Trabajo integrador de S.A.C.

Alumnos: Marina Murua, Franchesco

Zambrano, Pablo Segre, Milena Acua,

Facundo Moyano, Ana sarmiento y Cristian

Mazzoni

Profesor: Anibal Loguzzo

Fecha de Entrega: 7/7/17

Curso: 5to 4ta t.m.

En este trabajo vamos a relacionar las caractersticas que lleva la empresa con el nombre
de IMA INMUEBLES las cuales son diseadores y fabricantes de muebles, con
formacin profesional y larga experiencia en el rubro.

Entrevista

-Cuntas sucursales tienen y quienes trabajan en cada una?

-Esta empresa tiene una fbrica y una oficina de ventas. En la fabrica 9 personas y en la
oficina 3 personas.
-Qu hace cada una de estas personas y como es el proceso que usan para pasar de
materias primas, a productos terminados?
-En la fbrica est formada por el gerente general, el empleado administrativo, el
capataz de talle, 4 oficiales especializados y 3 ayudantes.
-En la oficina de ventas, donde trabajan tres personas, nos ocupamos de atender las
consultas y despus preparar los presupuestos, antes de prepararlo, lo que hacemos es,
una especie de proyecto, porque como se trabaja por plano, hacemos antes el proyecto,
se lo mandamos al cliente, el cliente hace las correcciones, despus se arma el
presupuesto, si la obra sale bien, nos emite una orden de compra, una vez hecho esto,
nos contactamos con la fbrica, donde se hace la factura de anticipo, la parte formal
para cerrar la contratacin, el cliente paga un anticipo para confirmar. La gestin de
cobranza se hace desde la oficina de ventas, el banco se maneja desde la fbrica, y desde
ac (la oficina de ventas) se hacen tambin los despieces para la fabricacin de todos los
listados de componentes para despus fabricarlos, se preparan, se mandan partes a la
fbrica y partes que son los insumos terciarizados, que son mandados a distintos
proveedores, por ejemplo, el taller de herrera, que no es de nuestra fbrica, sino que es
externo a la empresa, directamente cuando nos llega la orden de compra, adems de
hacer el despiece para nuestra propia fbrica, hacemos por ejemplo, el despiece para
ellos tambin.
Despus se fabrica todo, cuando estn todos los componentes listos, si la obra es
compleja, se juntan en nuestra fbrica y se hace un prearmado, si la obra es ms sencilla
directamente se manda personal y se arma donde est el cliente.
Despus estn las compras de insumos, que no llevan procesos, por ejemplo, los
asientos, dado que es una fbrica de muebles, se compran estos productos terminados, y
se venden.
Despus estn los productos ms intermedios, como los soportes de monitor, que, no
tienen mecanizado en el proveedor pero tienen que llegar a la fbrica para juntarse con
el resto de las partes, y por otro lado estaran los insumos de la fabricacin en s, como
por ejemplo, las placas de madera, son insumos que son para el producto y que se
compran directo de la fbrica. Despus hay servicios que tambin son consumidos, por
ejemplo, hay un contador que hace las presentaciones impositivas, es una empresa
chiquita que nos hace el servicio de presentacin de impuestos, stos forman una parte
importante, ya que son los costos y finalmente la base de la empresa, que son los pagos
de los sueldos de los empleados.
Relacionndolo con la organizacin que establece Mitnzberg, la cual segn l la
organizacin es la forma en la cual las empresas se dividen los trabajos o tareas, y que a
su vez estas se coordinen.
-Ustedes cuando tienen una obra y tienen que colocar un mueble tienen que mandar un
colocador, No?, contratar un flete, Cmo es eso?
-Si. El colocador es una o varias personas que trabajan todos los das como colocador.
-Normalmente son mnimo dos o tres.
-Y stas personas estn relacionadas con la fbrica?
-Si, son empleados tambin.
-O sea que el ltimo paso de la organizacin sera mandar a stas personas a colocar
los muebles?
-Si, tienen una camioneta pero si la obra es grande se manda con un camin y se
descarga con ayudantes que descargan todo el camin, y despus se queda armando el
colocador
-Como se maneja la fbrica desde adentro?
-Bueno, despus de aos de experiencia podemos decir que todos tienen un papel
designado, cada uno sabe que hacer y cul es su funcin dentro del mbito de trabajo lo
que nos permite tener una mayor eficacia en cuanto a nuestro desempeo, es algo
lgico, mayor eficacia, mejor desempeo igual a mejores resultados. Hay una gran
dependencia de la especializacin, cada trabajador tiene tareas designadas en funcin de
la capacidad que mayor tenga desarrollada y perfeccionada. La coordinacin y la
divisin de trabajo o tareas resulta fundamental. En el caso de los operarios es distinto,
ellos son capaces de realizar mltiples tareas.
El trabajo que yo realizo est vinculado con las ventas, pero estas tienen mltiples
facetas. Deben llevarse a cabo distintas tareas como el desarrollo del proyecto (preparar
el presupuesto, los planos, etc.) y las reuniones que se programan con el cliente, no es
nada seguro, siempre pueden variar las cosas ya sea dependiendo del cliente o del
producto que se intenta vender. La divisin del trabajo y tareas no implica que no haya
un factor de colaboracin, hay una compaera que realiza trabajos paralelos con los
mos, y cuando ella tiene una sobrecarga de trabajo puede delegar cierta parte de el en
m, as como yo en ella. Su tarea tiene que ver ms con el mbito del diseo esttico y
las mas tienen que ver ms con el aspecto tcnico, me encargo de aquellos clientes que
buscan productos con ms prestaciones funcionales.
-Como hacen para captar la necesidad e nuevo trabajadores?
-Tenemos un plantel bastante estable, de gente que trabaja hace muchos aos en la
empresa, no es algo habitual incorporar gente. Pero si hay que incorporar un nuevo
empleados en la fbrica se empieza por preguntar a los mismos empleados existentes,
qu recomienden algn conocido o familiar, o a veces uno tiene un contacto de aos,
por gente que va conociendo por referencias y de a poco lo va conociendo y en algn
momento se le propone se le propone incorporarse. Pero, esto no es habitual, nosotros
no tenemos rotacin de personal, siempre es la misma gente.
-Nunca piden currculum?
-No, nosotros no pedimos currculum, en general. Sin embargo cuando hubo que tomar
alguien para la oficina de ventas s pedimos currculum, fue hace aos, y los que
hicimos fue recurrir la Bolsa de Trabajo de la Facultad de Arquitectura que tiene una
bolsa de trabajo gratuita, y publicamos un avis ah por internet y nos llegaron
muchsimos currculum y entrevistamos a diez, no, ni siquiera a diez.
-Qu mtodo usaron, en ese momento, supongo que fue el mtodo clsico , no de
revisarse revisar todos los curriculums?
S, leer lemos todos, pero despus no fijamos por ejemplo, habiendo tantas opciones
para elegir, porque la verdad tenamos demasiadas opciones, empezamos a buscar gente
que viviera acerca que ya sabamos que iba a perder menos tiempo en viaje y despus,
la verdad que por el currculum es muy difcil darse una idea, mejor es la entrevista, por
supuesto
-Innovan sus mtodos de trabajo?
-Si, cada tanto vamos actualizndonos, sobre todo por el tema de cambios en el
producto o innovaciones tecnolgicas, uno a la fuerza va adaptndose, tambin
condicionantes de los mercados, el mercado a veces funciona bien para determinados
tipos de productos, a veces para otros y cada producto termina generando una manera
distinta de trabajar
-Qu sistema utilizan para percibir estas modificaciones?
-No, no es un sistema, no estamos tan sistematizados, simplemente, es cuestin de
estar atento a los cambios de tendencia y no lo tenemos sistematizado

Entrevistado: Daniel Segre

Teora relacionada:
Segn Mitnsberg existen 5 mecanismos de control que coordinan este trabajo las
cuales son:
Adaptacin mutua: consigue la coordinacin del trabajo mediante la comunicacin
informal. Se utiliza en las organizaciones ms sencillas pero tambin en las ms grandes
(el xito de una empresa depende de la capacidad de los especialistas para adaptarse
entre s).
Supervisin directa: a medida que una organizacin va creciendo, es necesario que
existas una persona que se responsabilice del trabajo de los dems, dndoles
instrucciones y controlando sus acciones.
Normalizacin de los procesos de trabajo: se produce cuando hay una programacin del
trabajo. No hay comunicacin informal ni supervisin indirecta ya que todos saben las
tareas de todos.
Normalizacin de los resultados: se normalizan los resultados al especificarse los
mismos, es decir, el modo en el que operan los trabajadores es su propio asunto, pero el
resultado tiene que ser el ordenado.
Normalizacin de las actividades: las actividades son normalizadas cuando ha quedado
especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo.
Cada organizacin tiene 5 partes fundamentales:
pice estratgico: se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder en la
organizacin. Tiene 3 conjuntos de obligaciones: supervisin directa, relaciones con el
entorno y estrategia.
Lnea media: es el neto entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones. Est
conformado por los directores superiores situados justo bajo el pice hasta los
supervisores de primera lnea. Se genera una lnea organizativa donde un supervisor se
pone al frente de operarios para formar una unidad, otro directivo se pone al mando de
otras unidades para formar una unidad y as hasta llegar al pice.
Ncleo de operaciones: son los operarios que realizan el trabajo bsico directamente
relacionado con la produccin de productos y servicios. Entre sus funciones estn:
aseguracin de inputs, transformacin de inputs en outputs, distribucin de outputs y
apoyo en todo eso.
Tecnoestrucutra: no participan del trabajo de operaciones pero pueden disearlo o
cambiarlo. Esta hace ms efectivo el trabajo. Consiste en estudiar la adaptacin, la
situacin con el entorno, etc. Afianza la normalizacin de la organizacin.
Staff de apoyo: unidades especializadas que proporcionan un apoyo a la
organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones
 Los puestos de trabajo tienen dos dimensiones para especializarse. Amplitud
(cuntas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qu amplitud tienen dichas tareas
*horizontal*) y profundidad (cunto control tiene en su actividad *vertical*). Tambin
se encuentra divida en especializacin horizontal del puesto que consiste en dividir el
trabajo y aumentar la productividad, ya que el individuo desarrolla mayor destreza,
ahora tiempos en no cambiar de tareas e incluye nuevos mtodos; y especializacin
vertical del puesto que separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo.
El operador se limita a hacer el trabajo sin importar cmo o porqu. Otra forma de
dividir los puestos de trabajo es con la ampliacin horizontal del puesto (que es cuando
el trabajador realiza diferentes tareas sobre la produccin de servicios y productos, es
trabajo es ms variado) y ampliacin vertical del puesto de trabajo (que es cuando el
trabajador tiene control sobre las tareas que desarrolla).
La formalizacin del comportamiento (control del comportamiento) es el parmetro de
diseo mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organizacin. Puede
formalizarse de 3 modos:
a) Formalizacin segn el puesto: se atribuyen ciertas caractersticas al puesto de
comportamiento, documentando por regla general en la descripcin formal de dicho
puesto. El individuo recibe instrucciones sobre cmo trabajar;
b) Formalizacin segn el flujo de trabajo: la organizacin introduce las caractersticas
especficas de cada trabajo especfico. Por ejemplo, una imprenta recibe fichas con
instrucciones para cada pedido];
c) Formalizacin segn las reglas: es el Manual de Polticas de una organizacin. Son
reglas para todo tipo de situaciones y comportamientos.

Esta empresa tiene una fbrica ms las oficinas de ventas. En la fabrica trabajan 9
personas y en la oficina 3 personas, 12 en total.
En la oficina de ventas, donde trabajan tres personas, se ocupan de atender las consultas
y preparar los presupuestos, previamente, lo que hacen es un proyecto, porque como se
trabaja por plano, hacemos antes el proyecto, se lo mandamos al cliente, el cliente lo
aprueba, despus se arma el presupuesto, si la obra sale bien, se emite una orden de
compra, una vez hecho esto, nos contactamos con la fbrica, donde se hace la factura de
anticipo, la parte formal para cerrar la contratacin, el cliente paga un anticipo para
confirmar. La gestin de cobranza se hace desde la oficina de ventas, el banco se maneja
desde la fbrica, y desde la oficina de ventas se hacen tambin los despieces para la
fabricacin de todos los listados de componentes para despus fabricarlos, se preparan,
se mandan partes a la fbrica y partes que son los insumos terciarizados, que son
mandados a distintos proveedores, por ejemplo, el taller de herrera, que no es de la
fbrica de IMA, sino que es externo a la empresa, directamente cuando nos llega la
orden de compra, adems de hacer el despiece para nuestra propia fbrica, hacemos por
ejemplo, el despiece para ellos tambin.
Despus se fabrica todo, cuando estn todos los componentes listos, si la obra es
compleja, se juntan en nuestra fbrica y se hace un prearmado, si la obra es ms
sencilla, directamente se manda personal y se arma donde est el cliente.
Estn los insumos ms intermedios, como los soportes de monitor, que, no tienen
mecanizado en el proveedor pero tienen que llegar a la fbrica para juntarse con el resto
de las partes, y por otro lado estaran los insumos de la fabricacin en s, como por
ejemplo, las placas de madera, son insumos que son para el producto y que se compran
directo de la fbrica. Despus hay servicios que tambin son consumidos, por ejemplo,
hay un estudio contable que hace las presentaciones impositivas, stos forman una parte
importante, ya que son los costos y finalmente la base de la empresa, que son los pagos
de los sueldos de los empleados.
Relacionndolo con la organizacin que establece Mitnzberg, la cual segn l la
organizacin es la forma en la cual las empresas se dividen los trabajos o tareas, y que a
su vez estas se coordinen.
Quedado especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo,
podemos decir que la organizacin de esta empresa se ve, ya que dividen los trabajos
que en este caso sera por un lado aquellos que se encargan de la las ventas, los
proyectos, etc. Es decir todo lo que tenga que ver con la atencin del cliente, y est
formado por 3 personas. Y por otro lado esta las personas que se encargan de la
produccin de los bienes en venta, las cuales en este caso son muebles y esta rea est
integrada por 9 personas.
Ahora relacionndolo con los 5 mecanismos de organizacin podemos decir que esta
empresa tiene una adaptacin mutua, ya que se comunican de informalmente para la
coordinacin de trabajo con la fabrica, porque estos les indican a los trabajadores de las
fabricas cuando comenzar a producir. Tambin una supervisin directa debido a que hay
una jerarqua laboral, es decir que hay personas que regulan el trabajo en cada sector.
Tambin podemos decir que hay una normalizacin de los procesos de trabajo, en la
oficina de ventas porque todos saben cul es su trabajo a la hora de realizar el proyecto
antes de que este sea entregado a sus clientes.
Yendo al momento de la entrega esto sera el mtodo de produccin, cmo se pasa de un
pedido a una venta. Es parte de la organizacin, que consiste en un ncleo de
operaciones, que realizan el trabajo fundamental de produccin de bienes para la venta y
servicios, y un componente administrativo, de directivos y analistas, que se
responsabilizan parcialmente de la coordinacin de su trabajo.
Tambin la normalizacin de los resultados ya que todos se ponen a realizar su trabajo
cuando ya esta especificado, que en este caso seria para las oficinas de ventas se
encargan de hacer el presupuesto, el proyecto antes de llegar al presupuesto, cerrar la
compra y por ltimo los despieces para la fabricacin de todos los listados de
componentes para despus fabricarlos, se preparan, se mandan partes a la fbrica y
partes que son los insumos terciarizados, que son mandados a distintos proveedores. Y
la fbrica se va a encargar de producir lo que el cliente desea, despus de que se
determine como el presupuesto y de la aprobacin del proyecto por parte de los clientes.
Por otra parte dentro de la fbrica la formalizacin en el hecho de que cada trabajador
ya conoce su puesto, y la necesidad de supervisin mutua es mnima, tambin se han
normalizado los resultados ya que en pos del proyecto cada uno desarrolla las piezas de
una manera puntual.
Podemos ver la lnea media, el neto entre el pice estratgico y el ncleo de
operaciones. La lnea media, en este caso, es poco perceptible ya que es muy delgada la
que separa al pice del ncleo de operaciones, est conformada por el capataz y el
gerente que actan de intermediarios cuando as se necesita. El pice estratgico, esta
conformado por las personas en la oficina de ventas, las cuales gestionan las relaciones
output, y con el ncleo operativo. El ncleo de operaciones en este caso esta
conformado en su base por 4 oficiales especializados y 3 ayudantes.
En la empresa se pueden percibir distintos grados de libertad al momento de trabajar.
Por un lado las personas que conforman la oficina, tienen una gran amplitud en ambos
ejes ya que, cumple con tares de diseo, contabilidad y gestin, y a su vez ellos eligen
sus clientes y articulan directamente con ellos. Y por otro lado las que conforman la
fbrica tienen tareas ms definida y puntuales, la nica excepcin podra ser el capataz o
el colocador que se ven forzados a diversificarse en tareas aun as no tienen muchas
formas de hacer las cosas.
Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo no se encuentran separados de la
organizacin. Pero a pesar de esto ambos estn presentes en la misma y son necesarios
para su preservacin. Por un lado la tecnoestructura, responde a las tendencias del
mercado y al avance de la tecnologa que obligan a la empresa a cambiar sus estrategias
en pos de maximizar las ventas. Y por el otro el staff de apoyo, acta buscando articular
las partes de la empresa en pos de facilitar la comunicacin directa, pero se percibe de
forma ms sutil.