A LIDERANA PARA GESTO DE PESSOAS: O LDER QUE AS EMPRESAS

PROCURAM

Gustavo Antiqueira Goes1 - UNITOLEDO

Joel Gerson Lopes Filho 2 - UNITOLEDO

RESUMO

O mundo tem mudado muito rapidamente. As tendncias tm avanado de forma

significativa. Os profissionais se veem obrigados a lidar com situaes adversas, tendo que se
utilizar de habilidades antes no requeridas. A gesto de pessoas possui um grande papel, pois
as pessoas so os maiores recursos dentro das organizaes, ainda tambm responsvel por
conseguir com que os processos sejam feitos de forma a coordenar, planejar, desenvolver e
criar tcnicas para serem realizados com excelncia. dentro deste contexto que as empresas
buscam lderes diferenciados. Algumas caractersticas como lidar com desafios, manter o
foco, estar ligado com os objetivos das empresas, e outras qualidades so imprescindveis,
mas apostando nas empresas, estas procuram por profissionais que tenham como principais
atributos desenvolver pessoas, conquistar confiana e saber ajudar com os problemas de cada
liderado.

Palavras-chave: Gesto de pessoas. Liderana. Perfil profissional.

ABSTRACT

The world has changed very quickly. Trends have advanced significantly.
Professionals are forced to deal with adverse situations, having to use skills not previously
required. People management has a big role, because people are the greatest resource within
organizations, yet is also responsible for scoring with the processes to be made in order to
coordinate, plan, develop and design techniques to be performed with excellence. It is within
this context that companies seek leaders differentiated. Some features dealing with
challenges, stay focused, be linked to the objectives of the companies, and other qualities are
essential, but investing in companies, they look for professionals who have key attributes
develop as people gain confidence and find help with problems each led.

Key-words: People management. Leadership. Professional profile.

1
Graduado em Enfermagem pela ESEFAP (2008), e ps-graduando em Gesto Empresarial pela UNITOLEDO
(Centro universitrio toledo Araatuba/SP). gustavogoes26@gmail.com
2
Especialista em Qualidade Total e Reengenharia e docente do curso de Gesto Empresarial pela UNITOLEDO
(Centro universitrio toledo Araatuba/SP). jgltreina@hotmail.com
1
1 INTRODUO

A gesto de pessoas, cada vez mais, tem aumentado sua parcela de contribuio para
que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Desta forma, os lderes possuem um grande
papel dentro das organizaes, pois so eles os responsveis por gerir os principais recursos,
que so as pessoas.
Este artigo visa analisar a importncia da gesto de pessoas e seu papel, assim como
alguns tipos de lideranas, mostrando a que se sobressai e proporciona melhores condies
para se lidar com as pessoas. Tambm visa mostrar como deve ser papel do lder dentro das
empresas e quais algumas principais caractersticas para esse novo cenrio ele deve possuir ou
desenvolver ao longo de sua carreira.
Este trabalho foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliogrfica, analisando-se
artigos, trabalhos, livros e revistas especficas sobre o assunto. A estrutura deste artigo est
organizada em trs sees, incluindo esta introduo. A segunda seo descreve a reviso
terica sobre gesto de pessoas, o papel da gesto de pessoas, liderana, tipos de lideranas
voltadas para as organizaes, o papel do lder e caractersticas necessrias aos novos lderes;
a terceira seo expe as consideraes finais.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 GESTO DE PESSOAS

Chiavenato (2004) define gesto de pessoas dizendo que as pessoas so os principais

recursos das organizaes, porque so elas que agem e decidem muitas coisas em seu nome.
As empresas sempre focaram em lucratividade, produtividade, eficcia, maximizao dos
recursos fsicos e financeiros, reduo de custos, mas ao longo do tempo foi se verificado que
as pessoas eram responsveis para que todos estes processos acontecessem.
Segundo Pestana et al (2003), a grande busca pela gesto de pessoas com excelncia
tem feito com que os gestores reflitam mais sobre esse assunto. A gesto de pessoas de
extrema importncia para as organizaes, e a principal chave para fazer com que todos os
processos aconteam de forma a trazer crescimento e prosperidade dentro das empresas. As

2
organizaes visam cada vez mais a satisfao e o bem-estar de seus funcionrios, para que,
mais animados, consigam executar suas atividades de forma perfeita. Algumas competncias
da gesto de pessoas so essenciais para que os objetivos das organizaes sejam atingidos,
tais como:
Atrair, capacitar talentos: conseguir com que as pessoas se interessem em participar
desse grupo;
Gerir competncias: entender as pessoas e enxergar quais so as melhores
atividades em que se adaptam;
Gerir conhecimento: saber ensinar;
Formar novo perfil do profissional demandado pelo setor: delegar funes de forma
que transforme o profissional com base no que a organizao espera, trabalhar o
perfil que se almeja;
Gerir novas relaes trabalhistas: conseguir proporcionar um ambiente de interao
que desenvolva trabalho em equipe, de cooperao e unio;
Manter motivao / clima organizacional: manter as pessoas motivadas, entender
seus problemas para que assim possam buscar solues e no atrapalhe no seu
ambiente de trabalho; e
Desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelncia: traar processos
gerenciais buscando a perfeio dos servios.

Segundo Chiavenato (2008), as mudanas verificadas no mundo organizacional, e

consequentemente todos os seus processos, estavam avanando com tendncias das quais
seriam necessrias novas tcnicas e controles eficazes para uma tima gesto das
organizaes e isso refletiria diretamente no controle das pessoas. A gesto de pessoas deveria
passar por mudanas e por um processo de atualizao para que as empresas atingissem seu
pice total.
Segundo Academia Pearson (2010), as pessoas tm necessidade de coordenar a
capacidade de trabalho em qualquer grupo social em que estejam inseridas, tendo em vista os
novos mtodos de gesto de pessoas e administrao em geral. A princpio, as pessoas eram
geridas de forma intuitiva e at mesmo amadora. Mas na medida em que a economia tornou-
se mais complexa, e as empresas mais numerosas e diversificadas, ficou mais difcil trabalhar
de forma emprica. A gesto de pessoas passa, ento, a ter um papel importante nas

3
organizaes, tornando-se um campo especfico de atuao e pesquisa, cujas descobertas no
so importantes somente para os gestores de pessoal, mas tambm para os lderes e gestores
de forma geral.

2.2 O PAPEL DA GESTO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato (2006), a gesto de pessoas consiste em planejar, organizar,

desenvolver, coordenar e controlar tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente dos
funcionrios, ao mesmo tempo em que a organizao lhes permite alcanar os objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A gesto de pessoas, alm de
conquistar os funcionrios, precisa mant-los na empresa motivados, fazendo com que deem o
mximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favorvel. As pessoas precisam ter um
motivo para trabalhar. Alm das necessidades bsicas para sobreviver, todos tm objetivos
particulares que os levam a continuar dentro das empresas, no apenas um grande salrio
que forar as pessoas a trabalhar, e a gesto de pessoas deve levar em considerao esses
aspectos.
A gesto de pessoas, segundo Chiavenato (2006, p. 184),

representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e

entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que
frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a
desejar permanecer na organizao.

Ainda conforme o autor, os objetivos da gesto de pessoas derivam dos objetivos da

organizao inteira, ou seja, est relacionado ao objetivo principal que praticamente toda
organizao tem, como a criao e distribuio de algum produto (como um bem de produo
ou de consumo) ou de algum servio (como uma atividade especializada). importante
considerar os objetivos pessoais dos participantes, ao lado dos objetivos organizacionais.
Dentre os principais objetivos da gesto de pessoas, podem ser citados a criao,
manuteno e desenvolvimento de recursos humanos habilidosos e motivados para a
realizao dos objetivos da empresa; e de condies organizacionais para aplicar, desenvolver
e satisfazer plenamente esses recursos humanos, tambm no que tange ao alcance dos

4
objetivos individuais; alm de alcanar a eficincia e a eficcia por meio dos recursos
humanos disponveis (CHIAVENATO, 2006).
Segundo Rothwell (1998 apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 4), as
empresas, e consequentemente a gesto de pessoas, tm novos desafios ao desenvolver uma
fora de trabalho qualificada e flexvel para competir no sculo XXI, so elas:
a) Globalizar-se: para crescer e prosperar, muitas empresas tm buscado
oportunidades de negcios nos mercados globais. A concorrncia e cooperao com
organizaes estrangeiras tm se tornado pontos cada vez mais importantes para as empresas;
b) Adoo de nova tecnologia: um dos maiores benefcios que o avano na tecnologia
de computao trouxe s empresas foi a grande quantidade informao. As empresas que
conseguem tirar vantagens das informaes disponveis, por meio de redes de computador,
conseguem tomar decises com menos riscos e mudar a maneira com que fazem seus
negcios. Quantidades ilimitadas de dados podem ser armazenadas, recuperadas e usadas de
diversas maneiras, desde a manuteno de registros ao controle de equipamentos complexos
(ROTHWELL, 1998 apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 4);
c) Gerenciamento de mudanas: segundo o autor, a tecnologia e a globalizao so
apenas duas das foras que dirigem as mudanas nas empresas. A globalizao faz com que as
empresas no mantenham o status quo, em funo da concorrncia que pode oferecer novos
produtos ou preos competitivos, ou mesmo pelas preferncias do consumidor que podem
mudar, assim como a estrutura de custo. J a tecnologia pode fazer com que haja uma
mudana na empresa em funo do surgimento de uma tecnologia revolucionria;
d) Desenvolvimento de capital humano: refere-se ao valor econmico do
conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos
possa no aparecer diretamente no balano patrimonial de uma empresa, seu impacto no
desempenho dela considervel (ROTHWELL, 1998 apud BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2005, p. 4);
e) Reao ao mercado: consiste em alinhar os processos da empresa s necessidades
do cliente. Alm de focalizar nas questes de gerenciamento interno, os gerentes devem
atender aos requisitos de qualidade, inovao, variedade e rapidez no atendimento do cliente,
indispensveis para a sobrevivncia de uma empresa; e
f) Conteno de custos: segundo o autor, h, nas empresas, presses cada vez maiores
para reduzir os custos e melhorar a produtividade, com o intuito de maximizar a eficincia.

5
Downsizing, terceirizao e contratao de empresas de mo-de-obra so algumas das
atividades so utilizadas pelas empresas. No entanto, preciso equilibrar a reduo dos custos
com os investimentos em reengenharia, capital humano, tecnologia e outros fatores, que so
importantes para a competitividade das empresas.

2.3 LIDERANA

Atualmente o papel do lder tem sido de fundamental importncia em qualquer tipo de

ambiente, especialmente quando se trata de ambientes coorporativos e organizacionais.
Segundo Oliveira (1997), liderar exercer alguma forma de poder. O poder a
capacidade de influenciar algum. A liderana o estilo de se exercitar esse poder. Uma
pessoa exerce liderana quando influencia o comportamento de outras.
Chiavenato (2001) complementa o conceito de liderana enfatizando a necessidade das
empresas em t-la em cada um de seus departamentos. O administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas para que seja um lder bem sucedido.
Hunter (2004, p. 25) define a liderana como a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum. Para o autor, a liderana deve estar a servio, ou seja, o lder deve ser emptico
com os seus liderados, para que obtenha o empenho mximo de todos.
De acordo com Neto e Calvosa (2006, p. 1), a liderana uma das principais buscas da
sociedade. Em todos os processos, at nas mais antigas civilizaes como os homens da pr-
histria, j era verificada a existncia de um lder, de algum que tentava controlar, dividir as
tarefas, como, por exemplo, quem iria cuidar das crianas ou quando deveriam se mudar por
causa do frio para sobreviverem. Enfim, o destino de uma famlia, de uma organizao, de um
pas, tudo est ligado e associado capacidade de liderana. Ainda que nessa nova Era a
liderana busque por novas atuaes, e por quebra de novos paradigmas, ela tambm busca
que as pessoas sejam lideradas por quem consiga extrair o melhor de cada uma delas, e que as
mobilize a fim de que se comprometam com alguma causa ou objetivo.
Segundo Neto e Calvosa (2006), liderar, ento, uma arte de capacidade de conseguir
com que pessoas faam algo, ou busquem resultados por meio de confiana, admirao e

6
vontade prpria, motivados por um ideal ou por um objetivo que as organizaes tentam
alcanar.
Finalizando o conceito de liderana, Ervilha (2008, p. 29) afirma que liderar
influenciar e conduzir pessoas nas situaes em que identificado um objetivo claro e
definido, que busca os resultados desejados. Assim, a liderana para que seja aplicada de
forma a acontecer com perfeio deve mostrar o que se espera e quais objetivos se quer
alcanar.

2.4 TIPOS DE LIDERANAS VOLTADAS PARA AS ORGANIZAES

Muitos autores tm se preocupado em definir estilos de liderana [...]. Estilos de

liderana o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder (CHIAVENATO, 2005,
p. 186).
Podem ser encontrados vrios tipos de liderana. Chiavenato (2005, p. 187) aborda
trs formas de liderana divididas em quatro estgios, conforme apresentado no Quadro 1.

7
 Quadro 1 Os trs estilos de liderana
Liderana Liderana Liderana
Autocrtica Liberal Democrtica
Total liberdade para a As diretrizes so
Apenas o lder decide e
tomada de decises grupais debatidas e decididas
Tomada de fixa as diretrizes, sem
ou individuais, com pelo grupo que
decises qualquer participao do
participao mnima do estimulado e assistido
grupo.
lder. pelo lder.
O prprio grupo
O lder determina A participao do lder no esboa providncias e
providncias para a debate limitada, tcnicas para atingir o
execuo das tarefas, uma apresentando apenas alvo com o
Programao
por vez, na medida em alternativas ao grupo, aconselhamento
dos trabalhos que so necessrias e de esclarecendo que poderia tcnico do lder. As
modo imprevisvel para o fornecer informaes desde tarefas ganham novos
grupo. que solicitadas. contornos com os
debates.
Tanto a diviso das tarefas A diviso das tarefas
O lder determina qual a
como a escolha dos colegas fica a critrio do grupo
Diviso do tarefa que cada um dever
ficam por conta do grupo. e cada membro tem
trabalho executar e qual seu
Absoluta falta de liberdade de escolher
companheiro de trabalho.
participao do lder. seus prprios colegas.
O lder no faz nenhuma O lder procura ser um
O lder pessoal e
tentativa de avaliar ou membro normal do
Participao dominador nos elogios e
regular o curso das coisas. grupo. objetivo e
do lder nas crticas ao trabalho de
Faz apenas comentrios estimula com fatos,
cada um.
quando perguntado. elogios ou crticas.

Fonte: Chiavenato (2005, p. 187)

As informaes apresentadas no Quadro 1 baseiam-se em uma pesquisa realizada nos

Estados Unidos. Nessa pesquisa, verificou-se que os melhores liderados foram os grupos que
tinham uma liderana democrtica, porque a qualidade de trabalho gerada era de grande
satisfao e o lder conseguia um alto ndice de comprometimento com a organizao. A
liderana democrtica se mostra com grande qualidade perante as outras, pois as organizaes
buscam atingir suas metas, e as pessoas lideradas, ou melhor, os novos profissionais esto
cada vez mais geis, gostam de pessoas que os apoiam, que lhe do constante fora, cobrando,
incentivando, e enfrentando os problemas juntos.
A liderana democrtica tambm se destaca pela prevalncia da democracia na forma
com que se lidera, ou seja, o lder caracteriza os objetivos, mostra o que deve ser feito, mas
escuta os liderados, pede sugestes e deixa algumas decises a cargo do grupo.
Conforme pode ser visto no Quadro 1, a liderana autocrtica baseada em uma
centralizao no lder, sendo ele responsvel por todas as decises sem pedir as consideraes

8
de cada elemento do grupo. Este tipo de liderana muitas vezes desagrada os liderados
fazendo com os mesmos no se sintam motivados por no poderem participar ou colaborar
para que sejam tomadas as decises. J a liderana liberal oposta autocrtica, pois o lder
existe apenas para fazer uma mediao. Na maioria das vezes essa liderana agrada os
liderados de forma geral, mas no consegue muito bem definir regras de controle, pois todos
podem contribuir com suas opinies no processo de tomada de decises.

2.5 O PAPEL DO LDER

Segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) a tarefa do lder consiste em

ajudar as pessoas a encarar a realidade, e mobiliz-las para que faam mudanas.
Para Hunter (2004), o lder deve identificar e satisfazer a necessidade de seus liderados
e servi-los, ou seja, atend-los, o que no se trata de satisfazer as vontades, mas sim as
necessidades. O lder, por meio de sua ao, deve saber obter a cooperao entre as pessoas.
Precisa ser capaz de desenvolver, estabelecer e manter uma direo, alm de promover a
convergncia de diferentes percepes, interesses e objetivos.
De acordo com Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) todo lder possui cinco
atividades bsicas, e a liderana deve ser definida como um conjunto de atividades e no
como um conjunto de caractersticas pessoais.
A primeira atividade est relacionada a diagnosticar problemas, em que se diferenciam
os problemas tcnicos dos problemas de adaptao, j que ambos demandam tratamentos
diferentes. Os tcnicos e rotineiros so resolvidos pela interveno de um perito, normalmente
tratam de trabalhos relacionados a mquinas e equipamentos. Entretanto, os problemas de
adaptao no tm respostas adequadas desenvolvidas; para eles, no h procedimentos nem
experincias que possam resolv-los diretamente. Estes problemas levam as pessoas a inovar
e a aprender, e exigem liderana. Em tais situaes de necessidade de diferenciao, os lderes
tero de identificar e definir trs questes: quais as competncias, normas e valores culturais
da organizao valem a pena preservar, quais tero de ser descartados, e que inovaes so
necessrias para que a empresa possa utilizar o melhor de sua histria e avanar rumo ao
futuro.

9
 A segunda atividade, segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1), relaciona-se
a expor desafios. Neste caso, o lder no deve encontrar respostas, nem fornec-las
gratuitamente, mas sim procurar formular as perguntas apropriadas. O lder precisa
desenvolver no grupo um esprito criativo, inovador, que encoraje as pessoas a estar sempre
buscando novos desafios, como forma de obter maior conhecimento e experincia em novas e
adversas situaes.
Em seguida, o autor refere-se necessidade do lder em entusiasmar as pessoas,
mobilizando-as com o intuito de que sejam capazes de assumir suas responsabilidades, de
enfrentar as mudanas que forem necessrias e de orientar a ateno para os temas difceis, ao
invs de evit-los. Para o autor, o lder sempre precisa encorajar seus subordinados, a fim de
que trabalhem comprometidos com os objetivos da empresa. Um lder que no transmite
entusiasmo em qualquer que seja a situao provavelmente no obter o respeito e a
admirao de seus liderados.
A quarta atividade refere-se a regular o nvel de conflito e de desordem. O conflito,
conforme afirmado pelo autor, uma das causas da inovao, deve ser administrado por um
lder que tenha autoridade sobre seus liderados, de forma que se torne produtivo e gere
inovaes. Os conflitos internos podem resultar em competies internas e podem acabar por
prejudicar o rendimento dos funcionrios da empresa. Porm, se o conflito for bem
administrado, de forma que no prejudique as relaes de trabalho, ele poder se tornar
produtivo. Para que essa produtividade seja alcanada, extremamente importante que o lder
saiba trabalhar com cada um dos seus liderados, impondo regras e limites para as
competies.
A quinta, e ltima atividade, mencionada por Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p.
1) est relacionada viso de longo prazo do lder. necessrio lembrar frequentemente s
pessoas qual a viso de longo prazo e explicar por que o trabalho delas importante para a
organizao. A comunicao da viso uma forma de motivar os liderados e de dar sentido
aos seus esforos. Com a viso, os liderados podem definir com clareza o que o lder e a
prpria organizao buscam, podendo tambm definir metas prprias.
Rossi (2013, p. 40) sugere que, no mundo atual, o papel do lder mudou. As empresas
no procuram mais um chefe supremo, mas um articulador de talentos, que saiba encontrar as
pessoas certas para executar as tarefas e obter resultados. E com a necessidade de respostas

10
rpidas e obteno de resultados em prazos menores, o lder precisa ser dinmico e muito
proativo.

2.6 CARACTERSTICAS NECESSRIAS AOS NOVOS LDERES

Rocha (2005) afirma que o mundo est em constante processo de atualizao, e que os
profissionais que tm a capacidade de se adequar, ou se atualizar, conseguiro ter melhor
rendimento perante os outros. Segundo o autor, os lderes precisam estar sempre em
desenvolvimento e buscando frequentemente novos conhecimentos, ou seus conceitos ficaro
ultrapassados.
Ervilha (2008, p. 55) sugere que uma pessoa pode nascer lder, ou seja, ser um lder
nato, ou pode desenvolver atributos de liderana. Para o autor,

o lder nato aquele que nasce com esse dom, rene caractersticas de personalidade
e tem atitudes que fazem dele naturalmente um lder. O lder treinvel aquele que
no nasceu com este dom, mas tem algumas caractersticas e desenvolve outras com
muito esforo e muito empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. O
lder formidvel aquele que nasceu com caractersticas de liderana e, alm disso,
extremamente esforado, treina e desenvolve habilidades, tonando-se um lder
admirvel.

Candeloro (2013) tambm relata que um lder pode j nascer com caractersticas de
liderana, mas tambm afirma que uma pessoa pode ser treinada ou desenvolver qualidades e
competncias para se tornar um. O autor apresenta algumas particularidades que todos os
lderes atuais devem possuir ou, pelo menos, tentar desenvolver ao longo do seu caminho,
pois so necessidades que o mundo em constante atualizao busca dos atuais e novos lderes:
Desenvolver pessoas: recrutar, treinar e motivar. Grandes empresas, em sua
maioria, possuem um setor especfico para fazer a contratao dos funcionrios,
mas o lder deve avaliar alguns pontos, como, por exemplo, a timidez de uma
pessoa. O lder deve enxergar com clareza e entender todas as limitaes e pontos
positivos do seu liderado, assim podendo fortificar o lado bom e sempre tentar
melhorar onde a pessoa tende mais a falhar;
Saber entregar sua equipe seus objetivos e ter consistncia na entrega dos seus
resultados: um lder deve saber como transpassar de modo simples e descomplicado

11
 todos os objetivos que a organizao espera deles e como todos faro isso para que
isso ocorra. As empresas contratam lderes para atingirem seus objetivos e no para
no final de cada ms, para explicar o porqu de no ter alcanado suas metas. Ento
preciso ter uma consistncia para saber gerar os resultados;
Habilidade de mudar rapidamente: adaptao um perfil que todos os lderes
devem possuir. Imprevistos acontecem e o lder deve estar preparado para uma
nova ao caso seja necessrio para alcanar resultados;
Conectar a empresa a todos os funcionrios: a equipe tem que estar ligada
totalmente a empresa, deve-se saber o que a empresa quer e busca no mercado,
como sua misso, sua definio e seu planejamento de sua existncia;
Ser criativo, saber criar processos: o processo da empresa deve ser organizado,
buscando a excelncia. Quando se tem um processo organizado e de modo eficaz
tudo se torna mais gil;
Ser perseverante e ter foco em lucratividade: qualquer empresa no mercado, antes
de sua misso, busca lucratividade. Conseguir mostrar para a equipe que a empresa
precisa sobreviver, e, para isso, necessrio agregar valores;
Estar preparado para o futuro e para novas oportunidades: tentar fazer antecipaes
de mercado e buscar solues so atividades necessrias para que tudo flua de
modo a no se ter problemas no futuro;
Ser um grande psiclogo: saber conversar, escutar, ajudar cada liderado faz com
que o mesmo sinta-se com vontade de criar e produzir mais. Grandes lderes so
solucionadores de problemas, s vezes at problemas que envolvem questes
pessoais dos liderados.

Ainda abordando as particularidades que os lderes atuais devem possuir, Rossi (2013)
sugere:
Ir direto fonte: o novo lder precisa ser direto quando se fizer necessrio resoluo
ou a implantao de problemas e ou objetivos;
Fazer perguntas: o bom lder no deve ter medo de perguntar (ROSSI, 2013, p. 45);
No ter medo de errar: o mundo das organizaes no aceita que um lder sempre erre,
mas necessrio arriscar de vez em quando. Nunca se tem total certeza que tudo vai
acontecer corretamente, e o mundo e as aes tomadas mudam constantemente; e

12
 Conquistar a confiana: resultados dependem do quanto s pessoas esto envolvidas e
comprometidas com o lder e os objetivos propostos.

3 CONSIDERAES FINAIS

O mundo avana com muita velocidade. Os profissionais no podem deixar de

buscarem novos conhecimentos (atualizaes) e novas caractersticas necessrias para esse
novo cenrio empresarial. As empresas procuram por profissionais / lderes dinmicos, com
prticas atualizadas, por pessoas que j possuam ou queiram desenvolver competncias para
liderana e que realmente estaro ligados com as organizaes.
A gesto de pessoas tem um papel fundamental para quando so encontradas pessoas
com perfis diferenciados, os lderes precisam estar atentos e aguados para conseguir verificar
algumas competncias nos contratados. Se no houver uma interconexo do lder com sua
equipe ser difcil atingir resultados bons.
Ao longo da minha experincia profissional como gerente de vendas do qual
coordenava lderes (gerentes de unidades) das filiais de uma empresa do ramo atacadista da
construo civil, verifiquei que muitos lderes no atingiam os resultados da empresa por no
buscarem novos atributos que pudessem melhorar seu desenvolvimento. Na medida em que o
mercado seguiria crescendo, alguns lderes, por no buscarem tcnicas, atributos e qualidades
necessrias, no conseguiam gerir as pessoas de modo eficiente.
Apostando nos profissionais de liderana que as empresas buscam e em cima do
levantamento terico embasado, os lderes para esse novo mercado precisam possuir algumas
caractersticas como saber arriscar, quando ferramentas como pesquisas mostrarem um
caminho a seguir, desenvolver instinto aguado para novos negcios, ser criativo e estar
preparado para novas oportunidades.
Ainda que nesse contexto, as caractersticas que realmente so essenciais e de forte
valor o desenvolvimento de pessoas, porque quando um lder consegue proporcionar para as
pessoas crescimento pessoal e para tanto profissional em cima dos seus mritos, ele consegue
grandezas, pois as equipes o esto enxergando realmente com um lder, como um tcnico que
busca ganhar um prmio para seus jogadores.

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 O lder deve ser um formador de pessoas, gerando crescimento e oportunidades para
seus liderados, pois s assim estes se submetero aos trabalhos propostos e ainda
desenvolvero uma viso de admirao. Se isto no acontecer e o medo for maior, o lder no
conseguir tirar grande proveito do liderado e o mesmo tambm tampouco ir conseguir
desenvolver suas habilidades e gerar bons resultados. Outra caracterstica muito forte seria
conquistar a confiana das pessoas, pois quando as pessoas realmente acreditam nos seus
lderes, elas vo entender e respeitar suas decises levando em conta que isso o melhor a se
fazer.
Grandes lderes esto por vir, com qualidades realmente diferentes dos lderes do
passado, com respostas mais aguadas, almejando novas conquistas, sendo mais flexveis e
tambm mais ligados com os objetivos das organizaes.
Num mundo onde as repostas so quase que instantneas as pessoas precisam buscar
conhecimento e estar se atualizando sempre e principalmente dispostas a mudar. As grandes
organizaes buscam profissionais desse tipo. Querendo mostrar essas principais
caractersticas que podem proporcionar xito aos lderes, por isso o desenvolvimento deste
artigo.

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