GUIA PARA ELABORAO

DE UM PLANO DE
NEGCIOS

NORMAS PARA
ELABORAO
2017
 ESTRUTURA BSICA DO TRABALHO

ELEMENTOS PR-TEXTUAIS (CAPA, FOLHA DE ROSTO, SUMRIO)

1 INTRODUO

1.1 Objetivo Geral

Neste tpico o grupo dever o objetivo geral do trabalho.

Exs:

O objetivo geral desse trabalho desenvolver um plano de negcios para o lanamento

de um restaurante japons na cidade de So Paulo.

O objetivo desse trabalho desenvolver um plano de negcios para a empresa x para

que ela apresente um crescimento de participao de mercado na regio de So Paulo.

1.2 Objetivos Especficos

Neste item, os alunos devero elencar quais as etapas intermedirias de seu projeto, e
que permitiro alcanar o objetivo geral.

De uma forma simplificada, os objetivos especficos so as informaes necessrias

para a realizao do trabalho.

Exs:
- Levantar o nmero de restaurantes japoneses no bairro de Moema.
- Verificar a aceitao do conceito de restaurante japons sofisticado.
- Determinar os fatores chave de sucesso da categoria de servios.
- Fazer um diagnstico dos pontos fracos da empresa.
- Fazer um benchmarking com empresas atuantes no mesmo segmento de mercado.

1.3 Pblico alvo

Determinar o pblico a que se destina o produto ou servio. Esta determinao pode

ajudar na elaborao do composto de marketing.

1.4 Diferenciais em relao concorrncia e Posicionamento de mercado

Neste item o grupo deve determinar quais os diferenciais que pretende explorar ou manter
para obter a preferncia do pblico-alvo. Lembrando que posicionamento de mercado
como os clientes veem o produto ou servio da empresa em comparao com os produtos
concorrentes. O grupo deve determinar o posicionamento de mercado desejado junto ao
seu pblico-alvo.

2 ANLISE DE CENRIOS DO MACROAMBIENTE

O macroambiente possui diversos cenrios que devem ser analisados: Poltico-
econmico; Legislativo; Tecnolgico; Natural; Scio cultural/Demogrfico etc. Cabe ao
grupo determinar quais as oportunidades que podem ser aproveitadas, bem como as
possveis ameaas que o macroambiente pode trazer para a empresa do projeto.

3 ANLISE DA INDSTRIA
Neste captulo, deve ser apresentada a anlise das variveis previstas pelas 5 Foras da
Indstria (Porter), sendo analisadas:
3.1 Novos entrantes
Se a empresa a ser desenvolvida for uma nova entrante, verificar quais as dificuldades ou facilidades que
a empresa ter para entrar no mercado. Caso seja uma empresa j existente avaliar a vulnerabilidade da
empresa a novos entrantes.

3.2 Grau de rivalidade entre os concorrentes

Se a competio entre os concorrentes que j atuam no mercado grande, isso poder
dificultar a entrada da empresa no mercado, ou dificultar a sua atuao, caso j esteja no mercado,
principalmente se a concorrncia tem custos fixos altos, necessidade de sobrevivncia a qualquer custo,
ou o mercado est em declnio etc.

3.3 Poder de barganha dos fornecedores

Caso no haja escassez de fornecedores, dificilmente a empresa ter problemas
decorrentes do poder de barganha dos fornecedores.

3.4 Poder de barganha dos clientes/consumidores

Em um mercado caracterizado pela fora dos consumidores, necessrio a empresa saber
qual o poder de negociao dos consumidores, ou mesmo dos intermedirios. Por exemplo,
uma grande rede de supermercados um intermedirio que deve ser trabalhado para que a
empresa tenha condies de chegar at o consumidor final de um produto.

3.5 Ameaa de produtos substitutos

Trata-se de ameaas de produtos ou servios que fornecem benefcios semelhantes e que
atendam s necessidades dos consumidores. Como exemplo, temos o Uber em relao
aos taxis tradicionais.

4 DESCRIO DA CONCORRNCIA

Neste item, devem ser descritos pelo menos dois concorrentes aos quais o grupo enxerga
como sendo uma boa referncia para o desenvolvimento do seu prprio produto.

5 FATORES CHAVE PARA O SUCESSO

Neste captulo, o grupo deve destacar quais os principais fatores que uma empresa
atuando no mercado escolhido necessita levar em considerao para que tenha maiores
chances de sucesso.

Fatores-chave de sucesso so os pontos realmente relevantes na opinio dos clientes ou

do pblico alvo que fazem com que eles se decidam sobre o porqu, o qu, de quem,
como, quando e quanto comprar (ou aderir) aos produtos ou servios da entidade
(ELIEZER DA COSTA).

Exemplo de fatores chave para uma padaria voltada classe mdia baixa:

- Localizao em bairro onde predomine o pblico alvo;

- Baixo preo;

- Bom atendimento;

- Po quente em horas definidas.

Exemplo de fatores chave para uma padaria voltada classe alta e mdia alta:

- Localizao em bairro onde predomine o pblico alvo;

- Variedade de pes e frios;

- Decorao do local;

- Vagas de estacionamento;

Alm dos fatores chave considerados pelos clientes, h tambm os fatores chave
corporativos, tais como fornecedores confiveis, taxas de financiamento baixas em
relao ao que empresas atuantes no mercado obtm, disponibilidade farta de mo de obra
etc.
6 ESTIMATIVA DA DEMANDA DO MERCADO

Neste item o grupo deve apresentar o nmero estimado dos clientes potenciais totais que
h no mercado, ou a demanda em volume e/ou valor. Uma parcela desse pblico ou da
demanda dever ser conquistada para que a empresa possa se estabelecer e crescer no
mercado.

A demanda total do mercado para um produto ou servio o volume total que seria
comprado por um grupo de consumidores definido, em uma rea geogrfica definida,
durante um perodo de tempo definido, em um ambiente de marketing definido, sob nvel
e composto de marketing estabelecidos.

Na falta de dados histricos ou estatstica de vendas, a demanda do mercado pode ser

estimada com base no nmero de pessoas existentes em determinado mercado,
multiplicando-se esse nmero pelo consumo mdio per capita do produto ou servio que
se quer calcular.

Para estimar-se a demanda, por exemplo, de arroz para um mercado constitudo de 100
mil pessoas (todas consumidoras de arroz). Com base em pesquisa de mercado pode-se
determinar o consumo per capita. Se em um exemplo hipottico esse consumo fosse de
dois quilos por ms por pessoa, ter-se-ia:

Demanda = consumo per capita multiplicado pela populao

Ou seja,

Demanda por ms = 2 quilos/ms X 100 mil = 200 mil quilos por ms.

Para se definir a demanda total do mercado, em unidade monetria (R$):

Demanda total do mercado (Q) = nmero de compradores no mercado

(n) X quantidade comprada por um comprador mdio por ano (q) X preo de
uma unidade mdia (p)
Q=nXqXp

Assim, em outro exemplo, se houver 10 milhes de compradores de CDs por ano, e se

cada um comprar em mdia cinco CDs por ano, e se o preo mdio do CD for 18 reais,
ento a demanda total do mercado de CDs ser da ordem de 900 milhes de reais
(10.000.000 x 5 x R$ 18).

Conhecendo-se a demanda total do mercado e com base na anlise do macroambiente, da

concorrncia e das potencialidades e fraquezas iniciais previstas da empresa ser possvel
determinar qual a fatia dessa demanda do mercado que ela ter condies de atender com
sucesso.
7 A EMPRESA

Neste tpico, devem ser apresentadas as informaes relevantes da empresa como:

Misso e Viso.

7.1 Descrio da Empresa

7.1.1 Tipo de sociedade

limitada ou individual, simples ou capital/trabalho

7.1.2 Produtos e/ou servios

Apresentao da empresa acompanhada de identificao detalhada dos

produtos e/ou servios a serem comercializados

7.1.3 Misso e viso

Determinar misso, viso e valores da empresa. Os objetivos devem estar alinhados

a esses aspectos estratgicos.

7.1.4 Localizao

Em que local a empresa ter sua sede e o racional.

8 ANLISE MERCADOLGICA

8.1 Anlise do vigor competitivo

Preparar a anlise da matriz do vigor competitivo da empresa em relao aos dois

concorrentes principais da empresa, sejam diretos ou indiretos.

Para fazer-se a matriz do vigor competitivo da empresa necessrio selecionar-se os

fatores chave de sucesso de um negcio.

Cada fator tem uma determinada importncia na competitividade da marca. Estimar essa
importncia necessrio para o preenchimento da matriz. Para isso, a empresa pode
utilizar-se de pesquisas, tanto primrias quanto secundrias, bem como o julgamento de
pessoas que atuem no mercado.

Em termos prticos, melhor se o nmero de fatores for limitado (no mximo dez). A soma
da importncia relativa dos fatores igual a 100%.

Para cada fator, a empresa deve avaliar a competitividade tanto prpria quanto dos
concorrentes escolhidos. Nessa avaliao as notas variam de 1 a 5, sendo 1 igual a muito
fraco (pouco competitivo) e 5 igual a muito forte (muito competitivo).

Para conhecer-se o ndice de vigor competitivo de cada empresa avaliada, basta somar-
se o produto da importncia relativa dos fatores chave pela avaliao da competitividade
de cada empresa.

O exemplo abaixo facilita o entendimento:

Fatores-chave de Empresa Empresa A Empresa B Empresa C

sucesso Peso N Pond Not Pond Nota Pond Nota Pond
Marca forte 30% 5o 1,50 4a 1,20 5 1,5 3 0,9
Disponibilidade t
no ponto de 15% 3a 0,45 2 0,30 5 0,75 3 0,45
venda
Preo baixo 15% 1 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,6
Boa localizao 10% 4 0,40 4 0,40 5 0,5 2 0,2
Atendimento corts 10% 4 0,40 5 0,50 4 0,4 3 0,3

Qualidade do produto 12% 2 0,24 3 0,36 5 0,6 2 0,24

Variedade produtos
8% 5 0,40 3 0,24 5 0,4 2 0,16
100% 3,54 3,60 4,60 2,85
Pelo exemplo acima, para se melhorar a posio competitiva da empresa necessrio
trabalhar onde ela tem notas baixas. No interessante investir em fatores onde a
empresa j muito forte ou em fatores que tm peso muito baixo. No exemplo acima, a
empresa praticamente empata com a empresa A e perde da empresa B. Para ultrapassar a
empresa A bastaria melhorar o preo. Isto poderia ser obtido atravs de uma reduo de
custo advinda de melhor negociao com os fornecedores, ou alguma mudana no
processo produtivo.
A matriz do vigor competitivo uma matriz onde a empresa comparada com empresas
concorrentes quanto aos aspectos que so valorizados pelos consumidores (os fatores
chaves de sucesso).
Nem todos os fatores chave tm a mesma importncia para o consumidor. Por exemplo,
pode ser que o consumidor valorize mais a marca do que um atendimento rpido e assim
por diante. Cabe ao grupo determinar essa importncia de cada fator. Para isso, o grupo
dar um peso em termos percentuais. Por exemplo, o grupo acredita que a marca tem um
peso de 30% na deciso do consumidor, enquanto que atendimento rpido tem um peso
de 15%. No importa quantos fatores vocs escolheram, mas a soma do peso de todos
tem que ser 100%.
A o grupo decidir a nota da sua empresa e de seus concorrentes para cada fator chave.
A nota varia de 1 a 5, sendo 1 = muito pouco competitivo e 5 = muito competitivo. Para
saber o grau de competitividade geral de cada marca basta multiplicar o peso (%) pela
nota (1 a 5). A soma-se o produto dessa multiplicao para cada fator.
Essas informaes dos fatores chaves de sucesso normalmente so obtidas por meio de
pesquisa. S que vocs no faro pesquisa, pois o intuito que vocs reflitam e entendam
a influncia de cada aspecto dessa matriz. Por esse mesmo motivo, qualquer fator com
menos de 10% de importncia no vale a pena ser includo, pois o erro do modelo maior
do que esse valor.
Os fatores chave de sucesso j foram determinados anteriormente, mas podem ser
revisados.
Ao fazerem a matriz SWOT, utilizem a informao dessa matriz. Caso um ponto fraco
(ou forte) da sua empresa no seja um fator chave de sucesso, no vale a pena inclui-lo
na matriz SWOT.
Ficou mais fcil?

8.2 Anlise SWOT

A anlise SWOT pode ser feita tomando-se por base a anlise do macroambiente, as
foras da indstria e dos pontos fracos e fortes j identificados da empresa (exemplo de
um ponto fraco: marca pouco conhecida). Se o ponto identificado, seja forte ou fraco, no
for um fator chave de sucesso, melhor ignor-lo.

O grupo tem condies de prever quais os pontos fracos e fortes da empresa a ser criada
e ter certeza quanto aos mesmos pontos em uma empresa existente. Esse conhecimento
poder orientar os esforos iniciais da empresa aps a sua entrada no mercado.
importante detalhar cada aspecto levantado, principalmente os relacionados aos fatores-
chave de sucesso.
O grupo dever fazer um resumo grfico (matriz SWOT) desta anlise.

9 PLANO ESTRATGICO

9.1 Objetivos e Metas

Neste ponto do projeto necessrio determinar os objetivos e metas a serem alcanados.

O modo de se definir com o uso de estratgias que envolvam o composto de marketing
(4 Ps). Os objetivos devem estar alinhados com a misso e viso da empresa.

9.2 Estratgias

Estratgias so os mtodos escolhidos para se atingir os objetivos da empresa.

Elas descrevem os meios (= o que fazer) para que os objetivos determinados sejam
atingidos.

9.2.1 Estratgias para a linha de produtos

Neste item, devem ser propostas e justificadas as estratgias para os produtos ou

servios do projeto.
9.2.2 Estratgias de Preo

O grupo deve apresentar as estratgias para preos para os produtos a serem

comercializados no perodo do plano. Uma estratgia de preo formulada em relao
aos concorrentes, a percepo dos clientes e ao custo.

9.2.3 Estratgias de distribuio e logstica

Neste item devero ser apresentadas as estratgias de distribuio (pontos de venda) e

prestao de servios ps-vendas.

Dependendo do ramo escolhido de atuao, algumas adaptaes sero necessrias neste

item.

9.2.4 Estratgias de promoo

O grupo deve contemplar as estratgias de comunicao de marketing, posicionamento

(definido no item 1.5) e conceitos.

As estratgias promocionais englobam todo o composto de comunicao integrada, ou

seja, p

10 PLANEJAMENTO DAS OPERAES

10.1 Estrutura organizacional e recursos humanos

a) Estruturao do organograma

A estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada por um organograma.

No h necessidade de grande detalhamento.

b) Quadro de pessoal

Neste item o grupo dever apresentar o quadro proposto de forma que apresente o
dimensionamento do nmero de pessoas alocadas em cada rea operacional, de modo a
atender aos objetivos traados para a empresa.

10.2 Definio de investimentos em ativos permanentes

Para Cecconello e Ajzental (2008), o volume previsto de vendas e as polticas de nveis

de estoques associados ao crescimento potencial do mercado para os anos seguintes so
a base inicial para a definio da necessidade de investimentos em ativos imobilizados
para a operao da empresa.

No que se refere ao ativo imobilizado, seu contedo est basicamente relacionado com os
seguintes itens: terrenos, prdios, instalaes, mquinas e equipamentos, mveis e
utenslios, informtica e veculos.

Dependendo da atividade da empresa recomendvel considerar o aluguel de alguns

ativos.

O conhecimento das caractersticas de cada rea ajuda na melhor projeo das

necessidades em imobilizados. Por exemplo, o espao para armazenagem influi no
tamanho do terreno, na construo e nas instalaes.

Nesta parte do trabalho ser necessrio definir o que necessrio em termos de ativos
imobilizados, para definir a necessidade de recursos financeiros.

10.3 Premissas Operacionais

Conforme Cecconello e Ajzental (2008), as premissas operacionais consideram todos os

valores necessrios projeo dos resultados econmicos e financeiros do estudo. Essa
projeo visa trazer informaes relativas capacidade operacional de a empresa gerar
resultados, confrontando-se o produto das receitas (decorrentes de pressupostos
mercadolgicos) versus a estrutura operacional necessria e impostos pertinentes
atividade (tanto impostos sobre as vendas quanto os incorridos sobre o lucro).

Para a realizao do clculo sugere-se considerar separadamente as premissas pertinentes

operao em si: volume de vendas e preo unitrio por famlia de produto/servios;
gasto varivel de vendas; gastos fixos; impostos aplicveis ao lucro gerado e as relativas

Nesta parte devero ser apresentados:

10. 4 Volume de vendas

Decorre da estratgia mercadolgica, ao se definir o mix de produtos e quantidades

(CECONELLO e AJZENTAL, 2008). Neste item dever ser apresentado o volume de
vendas (ou prestao de servios) previsto.

10.5 Preos unitrios de vendas

Devero ser apresentados os preos unitrios de vendas, que representam o valor mdio
de vendas. No se espera no plano de negcio, um detalhamento minucioso (por exemplo,
no necessrio detalhar tamanho e sabor da pizza, em uma pizzaria do tipo delivery).

10.6 Dedues de vendas

Neste item o grupo dever apresentar as dedues de vendas: impostos, devolues e

abatimentos (descontos comerciais).

Com relao aos impostos, podem incorrer os seguintes: IPI, ICMS, ISS, PIS e COFINS.
Com relao s alquotas dos diversos impostos, sugere-se a consulta legislao
especfica de cada um.

10.7 Estrutura dos gastos variveis de vendas (exceto pessoal)

O grupo dever apresentar os gastos variveis de vendas, que referem-se aos custos e
despesas proporcionais venda. Para a identificao desses gastos variveis de vendas,
importante observar o tipo de atividade da empresa e associar s suas atividades
operacionais os fatores geradores de gastos variveis, por exemplo, numa indstria, a
variao com os custos de produo em virtude do preo da matria prima ou embalagem
ou mesmo despesas comerciais com comisses.

10.8 Gastos fixos (exceto pessoal, depreciao e amortizao)

Na definio de Cecconello e Ajzental (2008, p. 219), gasto fixo significa gastos

pertinentes estrutura organizacional. Eles ocorrem independentemente da existncia de
vendas. So exemplos, gastos com locao de imveis, manuteno, etc. O grupo dever
apresentar quadro com os gastos fixos da empresa.

10.9 Imposto de Renda e Contribuio Social

O Imposto de Renda e a Contribuio Social so valores exigidos pela legislao

tributria com base na apurao do resultado da empresa.
O contador da empresa poder informar se o regime de tributao lucro real, lucro
presumido, simples etc. No caso de empresa nova, o regime de tributao poder ser
sugerido pelo grupo.

10.10 Polticas operacionais

Neste item o grupo dever apresentar as premissas relativas a: a) prazos e condies de

vendas; b) volumes de estoques; e c) prazos e condies de suprimentos. Cabe salientar
que esses trs itens representam basicamente a base para o clculo do capital de giro da
empresa.

11 PLANOS DE AO

As estratgias definidas devero tornar-se operacionais atravs dos planos de ao,

englobando cada aspecto do composto mercadolgico, bem como outros aspectos
abordados nas estratgias.
Sugere-se o uso, para cada ao, da metodologia 5W 2H, ou seja, para cada ao dever
ser determinado: O qu ser feito? Por qu (qual a razo)? Como ser feito? Quem far?
Quando ser feito? Onde ser feito? Quanto custar?

11.1 Plano de Comunicao

O grupo deve contemplar as estratgias de Comunicao de Marketing, bem como determinar o perodo de
exposio das peas ou aes e os respectivos investimentos necessrios para viabilizar a campanha
(Produo e Veiculao no caso de Propaganda). Deve, tambm, justificar a escolha das peas, das aes,
do tema e dos argumentos (racionais e/ou emocionais).

12 ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICO FINANCEIRA

Apresentar:

a projeo dos resultados econmico-financeiros

- a anlise dos resultados que se prope a verificar se os resultados que foram projetados
so viveis para os investidores ou tomadores de deciso.
- a construo do fluxo de caixa para anlise de investimento, o primeiro ano deve ser
apresentado ms a ms, os demais quatro anos de forma anualizada.
Para avaliar a viabilidade do projeto, usar:
- tcnica do valor presente liquido,
- tcnica da taxa interna de retorno,
- caso os investimentos da empresa sejam reduzidos, como no caso de certas empresas de
servio, ser necessrio avaliar o break-even-point (ponto de equilbrio) da empresa.
13 CONSIDERAES FINAIS

Neste item, devem ser apresentadas as concluses do grupo sobre os resultados

esperados com o plano de negcios proposto, bem como recomendaes para
aes futuras, ou mesmo aes de verificao e controle das estratgias
sugeridas.

V BIBLIOGRAFIA _

Nesta parte os alunos devero listar por ordem alfabtica de sobrenome de autor
de todos os livros e/ou materiais consultados para realizar o Plano de Negcios.

O fato de referenciar os autores neste captulo no elimina a necessidade de

cit-los, de acordo com as normas de metodologia cientfica, medida que
surjam ao longo do trabalho.