFLITOS

A definio de conflito presume a existncia de objetivos no compartilhados ou o


desejo de atingir objetivos em tempos diferentes, pelos grupos diferenciados e a ao
58

efetiva no sentido de qualquer um desses grupos atingirem o seu objetivo e/ou impedir
que outro o faa. Como o mundo da administrao o mundo da ao, o conflito,
intrinsecamente ligado, vida organizacional, s pode ser considerado instalado caso
haja interferncia real. Se no ocorrer esse tipo de reflexo, trata-se de clima,
hostilidades etc.; conflito, no.

Gerir organizaes significa interagir com pessoas a todo o momento, significa conciliar,
ou pelo menos tentar a mediao entre interesses dissidentes, percepes divergentes,
necessidades especficas, relaes incongruentes, gostos e estilos peculiares,
emoes ambguas e expectativas diversas. Enfim, gerir organizaes implica gerir
conflitos.

Segundo Wagner & Hollenbek (2002), o conflito um processo de oposio e confronto


que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas organizaes, geralmente decorrente
de relaes de poder e competio. Para esses autores, o conflito no
necessariamente prejudicial, podendo ser benfico nas seguintes situaes:

1. Quando resolvido de forma a permitir discusso, ajudando a estabilizar e


integrar as relaes interpessoais.

2. Quando permite a expresso de reivindicaes, ajudando a reajustar recursos


valorizados.

3. Pode ajudar a manter o nvel de motivao necessria para busca de motivaes


e mudanas.

4. O conflito ajuda a identificar a estrutura de poder e as interdenpendncias da


organizao.

5. O conflito pode auxiliar na delimitao das fronteiras e as interdependncias das


organizaes.
59

Os conflitos aumentam e tornam-se mais complexos conforme a organizao social


cresce e se defronta com maior diversidade de opinies e idias.
A diversidade de percepes e opinies pode ser um dos principais fatores
desencadeadores de conflitos, porem a intensificao destes decorre muitas vezes, de
disputas e distores perceptivas. Por outro lado, a diversidade pode tambm contribuir
para o desenvolvimento de solues criativas no ambiente organizacional, desde o
comportamento do lder e dos membros do grupo seja positivo em relao s
diferenas. Para facilitar este comportamento de apoio por parte do grupo, o lder pode
encoraj-los a criar deliberadamente um clima em que se coloque a diversidade, a
discordncia e a diferena como valores positivos(LINHERT, 1979:144)

As estratgias de mediao de conflitos podem indicar caminhos facilitadores, porm


necessitam de adaptaes de acordo com a situao especfica. A gesto de pessoas
envolve aspectos subjetivos e at mesmo inconscientes, portanto importante
considerar os elementos sutis envolvidos nesse processo.
60

07 CONCLUSES

Poucas so as tarefas mais difceis ou mais rduas, mas ao mesmo tempo to


fascinantes como o comando de pessoas. uma tarefa que exige muita habilidade,
bom senso, imaginao, bom humor e de certo a mesma dose de inteligncia como
qualquer outro tipo de trabalho. A parte mais fascinante dessa tarefa sem dvida,
aquela que todos os gestores devem se propor desprendimento, ensinamento, ajuda,
compreenso, sacrifcio, etc..., em benefcio de seu pessoal

O gestor de Pessoas, tenha ele o cargo de Supervisor, Chefe, Encarregado, Gerente ou


at mesmo Diretores deve ter qualidades e conhecimentos para o desempenho da
funo, tais como:

- Capacidade de liderana;
- Capacidade de ensinamento;
- Integridade moral
- Capacidade de detectar pontos dbeis do pessoal;
- Conhecimento de relaes humanas;
- Conhecimentos especficos da funo;
- Capacidade de discernimento.

Por mais complicados que sejam os subordinados, o gestor deve saber lidar com eles.
Para o gestor, no deve existir porta fechada no relacionamento com seu pessoal.
obvio que o gestor pode no ter a aceitao da unanimidade da equipe, ou seja, um ou
outro pode fazer restries em t-lo como superior imediato, porm o gestor deve
sempre se impor como tal, buscando sempre se tornar um verdadeiro espelho para a
equipe, at que no ocorram mais problemas de aceitao e todos passem a
compreend-lo e aceit-lo na posio de comando.
61

E como podemos dar bons exemplos e conseguir a aceitao da equipe?


- Tomando decises corretas;
- No fazendo discriminao;
- No fazendo pr-julgamento;
- No abusando de nossa autoridade;
- No desenvolvendo falsidade;
- No discutindo e nem abordando nossos problemas pessoais;
- Definindo claramente o que a organizao espera do subordinado;
- Avaliando-o e detectando suas necessidades como profissional;
- Buscando a evoluo profissional dos subordinados e da equipe.

Motivao para o trabalho o impulso que leva as pessoas a trabalhar com prazer ou
satisfao, realizando-se plenamente.

Acreditamos que todas as empresas devem proporcionar as condies ideais de


trabalho, para que os funcionrios mantenham-se sempre motivados, tais como:
salrios condizentes, programas de benefcios, condies de trabalho, segurana, meio
ambiente, plano de carreira, sistema de comunicao eficiente, etc.

Cabe ao Gestor de Pessoas, seja ele supervisor, chefe ou lder, cuidar para que todos
esses pontos citados estejam em sintonia e harmonia em relao s equipes de
trabalho. importante citar que cada pessoa merece uma ateno especial e o Lder
tem que ter percepo e flexibilidade necessria para impedir que agentes
desmotivadores no prejudiquem o ritmo, o resultado e o ambiente de trabalho.
Citamos abaixo alguns agentes desmotivadores:
 Polticas de administrao da Organizao ineficientes;
 Superviso Tcnica dos trabalhos deficiente;
 Salrios, promoes e Plano de Carreira sem uma poltica clara e justa;
 Superviso de Pessoa muito severa ou muito solta, privilegiando alguns e
penalizando outros;
62

 Condies de Trabalho inadequadas, insegura ou insalubres (sade, Segurana,


Higiene e Meio Ambiente);
 Dificuldades de comunicao nos vrios nveis da Organizao;
 Desorganizao interna, aumentando a carga de trabalho devido aos retrabalhos
e ordens desencontradas, sobrecarregando os funcionrios.

Para que tenhamos xito na Gesto e Comando de Equipes, devemos seguir os


seguintes princpios:
1 As pessoas devem entender claramente o que desejamos delas;
2 As pessoas necessitam de orientao na realizao de seu trabalho;
3 As pessoas devem ser elogiadas quando executam um bom trabalho;
4 As pessoas devem receber criticas construtivas quando executam um
trabalho deficiente;
5 As pessoas devem ter oportunidade de demonstrar que podem aceitar
responsabilidades maiores;
6 As pessoas devem ser estimuladas a se aperfeioarem;
7 As pessoas devem trabalhar em ambiente limpo e saudvel.

Sempre que fizemos uma critica construtiva, devemos tomar alguns cuidados;
1 Ser impessoal (corrigir uma situao, no a pessoa);
2 Concentra-se nos fatos;
3 Escolher a hora e o lugar apropriados;
4 Ser claro e especfico ao fazer crtica;
5 Ser bastante claro, calmo e buscar evitar mal entendidos;
6 Aps a crtica, o ambiente de trabalho deve ficar melhor do que antes.

Sempre que recebermos uma reclamao de um funcionrio, devemos;


1 Ouvi-lo atentamente;
2 Analisar os fatos, conversar com outras pessoas, se informar sobre o
assunto;
3 Buscar a soluo para a reclamao;
63

4 Dar feedback para o funcionrio, aps a tomada de providncias;


5 Fazer acompanhamento do desfecho do problema at a completa soluo;
6 Caso a reclamao no possa ser solucionada ou atendida (por exemplo:
aumento de salrio, promoo, transferncia, ajuda de custo, etc.), deve se
conversar com o funcionrio e explicar claramente e detalhadamente o motivo
do no atendimento para a reclamao e, aps a conversa, estar certo de
que ele compreendeu a situao.

Cada vez torna-se mais necessrio identificar os diversos fatores e indicadores de


modernidade organizacional e compreender o verdadeiro conceito de Gesto
Estratgica de Pessoas e a posio do Lder dentro das organizaes privadas e
governamentais.

Os tempos atuais exigem que se reconhea a necessidade de inovaes nas polticas e


nas prticas de gesto de pessoas, com vistas a se estabelecer uma ambincia
organizacional favorvel atrao, ao desenvolvimento e reteno dos talentos
dotados das novas competncias individuais requeridas.

Na verdade, fala-se muito em inovaes organizacionais que provocam o achatamento


de estruturas,democratizam relaes, enriquecem trabalhos, envolvem e comprometem
trabalhadores at ento alijados de todo o processo decisrio, transformando culturas
arcaicas em culturas de vanguarda. Cabe, no entanto, compreender at que ponto
essas mudanas tem resultado em uma modernidade das prticas e polticas de gesto
que privilegie a real valorizao do trabalho humano e estimule relaes
organizacionais mais modernas e saudveis, favorecedoras da competncia e da
competitividade.

Neste contexto, so os gestores os grandes responsveis pela efetiva implementao


de mudanas nas organizaes. Esses gestores devem exercer seu papel de lder,
despertando a motivao das pessoas em direo ao alcance das metas
organizacionais. Para tanto, as Organizaes necessitam de Lderes capacitados a
64

desempenhar um papel transformador no momento de transio que as mesmas


enfrentam. (CAVALCANTI, 2006).

Cada vez que defende uma idia, age no sentido de melhorar a sorte alheia ou
luta contra a injustia, a pessoa pe em movimento uma pequenina onda de
esperana; e, cruzando o caminho, uma das outras, advindas de um milho de
centros diferentes de energia e de ousadia, essas ondas formam uma corrente
que pode arrebatar as mais fortes muralhas de opresso e de resistncia.

Robert F. Kennedy

Habilidades de liderana, relacionamento humano, administrao de conflitos,


conciliao e coordenao de grupos de trabalhos so indispensveis conduo das
atividades numa Organizao e poder definir o sucesso ou o fracasso de muitos
empreendimentos.
Um gestor de pessoas trabalha, fundamentalmente, liderando equipes. Portanto,
pessoas com pouca habilidade de relacionamento interpessoal no so bons
candidatos a exercerem esse papel. Muitos gestores de empresas chegam a
este cargo por se destacarem em suas especialidades, mas so escolhidos tambm e
principalmente por se destacarem como bons articuladores e bons gestores de
pessoas.

A importncia de se definir as habilidades para exercer a funo de liderana tem


aumentado na mesma proporo da necessidade de sobrevivncia das empresas e do
ritmo de competitividade gerado pela globalizao dos mercados.

Hoje, diante dos fatos que descrevemos, as instituies pblicas e privadas precisam
de lderes que saibam apontar a melhor direo, inspirem pelo seu exemplo e carter,
desenvolvam e mobilizem pessoas para alavancar prosperidade. Dessa forma, as
Instituies, as Organizaes e a sociedade de maneira geral, necessitam de lderes
pr-ativos, fortes pela sua autenticidade, pelos seus princpios e pelo seu compromisso
e preocupao com a melhoria das condies de vida dos seus semelhantes.
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Lderes assim estabelecem uma plataforma de relacionamento para compartilhar ideais


e realizaes, estendem a colaborao alm das fronteiras de seu ambiente ou
organizao, fazem acreditar que grandes sonhos so possveis de acontecer. Afinal,
continuamos precisando de homens e mulheres que tragam e sustentem esperana de
resultados significativos, cultivando valores interiores capazes de gerar grande valor
exterior.

A medida final de um homem no onde ele fica nos momentos de conforto e


convenincia, mas onde fica em fases de desafio e controvrsias.

Martin Luther King Jr.


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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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