ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

En una poca de fuertes y frecuentes cambios, el xito o fracaso de las

organizaciones est condicionado en un alto grado por la habilidad que
muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que el
tiempo trae consigo.

Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un

anlisis externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y
amenazas), mientras que por el otro realiza un anlisis interno para establecer
qu capacidad tiene la empresa para hacerles frente (fortalezas y debilidades),
para sobre esta base definir las estrategias que convienen seguir.

Como antecedentes para este anlisis se necesita conocer los claroscuros del
futuro: En qu grado puede ser conocido el futuro (que va de la virtual certeza
hasta la plena incertidumbre y cmo influye esto en las formas de planeacin.

3.1. Incertidumbre del futuro

Hace tiempo se ha tenido que abandonar

la idea de un futuro estable dada la
continua aparicin de cambios sorpresivos
y radicales de alto impacto, lo que en
ocasiones ha llevado a adoptar una
posicin tremendista en la que se marca
que poco o nada puede ser predecible, por
lo que la planeacin carece de sentido.

Como aqu se concibe el futuro, ningn

extremo es del todo cierto o falso, dado
que el futuro no es homogneo, sino que
est compuesto por distintas zonas que
van del claro hasta la sombra total en
cuanto a la certidumbre de lo que cabe
esperar, conforme a lo cual varan las
formas de planeacin.

Zonas clara: Esta zona est formada por cambio en el medio ambiente que
prcticamente ya se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza
en cuanto a lo que est por venir, como es el caso de eventos predeterminados
y tendencias estables que se extienden en el tiempo.
En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando
como programas de accin bien definidos para cumplir con los nuevos
requerimientos y lograr un trnsito ordenado y provechoso al futuro.

Zona de grises: Constituye una extensin de la anterior zona, en la que los

valores estimados no son fijos sino que se ubican en un margen, por lo que la
estrategia debe ser flexible para responder a valores altos, medios o bajos.

Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto o nico del

futuro, aunque razonablemente se pueden asignar probabilidades a los
distintos eventos o resultados, en cuyo caso la estrategia adquiere un carcter
contingente esto es, se planteara un plan de accin para responder a cada
posible situacin.

Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incgnita, ya sea por falta
de informacin o entendimiento, adems de las genuinas sorpresas.

Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener un

monitoreo estrecho e ir haciendo los ajustes pertinentes conforme se
requieran.

3.2. Tcnicas de pronsticos

Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado conjunto
de herramientas, cuyo poder y lmites no quedan siempre claros, por lo que
aqu se presenta un panorama general.

Tcnicas de extrapolacin: se busca conocer

el futuro a partir de los datos del pasado, como
una continuacin del mismo, lo que lleva a
tcnicas como la regresin, las series de tiempos,
nmeros ndice o simples grficos.

Entre sus ventajas destacan la factibilidad para

su aplicacin, el que no requieren de un
conocimiento profundo del fenmeno de inters,
que cuentan con un buen soporte terico y que
tienen buena aceptacin por su objetividad (al
partir de datos concretos).

Su lmite es cuando no se dispone de los datos

suficientes o stos no son confiables, as como
cuando tal historial deja de ser representativo
debido a alguna discontinuidad que implique una
ruptura con el pasado.
Modelos causales y de simulacin: En donde se busca reproducir la
realidad y por ese medio ver al futuro.

Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales y que no

requieren de abundante informacin estadstica; a cambio de ello son muy
exigentes en cuanto a la profundidad del conocimiento de las variables
modeladas y sus relaciones, adems del tiempo y esfuerzo requerido, lo que
con frecuencia los hace imprcticos.

Tcnicas de consulta a expertos: En las que se aprovecha el conocimiento

intuitivo de la gente para apuntar al futuro.

Con frecuencia es el nico recurso con sentido prctico que queda, su defecto
son los posibles sesgos de los expertos y la introduccin del problema de falsa
respuesta.

Monitoreo: En lugar de anticipar el futuro se tratan de detectar en forma

temprana los cambios que vienen, para as dar una respuesta lo ms oportuna
posible, con la desventaja de que puede ser tardo.

3.3. Anlisis externo

Con los trminos de oportunidad y amenazas se

hace referencia a aquellas condiciones favorables
o desfavorables para la empresa que derivan de
los cambios que se dan en el medio ambiente;
entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas
situaciones que de alguna manera ya estn
presentes, como los hechos que al futuro pueden
verificarse.

El procedimiento que se sugiere para establecer

las oportunidades y amenazas ms significativas
contempla las siguientes etapas:

1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio ms significativos que

se han dado en los ltimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el
futuro;

2. Indicar qu probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de

cada uno de esos cambios
3. Establecer qu oportunidades y qu amenazas se abren para la firma si
llegan a materializarse dichos cambio; y,

4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendra.

As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe
preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mnimo al dirigir la
atencin a los retos de mayor relevancia.

Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres
siguientes niveles:

Ambiente general: Aqu se colocan aquellos factores de carcter general que

al variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la organizacin, como
son los cambios econmicos, sociales, polticos o legales.

Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la

empresa interacta, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana,
cuyo cambio tambin representa una importante fuente de oportunidades y
amenazas.

Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se

dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma,
como podra ser una huelga o algn siniestro.

Dentro del anlisis externo se realiza un anlisis de clientes, anlisis de la

competencia, anlisis del mercado y anlisis del entorno.

El anlisis externo tiene una componente importante en el proceso de

pensamiento estratgico.

Provoca que el Presidente de la compaa y el grupo de alta direccin

desarrollen nuevas opciones o alternativas estratgicas y tomen distancia de
los problemas operacionales del da a da.

El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la

competencia, el mercado y el anlisis del entorno.

Slo existe una definicin del

propsito de un negocio:

CREAR UN CLIENTE
El propsito del negocio est fuera
de la empresa.
 Propsito fundamental del anlisis externo es identificar

Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a

un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y
cuando s de una respuesta estratgica apropiada.

Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo

impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de
carcter estratgico a tiempo.

Cuestionamientos estratgicos: Estn relacionados con reas de

incertidumbre acerca del negocio o del entorno que tiene el potencial de
afectar la estrategia, puede generar un rea estratgica con necesidades
criticas de informacin.

Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes hiptesis:

Surge la necesidad de hacerlos con base a oportunidades, amenazas y
cuestionamientos estratgicos, constituyen opciones estratgicas.

El anlisis externo debe estar permanentemente enfocado a encontrar

aquellos que tenga un impacto en la estrategia, generando o evaluando
opciones estratgicas.

Decisiones estratgicas (conceptos)

Donde competir: Decisiones de inversin

Cmo tratar a los negocios existentes?

Invertir en su crecimiento

Mantenerlos como estn

Cosechar (mnima inversin)

Liquidarlos

Qu direcciones de crecimiento deben recibir inversin?

Si la decisin es crecer, como hacerlo?

Penetracin de mercado

Expansin del producto

Expansin del mercado

Debe enterarse a nuevos negocios?

Cmo competir: Directrices Funcionales?

Cules deben ser las directrices funcionales?

Directriz de posicionamiento, directriz de segmentacin, directriz de

distribucin, directriz de manufactura, directriz de sistemas de informacin.

Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles

Cules son los factores clave de xito?

Qu habilidades y activos deben establecerse y desarrollarse?

Decisiones estratgicas (ejemplos):

 Introduccin de nuevos productos

Introduccin de nuevos procesos

Nuevos negocios/empresas

Expansin de capacidad instalada

Cierre de un negocio/producto

Introduccin a nuevos mercados

Decisiones de desarrollo tecnolgico

Alianza estratgica

Adquisiciones y fusiones

Venta de una empresa

Entrar al mercado de capitales

Acciones a tomar ante un cambio brusco e inesperado de

la paridad de la moneda.

ANLISIS DE CLIENTES

Segmentacin

Quines son los compradores y usuarios?

Quines son los mayores compradores?

Quines son los clientes potenciales de mayor atractivo?

Cmo pueden agruparse los clientes en grupos lgicos basados en sus

necesidades, motivaciones o caractersticas?
Cmo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran una misma
estrategia de negocios?, considerando variables tales como: aplicacin; nivel
de uso; requerimientos del producto/servicio; tipo de organizacin;
sensibilidad al precio; ubicacin geogrfica.

Motivacin

Qu elementos del producto/servicio son los ms estimados por el cliente?

Cules son los objetivos del cliente?, Qu es lo que en realidad estn

comprando?

Cmo difieren los diferentes segmentos en sus prioridades de motivacin?

Necesidades Insatisfechas

Por qu estn algunos clientes insatisfechos?

Por qu estn cambiando de marca o proveedores?

Tienen problemas con nuestros productos/servicio?

Tienen problemas con nuestro productos/servicio?

Tienes problemas con los productos/servicios de la competencia?

Cules son las necesidades identificadas por lo clientes que no estn siendo
cubiertas?, Existen necesidades insatisfechas que no han sido identificadas
por los clientes?

Variables de segmentacin

Relacionadas al cliente: Geografa, tipo de organizacin, tamao de la

empresa, estilo de vida, sexo, edad, ocupacin.

Criterios de segmentacin: Productos industriales

Relacionadas al producto: Tipo de usuario, uso, beneficio buscado, sensibilidad
al precio, competidores, aplicaciones, lealtad a la marca.

Factor de Mercados de productos

segmentacin industriales

Sector
Localizacin
Caractersticas de la Tamao
organizacin Tecnologa
Rentabilidad
Estrategia

Necesidades del cliente y preferencia

sobre el producto
Requerimientos tcnicos
Situacin de compra
Asistencia de los proveedores
Preferencia de marcas Calidad
Necesidades de servicio

3.4. Anlisis interno

Una vez que se han definido las principales

oportunidades y amenazas, el trabajo que sigue es
valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer
una respuesta apropiada, lo que clsicamente se refiere
como el establecimiento de fortalezas y debilidades

La capacidad de respuesta est en funcin del nivel y la

calidad de los recursos, las habilidades que se han
logrado desarrollar o la posicin que ocupa la empresa,
lo que hace una lista larga de factores por considerar,
por lo que se deben enfocar los aspectos clave.

Una manera gil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades

crticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:

EN EL CASO DE UNA
EN EL CASO DE UNA AMENAZA
OPORTUNIDAD
Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad
Qu favorece Qu lo Qu permite Qu hace
su impedira o lo evitarla o vulnerable a la
aprovechamiento? limitara? neutralizarla? empresa?
De donde de manera natural se sigue qu tipo de acciones que son requeridas
para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando como base
los puntos fuertes y tratando de construir una posicin firme en aquellas reas
dbiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organizacin.

3.5. Estrategias de respuestas

Al conjuntar los resultados del anlisis externo e interno se han configurado

los retos para los que se debe preparar la organizacin en los siguientes
trminos:

Qu cambio se prevn en el medio ambiente

Que probabilidad de ocurrencia se les atribuye

Cules son las oportunidades y amenazas que se

visualizan si dichos cambios llegaran a materializarse,

En qu grado impartiran a la organizacin y

Cul es la capacidad de respuesta de la empresa

Si la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:

Estructurar un plan de accin bien definido, con un carcter ofensivo para

aprovechar las oportunidades o de atrincheramiento para evitar las amenazas.

Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:

La empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que habra que estudiar
si es viable su fortificacin o si es necesario salir; para una oportunidad las
opciones seran fortificar o dejar pasar.
 Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:

Dado que est preparado para unas remotas oportunidades o amenazas, lo

que se sugiere un monitoreo menor para actuar en su momento.

Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:

Para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya que su aparicin

resultara catastrfica; si se trata de una oportunidad se sugiere un monitoreo
menor para decidir en su momento.

Concentrarse en factores clave

Cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado con el

mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos clave; el
segundo radica en descubrir qu distingue a las compaas de xito de las que
no lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas.

PUNTOS FUERTES
El espritu de equipo: la competitividad nace de la fuerza del grupo
La cultura de Aermec se fundamenta en el espritu de equipo, en la integracin de los conocimientos y en el trabajo de grupo. Desde
siempre la familia de Giordano Riello tiene conciencia de que la base de la consolidacin y del desarrollo de la empresa es y debe
ser cohesin de los esfuerzos de las personas responsables. Es por esto que numerosas acciones de Aermec estn destinadas a
difundir y mejorar el espritu de equipo, que contribuye a dar una acabada y fuerte identidad de la empresa.

Los recursos humanos: el verdadero capital del empresa

No existe empresa sin los hombres. Sin el compromiso, la honradez, los escrpulos y el profesionalismo de las personas; mquinas
y tecnologa resultaran estriles. Por esto, Aermec premia los aportes innovadores, el compromiso y los conocimientos de sus
empleados y colaboradores, y realiza cursos de actualizacin y guas para actualizacin profesional para cada nivel y cargo, porque
todo colaborador es un recurso que debe tener soporte y valorizarse adecuadamente.

La investigacin: proyectar el futuro

Aermec siempre se ha caracterizado por las soluciones tecnolgicas vanguardistas de sus productos. Esta capacidad de innovacin
surge de la atencin constante que se presta a la investigacin, fruto de una observacin constante y atenta de las necesidades del
mercado, de sus evoluciones y exigencias. Gracias a la estrecha relacin de colaboracin con los ms prestigiosos profesores
universitarios de materias relacionadas con la climatizacin, en los laboratorios Aermec se desarrollan y proyectan los aparatos del
futuro, en muchos casos estudiados en asociacin con empresas de carcter internacional.

La produccin: ms eficacia y flexibilidad

Para aumentar la propia competitividad en un sector que est en expansin continua, Aermec ha actuado en dos frentes: por un
lado, ha aumentado su capacidad productiva realizando notables inversiones; por otro lado, ha reducido el tiempo de respuesta a
las exigencias del mercado gracias a una atenta flexibilidad en los procesos productivos y a la racionalizacin de los plazos de
entrega.

Las certificaciones: la filosofa de la calidad

La calidad de un producto no es solamente la intrnseca sino tambin, y por sobre todo, la satisfaccin de las necesidades y las
legtimas expectativas del cliente. Materiales, proyectos y procesos productivos concurren para alcanzar un nivel de calidad del
producto determinado. Y es dentro de esta acepcin ms amplia que hoy en da se habla de "sistema de calidad" y de "garanta de
la calidad". El objetivo es garantizar la plena satisfaccin de las necesidades del cliente suministrando en todas las fases la calidad
esperada: preventa, venta, uso, posventa. Desde que nace como idea el producto debe ser el fruto de un cuidadoso anlisis, que
parte de las necesidades reales y de las expectativas del consumidor final y de los intermediarios involucrados (diseadores,
instaladores, encargados de mantenimiento). Dentro de una empresa de manufacturas todas las funciones, segn su competencia,
deben intervenir para desarrollar armnicamente el producto final y todos aquellos servicios que permiten una satisfaccin plena de
todas las categoras involucradas: una documentacin tcnica exhaustiva, un soporte de pre y posventa competente y disponible,
una asistencia tcnica rpida y eficiente.

Certificada desde 1993 ISO 9001, en noviembre de 2002 Aermec obtuvo la certificacin de calidad Vision 2000 que certifica,
adems del producto, el proceso de realizacin tanto del producto como del servicio.

Como garanta adicional de la certidumbre de los datos tcnicos reproducidos en la documentacin tcnica, Aermec desde hace
varios aos participa del programa de Certificacin EUROVENT. Las Empresas participan de este programa voluntariamente; cada
ao un cierto nmero de productos se toman del almacn de la Empresa y se envan para pruebas a los principales laboratorios
europeos independientes los cuales verifican la exactitud de los datos tcnicos indicados. El objetivo es suministrar a los
diseadores, a los tcnicos y tambin a los usuarios la seguridad de que las prestaciones tcnicas declaradas son verdaderas.

La formacin: preparar a los profesionales de la climatizacin

El crecimiento de una empresa debe ir acompaado del de sus colaboradores. Por esta razn, desde los aos 70 Aermec lleva a
cabo un programa de cursos de reciclaje y adiestramiento, que hoy se realiza en un centro creado especialmente para ello dentro de
la fbrica. Ao tras ao, ms de 15.000 proyectistas e instaladores termohidrulicos de toda Europa han encontrado en dicho centro
una ocasin para intercambiar impresiones, actualizar sus conocimientos tcnicos y crecer profesionalmente.

La asistencia: mxima atencin al cliente

El bienestar de los clientes Aermec no slo est garantizado por la calidad del producto, sino tambin por la de la asistencia pre y
posventa. La red de agentes y concesionarios en Italia y de distribuidores extranjeros, gracias a sus elevadas competencias
tcnicas, est en condiciones de ofrecer la solucin ms idnea a cualquier tipo de instalacin. Posteriormente, una red capilar de
asistencia sigue cada producto durante toda su larga vida, para asegurar el mejor funcionamiento a lo largo del tiempo.

La informacin: por una cultura del clima

Aermec contribuye al crecimiento del mercado de la climatizacin al promover la divulgacin de los temas cientfico-tcnicos de
mayor actualidad. Se trata de una actividad muy articulada, que abarca desde las reuniones de asesores y expertos, instaladores y
encargados de mantenimiento, hasta la publicacin de textos especializados, disponibles en nuestro sitio de Internet, verdadero
punto de referencia para todos los miembros del sector.

Aermec: una filosofa de la climatizacin

Aermec es, desde sus comienzos, portadora de valores precisos:
> respeto por el medio ambiente, mediante el uso de nuevos fluidos refrigerantes "ecolgicos" e instalaciones innovadoras, basadas
en el uso del agua como fluido vector
> control de la contaminacin acstica, con productos caracterizados por un bajo nivel de emisin sonora
> preocupacin por la salud, al usar filtros especiales que retienen las partculas ms diminutas y las eliminan as del medio
ambiente, hacindolo ms saludable
> ahorro energtico, mediante el uso de sistemas de calefaccin y climatizacin integrados que permiten utilizar los fan coils slo
donde y cuando sean necesarios

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