Anda di halaman 1dari 7

Sistem Pengendalian Manajemen

Rangkuman Materi Kuliah

Disusun oleh :
Ridah Alawiah Rahman
Nur Rahma

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN
2016

1|Page
A. Pengertian Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur


berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh.
Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit
utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus.
Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini
ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam
membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.

Manfaat Pusat Laba


Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
a. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
b. Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
c. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.
d. Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
e. Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
f. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
g. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.
h. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba


Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
1) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu
operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

2|Page
2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit
akan berkurang.
3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan
laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal
dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya;
menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh
perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki
konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di
setiap pusat laba.
6) Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7) Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang.
8) Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Pusat Laba Lainnya


Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.
1. Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara
fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang
menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya
bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar
pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
2. Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

3|Page
3. Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses
manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah
atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat
atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan
adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga
jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
4. Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi,
teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan
kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri.
Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial
untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Perusahaan yang melakukan pembebanan berdasarkan penggunaan mungkin
memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
5. Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba
secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur
atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling
baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

B. Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

a) Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit
bisnis.
b) Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
c) Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk,
keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu
terdapat sinergi antar unit bisnis.
d) Apabila ketiga keputusan diatas dibentuk dalam lebih dari 2 unit bisnis, maka batasan dari
unit bisnis lain akan semakin terlihat.
e) Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan
yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari
nilai ekonomis sentralisasi.

Pusat Laba selain Unit Bisnis


1. Pemasaran. Biaya standar merupakan pertimbangan utama dalam harga transfer.
4|Page
2. Manufaktur.
Diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu,
penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli.
Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan
pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.
a. Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan
konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama,
jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal
dari pemasok luar.
b. Kantor cabang.

Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis


Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertannggug jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan
dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.
Meskipun demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang
sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit
bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan:
(1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual;
(2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang
dijual); dan
(3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan
memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit
bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan tanggung
jawab laba dan mengukur kinerja.
Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen
korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian:
(1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis;
(2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan
(3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

5|Page
C. Mengukur Profitabilitas Pusat Laba

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi


sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil
kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling
kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat
untuk para manajer.
Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja
pusat laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama
lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan
bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya
dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.
a) Kinerja manajemen berkaitan dengan kegiatan perencanaan, pengkoordinasian dan
pengendalian kegaiatan sehari-hari pusat laba.
b) Kinerja ekonomis berkaitan dengan kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomi.
Kinerja ekonomis dapat diukur dengan margin kontribusi, laba langsung, laba yang dapat
dikendalikan, laba sebelum pajak dan laba bersih.

1) Margin Kontribusi.
Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban
variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat
laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer
harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2) Laba Langsung.
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik
yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun
demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.
3) Laba yang Dapat Dikendalikan.
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah
pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit
bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem
pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang
dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
6|Page
4) Laba Sebelum Pajak.
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan
sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah
dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom anggaran dan aktual dalam laporan
kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan
memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan
kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.
5) Laba Bersih.
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net
income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
6) Penentuan pendapatan
Ketika pesanan dibuat, pesanan dikirim atau ketika kas diterima sangat penting
diperhatikan mengingat seluruh bagian pusat laba adalah bagian korporat.
7) Pertimbangan manajemen
Dalam hal beban yang dapat dikendalikan sangat penting, sehingga besarnya beban ini
akan menunjukkan pos-pos yang benar-benar terjadi pada pusat laba.

7|Page