PADE INTERNACIONAL EN OPERACIONES Y LOGISTICA

ASIGNATURA: Gestin de Operaciones de Transformacin y Servicios

PROFESOR: Aldo Bresani

TITULO DEL TRABAJO: CASO TACO BELL

INTEGRANTE

Lima, 06 de Noviembre del 2017

1. ANTECEDENTES

Antes de 1980, la compaa tena un 40% del mercado de las comidas rpidas mexicanas,
pero una insignificante participacin del mercado total de comidas rpidas. El proceso de
produccin se haba diseado para ser intensivo en mano de obra y para usar poca
tecnologa. La mano de obra era abundante y se poda contratar, y la estrategia de trabajo
haba sido emplear gente para turnos estndar de 8 horas. Como resultado de las
inconsistencias en materias primas y la cantidad de trabajo requerido para cocinar y
preparar los alimentos, una gran parte de los Gerentes de Restaurantes se concentraba en
la preparacin y consistencia de los productos. No obstante, haba una gran variedad en la
calidad de la preparacin y el sabor de los productos, tanto entre unidades como de un da
para otro en el mismo restaurante. El ncleo del restaurante de Taco Bell era la cocina. El
plano del restaurante tpico era 70% cocina y 30% comedor. El trabajo en la cocina poda
dividirse en tres partes relacionadas: preparar y cocinar alimentos, convertir ingredientes
preparados en comidas del men y trabajo de las cajeras. A principios de la dcada de los
'80, Taco Bell no tena ventanas para servicio a los automovilistas, aunque el 50% de las
ventas de los competidores se hacan por ese medio.

Las tareas ejecutadas por los gerentes y el personal durante una hora pico de almuerzo eran
relativamente simples. Sin embargo, la combinacin de la necesidad de ejecutarlas correcta
y rpidamente, el calor que emanaba de la coccin de los alimentos en la cocina y el ritmo
un poco frentico de todos los dems, convertan al restaurante en un lugar de alta presin.
Los gerentes de restaurantes (GR) se reclutaban internamente entre los gerentes asistentes
de restaurantes (GAR), que haban surgido del personal o haban entrado a la compaa en
un momento relativamente temprano de sus carreras, despus de terminar la educacin
secundaria. Los GR tambin se reclutaban externamente, en otras cadenas de restaurantes
de comidas rpidas. Las mejoras respecto a los estndares, sin importar su significado,
producan una pequea bonificacin. Los niveles de compensacin total eran similares a los
que se encontraban en la mayora de otros restaurantes de comidas rpidas. La rotacin de
GR era alta, debido a la falta de diferenciacin entre los proveedores de comidas rpidas.
Los GR estaban bajo la autoridad de los gerentes de distrito. Estos ltimos eran personas
que haban sido exitosos GR.

A partir de 1983, John Martin empez una serie de cambios incrementales en la

organizacin de Taco Bell, que moderniz sus unidades fsicas. Estableci la siguiente
mentalidad: como no saban lo que eran, pensaban que estaban en el negocio de comida
mexicana, luego pensaban que estaban en el negocio de comidas rpidas. La realidad era la
ltima, pero por no entender quines eran ellos y quienes eran sus clientes, estaban
fallando.

Los cambios fsicos por Martin actualizaron los restaurantes mediante remodelacin,
nuevos rtulos, la adicin de ventanas para dar servicio a los automovilistas, una sensacin
de ms comodidad, uniformes de aspecto moderno y mayor nmero de asientos. Martin
tambin aument el ritmo de crecimiento.

El promedio era de 100 unidades agregadas al ao, Martin aument eso a un promedio de
249 tiendas al ao durante los 6 aos transcurridos entre 1983 y 1988. La cadena instal
sistemas electrnicos de punto de venta, que estaban unidas a monitores de televisin en
la lnea de armar y que indicaban lo que se haba ordenado. Simultneamente, la lnea
nica que iba paralela a los clientes se cambi por una doble lnea perpendicular. Durante
la dcada de 1980, la capacitacin y el desarrollo se mejoraron significativamente.

La capacitacin para los GR y los GAR sigui reflejando una estrategia de recursos
humanos basada en la alta rotacin de personal.
Durante la dcada de los ochenta, los costos de mano de obra de la industria aumentaron
en una mayor proporcin que los incrementos de los precios del men. Adems, la industria
se enfrent a una difcil situacin de bienes races, ya que los costos de construccin
aumentaron en proporciones ms altas que la tasa de inflacin.

Para los '90, Martin previendo la reduccin del margen de la industria, desarroll una
estrategia para cambiar el juego. El mtodo que adopt fue directo. Se concentr en el valor,
definido como precios bajos y mejor servicio, poniendo recursos en manos de los gerentes
que estaban ms cerca del cliente y eliminando varios niveles de mandos medios gerenciales
dentro de la organizacin. El valor tena dos componentes: calidad y precio. Taco Bell crea
que, si iba a dar valor, tendra que proporcionar ambas cosas.

La estrategia de valor di a Taco Bell una notable frmula para aumentar las ventas. Sin
embargo, estaba muy claro que las reducciones de precio por s solas no resolveran los
problemas de la compaa. A menores precios, los mrgenes se redujeron. Taco Bell saba
que tena que reducir costos, pero una reduccin en la mano de obra directa probablemente
no sera una estrategia exitosa. El pblico ya consideraba que la compaa tena ingredientes
de alta calidad.

Menos C (que significa menos cocina), era un aspecto de la nueva Taco Bell. El programa se
dise para invertir la configuracin de espacio del restaurante tpico, de la razn antes
citada de 70%/30% a una razn de 30% de cocina y 70% de rea para los clientes. Esto se
hizo mediante una simplificacin del proceso de preparacin de comidas en el restaurante.
Bajo Menos C la carne molida, el pollo y los frijoles llegaban al restaurante pre-cocidos y con
especias, bolsas plsticas que podan hervirse por un periodo especfico hasta que
alcanzaran una temperatura para servir. Menos C tuvo varios efectos.

Primero, permiti a los GR, a los GAR y al personal, concentrar ms su energa en asuntos
que afectaban la calidad del servicio y las ventas.

Segundo, Menos C hizo los productos alimenticios consistentes en todas las Taco Bell
propiedad de la corporacin, y entre los concesionarios que decidieron participar. Tercero,
redujo el tamao de la cocina, transfiriendo la mayor parte de lo que se haca all a una
estacin central.

La naturaleza de los productos alimenticios de Taco Bell (carne molida, pollo en lonjas y
frijoles, todo en salsa) que poda prepararse de antemano y guardarse, ayud a Taco Bell a
lograr una ventaja que sus competidores no pudieron copiar con tanta facilidad.
La velocidad del servicio, (VDS) era un programa que reduca el tiempo de espera para los
clientes en los restaurantes. Se dise para lograr que la comida rpida volviera a ser rpida.
TACO: Total Automatizacin de la Compaa en sus Operaciones, era un proyecto de SIG
para poner en cada restaurante una computadora, conectada mediante una red con las
oficinas centrales. La TACO proporcionaba reportes sobre costos de los alimentos, costos de
mano de obra, inventario, artculos perecederos y costos del perodo a la fecha, todo con
variaciones. Tambin tena una funcin de comunicaciones que permita a los superiores de
los GR y a los gerentes de mayor rango enviar mensajes a cualquier combinacin de sus
restaurantes. Esto tuvo un efecto significativo en la forma en que los gerentes de mercado
utilizaban su tiempo.
 La nueva y compactada Taco Bell tena el potencial para generar significativas utilidades y
crecimiento, si las cosas marchaban sin problemas. Con la remocin de estratos gerenciales
y la frecuente supervisin de los restaurantes, se requirieron nuevos controles para
garantizar adhesin a los estndares.

Se les llam redes de seguridad a los tres controles establecidos: un nmero 1-800 para que
la gente pueda quejarse, compradores misteriosos y encuestas de mercadeo.
Otras redes de seguridad incluan un nmero para llamadas gratuitas, al que los empleados
podan llamar en forma annima para reportar abusos dentro de los restaurantes y
controles tales como comparacin electrnica de ingresos (del punto de venta) y depsitos
bancarios de los restaurantes individuales, mediante TACO. Finalmente, expresa Bensyl, uno
de los principales ejecutivos de Taco Bell en ese tiempo, que ya dejaron de considerar que
estn en el negocio de los restaurantes de servicio rpido. La palabra operativa es
restaurante, tal y como lo conocemos hoy.

2. DESARROLLO

a) PRIMERA PARTE DEL 1982 A 1988

En el ao 1983 se incorpora a la empresa John Martin como Presidente y Consejero.

PepsiCo, haba adquirido recientemente Taco Bell como parte su estrategia de
diversificacin, incursionando en el sector de comida rpida.

Detallaremos el funcionamiento de la empresa en los primeros aos de la dcada de los 80

en su operacin, equipo y escala organizacional.

OPERACIONES

La operacin se sostena de mano de obra con alta rotacin, con bajo nivel de riesgo y
tecnologa. El encargado del restaurante tena el cargo de Gerente de Restaurante y se
dedicaba ms de una hora a la programacin del equipo, lo cual era totalmente tediosa, y
dispona de poco tiempo para pasar en el comedor e interrelacionar con los clientes debido
a otras labores, lo mismo ocurra con su adjunto.

El proceso comunicacin de pedidos era manual. El espacio fsico se compona de un 70%

para la cocina y 30% para el comedor. Dentro de la cocina, la lnea de montaje estaba en
paralelo a la cola de clientes. No se dispona de mostradores para servicios automovilistas.
Bajo este escenario los trabajadores de la cocina se sentan presionados debido a las
condiciones de trabajo que ofreca la cocina.

Respecto a los insumos, no eran homogneos, exista gran manipulacin de alimentos

frescos, tacos y otros platos se preparaban bajo pedido.

EQUIPO DE TRABAJO

MANO DE OBRA
- Se le pagaba el salario base mnimo efectivo.
- Tenan un sistema de produccin simple que eliminaba toda oportunidad de que los
miembros del equipo pensaran.
- La tasa anual de rotacin de personal era de 220%.

GERENTES DE RESTAURANTE
- La tasa de rotacin era alta y se estimaba en 40%.
No exista una diferenciacin en los puestos de trabajo entre los proveedores de comida
rpida.
- Su salario era en promedio de $ 25,500 y plus de $ 2,608.

DIRECTORES DE DISTRITO
- Generalmente era personas que triunfaron como Gerentes de Restaurantes.
- Enfocados en inspecciones fsicas y auditorias contables.
- Su salario era en promedio de $ 38,000 y un plus de $5,000.

CAMBIOS IMPLEMENTADOS

Los cambios introducidos por John Martin, iban desde el rediseo de la infraestructura
hasta la implementacin de sistemas.

CAMBIOS FSICOS

- Modernizacin de los restaurantes, nuevos logotipos y carteles.

- Los restaurantes incrementaron su espacio fsico, pasando de 1,600 a los 2,000 pies
cuadrados de rea.
- Se introdujeron nuevos platos en el men.

TCNICAS DE PRODUCCIN

- La implementacin de sistemas electrnicos de puntos de venta optimizaron la lnea de

montaje, mejorando el flujo del producto.

FORMACIN Y DESARROLLO

Mejora significativa de la formacin y desarrollo del personal, especialmente en los

puestos de Gerencia de Restaurantes hacia arriba.

SISTEMAS DE INFORMACIN OPERATIVOS

- Se implement sistemas como el TACO, que ofreca anlisis que podan ser analizados
por los Gerentes y Directores para incrementar las ventas y beneficios.

b) SEGUNDA PARTE DE 1989 A 1991

LINEAMIENTOS GENERALES
 Martin, cambi su estrategia de creacin de noticias a la creacin de valor,
orientados a dos componentes: calidad y precio, sin embargo, una de ellas
debera ser sustituida por la otra.

La estrategia sufri varias transformaciones antes de ser lanzada a nivel

nacional, al inicio, se increment ventas sin obtener los beneficios esperados.
Se vio la necesidad de reducir costos sin afectar los factores denominados
HECHOS (en espaol: Rpidos, Exactos, Limpios y Temperatura), para ellos se
cont con los trabajadores de primera lnea, pues ellos estaban ms cerca de
la operacin y era ms sencillo identificar los sobre costos.

Se redefini el concepto de negocio, llevndolo de una fbrica de alimentos a

un negocio de dar de comer a la gente. Por lo que era necesario prestar
mayor importancia a la atencin de los clientes, lanzando el Programa C-Menos
(menos cocina).

CAMBIOS EN OPERACIONES

Se invirti la ratio de espacio fsico del restaurante, del 70% rea de comedor
al 30% rea de cocina. Respecto a los productos llegaban a las cocinas
preparadas, picadas, envasados y/o pre-cocidos.

Se logr la homogenizacin de la calidad de la comida. Se aument la

produccin potencial de la cocina.

RESULTADOS

Se logr gerentes enfocados en temas de calidad y servicio. Se homogeniz la

calidad de la comida en los restaurantes. Se redujo el tamao de la cocina,
ofreciendo mayor comodidad a los clientes. Respecto al manejo de los insumos
(insumos pre-procesados) se observ una ventaja sobre sus competidores,
reflejado en el tiempo de atencin.
Lanzamiento del Programa RES (rapidez en el servicio), basado en el sistema
usado por McDonalds para reducir su trabajo administrativo, facilitando la
toma de decisiones.
Se logr integrar a la empresa a travs de la comunicacin electrnica,
reduciendo los inconvenientes que generaba la comunicacin por correo o
telefnica.

3. RESULTADOS ECONOMICOS

Con los cambios implementados por John Martin, TACO BELL supo estar preparado para los cambios
que supuso la industria en los aos 90s, el directivo considero que tena que tomar acciones para
poder solucionar los problemas que l consideraba atravesaba la empresa.
Su enfoque tomaba como objetivos el incremento de unidades fsicas basndose en la modernidad,
as como interpretar de una manera correcta quien era en realidad su cliente potencial al tener el
concepto de errado de su posicin en la industria de la comida rpida.
Los cambios incluan una seria de reestructuras en algunos procesos, la automatizacin de los
mismos y en algunos casos la reingeniera por completo (la nueva distribucin de los locales y la
nuestra estructura organizacional, por ejemplo).
Sin embargo, fueron dos programas implementados por Martin los que quizs llevaron a la
excelencia a TACO BELL, ya que constituan un gran cambio en sus procesos ms importantes: lneas
de produccin e interrelacin de os mimos.

Los programas implementados por Martin fueron:

C-MENOS

El caso nos muestra el inicio una explicacin de cmo era el proceso de produccin de los alimentos
en TACO BELL, nos muestra como estaba enfocado a la utilizacin de mucha mano de obra, con bajo
nivel de riesgo y bajo niveles de tecnologa, esto puede ser en cierto modo comprensible debido a
que en aquellas pocas (inicios de los 80) no se le daba mayor importancia al tema tecnolgico ni
al anlisis de proceso ya que el mercado no lo exiga.
Hace hincapi tambin en la funcin del gerente de restaurante (GR) el cual pasaba ms de una hora
diaria tratando de establecer la programacin de su equipo (nmero de trabajadores de cada local
el cual tena a cargo) lo cual no le permita desempear otra funcin tambin importante, asimismo
se informa acerca de la distribucin de las tiendas las cuales tenan una distribucin del 70% a la
cocina y 30% de espacio para el comer.

Para lo cual se implement lo siguiente:

Mejora de Procesos:

- Cambiar la proporcin de cocina y comedor de 70/30 % a la inversa: 30/70 %.

- Facilitar los insumos para la preparacin.
- Homogenizar la preparacin en todos los locales.

Mejora Incremental:

- Una pequea reduccin en la mano de obra.

- Incremento de la productividad.
- Gener una ventaja competitiva.

TACO

Siguiendo con el anlisis del caso, ya determinamos las deficiencias que presentaba la empresa en
el inicio de los aos 80, en este punto veremos otra de los puntos en contra a los que se enfrentaba
TACO BELL, me refiero a la no interrelacin de sus procesos, reas, y/o personal.
TACO BELL no contaba para ese entonces con un sistema que le permitiese comunicar a todas las
reas de la empresa lo que traa serias deficiencias en sus procesos y elevaba sus costos
considerablemente, ante ello Martin implemento el sistema TACO.

TACO (Total Automation of Company operations automatizacin total de las operaciones de la

empresa) fue un proyecto de sistemas de informacin gerencial que consista en colocar un
ordenador en cada tienda para poder enlazarlo con una central.
Esto permita brindar informacin muy importante y vital para un GR sobre por el ejemplo el costo
de los alimentos, el costo de mano de obra, nivel de stocks y muchos otros datos importantes para
que los interesados pudiesen tomar decisiones.

Para lo cual se implement lo siguiente:

Mejora de Procesos:

- Reduccin del tiempo administrativo de 10 a 16 hrs. a la semana.

- Planificacin de la mano de obra y productos del da.
- Reduccin de las operaciones contables.
- Generacin de informacin relevante para la toma de decisin.
- Mejora en la comunicacin va mensajes instantneos.

Mejora Incremental:

- Ahorro de tiempo para estar en contacto con el consumidor y la generacin de ms negocio

(ventas).

RESULTADOS ECONOMICOS

En base al cambio propuesto por Martin, TACO BELL experimento una tendencia al alza en su
rentabilidad y ventas, producto de las nuevas polticas, la reduccin de costos y logrando la buena
implantacin de sus estrategias.

RES (Rapidez en el Servicio)

- Se gener un rea que abasteca a todos los locales, los insumos pre-
cocidos, logrando as la homogenizacin del producto y logrando un
proceso ms simple en los locales de consumo.
- Se logr tener el 60% del men para entrega inmediata.
- Una espera mxima del cliente de 10 minutos.
- Se increment 54% la capacidad de transacciones.

Redes de Seguridad:
- Implementaron una lnea 1-800 para tener feedback de los clientes.
 - Implementaron compradores annimos, este proyecto fue muy
cuestionado.
- Estudios de mercado a travs de encuestas.
- Anlisis de la recepcin de toda la informacin para tomar decisiones en
el negocio con fundamento en investigacin.

Su expansin en EEUU se hizo significativa, as como por el mundo teniendo a continuacin los
siguientes datos:

Ochenta por ciento de los restaurantes Taco Bell son franquicias privadas.
Hay ms de 5.800 restaurantes Taco Bell en los Estados Unidos.
Taco Bell sirve ms de 2 mil millones de tacos cada ao.
Vende ms de mil millones burritos de cada ao.
Taco Bell emplea a ms de 143.000 personas en todo el mundo.
Taco Bell sirve tacos, quesadillas, burritos, nachos y otras especialidades.
La empresa de comida rpida utiliza la carne de por lo menos 600.000 vacas al ao.
Cada ao, Taco Bell utiliza 295 millones de libras (134 millones de kg) de carne sazonada, 3.8 mil
millones de libras (1,7 millones de kg) de tortillas de maz y harina, y 106 millones de libras (48 mil
millones kg) de queso.
Cotiza en Bolsa desde el aos 2001

4. IMPACTO

La empresa Taco Bell, inicio sus operaciones en el restaurante de comida rpida. Ofreciendo
diferentes opciones en el men a sus clientes.
Al ingresar el nuevo director a la compaa como parte de su estrategia, lo primero que hizo fue
analizar sus operaciones internas en los restaurantes. Desde el ingreso de los insumos hasta el
producto final puesto en manos del cliente. Los flujos de los procesos no estaban contemplados
en datos, algo que es muy importante para poder medir el desempeo de la operacin en un
restaurante de comida rpida. El nivel de servicio que todo establecimiento busca ofrecer al
100%, calidad, rapidez, precio.

El primer anlisis realizado, pudo contemplar las mejoras que se realizaron, como el ingreso de
insumos pre cocidos, dando una mayor rapidez de preparacin de alimentos, de esa forma los
trabajadores, estaban ms dispuestos a dar una mejor atencin al cliente durante el da.
La gestin en una organizacin es muy importante, as como estar preparado en un alto nivel
de formacin y poder llevar a cabo el xito a la compaa.

El segundo anlisis, saber manejar los conflictos internos y como resolverlos. La disminucin de
rotacin de personal es muy importante, por sus altos costos que son para la compaa.
Que el personal este comprometido con la compaa y este con l, quiere decir que pueda
entender sus necesidades y requerimientos. Cuando todos trabajan en equipo, recursos
humanos est trabajando en buscar la estabilidad del personal.

El tercer anlisis, de esto como llevar la innovacin a la cadena de restaurantes y que el cliente
pague el precio por el nuevo servicio ofrecido.
Taco Bell hizo una gran inversin renovando su imagen, las tiendas, implementando tecnologa,
ofreciendo nuevas alternativas.
El cliente siempre busca nuevas alternativas y de ah cuanto hace una organizacin por
ofrecerla. Los cambios a travs del tiempo tienen que darse siempre, Taco Bell sabia la
importancia de dar Valor, esto era muy significativo para ellos. El mensaje estaba en todas sus
campaas y lo demuestran las cifras que la empresa obtuvo, un crecimiento anual del 16%. Una
cifra que era muy importante para el presidente de la compaa John Martin, haba logrado su
objetivo por el cual ingreso a la compaa.

Toda esta experiencia que involucra el anlisis de las operaciones de una compaa, desde la
parte interna de una cocina de un restaurante, hasta las fianzas que involucra a todos los
departamentos, que intervienen en los cambios para la innovacin.

Objetivo en el negocio: Ya no son un negocio que cocina, sino que dan de comer en
forma rpida; por lo tanto la relacin cocina / comedor (70% / 30%) se invirti a
30% cocina y 70% comedor.
Rotacin: Disminuyeron la rotacin del personal. La rotacin inicial era de 223% y
con la intervencin de Martin se llega a bajar a 160% fundamentado en la nivelacin
del estress en el personal, al tener procesos ms simples y generando un plan de
incentivos de retencin de personal sobre todo, operativo.
Cambio de Segmentacin: Salieron del sector comida mexicana y pasaron al de
comida rpida con lo cual tenan un mercado mucho ms amplio.
Estrategia de Valor: Se enfocaron en lo que el consumidor solicitaba: Mantener la
calidad, al precio ms bajo que se pueda tener.

5. CONCLUSIONES

La reingeniera de negocios es una realidad, en prcticamente todas las industrias

incluyendo a la de alimentos. Si una reingeniera se hace de la forma correcta esta puede
dar un giro total al negocio tal cual se demostr en Taco Bell.

Taco Bell pudo darse cuenta que el fin del negocio era la venta de comida rpida, no la
La introduccin del servicio automovilstico fue importante, ya que un % considerable
ya que muchos de las presentaciones (como los tacos) eran factibles adquirirlos para
llevar.
El xito de la reingeniera en Taco Bell se debi a la combinacin de mejora en los
procesos a travs de la mejora continua y reingeniera.
La estructura interna de Taco Bell es sumamente vertical, por lo que es clave que el
persona en general conozca cual es la lnea de carrera que ofrece la empresa, con la
finalidad de que puedan visualizarse trabajando en ella por periodos largos, lo que
aportara en seguir reduciendo la rotacin.