SISTEM MANAJEMEN MUTU

BUDAYA ORGANISASI
DAN
BUDAYA KUALITAS

Oleh :
Arin Dian Safitri NIM.1631410037

Jurusan Teknik Kimia

Poiteknik Negeri Malang
2017
A. Pemahaman Budaya Organisasi dan Budaya Kualitas
Pemahaman budaya organisasi dimulai dari definisi budaya organisasi
beserta aspek-aspek dan karakteristiknya, fungsi dan dinamika, pembentukan
budaya organisasi dan kekuatan budaya organisasi yang akan diuraikan berikut
ini.
1. Budaya Organisasi

Keberadaan suatu organisasi atau perusahaan pada umumnya mempunyai

tujuan jangka panjang yang dilandasi untuk menghasilkan nilai-nilai tambah
dan manfaat bagi stakehoulders yang meliputi para pemegang saham,
karyawan, mitrakerja, dan masyarakat pada umumnya. Untuk mewujudkan
nilai-nilai tambah dan mafaat tersebut, perusahaan harus mempunyai visi, misi,
tujuan, strategi, program kerja yang terencana dan terfokus, serta
berkesinambungan.

Dalam upaya memberikan kepastian akan pencapaian tujuan jangka panjang

tersebut, perusahaan memerlukan daya dukung dalam bentuk empat pilar
utama, yaitu sumberdaya manusia yang bermutu dan profesional, sistem dan
teknologi yang terpadu, strategi yang tepat, serta logistik yang dibutuhkan.
Dalam pengelolahan operasioanal perusahaan dalam jangka panjang dan
kontinu, peran sumberdaya manusia mempunyai kedudukan sentral dan
strategis, karena merupakan unsur utama dalam menciptakan dan
merealisasikan peluang bisnis.
Dalam upaya pemberdayaan karyawan agar menghasilkan karyawan yang
profesional dengan integritas yang tinggi, diperlukan suatu acuan baku
diberlakukan dalam perusahaan. Acuan tersebut adalah budaya organisasi yang
secara sistematis menuntun para karyawan untuk meningkatkan komitmen
kerjanya bagi perusahaan. Menurut Moeljono (2005: 52), budaya organisasi
merupakan sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisai yang
dipelajari, ditetapkan serta dikembangkan secara kontinu, berfungsi sebagai
sistem perekat dan dapat dijadikan acuan berprilaku dalam berorganisasi untuk
mencapai tujuan perusahaan. Budaya organisasi adalah perwujudan sehari-hari
dari nilai-nilai dan tradisi yang mendasari organisasi tersebut. Hal ini terlihat
pada bagaimana karyawan berperilaku, harapan karyawan terhadap organisasi
dan sebaliknya, serta apa yang dianggap yang wajar dalam hal bagaimana
karyawan melaksanakan pekerjaan.
Budaya organisasi atau perusahaan mengandung beberapa aspek pokok
(Bounds, 1994:100) seperti berikut.
1. Budaya merupakan konstruksi sosial unsur-unsur budaya seperti nilai-
nilai, keyakinan dan pemahaman, yang dianut oleh semua anggota
kelompok.
2. Budaya memberikan tuntutan bagi para anggotanya dalam memahami
suatu kejadian .
3. Budaya berisi kebiasaan atau tradisi
4. Dalam suatu budaya, pola nilai-nilai, keyakinan, harapan pemahaman
dan perilaku timbul dan berkembang sepanjang waktu .
5. Budaya mengarahkan perilaku: kebiasaan atau tradisi merupakan perekat
yang mempersatukan suatu organisasi dan menjamin bahwa para
anggotanya berperilaku sesuai dengan norma.
6. Budaya masing-masing organisasi bersifat unik .

Budaya organisasi atau perusahaan merupakan filosofis yang dapat

difungsikan sebagai tuntutan yang mengikat para karyawan dan diformulasikan
secara formal dalam berbagai peraturan dan ketentuan perusahaan. Dengan
membakukan budaya organisasi sebagai acuan ketentuan atau peraturan yang
berlaku, maka para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan terikat
sehingga dapat membentuk sikap dan perilaku sesuai dengan visi, misi, dan
strategi perusahaan. Proses pembentukan tersebut akhirnya akan menghasilkan
pemimpin dan karyawan profesional yang mempunyai integritas yang tinggi.
Dari uraian tersebut dapat dismpulkan bahwa dapat melakukan akultrasi
budaya organisasi, selain akan menghasilkan karyawan yang berkualitas, juga
jadi penentu sukses perusahaan. Banyak perusahaan dengan budaya organisasi
yang efektif dapat meningkatkan produktivitas, rasa ikut memliki perusahaan
dari karyawan dan ahirnya meningkatkan keuntungan perusahaan.
 Ada beberapa faktor penting yang menentukan perilaku manajemen suatu
perusahaan, yaitu budaya organisasi, struktur, sistem, rencana, kebijakan
formal, kepemimpinan, dan lingkungan perusahaan yang kondusif. Menurut
penelitian John P. Kotter dan James L, Heskett(1992) membuktikan ada empat
prinsip utama yang akan tercapai dengan budaya organisasi yang efektif, yaitu
(1) budaya organisasi akan meningkatkan kinerja ekonomi jangka panjang, (2)
akan menjadi suatu faktor dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan
perusahaan, (3) akan mengurangi penggunaan dana dalam jumlah yang besar,
dan (4) para karyawan akan makin meningkat profesional dan
keterampilannya.

Kesadaran para pemimpin dan karyawan terhadap budaya organisasi akan

memengaruhi produktivitas perusahaan dan memberikan motivasi yang kuat
untuk mempertahankan , memelihara, mengembangkan budaya organisasi,
tersebut sehingga merupakan daya dorong yang kuat untuk kemajuan
perusahaan.

Menurut Graves (dalam Moeljono , 2005: 9 ), terdapat tiga sudut pandang

mengenai budaya organisasi, yaitu (1) Budaya merupakan produk konteks
pasar di tempat organisasi beroperasi, peraturan yang menekan dan sebagainya;
(2) budaya merupakan produk struktur dan funsi yang ada dalam organisasi,
misalnya organisasi yang tersentralisasi berbeda dengan organisais
terdesentralisasi; (3) budaya merupakan produk sikap dan perilaku seluruh
orang dalam organisasi yang berarti produk perjanjian psikologis antara
individu dengan organisasi.

Menurut Robbins (dalam Moeljono, 2005: 11) ada tujuh karakterisik budaya
organisasi, yaitu (1) inovasi dan keberanian mengambil resiko ; (2) mempunyai
perhatian secara detil; (3) berorientasi pada hasil; (4) berorientasi kepada
manusia; (5) berorientasi tim; (6) agresif; dan (7) stabil. Selain itu Schein
(dalam Carrell et, al, 1997 ) memberikan beberapa karakteristik dalam
mendefinisikan budaya organisasi, yaitu (1) values, the dominand values
espoused by an organizationz (2) the philoshopy that guide and organizations
policies towardsits employes and customers; (3) norms of behavior that involve
in working grub; (4) politics; (5) the rules of the game for getting alng in the
organization; (6) the climate of work which conveyed by physical layout an the
way people interact; (7) behavior of people when they interact such as the
language and demeanor : the social interaction.

Menurut Robbins (dalam Moeljono,2005: 13) terdapat sepuluh

karakteristik yang dipakai sebagai acuan esensial dalam memahami dan
mengukur keberadaan budaya (1) Individu, (2) Toleransi resiko, yaitu tingkat
pengambilan resiko, invasi dan keberanian individu, (3) Arahan, yaitu
kemampuan organisasi dalam menciptakan kreasi terhadap sasaran dan
harapan kinerja, (4) Integrasi, yaitu kemampuan organisasi dalam melakukan
koordinasi yang menjadi satu kesatuan gerak. (5) Dukungan manajemen, yaitu
kemampuan manajemen dalam proses komunikasi, pembimbingan dan
memberikan dukungan terhadap karyawan. (6) Kontrol, yaitu seberapa besar
aturan, dan arahan supervisi yang mampu mengontrol perilaku kerja karyawan.
(7) Identitas, yaitu seberapa kuat jati diri sosial organisasi dalam diri
karyawan,(8) Sistem imbalan, yaitu sejauh mana alokasi imbalan berdasarkan
atas kinerja, (9) Toleransi konflik, yaitu kesempatan karyawan untuk
mengungkapkan konflik secara terbuka. (10) Pola komunikasi, yaitu pola
seberapa jauh komunikasi yang dibangun organisasi membatasi hierarki secara
formal.

2. Fungsi dan Dinamika Budaya Organisasi

Menurut Robbins (dalam Moeljono,2005: 15), budaya organisasi

mempunyai empat fungsi organisasi, yaitu (1) budaya mempunyai suatu peran
pembeda dengan organisasi atau perusahaan lain; (2) membawa suatu rasa
identitas bagi anggota anggota organisasi; (3) mempermudah tumbuhnya
komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan indivudual; (4)
kemampuan sistem sosial. Dalam hubungannya dengan aspek sosial, budaya
berfungsi sebagai perekat sosial yang membantu mempersatukan suatu
organisasi dengan memberikan standar-standar yang tepat apa yang harus
dikatakan dan dilakukan para karyawan. Akhirnya, budaya berfungsi sebagai
mekanisme membuat makna dan kendala yang memandu dan membentuk sikap
serta perilaku karyawan (Gordon, 1998).

Budaya organisasi tidak muncul begitu saja dari suatu kehampaan. Menurut
Atmossoeprapto(2001), ada beberapa unsur budaya organisasi, yaitu (1)
lingkungan usaha, akan menentukan apa yang harus dikerjakan untuk mencapai
keberhasilan. (2) nilai-nilai yang merupakan konsep dasar dan keyakinan suatu
organisasi. (3) keteladanan, yaitu orang-orang menjadi teladan terhadap
karyawannya karena keberhasilannya. (4) upacara-upacara, yaitu acara rutin
yang diselenggarakan perusahaan dalam memberikan penghargaan para
karyawannya yang berprestasi. (5) network, jaringan komunikasi informal di
dalam perusahaan yang dapat menjadi sarana penyebaran nilai-nilai budaya.

3. Pembentukan Budaya

Dalam pembentukan budaya organisasi dilakukan melalui proses

penyesuaian yang dikenal dengan sosialisasi, yaitu proses adaptasi para
karyawan kepada budaya organisasi. Menurut Robbins (2001: 522), proses
sosialisasi merupakan konsep suatu proses yang terdiri dari atas tiga tahap, yaitu
prakedatangan, pertemuan dan metamorfosis. Tahap prakedatangan terjadi
sebelum proses seseorang anggota baru bergabung dengan suatu organisasi.
Tahap pertemuan karyawan baru tersebut melihat seperti apakah organisasi
tersebut sebenarnya dan menghadapi kemungkinan harapan dan kenyataan yang
berbeda. Dalam tahap metamorfosis, perubahan relatif lama akan terjadi.
Karyawan baru tersebut akan mengusai keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan, dan berusaha berhasil dalam melakukan perannya dan
penyesuian nilai serat norma kelompok kerjanya. Proses tiga tahap ini kan
meningkatkan produktivitas kerja, komitmen pada tujuan organisasi dan
keputusan untuk tetap bersama dalam organisasi tersebut.

Budaya asli diturunkan dari filsafat pendiri organisasi. Selanjutnya, budaya

ini sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam memperkerjakan
karyawan. Tindakan manajemen puncak dewasa ini menentukan perilaku yang
dapat diterima. Bagaimana karyawan harus disosialisasikan, akan tergantung
baik pada tingkat sukses yang dicapai dalam menyesuaikan nilai-nilai karyawan
baru dengan nilai - nilai organisasi dalam proses seleksi maupun pada referensi
manajemen puncak mengenai metode - metode sosialisasi yang digunakan.
Gambar berikut meringkaskan bagaimana budaya suatu organisasi dibangun
dan dipertahankan.

Gambar 15.1

Pembentukan Budaya Organisasi

4. Kekuatan budaya organisasi

Setiap organisasi memiliki budaya sendiri yang sifatnya spesifik karena

setiap organisasi mempunyai kepribadian yang khas. Budaya bisa stabil dan
bisa tidak statis. Krisis kadang-kadang mendorong kelompok untuk
mengevaluasi kembali beberapa nilai atau perangkat praktis. Tantangan bisa
mengakibatkan penciptaan cara-cara baru. Keluar masukknya anggota utama,
asimilasi yang cepat oleh karyawan baru, diversikasi kedalam bisnis yang
sangat berbeda dan ekspansi geografis, dapat memperlemah atau mengubah
budaya organisasi. Krisis dan keluar masuk anggota yang cukup cepat sejalan
dengan kekurangan mekanisme yang otomatis, dapat menghancurkan suatu
budaya organisasi. Namun sebaliknya, suatu budaya dapat tumbuh menjadi
sangat kuat apabila terdapat banyak nilai-nilai pola perilaku, praktik bersama,
serta tingkatan-tingkatan budaya yang terkait satu sama lain sangat erat.
Kontinuitas kepemimpinan, keanggotaan kelompok yang stabil, konsentrasi
geografis, ukuran kelompok yang kecil, dan keberhasilan yang berartii semua
berperan pada munculnya budaya yang kuat (Santhe dalam Moeljono,2005: 22),
beberapa komponen inti akan cenderung mempengaruhi budaya organisasi
menurit Jusi (2001, 5 ) seperti gambar 15.2.
 Gambar 15.2

Core Values Component

Menurut Jusi, budaya yang kuat didukung sejumlah faktor, yaitu leadership,
sense of direction, dimate, positif teamwork, value add system, enabling
competences dan developed individual. Diantara faktor pendukung tersebut,
ternyata faktor leadership sangat menonjol dalam arti komitmen, kesungguhan
tekad dari pimpinan puncak, merupakan faktor utama yang sangat mendukung
terlaksanya suatu budaya perusahaan.

Menurut McKinsey & Company (dalam Peters and Waterman, 1986:10) ada
tujuh variabel berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi yang
terangkum dalam 7-S McKinsey, seperti gambar 15.3, yaitu sistem, struktur
dan strategi, style, sistem, staff, skills dan shared values ( budaya organisasi
yang merupakan sofware of organizations)
 Struktur

Gambar 15.3

7- S McKinsey Framework

Untuk membangun suatu budaya organisasi baru diperlukan sosialisasi

budaya pada karyawan yang dapat dilakukan dengan beberapa cara yang
dimulai berhasil, yaitu (1) cerita ; menjelaskan berdirinya organisasi,
pelanggaran peraturan, relasi terhadap kesalahan masalalu dan mengatasi
masalah organisasi. (2) Ritual memperkuat nilai-nilai utama organisasi . Tujuan
apakah yang paling penting dan orang orang yang yang mana yang penting serta
mana yang dapat dikorbankan (3) lambang materi; mengantarkan kepada
karyawan siapa yang penting, sejauh Mana egalitarianisme yang diinginkan
eksekutif dan jenis perilaku yang di munculkan. (4) Bahasa; suatu cara untuk
mengidentifikasi anggota suatu budaya dalam hal memahami budaya organisasi
secara lebih tepat .

B. Budaya Kualitas dan Rekayasa Ulang Budaya

Budaya kualitas adalah sistem nilai organisasi yang menghasilkan suatu

lingkungan yang kondusif bagi pembentukan dan perbaikan kualitas seacra
terus-menerus ( Goersch dan Davis, 1997: 122). Budaya kualitas terdiri atas
filosofi, keyakinan, sikap Norma, nilai, tradisi, prosedur dan harapan untuk
meningkatkan kualitas. Karakteristik umum organisasi yang memilik budaya
kualitas adalah sebagai berikut.
 1. Perilaku sesuai dengan slogan.
2. Masukan dari pelanggan secara aktif diminta dan digunakan untuk
meningkatkan kualitas secara terus-menerus.
3. Para karyawan dilibatkan dan diberdayakan.
4. Perkerjaan dilakukan dalam suatu tim.
5. Manajer tingkat eksekutif diikutsertakan dan dilibatkan, tanggung jawab
kualitas tidak didelegasikanSumberdaya yang memadai disediakan
diamanapun dan kapanpun dibutuhkan untuk menjamin perbaikan kualitas
secara terus menerus.
6. Sumber daya yang memadai disediakan diamana pun dan kapan pun
dibutuhkan untuk menjamin perbaikan kualitas secara terus-menerus.
7. Pendidikan dan pelatihan diadakan agar para karyawan pada semua tingkat
memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kualitas secara terus-menerus.
8. Sistem penghargaan dan promosi didasarkan pada kontribusi terhadap
perbaikan kualitas secara terus-menerus.
9. Rekan kerja dipandang sebagai pelanggan internal.
10. Pemasok diperlakukan sebagai mitra kerja.
Komitmen management puncak terhadap kualitas perlu disampaikan dan
didukung semua pihak dalam organisasi. Oleh karena orang cenderung dan
mempelajari komitmen terhadap perubahan melalui pengalaman, simbol-
simbol, dan perilaku yang tampak, dan pihak manajamen puncak harus
menunjukkan perilaku dan aktivitas yang sesuai dengan harapan. Dalam
kaitannya dengan perubahan budaya, ada suatu mekanisme suatu perubahan dari
budaya tradisional ke budaya kualitas, seperti dijelaskan Tabel 15. 1. Berikut.
Tabel 15.1
Mekanisme Perubahan Budaya

No Fokus Dari budaya tradisional Manajemen Budaya

Kualitas
1 Rencana Anggaran jangka pendek Isu-isu strategik depan
 2 Organisasi Hirarkis berdasarkan rantai Partisipasi dan
komando pemberdayaan karyawan
3 Pengendalian Laporan varians Ukuran dan informasi
kualitas untuk sel-control
top-down dan bottom-up
4 Komunikasi Top-down Top-down dan bottom up
5 Keputusan Ad hoc atau manajemen Perubahan yang terencana
krisis
6 Manajemen Parochial Kompetitif Cross-funcion, integratif
fungsional
7 Manajemen Fixing atau one-shot Preventif dan
kualitas manufacturing berkelanjutan, semua
fungsi dan kualitas
Sumber: Ross, JE. (1994:42).

Beberapa hal yang perlu dipahami dalam melkukan perubahan budaya adaah
sebagi berikut :

a. Pahamilah sejarah terciptanya budaya yang sudah ada

Budaya organisasi tidak muncul dengan sendirinya, tetapi disusun oleh
manajemen lama untuk mengatasi berbagai masalah yang timbul saat itu.
Mungkin saja budaya tersebut menghambat daya saing perusahaan. Akan
tetapi, seiring dengan perubahan waktu dan kondisi, mungkin saja
kebijakan, tradisi, dan aspek lainnya yang saat ini diragukan malah lebih
sesuai pada suatu saat nanti dan dalam kondisi yang berbeda. Oleh karena
itu pahamilah sejarah terciptanya budaya yang sudah ada sebelum mencoba
untuk mengubahnya.
b. Jangan memusuhi sistem yang sudah ada, tetapi perbaikilah.

Memusuhi sistem yang sudah ada tidak sama dengan memperbaikinya.

Memusuhi sistem terjadi apabila perubahan dilakukan tanpa memahami
mengapa sistem yang sudah ada berjalan seperti sekarang dan tanpa
memahami secara sungguh-sungguh apa yang perlu diubah dan penyebab
perubahan tersebut. Sebelum melakukan perbaikan sesuatu, sebaiknya
 terlebih dahulu dipahami apa yang salah, penyebabnya, dan bagaimana
melakukan perubahan agar dapat lebih baik.

c. Bersiaplah untuk mendengarkan dan mengamati.

Faktor penghambat utama terjadinya perubahan dalam setiap organisasi

adalah manusia. Sebagai akibatnya, para pendukung perubahan mudah
mengalami frustasi dan beranggapan bahwa kalau saja tidak ada orang-
orang ini, pasti segala sesuatunya berjalan lancar. Akan tetapi,
organisasi merupakan kumpulan orang. Oleh karena itu, orang dan sistem
perlu diberi perhatian. Bersiaplah untuk mendengarkan dan mengamati.
Cobalah mendengar apa yang dikatakan dan amatilah apa yang tidak
dikatakan. Karyawan yang didengarkan pendapat dan perasaannya
cenderung lebih bersedia berpartisipasi dalam perubahan daripada mereka
yang tidak didengarkan.

d. Libatkanlah setiap orang yang dipengaruhi oleh perubahan.

Menolak perubahan adalah perilaku alamiah. Cara yang paling efektif untuk
mengajak karyawan mengikuti perubahan adalah melibatkan mereka dalam
perencanaan dan pelakasanaan perubahan. Selain itu, juga memberikan
mereka kesempatan untuk mengungkapakan persoalan dan kekhaatirannya.

Proses rekayasa ulang budaya adalah suatu proses internalisasi elemen-

elemen budaya positif dan mengurangu sejauh mungkin elemen-elemen budaya
negatif. Untuk mengubah budaya organisasi dari yang tradisonal menjadi
budaya kualitas diperlukan langkah-lankah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi perubahan-perubahan yang Dibutuhkan

Budaya organisasi menentukan bagaimana orang-orang di dalamnya

berperilaku, menanggapi masalah, dan saling berinteraksi. Untuk mengetahui
apakah suatu organisasi telah memiliki budaya kualitas, maka perlu dilakukan
penilaian secara komprehensif apakah organisasi yang bersangkutan telah
memiliki karakteristik-karakteristik budaya kualitas sebagai berikut.

a. Komunikasi yang terbuka dan terus menerus.

 b. Kemitraan internal yang saling mendukung.
c. Pendekatan kerja sama tim dalam proses dan dalam mengatasi
masalah.
d. Obsesi terhadap kebaikan terus-menerus.
e. Pelibatan dan pemberdayakan karyawan secara luas.
f. Menginginkan masukan dan umpan balik pelanggan.
2. Menuliskan perubahan-perubahan yang direncanakan.

Penilaian komprehensif terhadap budaya organisasi yang ada saat ini

biasanya akan mengidentifikasi perbaikan-peraikan yang perlu dilakukan.
Perubahan ini membutuhkan perubahan dalam status quo. Perubahan ini harus
didaftar tanpa disertai keterangan atau penjelasan.

3. Mengembangkan suatu rencana, melakukan perubahan.

Rencana untuk melakukan perubahan dikembangkan berdasarkan model:

Siapa-apa-kapan-Di mana-Bagaimana. Masing-masing elemen ini merupakan
bagian penting dari rencana. Bagian tersebut adalah sebagai berikut

a. Siapa yang akan dipengaruhi perubahn tersebut? Siapa yang harus

dilibatkan agar perubahan tersebut dapat berhasil? siapa yang mungkin
akan menentang adanya perubahan?
b. Tugas-tugas apa saja yang harus diselesaikan? Apa yang menjado
hambatan utama? Proses dan prosedur apa yang akan dipengaruhi
perubahan tersebut?
c. Kapan perubahan itu harus dilaksanakan? kapan perkembangnya harus
diukur? kapan tugas-tugas yang berhubungan dengan perubahan itu
harus diselesaikan? kapan pelaksanaanya dirampungkan?
d. Dimana perubahan itu harus dilaksanakan? orang dan proses mana yang
ajan dipepngaruhi?
e. Bagaimana perubahan itu seharusnya dilakukan? bagaimana
pengaruhnya terhadap orang dan proses yang ada saat ini? bagaimana
pengaruhnya terhadap peningkatan kualitas, produktivitas dan daya
saing?
4. Memahami proses transisi emosional
 Mendukung perubahan memainkan peranan penting dalam pelaksanan
perubahan. Keberhasilan pelaksaan terebut sangat tergantung pada kemampuan
para pendukung di dalam memainkan perannya. Mereka harus memahami fase-
fase transisi emosional yang dilewati seseorang bila menghadapi perubahan,
terutama perubahan yang tidak diharapkan. Transisi emosional terdiri atas tujuh
fase, yaitu goncangan, penolakan, realisasi, penerimaan, pembangunan
kembali, pemahaman dan penyembuhan.

5. Mengidentifikasi orang kunci dan menjadikan mereka pendukung

perubahan

Orang kunci adalah orang-orang yang dapt mempermudah pelaksanaan

perubahan dan orang-orang yang dapat menghambat pelaksanaan tersebut.
Orang kunci harus diidentifikasi,dlibatkan dan diberi kesempatan. Untuk
meyampaikan pendapat dan permasalahannya.

6. Menerapakan pendekatan emosional dan intelektual.

Orang cendrung bereaksi terhadap perubahan lebih banyak berdasarkan

tingkat emosional daripada tingkat intelektual, paling tidak pada permulaannya.
Oleh karena itu, para pendukung perubahan perlu menerapkan strtegi
komunikasi yang rutin dan terbuka. Setiap orang, bahkan penentang yang paling
keras, diberi kesempatan untuk menyampaikan persoalan dan keberatannya
dalam forum terbuka, kemudian kebeatan tersebut dijawab dengan objektif,
sabar dan tidak bersifat pembelaan .

7. Menerapkan strategi kemesraan

Kemesraan merupakan tahap dimana suatu hubungan berjalan secara

lamban, tetapi berarti, kearah yang diharapkan. Bila pendukung perubahan
menganggap hubungannya dengan penentang potensial sebagai hubungan yang
mesra, maka mereka akan melibatkan para penentang tersebut dengan lebih baik
dan akhirnya dapat mengubah mereka menjadi pendukung perubahan.

8. Memberi dukungan
 Strategi ini meliputi dukungan material, moral, dan emosional yang
dibutuhkan orang dalam menjalin perubahan.

Selain kedelapan langkah dalam pembentukan budaya kualitas diatas, ada

enam tahapan dalam proses rekayasa ulang budaya. Proses rekayasa ulang
meliputi berikut ini.

a. Menjual konsep budaya yang memerlukan keterampilan .

b. Menentukan sasaran atau cakupan pekerjaan yang akan diperbaiki
c. Merumuskan budaya perusahaan
d. Ekstraksi elemen budaya positif dan negatif
e. Analisis kesenjangan, untuk menentukan strategi internalisasi yang harus
di lakukan
f. Pelakasanaan internalisasi budaya perusahaan.

Budaya dalam total quality management mencangkup delapan unsur berikut.

Unsur budaya 1 : Informasi kinerja dan kualitas

Informasi mengenai kualitas harus digunakan untuk perbaikan dan bukan
untuk mengadili atau mengawasi anggota. Ini berarti bahwa informasi
mengenai kinerja dan kualitas harus disampaikan kepada mereka yang
menggunakan untuk mengerti persoalan yang ada guna mencari solusi dan
mengambil tindakan yang diperlukan demi perbaikan.
Unsur budaya 2 : Pemberian wewenang
Kewewenangan harus berimabng dengan tanggung-jawab. Ini berarti
karyawan yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan suatu
pekerjaan dan mencapai hasil tertentu harus diberi wewenang yang
diperluakn untuk melaksanakan pekerjaan tersebut secara efektif.
Unsur budaya 3 : Penghargaan
Harus ada penghargaan terhadap hasil yang dicapai. Hal ini berarti bahwa
individu, tim dan seluruh anggota organisasi harus ikut mengeyam hasil
jerih payahnya secara adil.
Unsur budaya 4: Kerjasama
 Kerjasama, bukan persaingan, yang menjadi dasar bagi pekerja tim. Jadi,
sejauh mungkin para anggota organisasi harus saling membantu dalam
melakukan pekerjaannya.
Unsur budaya 5 : Jaminan kerja
Karyawan harus memperoleh jaminan keamanan kerja. Dalam hal ini
karyawan harus mengetahui bahwa pekerjaan aman. Ini berarti bahwa
mereka jangan sampai diberhentikan begitu saja seperti peralatan yang
sudah usang.
Unsur budaya 6 : keadilan
Harus terdapat keadilan. Setiap anggota organisasi harus mempunyai
persepsi bahwa didalam organisasi terdapat iklim keadilan. Berdasarkan
perilaku dan tindkan manajer pada semua tingkat.
Unsur budaya 7: Kompensasi
Kompensasi harus adil. Hal ini berarti sistem gaji dan imbalan apapun harus
wajar sesuai tugas, wewenang dan tanggung jawab.
Unsur budaya 8 : Rasa ikut memiliki
Setiap anggota organisasi harus mempunyai rasa ikut memiliki organisasi.
Ini dimaksudkan agar setiap anggota organisasi mempunyai kebanggaan
akan pekerjaanya dan berusaha meningkatkan performansi demi pencapaian
tujuan organisasi.
 Gambar 15.4
Laverge point for change

Dengan menggunakan budaya kualitas yang baru, terdapat banyak pengaruh

yang dapat mengalami peruabahan yang meliputi delapan unsur yang saling
berinteraksi, yaitu model perilaku kepemimpinan, peran manajemen, sistem
penghargaan, tujuan operasi, susunan karyawan dan kriteria, pendidikan,
latihan dan pengembangan karyawan, proses dan sistem keterlibatan karyawan.
Pengaruh dan saling keterkaitan ke delapan unsur tersebut dalam mementuk
budaya kualitas yang baru seperti pada gambar 15.4

C. Proses Transformasi Budaya

Dalam proses transformasi budaya harus dilakukan secara hati-hati dan

sangat cermat karena menyangkut hal yang sangat peka dari sudut pandang
perilaku manusia. Nilai budaya adalah inti dari perilaku manusia yang
menetukan perilaku organisasi. Langkah-langkah dalam melakukan
transformasi budaya meliputi berikut ini.

Asesmen
Asesmen merupakan diagnosa untuk memahami bagaimana kondisi budaya
perusahaan yang ada. Asesmen akan menghasilkan pemetaan budaya yang
 memberikan arah bagi kebijkan yang diambil dalam transformasi budaya.
Biasanya aesmen dilakukan dengan analisis SWOT.
Inventarisasi nilai budaya
Melakukan inventarisasi nilai budaya yang ada baik secara sampling,
sensus, atau Delphi. Inventarisasi akan menghasilkan kodifikasi nilai-nilai
budaya.
Menemukan keunggulan budaya yang sudah dimiliki
Langkah ini untuk mengetahui sebrapa jauh budaya yang ada mendukung
kemajuan organisasi dan memastikan agar organisasi dijaga kinerjanya.
Simulasi mengaitkan keunggulan budaya atau dengan melakukan tukar
pikiran (brainstorming) diantara para anggota organisasi, baik secara formal
maupun informal. Perlu diundang juga narasumber untuk memastikan
simulasi berjalan dengan seharusnya.
Evaluasi kontribusinya pada keunggulan perusahaan saat ini
Yang sangat sulit diukur adalah kontribusi SDM pada keunggulan
perusahaan dan mengukur kontribusi budaya organisasi pada keunggulan
perusahaan. Oleh karena itu, dilakukan evaluasi dan relevansi budaya
organisasi pada keunggulan perusahaan
Rumuskan tantangan bisnis minimal limat tahun kedepan
Merumuskan tantangan bisnis lima tahun kedepan yang dikorelasikan
dengan visi organisasi
Rumuskan secara simulatif budaya yang diperlukan masa yang akan
datang
Dilakukan simulasi untuk merumuskan budaya yang diperlukan, islanya
meletakkan future culture value sebagai present cultural value.
Bandingkan budaya yang ada dengan budaya yang diperlukan masa
depan
Dalam management strategis model ini disebut model kamparasi atau model
kesenjangan dengan tujuan untuk melihat kesesuaian dan kesenjangan.
Hasil proses ini adalah reformulasi dari nilai budaya yang sudah dirumuskan
berdasarkan kesesuaian dengan keunggulan perusahaan saat ini dengan nilai
yang relevan dengan keunggulan lima tahun ke depan atau present culture
 value ditarik dari future culture value. Hasil akhirnya rumusan perpaduan
antara dua kelompok nilai tersebut.
Pengujian secara sampel yang representatif
Nilai budaya tidak dapat dikembangkan secara serentak, melainkan
kelompok demi kelompok. Untuk itu perlu di bentuk sampel yang
merupakan role model bagi pelaksanaan budaya organisasi. Ada dua metode
yang digunakan, yaitu survey of interpersonal values dan prototipe, yaitu
cells development tools. Setelah sampel dibentuk, dikukan pengujian
budaya tersebut. Tujuannya adalah jangan sampai terjadi gejolak suatu
konflik yang tidak perlu karena adanya kejutan budaya dan untuk
meminimalisir permsalahan agar seandainya terjadi ketidaksesuaian, dapat
dilakukan adaptasi pada lingkungan yang manageable.
Masukan nilai baru (jika mungkin satu persatu)
Apabila berhasil dalam pengujian budaya, dijadikan sebagai medium
pembiakan pertama untuk penyemaian budaya. Untuk itu, mulai
ditanamkan nilai budaya kepada sel tersebut. Proses penyemaiannya agar
dilakukan secara mandiri oleh sel atau sampel dengan tujuan agar proses
pertumbuhannya berjalan secara alami, bukan karena aturan perusahaan.
Injeksi nilai budaya dapat dilakukan secara bersamaan, dengan catatan,
semamou melakukan penyerapan dan adaptasi. Apabila dirasa berat, maka
injeksi nilai budaya dilakukan satu persatu.
Sesuaiakan, kuatkan dan jaga
Budaya berkenaan dengan nilai. Sekali ia jadi dan tertanam, maka isu
selanjutnya bukanlah menuai, meainkan bagaimana melanjutkan
penyemaian, menguatkan proses pertumbuhan, benih budaya dan
selanjutnya dijaga agar layu dan mati. Untuk menyemaikan ,menguatkan,
dan menjaga terdapat beberapa mekanisme dan tools, diantaranya adalah
peraturan perusahaan, sistem SDM, etika perusahaan, dan pelaksanaan
GCG (Good Corporate Goverment).
Lakukan oengendalian agar tidak terjadi komplikasi budaya atau
keterkejutan budaya atau keterkejutan budaya
 Dalam pengembangan budaya organisasi, yang penting setelah disemai dan
tumbuh adlah dikendalikan. Sering kali kegagalan dalam pengembangan
budaya oraganisasi bukan pada proses penyemaainnya , melainkan
mengabakan pengendalian. Pengendalian dilakukan agar tidak terjadi
konflikasi budaya dalam bentuk konflik antara budaya lama dengan budaya
baru atau dengan budaya individu dengan budaya organisasi, kemudian
untuk menjaga agar jika ada keterkejutan budaya tidak sampai merembet ke
tempat tang lain, dan proses penyemaiannya menjadi seperti yang
dikehendaki.

Menurut Yong (dalam Moedjono, 2005 : 21 ), dalam proses

pengembangan budaya organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor, yaitu
kebijkan perusahaan, gaya perusahaan dan jati diri perusahaan. Budaya
organisasi akan membuat pekerjaan menjadi lebih menyenangkan, sehingga
perlu tetap dipelihara keberadaan budaya organisasi tersebut.

D. Revitalisasi Budaya Organisasi

Dalam penilaian sebagai pembelajar budaya organisasi dapat dilihat

permaslahannya penting bagi pembangunan indonesia adalah pembangunan
harus diltakkan ditingkat organisasi, dibandingkan dengan tingkat personal.
Namun demikian, karena indonesia sebagai sebuah nasion tidak memiliki
budaya organisasi, maka seluruh organisasi di dalam lingkungan nassion
indonesia secara umum mengalami disorientasi kultural. Kondisi ini dipersulit
dengan intruksi budaya dari berbagai negara, kelompok, religi dan bahkan
individu yang tidak cukup mempunyai nilai yang konstruktif. Berdasarkan hal
tersebut, perlu melakukan revitalisasi budaya organisasi indonesia dengan
mempertimbangkan faktor eksternal.

1. Strategi Revitalisasi
Isu yang akan di kedepankan bukanlah merevitalisasi budaya bangsa
indonesia, melainkan budaya organisasi di indonesia. Menurut moedjono
(2005:59) langkah-langkah dalam melakukan strategi revitalisasi meliputi
berikut ini
a. Memetakan tantangan organisasi di indonesia
 Tantangan pertama adalah perubahan ekonomi dunia. Peter Drucker
(1996:768)
Mengatakan i wish to argue that the world economy is not change is
irreversible. Perubahan ekonomi dunia sudah terjadi dan perubahan
tersebut tidak dapat diubah-balikkan. Tantangan kedua adalah
globalisasi dimana mengikondisikan globalisasi sebagai fakta dimana
seluruh negara telah berada dalam sebuah kapal besar tanpa paksa.
Kebocoran disalah satu lambung kapal akan segera menyebar ke seluruh
kapal tanpa ada yang bisa membendung, efek rumah kaca dan pemanaan
global, terorisme, AIDS, narkotika, dan perdagangan manusia adalah
masalah global yang tidak bisa dibatasi, sebagaimana investasi dan
perdagangan menyebar keseluruh dunia tanpa kenal bendera. China
yang paling komunis menjadi sangat kapitalis dan menjadi ancaman
seluruh negara kapitalis. Perubahan dan globalisasi dapat diatasi jika
organisasi mempunyai keunggulan kompetitif yang akan memenagkan
tiap negara dan organisasi dalam persaingan global.
b. Merumuskan nilai budaya yang bersifat generik
Nilai budaya generik dapat dijadikan sebagai nilai minimal dan dasar
bagi setiap organisasi di indonesia. Porter (1998) meyatakan bahwa
ukuran kompetitif sebenarnya sederhana, yaitu berkenaan dengan
produktivitas. Maka produktivitas saat ini mencangkup dua jenis yaitu
pertama makna produk yang berarti seberapa jauh sebuah produk
dikelola secara efisien dan efektif, sedangkan kualitas produk harus
diberikan produsen. Makna kedua adalah nilai, yaitu setiap produk yang
diserahkan pada konsumen mempunyai nilai dan nilai tambah. Nilai
adalah sesuatu yang dibutuhkan konsumen, sedangkan nilai tambah
adalah sesuatu yang tidak diminta konsumen. Pusat pengembangan
budaya organisasi centre for organizational culture development
(COCD) menemukan beberapa nilai budaya yang bersifat generik
dyang dapat diacu sebagai formula dasar nilai budaya organisasi untuk
membangun keunggulan kompetetif yaitu : pertama adalah integritas.
Integritas menunjukkan kepada diri, organisasi dan lingkungan bahwa
 kita mempunyai identitas atau jatidiri. Identitas memberi makna pada
kemanusiaan kita dan menjadikan kita mempunyai motivasi berkarya
yang terbaik. Kedua adalah pembelajar. Kegagalan sebagian besar
organisasi di indonesia dalam mempertahankan keberhasilannya rata-
rata diakibatkan rasa puas diri yang cepat yang tidak mau belajar,
padahal duania berubah dengan cepat. Tanpa budaya pembelajar maka
jangan adalah pembelajar. Kegagalan sebagian besar organisasi di
indonesia dalam mempertahankan keberhasilannya rata-rata
diakibatkan rasa puas diri yang cepat yang tidak mau belajar, padahal
duania berubah dengan cepat. Tanpa budaya pembelajar maka jangan
berharap organisasi akan selamat ditengah persaingan yang ketat.
Ketiga adalah kejasama tim. Organisasi di indonesia kurang
mempunyai nilai yang memapukan sifat-sifat positif budaya Indonesia.
Nilai tersebut adalah kerja sama tim, dimana sebuah tim yang diciptakan
agar bisa menjadi sebuah institusi berkemampuan yang lebih lengkap.
Dari nilai tiga utama tersebut dapat dikembangkan menjadi berbagai
nilai yang lebih spesifik dari setiap organisasi.
c. Membangun nilai-nilai budaya
Indonesia adalah negara dengan masyarakat paternalistik, yaitu lebih
banyak tergantung kepada pimpinan, terutama organisasi di lembaga
pemerintah. oleh karena itu, langkah pertama membangun budaya di
lembaga pemerintah. Beberapa waktu lalu Menteri Pemberdayagunaan
Aparatur Negara telah menetapkan budaya birokrasi. Namun, budaya
tersebut sulit diterapkan karena pertama jumlahnya sangat banyak lebih
dari 3o nilai), sulit diingat dan dilaksanakan. Kedua, metode
perumusannya menggunakan metode brain-trust darai pakar dan tidak
melibatkan partisipasi warga birokrasi. Ketiga, metode
pengembangannya bersifat instruksi bukan partisipasi.
Apabila suatu organisasi sudah mempunyai nilai budaya yang
dirumuskan secara metodologis dan ilmiah, maka strategi kedua
memaksa pimpinan untuk menjadi yang pertama dan terkonsisten untuk
melaksanakan budaya tersebut, karena masih kuatnya paternalisktik.
 Selain itu, salah satu tugas pimpinan adalah merumuskan nilai-nilai
konstruktif bagi organisasi.proses penyemaainnya perlu
dikombinasikan dengan metode komunalitas. Pengalaman dari COCD
menunjukkan bahwa kegagalan organisasi menyemaikan budaya karena
cenderung menggunakan pendekatan yang mengacu pada masyarakat
barat, yaitu individual, bukan komunal.

E. Budaya perusahaan yang unggul ( good corporate culture)

Sebelum membahas budaya perusahaan yang ungggul, terlebih dahulu

dikemukakan tata kedua perusahaan yang baik (good corporate governance)
ada beberapa definisi good corporate governance, yaitu seperti berikut.

1. Menurut organization for economi cooperation and development (2004),

yaitu the structure trought which shareholders, directors, managers, set of
the broad objective of the company the means of attaining those objectives
and monitoring performance.
2. Menurut cadbury Committee (dalam Soekrisno Agoes, 2005: 10), A set of
rules that define the realtionship between shareholders, managers,
creditors, the goverment, employes and other internal and external
stakeholders, in respect to their rights and responsibility.
3. Menurut Donaldson dan Davis (dalam Sukriso Agoes, 2005 : 10 ), the
structure whereby managers at organizational apex are controled through
the board og the director its associated structures, executives incentive,
and other schemes of monitoring and bonding.

Berdasarkan definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pada intinya

adalah mengenai sistem, proses, dan seperangkat peraturan yang mengatur
hubungan antara berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholders) untuk
tercapainya tujuan perusahaan.pengaturan hubngan dimaksud untuk mencegah
terjadinya kesalahan-kesalahan, dan apabila terjadi penyimpangan segera
diperbaiki.

Untuk sebagi contoh, pada tahun 1998, di indonesia telah dibentuk Kantor
Menteri Negara Pendayagunaan BUMN. Misi pembentukan lembaga tersebut
adalah melakukan tranformasi BUMN dari pola birokratis ke real organisasi.
Proses ini sangat penting karena transformasi BUMN menjadi organisasi yang
sudah di mulai sejak tahun 1980, ketika para manager profesional indonesia
yang sebelumnya menjadi pimpinan di perusahaan-perusahaan multinasional,
masuk ke BUMN dan melakukan trasformasi secara drastis. Paling tidak,
transformasi BUMN dari perusahaan birokrasi yang berpenyakit, yaitu struktur
organisasi besar dan gemuk, lamban, congkak, acuh pada pelanggan, dan
seterusnya. Semua keadaan tersebut biasanya bermuara pada satu hal, yaitu
terciptanya manajemen sebagai impak dari restrukturisasi organisasi.
Transformasi korporasi dilakukan berdasarkan UU No. 19/2003 tentang BUMN
pada penjelasan pasal 5 ayat 3 yang menyebutkan bahwa direksi selaku organ
BUMN yang ditugasi melakukan pengelolaan perusahaan tunduk pada semua
peraturan yang berlaku terhadap BUMN dan tetap berpegang pada penerapan
pada prinsip-prinsip Good Corporate Governannce yang meliputi : (1)
transparansi (transparancy), yaitu keterbukaan dalam melaksanakan proses
pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengungkapkan informasi
material dan relevan. Transparansi menyangkut keterbukaan, baik terhadap
prosedur, mekanisme, dan praktik serta hasil pengawasan (2) kemandirian
(independency), yaitu keadaan diamana perusahaan dikelola secara profesional
tanpa benturan kepentingan dan tekanan dari pihak luar yang tidak sesuai
dengan peaturan dan prinsip organisasi yang sehat. (3) Akuntabilitas
(accountability), yaitu penjelasan fungsi , pelaksanaan dan pertangungan
jawaban organisasi sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif
dan efisien. (4) pertanggung jawaban (responsibility), yaitu kesesuain dalam
pengelolaan perusahaan pada peraturan dan perundang-undangan serta prinsip-
prinsip organisasi yang sehat. (5) kewajaran atau keadilan (fairness) yaitu,
kesesuaian dalam pengelolaan perusahaan pada peraturan dan perundang-
undangan serta prinsip organisasi yang sehat dan perlakuan yang adil dan
berimbang pada seluruh stakeholders.

Good governance berarti proses pengambilan keputusan dan proses

implementasinya yang baik. Good governance tidak hanya melibatkan
pemerintah, melainkan juga pada pelaku pasar dan masyarakat. Good
governance tidak hanya melibatkan perintah , melainkan juga pada pelaku pasar
dan masyarakat. Good governance memiliki delapan karakteristik utama, yaitu
(1) partisipasi, yaitu seluru bagian dalam masyarakat terlibat dalam
pengambilan keputusan melalui organisasi yang terbuka. (2) aturan hukum,
yaitu pengakan hukum dilakukan secara adail dan tidak memihak, aparat
penegaka hukum independent dan tidak korup serta perlindungan hak-hak azasi
manusia. (3) transparansi, yaitu keputusan dan pelaksanaannya dilakukan
dengan mengikuti aturan dan ketersediaan informasi yang dapat diakses oleh
publik.(4) keresponsifan, yaitu semua institusi dan proses yang melayani
kepentingan semua pihak diajalankan dengan kerangka waktu yang jelas.
(5)Berorientasi konsensus, yaitu ada mediasi bagi kepentingan-keptingan yang
beragam dalam masyarakat sehingga tercapai kesepakatan. (6) kederajatan dan
keinklusifan yang mengandaikan seluruh elemen masyarakat terlibat dan
memiliki peluang setara untuk pengambilan keputusan. (7) keefektifan dan
keefisienan, yaitu proses dari berbagai lembaga mampu memproduksi hasil
yang dapat memenuhi kebutuhan semua pihak dengan memperhatikan
perlindungan lingkungan alam. (8) pertanggung jawaban, yaitu lembaga
pemerintah, sektor swasta, dan organisasi masyarakat sipil harus memberikan
pertanggung jawaban kepada publik.

Tata kelola perusahaan yang baik (good corporate govenance = GCG )

membantu perusahaan dari kondisi-kondisi yang tida menguntungkan, dan telah
terbukti dapat meningkatkan kinerja sekitar 30 % diatas tingkat pengambilan
yang normal(rate of return ).

Penerapan GCG yang baik memberikan beberapa manfaat sebagai berikut :

(1) Perbaikan dalam berkomunikasi, (2) minimalisasi potensi benturan, (3)
fokus pada strategi utama, (4) peningkatan produktivitas dan efisiensi,(5)
kesinambungan manfaat, (6) promosi citra perusahaan, (7) peningkatan
kepuasan pelanggan, dan (8) memperoleh kepercayaan infestor. Sedangkan
kegunaan GCG adalah (1) mudah memperoleh modal, (2) biaya modal lebih
rendah, (3) memperbaiki kinerja perusahaan, (4) mempengaruhi agar saham dan
(5) memperbaiki kinerja ekonomi.
 Namun demikian, restrukturisasi manajemen dengan terbentuknya good
corporate govenance tersebut sebagai prinsip dasar tata kelola usaha yang
merupakan sisi luar keberhasilan ranformasi tersebut. Pada prinsipnya, tidak
menuju pada upaya membangun manajemen yang unggul saja, tetapi pada sisi
yang terdalam dari suatu perusahaan, yaitu membangun budaya yang unggul .
tidak sekedar membangun keunggulan management dan kepemimpinan yang
unggul, melainkan sebuah software yang ampu menjaga keunggulan tersebut.

Hasil penelitian Haward bussiness school ( kotter dan Hesket , 1992)

menunjukan bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat dan makin besar
pada prestasi kerja organisasi yang memberi emoat kesimpulan, yaitu (1)
budaya perusahaan mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi
perushaan dalam jangka panjang, (2) budaya perushaan merupakan faktor yang
lebih penting dalam menentukan sukses atau kegagalan perushaan dalam
dekade mendatang, (3) budaya perusahaan menghambat prestasi keuangan yang
kokoh dalam jangka panjang adalah tidak jarang dan budaya berkembang
memudah dengan orang yang biajksan dan profesional, dan (4) walaupun
budaya sulit diubah, tetapi dapat meningkatkan prestasi.

Bayer (dalam Moeljono, 2005 : 9 ) mengatakan bahwa budaya yang kuat

mengarah pada kinerja yang lebih tinggi sehingga yang lebih penting adalah
melakukan penelitian lebih lanjut. Perspektif penelitian lebih lanjut penting
paling tidak mempunyai tiga alasan, yaitu (1) meruapakn usaha besar yang
berusaha memegang budaya perushaan dengan kinerja ekonomi jangka
panjang, (2) menyoroti efek budaya yang kuat terhadap penjaran tujuan,
motivasi dan kontrol, (3) merebut perhatian banyak orang. Perspektif ini
menyatakan bahwa budaya yang kuat menyebabkan kinerja yang kuat, tetapi
sebaliknya kinerja yang kuat dapat membantu menciptakan budaya yang kuat.
Sementara itu , simposium cultural values and human progress tahun 1999 telah
mengambil kesimpulan bahwa budaya menentukan kemajuan dari setiap
masyarakat, negara, dan bangsa seluruh dunia, baik ditinjau disisi politik, sosial,
dan ekonomi .
 Setiap perusahaan di jepang mempunyai budaya perusahaan yang baik, kuat
dan dapat diterapkan. Setiap anggota perusahaan menerapkan budaya tersebut
diperusahaan, kemudia melebarkan ke keluarga, lingkungan sosial, dan
akhirnya membentuk sebuah lingkaran besar budaya perusahaan. untuk
menciptakan budaya perusahaan yang unggul good corparate culture ) harus
memiliki tiga unsur utama, yaitu budaya yang baik, kuat, dan dapat
dilaksanakan.

Budaya yang baik

Budaya yang baik adalah budaya yang sesuai dan dikembangkan dari nilai
nilai yang ada dalam diri anggotanya. Dalam beberapa kasus yang ditangani
oleh COCD, sebagian besar perusahaan di Indonesia tidak memiliki budaya
perusahaan, melainkan peraturan perusahaan. Kriteria pertama budaya
perusahaan yang baik adalah budaya perusahaan bukan peraturan
perusahaan. Kriteria kedua budaya perusahaan yang baik, yaitu sesuai
dengan kemajuan perusahaan. Kriteria ketiga adalah nilai budaya yang
dirumuskan sesuai dengan tantangan perusahaan.

Budaya yang kuat

Budaya perusahaan harus mampu bekerja dalam perusahaan sendiri.

Menurut Maeljono (2005:97), budaya perusahaan adalah sistem nilai nilai
yang diyakini semua anggota perusahaan dan yang dipelajari, diharapkan
serta dikembangkan secara kontinu, berfungsi sebagai sistem perekat dan
dapat dijadikan acuan berperilaku dalam perusahaan untuk mencapai tujuan
perusahaan. Budaya yang kuat paling tidak adalah budaya yang mampu
mengikat seluruh warganya menjadi sistem perekat. Budaya yang mampu
menjadi perekat adalah budaya yang menjadi milik bersama dari seluruh
anggota perusahaan. Ada dua cara untuk menentukan apakah suatu rumusan
budaya kuat atau tidak, yaitu (1) dengan melakukan nilai secara berkala dan
(2) apakah perusahaan cukup kompak atau tidak. Ukurannya adalah
seberapa jauh komunikasi di tingkat manajemen puncak sampai pada
tingkat paling bawah.
 Budaya yang diterapkan

Asip Hadipranata (dalam Moeljono, 2005:98) mengembangkan konsep

tahapan imlementasi nilai budaya pada teknologi yang dikembangkan oleh
COCD, yaitu (1) seluruh anggota organisasi merasa ada nilai diantara
mereka yang di share secara bersama-sama, (2) seluruh anggota organisasi
mempercayai nilai nilai apa yang mereka rasakan, (3) sseluruh anggota
organisasi yakin nilai-nilai yang dipercaya mengandung kebenaran dan
bermanfaat bila dilaksanakan, dan (4) seluruh anggota organisasi berniat
untuk melaksanakan nilai budaya perusahaan. Untuk mempercepat dan
mempertahankan proses implementsi nilai budaya, ada 5 hal yang dijadikan
agenda (Moeljono, 2005:99): yaitu (1) konsistensi, dimana dari tingkat
puncak sampai tingkat bawah harus konsisten menjalankan nilai budaya; (2)
disiplin, yaitu tidak ada kata nanti untuk melaksanakan nilai budaya; (3)
dirawat/dipelihara, yaitu perlu dipelihara dan dirawat agar kelak tidak
terjadi penyimpangan ; (4) pewarisan dari generasi ke genarasi, khususnya
nilai budaya yang menentukan nilai kompetitif perusahaan ; (5) diperkuat
sistem, yaitu salah satu turunan budaya perusahaan adalah peraturan
perusahaan. Budaya perusahaan harus menjadi jiwa dari sistem perusahaan.

F. Penolakan Terhadap Perubahan Budaya

Umumnya, setiap perubahan ada yang menolak atau menentang dalam

setiap organisasi. Penolakan terhadap perubahan merupakan perilaku organisasi
normal. Dalam hal ini, suatu organisasi mirip dengan organisasi biologis. Dari
perspektif budaya organisasi, mahluk asingnya adalah perubahan, dan
organismenya adalah organisasi yang akan berubah. Perubahan terus-menerus
mengandung makna perubahan terus-menerus. Untuk menjamin perbaikan
terus-menerus, organisasi harus dapat mempermudah perubahan terus-menerus.

Kebanyakan orang memahami dan menerima bahwa perubahan organisasi

akan ditentang. Oleh karena itu, agar dapat menjadi agen perubahan yang efektif,
seseorang harus memahami mengapa hal itu ditolak. Juran menggambarkan
perubahan organisasi sebagai pertentangan antar budaya . Dalam setiap
organisasi biasanya ada pendukung perubahan dan pertentangan. Para
pendukung perubahan berfokus pada manfaat perubahan yang diharapkan,
sedangkan para penentang berfokus berfokus pada ancaman yang dirasakan atas
status, keyakinan, kebiasaan, dan keamanan mereka. Kedua kelompok ini
memiliki persepsi yang berbeda terhadap usulan perubahan yang sama, seperti
tabel berikut.

Tabel 15.2

Perbedaan Persepsi Terhadap Usulan Perubahan

Usulan Perubahan Persepsi Pendukung Persepsi Penentang

Perubahan Perubahan

Organisasi proses Meningkatkan Ancaman kehilangan

produksi produktivitas pekerjaan

Memprakarsai Memusatkan sumber Kehilangan kekuasaan

keterlibatan dan daya pada usaha
pembederdayaan perbaikan terus-
karyawan menerus

Melakukan kerja Kombinasi bisnis yang Merusak jaringan

sama dengan saling menguntungkan pengadaan yang sudah ada
pemasok
Mengadakan Peningkatan Pemborosan
program pendidikan pengetahuan dan
dan pelatihan keterampilan tenaga
karyawan kerja
Bergabung dengan Meningkatkan daya Pesaing akan merebut apa
jaringan saing, membayar yang telah kita miliki
pemanufakturan biaya bersama, dan
menggunakan sumber
daya bersama

Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan perlu diterapkan langkah-

langkah yang dapat mempermudah perubahan. Langkah-langkah ini dijelaskan
sebagai berikut.

1. Mengadopsi Paradigma Baru yang Mendukung Perubahan

Paradigma tradisional para pendukung perubahan adalah sebagai berikut.
 a. Pendukung perubahan terlalu berfokus hanya pada hasil dan manfaat
yang diharapkan.
b. Pendukung perubahan sering kali tidak menyadari bagaimana para
penentang potensial mempersepsikan perubahan yang dusulkan.
c. Pendukung perubahan sering kali tidak sabar terhadap perhatian atau
keprihatinan para penentang.
Apabila perubahan akan terjadi, para pendukungnya harus memulai
paradigma yang berbeda. Jika perubahan didukung, pertanyaan-pertanyaan
berikut perlu mendapat perhatian siapa yang akan dipengaruhi oleh perubahan
tersebut dan bagaimana pengaruhnya?. Bagaimana perubahan tersebut dirasakan
oleh mereka yang terkena pengaruhnya?. Bagaimana persoalan orang yang
dipengaruhi perubahan dapat dikurangi?.
2. Memahami Persoalan Para Penetang Potensial
Memiliki sikap empati atau diri pada sisi pandang dan posisi para penentang.
Ada beberapa alasan yang mendasari penolakan terhadap perubahan, yaitu
seperti berikut.
a. Keterkejutan dan kekhawatiran akan sesuatu yang tidak diketahui. Bila
perubahan yang inovatif atau secara radikal berbeda diperkenalkan tanpa
pemberitahuan sebelumnya, maka para karyawan yang dipengaruhi
perubahan tersebut khawatir akan implikasinya.
b. Iklim ketidakpercayaan atau kecurigaan. Sikap saling curiga dapat
mengakibatkan pelaksanaan rencana perubahan tidak berjalan lancar,
sekalipun rencana tersebut sangat baik.
c. Takut gagal. Perubahan pekerjaan yang bersifat intimidasi dapat
menyebabkan para karyawan meragukan kemampuan mereka sendiri. Hal
ini dapat menyebabkan hilangnya kepercayaan diri serta terhambatnya
pertumbuhan dan perkembangan pribadi karyawan.
d. Kehilang status dan atau keamanan pekerjaan. Perubahan-perubahan
administratif atau teknologi yang mengancam kekuasaan atau
mengeleminasi pekerjaan tertentu umumnya akan menjadi pemicu
terbentuknya penolakan kuat.
 e. Pekerjaan yang lebih banyak. Kadangkala perubahan berarti semakin
banyak pekerjaan, paling tidak pada permulaannya. Hal ini karean orang
harus mempelajari informasi lebih banyak atau meningkatkan keterampilan
baru sebelum mengadakan perubahan. Untuk periode yang tidak diketahui
lamanya, mereka bekerja lebih lama.
f. Tekanan rekan kerja. Seseorang yang tidak secara langsung dipengaruhi
oleh suatu perubahan bisa saja secara aktif menolaknya untuk melindungi
kepentingan-kepentingan teman dan rekan kerjanya.
g. Gangguan terhadap tradisi budaya atau hubungan kelompok. Bilamana
seseorang ditransfer, dipromosikan, atau ditugaskan kembali, dinamika
budaya dan kelompok akan mengalami ketidakseimbangan.
h. Konflik pribadian. Kepribadian dari agen perubahan dapat mempengaruhi
penolakan terhadap perubahan. Bila agen tersebut tidak sukai, maka
penolakan yang timbul akan semakin besar.
i. Kurangnya dan atau waktu yang tidak tepat. Perubahan yang dilakukan
dengan cara yang tidak pantas atau dalam waktu yang tidak tepat dapat
menimbulkan penolakan.
3. Melaksanakan Strategi Mengembangkan Perubahan
Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, Juran merekomendasikan
strategi-strategi berikut untuk diterapkan.
a. Libatkan para penolakan potensial. Dengan melibatkan mereka dalam
tahap perencanaan perubahan, maka organisasi dapat menjamin bahwa
mereka memahaminya dan memiliki kesempatan untuk mengungkapkan
pandangan dan persoalannya mengenai perubahan itu. Keterlibatan ini juga
dapat menimbulkan rasa kepemilikan dalam perubahan, yang pada
gilirannya dapat mengubah para penolak menjadi pendukung perubahan.
b. Hindarilah kejutan-kejutan. Perubahan bersifat tidak diramalkan dan
mengandung ketidakpastian. Hal ini menyebabkan orang menolak
perubahan. Oleh karena itu, sebaiknya para penolak potensial dilibatkan
dalam proses perubahan tersebut sehingga mereka tidak mengalami
kejutan.
c. Mulailah secara perlahan pertama kali. Untuk mendapatkan dukungan dari
para penolak potensial, organisasi perlu memberikan waktu kepada mereka
untuk mengevaluasi usulan perubahan, mengungkapkan permasalahannya,
mempertimbangkan manfaatnya, dan mencari cara untuk mengatasi
masalah-masalah yang dihadapi.
d. Mulailah dari yang kecil dan bersikaplah luwes. Perubahan akan dapat
lebih diterima bila para pendukungnya mulai dari yang kecil dan bersikap
luwes untuk meninjau kembali strategi yang tidak berjalan sebagaimana
yang diharapkan.
e. Ciptakan lingkungan yang positif. Lingkungan tempat terjadinya
perubahan ditentukan oleh sistem kompensasi dan penghargaan serta
contoh yang ditetapkan oleh para manajer. Oleh karena itu, perlu
dikembangkan sistem kompensasi dan penghargaan yang dapat
mengimbangi resiko yang dihadapi, serta penghargaan atas ide-ide
perbaikan, meskipun bila ide tidak berhasil.
f. Masukkanlah perubahan tersebut. Perubahan akan dapat diterima dengan
lebih mudah bila dimasukkan dalam budaya organisasi yang sudah ada.
g. Berikan quad pro qua. Strategi mengandung pengertian bahwa bila
memerlukan sesuatu, berikanlah pula sesuatu. Misalnya perubahan
menuntut usaha exstra dari sebagian karyawan selama periode waktu
tertentu, maka organisasi harus memberikan kompensasi tambahan atas
perubahan itu. Dengan demikian, para karyawan tersebut akan merasa
dihargai.
h. Berikan tanggapan dengan cepat dan secara positif. Bila para penolak
potensial mengajukan pertanyaan atau mengungkapkan persoalannya,
maka para pendukung harus memberikan tanggapan secra cepat dan positif.
Dengan demikian, persoalan yang ada dapat teratasi sebelum menjadi suatu
masalah. Selain itu, hal ini juga menunjukkan bahwa setiap persoalan
karyawan dianggap penting.
i. Berjalan dengan pemimpin-pemimpin yang diakui. Dalam setiap organisasi
ada orang yang dianggap sebagai pemimpin. Pemimpin ini bisa orang yang
memiliki kedudukan tertentu ( penyelia, manajer madya, ketua tim, dan
 lain-lain ) dan bisa juga pemimpin informal ( karyawan yang sangat
dihargai karena pengalaman atau pengetahuan dan keterampilan yang
tinggi ). Didukung dari para pemimpin ini sangat penting karena karyawan
lain menjadikan mereka sebagai panutan. Cara terbaik untuk mendapatkan
dukungan mereka adalah dengan melibatkan mereka dalam perencanaan
perubahan dari tahap permulaan.
j. Hargai dan Hormati setiap orang. Strategi ini sangat mendasari dalam
segala aspek total kualitas dan membutuhkan perilaku yang menghargai
sumber daya manusia sebagai sumber daya organisasi yang paling tinggi
daripada yang lainnya.
k. Bersikaplah konstruktif. Perubahan tidak dilakukan semata-mata hanya
untuk berubah, tetapi dilakukan untuk perbaikan secara terus-menerus.
Karena itu, harus dimulai secara konstruktif dari perspektif bagaimana
perubahan tersebut dapat menghasilkan perubahan.