CULTURA LEAN

Hola. Bienvenidos a esta clase en que vamos a hablar sobre la cultura Lean. Qu
esperamos de esta clase? Esperamos mejorar las caractersticas de la cultura Lean,
compararla con la tradicional. Y tambin comparar qu pasa con las personas y los
proyectos. Qu pasa dentro de esta cultura, cmo se desarrollan las personas y los
proyectos?

Vamos a partir haciendo referencia al tringulo que de alguna manera especifica la forma
en que implementamos Lean. Existe, en primer lugar, una filosofa que inspira la
implementacin. Existen tambin tecnologas que habilitan para que se produzca esa
implementacin. Pero es fundamental contar con una cultura que las sostenga y que haga
realidad esa filosofa y esa tecnologa que nos est ayudando.

Por eso es tan fundamental hablar sobre la cultura. Y en ese sentido queremos referirnos
a varios aspectos de la cultura. Por ejemplo, una caracterstica de la cultura Lean son los
empleados empoderados. Son personas que pueden tomar decisiones, que pueden
ayudar a cambiar cosas. Y, por lo tanto, tienen una capacidad de llevar a cabo la
implementacin.

Son personas competentes, son personas que son capaces de realizar mltiples
funciones y realizarlas bien. Tienen un amor y una motivacin muy alta por el
mejoramiento continuo. Y eso hace que sean personas que siempre estn buscando
mejorar y tambin comparten una visin de largo plazo. Nos vamos a referir a estos
aspectos con un poco ms de detalle, ms adelante.

Pero quera enfatizar algo. La cultura Lean se apoya sobre dos grandes pilares. Aparte de
lo que hemos mencionado tiene que ver, son personas que estn realmente en la cultura,
estn metidos en lo que es el mejoramiento continuo. Y lo que necesitamos para que esto
se produzca en una organizacin. Pero tambin est el respeto por las personas, la forma
de relacionarnos dentro de estas organizaciones que son Lean. Es distinta a la que
estamos acostumbrados y eso es algo que hay que valorar. Y nos vamos a referir tambin
en algunos aspectos como la comunicacin, ms adelante, cmo se nota eso.

Queremos comparar, por ejemplo, qu significa la cultura tradicional versus Lean?

Cmo se transfiere eso al funcionamiento de las organizaciones? Por ejemplo, en una
organizacin tradicional, cuando se termina el diseo del producto comienza el diseo de
su proceso de ejecucin. En cambio en una organizacin Lean, los productos y procesos
se disean en conjunto. En la organizacin tradicional no se consideran todas las etapas
del ciclo de vida del producto en el diseo. En cambio en una organizacin Lean, se
consideran todas las etapas porque se busca la integracin. Se busca mirar el
mejoramiento del todo y no las partes.

Otro aspecto que es bastante distintivo en una organizacin Lean es en qu momento se

toman las decisiones? En qu momento se realizan las actividades? Por ejemplo, lo
tradicional es pensar que lo mejor es realizar las actividades lo antes posible. En una
organizacin Lean se lleva a cabo estas actividades, en lo que se llaman en el ltimo
momento responsable. Y eso suena contraintuitivo, pareciera no ser lo mejor. Sin
embargo, est comprobado que eso permite ampliar las posibilidades de mejorar y
mantenerlas abiertas hasta el momento ltimo responsable. Eso es lo que est detrs de
esto, ser capaces de mejorar y optimizar cada vez ms, sin reduciresa posibilidad antes
de tiempo.

Tambin, la filosofa tradicional, la cultura que existe, es que los intereses de las partes no
estn alineados. Eso es lo normal en las organizaciones que tienen una cultura
tradicional. En la cultura Lean se busca permanentemente que los intereses de las partes
estn alineados. Se estn buscando formas de que eso ocurra, se estn buscando los
incentivos para que eso sea parte de esa cultura. Que los intereses de los distintos
participantes estn alineados y todos se sientan parte de una misma empresa.

Otro aspecto que tiene que ver con la toma de decisiones, aqu tiene que ver con el
empoderamiento de las personas. En la organizacin tradicional, las decisiones se toman
por especialistas. Normalmente de alto rango y se comunican a los dems. En las
organizaciones con una cultura Lean, trabajadores de bajo rango estn involucrados en
decisiones de alto rango y viceversa. Porque estamos buscando, todas las personas son
capaces de entregar ideas para el mejoramiento y todas podemos participar. Con,
muchas veces, la misma capacidad de influir.

En la organizacin tradicional, las organizaciones estn separadas mediante el mercado y

toman lo que el mercado les ofrece. En cambio, en una organizacin Lean con una cultura
Lean, se realizan esfuerzos sistemticos para optimizar toda la cadena de abastecimiento.
Eso tambin es un impulso integrador que est adentro de esta cultura.

En una organizacin tradicional, los participantes crean grandes inventarios para proteger
sus propios intereses. En una organizacin Lean se disean y ubican los buffers para que
desempeen su funcin de absorber variabilidad del sistema, protegiendo a todos el
sistema, no solamente a una parte de l. Por lo tanto, tambin hay una cultura de
integracin.

Refirmonos un poco ms al empoderamiento. Una de las caractersticas del sistema de

produccin Toyota es que cualquier empleado puede parar la fbrica. Eso se ha
transmitido a la cultura Lean, mostrando que personas que no necesariamente tienen un
alto rango dentro de la organizacin son capaces de identificar problemas que merecen la
atencin de toda la organizacin. Y por lo tanto a travs de esa atencin, parando la
fbrica o parando un proceso importante para una empresa, que en la organizacin
tradicional no es posible por alguien de bajo rango.

La toma de decisiones est influida tambin ac. En una cultura Lean, la toma de
decisiones es fundamentalmente colaborativa. Cuando hablamos de integracin,
colaboracin, esas son caractersticas de la cultura Lean. Busca esa integracin, busca
esa colaboracin, busca que las decisiones sean tomadas en conjunto. Y eso es parte de
las conversaciones de cada da, donde se socializa esa caracterstica.

El mejoramiento continuo es una de las caractersticas fundamentales de la cultura Lean.

Aqu tenemos que ser capaces de mejorar continuamente calidad, productividad y
distintos indicadores, usando el ciclo de mejoramiento de Deming, que es planificar,
hacer, chequear, actuar. Y eso repetirlo permanentemente, de manera de lograr alcanzar
mejores estndares en cada uno de los niveles de desempeo que nos interese. Es una
caracterstica muy importante.

Finalmente, la cultura tiene una visin de largo plazo. La cultura Lean no mira solamente
la ganancia a largo plazo, sino que es capaz de visualizar a dnde queremos llegar en
esta organizacin en el futuro. Mirando qu es lo que quiere ms adelante, y no
solamente mirando la ganancia cercana, en el momento, o en el corto plazo. Esto es
fundamental para que la organizacin se desarrolle y se sostenga en el tiempo. Y lo que
obtenga de mejoramiento sea algo que realmente lo lleva a alcanzar sus objetivos
realmente, en el largo plazo.

CONTRATOS RELACIONALES

Bienvenidos a esta clase en que vamos a hablar sobre contratos relacionales. Esto cabe
dentro de lo que es la implementacin del lean construction y lean project management,
porque es la base de cmo nos relacionamos muchas veces en el mundo real. Los
contratos existen y tenemos que buscar muchas veces ajustes a lo que hacemos para
poder lograr implementar una filosofa distinta de trabajo.

Qu esperamos de esta clase? Entender qu significa un contrato relacional. Y de

entender tambin cmo se aborda el riesgo y la recompensa en estos contratos, que es
algo bastante distinto a lo tradicional.

En general, los tipos de contratos que usamos y que estamos acostumbrados son los
contratos de tipo transaccional. Nosotros vamos a ver que los contratos relacionales
tienen diferencias. Porque el contrato transaccional normalmente son contratos que se
definen mediante el intercambio de bienes y servicios, y eso es lo que controlan. Y
enfatizan normalmente normas que buscan traspasar responsabilidades entre uno y otra
parte, y son de carcter competitivo.

Ahora, en su afn por tratar de prevenir cada una de las situaciones que ocurren en un
proyecto, muchas veces se transforman en marcos rgidos que impiden la adaptacin a
situaciones nuevas. Los contratos relacionales vamos a ver que tienen otras
caractersticas ms amigables, que tratan de generar ambientes de confianza. Un
ambiente como si furamos de una misma empresa, buscando beneficios mutuos y de
largo plazo. Por eso vamos a definir mejor qu es un contrato relacional.
En primer lugar, busca generar un ambiente de confianza, comunicacin abierta y
participacin. Tambin crea una cultura corporativa, est buscando crear esa cultura de
manera que nos sentamos parte de una misma organizacin aunque seamos de
organizaciones distintas. Esto se busca en un ambiente de reciprocidad, donde nos
veamos como iguales, donde seamos capaces de emitir nuestras opiniones con el mismo
peso, ojal los distintos actores. Y eso es algo que ayuda a la transferencia de ideas y al
mejoramiento buscando que todos sean capaces de aportar.

Y finalmente lo que buscan es el beneficio mutuo y preservar relaciones de largo plazo en

forma constructiva, de manera que cada vez puedan ser mejoradas y trabajar mejor en
conjunto.

Ahora, qu pasa con el riesgo? En los contratos tradicionales como la figura lo muestra,
normalmente se separa muy claramente cules son las obligaciones de un mandante,
cules son las obligaciones de un contratista. Y los riesgos del mandante tambin tratan
de separarse de los riesgos del contratista y muy pocos de esos riesgos se comparten.

La diferencia en un contrato relacional es que en general la mayora de las obligaciones

son colectivas, y tambin se comparten la mayora de los riesgos. O sea, se logra una
fusin entre esos aspectos tanto de obligaciones y riesgos compartidos.

Hagamos una comparacin un poco ms detallada de esos aspectos de los contratos

transaccionales y relacionales. Por ejemplo, respecto al contrato y el tiempo de ese
contrato. Los contratos transaccionales tienden a ser muchos contratos formales y de
corto plazo. Uno de los cambios primarios que se hace en los contratos relacionales es
buscar acuerdos formales y de medio y largo plazos, o sea, extender un poco los plazos,
buscar relaciones de ms largo plazo.

Respeto a los proveedores, en general en los contratos transaccionales lo que se busca

es la competencia entre proveedores y hay un foco en el precio y en la transaccin, se
elige normalmente al ms barato. En los contratos relacionales se tiene normalmente
proveedores preferentes por items, con un foco en la tecnologa, la calidad, los costos, los
procesos y otros servicios. Y en general se busca tener contrato con aqullos que
trabajamos mejor, y tenemos relaciones de ms largo plazo, y que me ayudan a aportar
valor.

La informacin y actitud tambin tienen diferencia. Normalmente se comparte, en los

contratos tradicionales se comparte informacin de acuerdo a las necesidades, y
normalmente suele ser una reaccin a resolver algn conflicto que ha surgido. En cambio
en los contratos relacionales lo que se busca es un intercambio peridico para prevenir en
forma proactiva los conflictos.

Respecto a los costos, normalmente los contratos transaccionales cuando alguien tiene
ahorros, se los queda, y eso significa que cuando uno gana, el otro pierde. En cambio, en
el contrato relacionales se busca premios repartidos con un enfoque ganar ganar. Si le va
bien al proyecto, le va bien a todo y se comparten esos premios o esas ganancias, y para
eso existen esquemas de incentivos.
Respeto a la mejora continua, en los contratos transaccionales normalmente no es
evidente que eso exista y hay muy pocos esfuerzos. En cambio en los contratos
relacionales se busca en forma permanente la mejora continua por interdependencia
mutua entre los distintos actores y que buscan mejorar para lograr esos objetivos
comunes.

Eso es un resumen de lo que hemos visto respecto a cules son las caractersticas de los
contratos relacionales. Y cmo nos ayudan a mejorar y a trabajar en conjunto.

SISTEMAS DE CONTRATACIN LEAN

Bienvenido a la clase de hoy. Vamos a hablar sobre sistemas de contratacin Lean. Qu

se espera de esta clase? Queremos entender las grandes ideas y principios que orientan
los sistemas de contratacin Lean. Queremos entender la forma en que opera un sistema
de trabajo bajo este esquema del Lean Project Delivery, y sus diferencias con un sistema
tradicional. Cabe la pena destacar que Lean Project Delivery tambin, los esquemas
contractuales que van a encontrar son contratos de tipo relacional, que es algo que
tambin hemos hablado en otras clases. Y eso lo quiero destacar porque tenemos sobre
esas ideas.

Cules son las grandes ideas de Lean Project Delivery? Por ejemplo la vinculacin
temprana del equipo de proyecto. Aqu se refiere a integrar tempranamente a actores que
van a jugar un rol aguas abajo. Ah est la idea de la integracin, del trabajo colaborativo.
Queremos tambin introducir otra gama de idea que es la alineacin de intereses y
objetivos que debe existir. Tambin se busca en el sistema Lean Project Delivery que los
intereses de los participantes estn alineados para que todos trabajen en la misma
direccin y en forma colaborativa.

Para eso hay que compartir riesgos y recompensas. Esas son las formas de lograr este
alineamiento de intereses y objetivos, por lo tanto compartir riesgos y recompensas es
parte clave de este sistema. Otro aspecto importante es la colaboracin. La colaboracin
normalmente todos pensamos que colaboramos. Pero hay distintos niveles de
colaboracin que pueden existir en un proyecto. Existe la colaboracin nivel uno que es la
ms tpica. Cuando decs bueno, por supuesto, yo soy una persona que colabora, que me
entiendo bien con los distintos actores y trato de colaborar para que vaya bien todos. Sin
embargo eso normalmente no es realmente una colaboracin. Es un nivel de colaboracin
muy bsico.

Existe la colaboracin a un nivel distinto, a un nivel donde fomentaba que muchas veces
existe alguna accin proactiva para lograr una mayor colaboracin. Y se fomenta en un
proyecto que esto exista a travs de distintas medidas. Pero lo que se requiere en
realidad es un nivel de colaboracin superior. Este nivel requerido solamente se alcanza
cuando logramos, a travs de un contrato, que se produzca esa colaboracin con los
sentidos adecuados. Y con la forma de trabajo adecuada. Eso se logra con contratos de
tipo relacional. Que son firmados en forma de multi, lo que se llama aqu, multipartes.
Lo ms tradicional en Lean Project Delivery es contrato firmado por un dueo, un
diseador y un constructor, o un ejecutor del proyecto. Y ese modelo ha evolucionado a
partir del tradicional, que es el tradicional el contrato con un actor solamente. Podra ser el
cliente con el contratista, o el cliente con el diseador, por separado. Se ha evolucionado
a travs de modelos de partnering, que se llama el lenguaje tcnico. Es que normalmente
existe por un lado un contrato, como el tradicional, pero que es acompaado por algn
acuerdo que fomenta la colaboracin. Esto son los acuerdos del partnering. Existen
acuerdos de partnering a veces por proyecto pero tambin a veces por organizaciones
completas que trabajan de esa manera en mltiples proyectos.

Pero tambin la evolucin llev por ejemplo a ingleses y australianos a desarrollar

sistemas de alianza. Los sistemas de alianza hacen que el contrato incorpore tambin la
filosofa de cooperacin. Agregando incentivos a estos, o sea, la filosofa de cooperacin
es parte del contrato y ya empieza a ser un contrato de tipo relacional. Porque est
preocupado de fomentar relaciones, colaboraciones, toda esa parte, creando estructura
cooperativa.

Ahora, esto es muy importante en Lean porque tambin en Lean Project Delivery cambia
de alguna manera el flujo de trabajo. Cmo se produce ese flujo de trabajo? Los
contratos tradicionales establecen qu es lo que se va a hacer muy temprano. Despus
establecen cmo se va a hacer esto, y ms tarde ya, al momento de ejecutar, recin ah
se decide quin lo va a ejecutar. En los contratos del Lean Project Delivery, que tambin
se llaman contratos integrados, se decide muy tempranamente quin va a ejecutar el
proyecto. Porque se busca que en conjunto los distintos actores con esta incorporacin
temprana de quienes van a ejecutar, puedan decidir en conjunto cmo se va a ejecutar
esto. De manera que cuando lleguemos a la etapa de ejecucin todo el equipo del
proyecto est integrado y sepa muy bien lo que hay que hacer. Esto tiene la ventaja de
que lleva el esfuerzo de planificacin a una etapa muy temprana. De manera que somos
capaces de lograr grandes impactos en el proyecto. Como se muestra ah, la curva uno es
la habilidad de impactar costo y capacidades funcionales del proyecto. En etapas
tempranas tenemos gran capacidad de impacto. Pero en etapas tardas eso, cuando ya
se va a ejecutar el proyecto, es muy baja la capacidad de impactar. Y eso lo cambian los
sistemas que hacen este esfuerzo de incorporar tempranamente a los actores que van a
trabajar en las etapas de ejecucin.

Tambin, con este esquema favorecemos un bajo costo de ejecutar cambios. Lo cual nos
permite experimentar. Esa es la segunda curva que aparece ah, que son los cambios de
diseo. Se encarece muchsimo cambiar el diseo en la etapa tarda. Mientras la etapa
temprana que estamos tratando de trasladar este esfuerzo, se hace de forma muy barata,
muy econmica y permite experimentar.

Por lo tanto esa es la filosofa que est detrs, es lo que estamos tratando de cambiar en
este tipo de formato de ejecucin de Lean Project Delivery. Y tambin llamado Integrated
Project Delivery, porque integra el esfuerzo de distintos actores, a lo largo del proyecto.
Y aqu hay algunas caractersticas de esto. Ayuda a integrar los esfuerzos, ayuda a que
se produzca un proceso colaborativo durante el desarrollo del proyecto. Ayuda a optimizar
los resultados, a optimizar resultados globales, no solamente resultados locales. Y
tambin me ayuda a incrementar el valor para el dueo porque lo estoy haciendo
participar activamente en cada uno de estos procesos, o sea, el dueo es un actor muy
presente en cada una de las etapas. Tambin busca reducir prdidas y maximizar la
eficiencia de todo el proceso de generacin de valor. Y eso es muy importante al
momento de lograr resultados. Integra lo que son las fases de diseo, de fabricacin y
construccin en un solo esquema. Y eso hace que se puedan lograr mejoras globales
para que el proyecto tenga un buen resultado.

Los contratos que existen para esto, se han generados diversas formas, contratos tipos,
por ejemplo. Uno de los ms conocidos es este Integrated Form of Agreement for Lean
Project Delivery desarrollado el ao 2005, que fue uno de los contratos pioneros.
Posteriormente varias organizaciones han logrado desarrollar documentos tipo, para guiar
a sus asociados en desarrollo de este tipo de proyectos. Por ejemplo el American Institute
of Architects tiene ciertos estndares para contratos multiparte. Tambin los documentos
Consensus estos son tambin inspirados en este tipo de sistemas de desarrollo de
proyectos. Y finalmente hay otros contratos tambin ingleses o de contratos de alianza
que provienen de Australia, de Finlandia desarrollados con base en contratos ingleses de
los aos 80. O sea, hay una serie de documentos que uno podra mirar que pueden ser la
inspiracin para generar este tipo de sistema de desarrollo de proyectos de Lean Project
Delivery.

Pero, cuando uno usa documentos de este tipo a veces puede que el sistema Lean est
presente o menos presente. Por es que es importante enfatizar cuando uno dice que
quiere desarrollar un sistema Lean. Porque tienen que tener ciertas caractersticas que lo
distingan. Por ejemplo la comunicacin es una de ellas. En los sistemas tradicionales, los
sistemas de comunicacin son muy verticales y jerarquizados. En el sistema Lean, todo el
mundo se puede comunicar con todo el mundo. Y la comunicacin es muy horizontal
porque estamos promoviendo un lugar donde todos se sientan iguales. Donde se sientan
capaces de contribuir, donde estn empoderados para contribuir permanentemente en el
mejoramiento. Eso es lo que significa una organizacin sin barreras jerrquicas, con
comunicacin abierta para facilitar el compartir conocimiento.

Tambin se busca el lidiar intereses y objetivos. Por eso, por ejemplo aqu est
representado lo que conforma el ncleo de un proyecto desarrollado bajo este sistema.
Donde los participantes son normalmente el mandante, el contratista, el diseador. Y aqu
el mandante aparece doblemente representado lo que no significa que tenga el doble de
poder que el resto en las decisiones, sino que solamente estn representados por un
lado. Quin es el ejecutor de los proyectos del mandante. Y a nivel corporativo tambin es
importante que est representado para que valide la oferta de valor que se est en estos
proyectos. Ese es el grupo ncleo de un proyecto. Al cual se incorporan posteriormente
los distintos actores que van a participar en la ejecucin. Por ejemplo, subcontratistas,
especialistas, diseadores de distintas especialidades, que van siendo parte y se van
integrando este grupo de trabajo colaborativo que es un proyecto desarrollado bajo este
esquema.

Una comparacin ms detallada de distintos aspectos de los sistemas tradicionales,

Integrated Project Delivery, es lo que vamos a ver a continuacin. Por ejemplo, el equipo
tradicional es un equipo fragmentado, conformado justo cuando es necesitado, no es
conformado de forma temprana. En cambio en un contrato de tipo IPD el equipo integrado
se conforma tempranamente. Los procesos, en los formatos tradicionales tienen a ser
lineales, fragmentados, tanto en conocimiento como en experiencia. En cambio en un
sistema Integrado lo que se busca es que sean concurrentes, con contribuciones
tempranas, compartiendo abiertamente informacin. El riesgo tambin se comparte y se
trabaja en forma colectiva en los contratos de tipo integrado en estos sistemas de
desarrollo. En cambio en el sistema tradicional la gestin es ms bien individual. Y se
trata de transferir el riesgo a otra parte. Tratando de quedar con los menos riesgos
posibles en mi lado.

Las compensaciones en los sistemas tradicionales buscan el beneficio propio. En el

sistema IPD busca el xito del equipo, el xito del equipo est ligado al xito del proyecto.
Y eso hace que la compensacin sea para todos, cuando al proyecto le va bien, pero
tambin vamos a pagar un precio si al proyecto le va mal.

La comunicacin en los sistemas tradicionales tiende a ser tradicional en papel, en dos

dimensiones. Los sistemas IPD enfatizan el uso de informacin virtual. En ese sentido, los
sistemas BIM son muy importantes en los proyectos de infraestructura, y de edificios y de
edificacin, por ejemplo. Porque esa es la forma de actualizar ms conocida en este
medio.

Los acuerdos, en el sistema tradicional se estimula el acuerdo unilateral. La no

comparticin y la transferencia del riesgo, en cambio en los sistemas IPD se estimula la
comparticin y la colaboracin, compartiendo los riesgos. Eso es algo tambin que hace
una gran diferencia entre estos sistemas.