Marcelo Bermedo
CAPITULO 1:
LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL.
Las empresas, han sido creadas y dlladas para satisfacer necesidades de los hombres y
comunidades.
NECESIDAD: falta o carencia de todo aquellos que se requiere para la conservacin y dllo de la vida.
Maslow tiene 5 necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y autorrealizacin. McClelland
por tanto postula con: logro, afiliacin y poder.
RECURSOS: son escasos; la escasez es una medida de valor que asignamos a las cosas que
necesitamos (viaje a Europa v/s aire). La transformacin de los recursos no lleva a la produccin.
PRODUCCIN: proceso de conversin o transformacin de determinados recursos ms otros, nos dan
lo que denominamos: BIEN, cuando no existe la transformacin fsica, lo llamamos: SERVICIO.
Podemos clasificar los bienes en:
BS DE CONSUMO. BS INTERMEDIOS. BS DE CAPITAL.
EMPRESA: organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y prestar ss que
satisfagan las necesidades de la comunidad.
Tipologa por actividad o giro:
- Empresas Industriales (fabrica de calzado, muebles,...).
- Empresas de servicio industrial (garaje, lavaseco,...).
- Empresas comerciales (compra venta: autos, superm).
- Empresas mixtas o multiactivas (bs y ss).
- Empresas de servicio comunitario (hospital, correos,...).
Tipologa por Estructura Jurdica y Social:
- Empresas unipersonales: nico propietario, persona natural.
- Empresas sociedad de personas o colectivas: socios, K, Resp. Ltda.
- Empresa de S.A o K: acciones, directorio.
- Sociedad Comanditarios: uno K, el otro Administracin.
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Estas relaciones originan una serie de tareas o actividades necesarias de realizar: FUNCION.
Se tienen las funciones:
- Operativas: actividades que influyen directamente con el procedo productivo.
- Asesoras: actividades de servicio, staff.
EFICIENCIA: optimizacin de la relacin entre un resultado y un esfuerzo o recursos utilizado para la
obtencin de este resultado. Es relativa.
EFICACIA: se refiere exclusivamente a la consecucin de ese resultado u objetivo, sin importar el
costo de lograrlo. Es absoluta.
FUNCIONES:
FUNCIN SOCIAL: satisfaccin de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de
trabajo y de satisfaccin de necesidades de sus trabajadores apuntando a una mejor calidad de vida.
FUNCIN ADMINISTRATIVA: optimiza el resultado global de la empresa y no el de sus partes
aisladas, lo que es un aplicacin directa de los principios de sinergia y suboptimizacin.
FUNCIONES, AMBIENTALES: funciones originales: comercializacin, compras, produccin, personal,
contabilidad, costos, finanzas, asesoras, informtica.
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CAPITULO 2:
LA EMPRESA COMO SISTEMA VIABLE.
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Sistema Abierto: los sistemas en la medida que interactuan o transan con su medio
o entorno, como la empresa: obtiene o importa del medio los recursos que necesita
(insumos, M.O, K) los combina o transforma (proceso pdctivo) y eso permite generar o
exportar al medio los bienes y ss que llegan al consumidor. Lo que da lugar al ciclo
pdctivo, hacindose viable el sistema (recursos tangibles e intangibles, reingresen al
sistema).
Sistemas cerrados: no interactan con su medio.
Corriente de entrada: recursos que se importa. Energa necesaria para la
pdccin de bienes y ss. Tangibles e intangibles.
Proceso de Transformacin: combinacin dosificada y eficiente de los
elementos anteriores, para producir bienes y ss que constituyen el giro o actividad de la
empresa.
Corriente de Salida: probablemente los bienes y ss constituyen la corriente de
salida ppal de la empresa. Otra puede ser informacin, prestigio, es positivo. Si la
empresa genera contaminacin, que daa la economa, son corrientes de salida
negativas.
Retroalimentacin: una parte de la energa exportada al medio servir para
provocar una nueva corriente de entrada, permitiendo la supervivencia (compra insumos).
8. VIABILIDAD DE UN SISTEMA:
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9. EL PRINCIPIO DE SUBOPTIMIZACION:
CAPITULO 3:
LA ADMINISTRACION.
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La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que acta como una
seal de retroalimentacin y rebobina el proceso, ya que el control permite detectar
desviaciones respecto al plan (prever), corregir la accin y formular nuevos planes.
La administracin como ciencia y practica, no es un privilegio ni una obligacin
exclusiva de los altos mandos: es un proceso que se reparte entre la cabeza y los
miembros del cuerpo social, que es la empresa toda. Coordinar la actividad de grupos
humanos hacia un fin comn.
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Principios de la Administracin:
1) Interdependencia de las partes.
2) Optimizacin de los objetivos de las partes.
3) Conflicto entre las partes.
4) Supervivencia del todo
5) suboptimizacin de las partes
6) Improbabilidad del todo
7) Jerarqua entre las partes
8) Tamao del todo.
9) Adaptacin del todo y las partes.
10) Permanencia del todo.
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Cada una de estas etapas precede a otra en un orden lgico, existe una
permanente interrelacion y recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el
control, pero a su vez controlar la planificacin.
Las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de un
modo coordinado y armnico.
CAPITULO 4:
PLANIFICACION.
Viejo aforismo nutico: si no sabe que rumbo tomar, ningn viento es bueno.
Son preferibles los objetivos cuantitativos, que tengan una orientacin comn,
jerarquizacin.
El proceso de derrame de objetivos significa que 1 se definen los objetivos generales
o ppales y luego stos se van extendiendo hacia abajo.
La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e info reales y estimadas pero no en
emociones o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro.
La labor de planificacin es permanente; es una actividad que no termina nunca.
Todos los planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad
va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos.
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Limitaciones:
Poca exactitud en relacin con los resultados esperados.
Resultado final = planificado (coincida), no quiere decir que la planificacin sea
buena.
Dificultades propias que plantea la actividad de planificar.
Dicen que la planificacin retarda la accin y atrofia la iniciativa de los hombres
involucrados en el plan.
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CAPITULO 5:
ORGANIZACIN.
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Autoridad y Poder:
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Tipologa de Poder:
1) De recompensa: es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estmulos
o recompensas al subordinado por su desempeo.
2) Coercitivo: la posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas,
confiere al supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno.
3) Legitimo: diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus
condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc...).
4) Referencial: es el ms genuino poder informal, dado por el atractivo personal
que emana del supervisor, constituyndose en una especie de modelo (lder
persona) para el subordinado.
5) Experto o profesional: es el poder que surge de los conocimientos, preparacin
y especialidad del jefe en la materia propia del mbito de su cargo o funcin
(lder tarea). El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de
poder.
Poder ms singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee
autoridad alguna, o bien la tiene en otro mbito funcional de la organizacin.
Combinacin lder persona y lder tarea => lder nato.
El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro
de la empresa.
La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificacin estratgica,
el estado de cambios del medio ambiente y la dinmica de grupos informales.
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Problemas:
a) Excesiva centralizacin: centralizacin de autoridad y de estructura
organizativa.
b) Descentralizacin Exagerada: por mucha centralizacin de descentralizacin en
demasa. Esto tiene connotacin en el mbito de control.
c) Duplicacin de tareas: por mala definicin de cargos.
d) Areas de nadie: incompleta definicin de cargos o hacer el trabajo sucio.
e) Dualidad de mando o direccin: ms de un jefe. Saltarse eslabones.
f) Cargos Ambiguos: algunas empresas se preocupan de organizar 1 vez y hasta
nunca. Recordar que la organizacin sigue a la estrategia.
g) Ss mal asignado: si el depto personal dependiera de la subgerencia de pdccin.
h) Afn de pertenencia: Esto lo cree yo y yo lo dirijo, la empresa es ma y hago
lo que quiero con ella.
i) Descentralizacin simulada: con el loable propsito de aislar una parte de la
empresa para evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte
como un todo, cuando en realidad integra una totalidad mayor, que es la
empresa.
CONCLUSION:
Quizs el problema ms serio de la empresa es otorgarle demasiada
importancia.
La importancia que se ha concedido a los organigramas es sin duda exagerada
y a la luz de todo lo expuesto, resulta enacrnica.
Muchas empresas viven reestructurndose, lo que no es malo en s, pero solo
si ello obedece a una planificacin estratgica basada en objetivos claros.
Ha habido abuso de comits, coordinadores.
CAPITULO 6:
DIRECCION.
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29. MOTIVACION:
Motivar: Persuadir, inducir = convencer a otros que hagan lo que queremos que
hagan.
Desde el punto de vista subalterno, nada es ms grato que hacer lo que se desea y
no lo que le piden.
Empata: es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos
sentimos instados a acoger sus sugerencias y pedidos. Es la participacin afectiva (y
hasta emotiva) del sujeto en la realidad de otro.
Empata y motivacin son conceptos concurrentes y relacionados.
La motivacin consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con
entusiasmo, porque desea hacerlo.
Un administrador que no est motivado hacia el progreso y xito, difcilmente podr
motivar a los dems. Explota por decir as, las debilidades humanas, de modo de alcanzar
un objetivo. Y esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos
psicolgicas y sociales.
Teoras de Motivacin:
Desde la perspectiva de la direccin, ser intil ofrecer este tipo de satisfaccin,
como va de motivacin, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer
la necesidad bsica del individuo.
Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando
la persona tiene +o- cubiertas sus necesidades primarias (fisiolgicas y seguridad), la
mayor satisfaccin de estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aqu donde
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cobran pleno sentido y razn las necesidades de afecto, estima y autorreealizacin, cuya
satisfaccin motiva en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas.
Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealizacin.
Mc Clelland: afiliacin, poder, logro.
Herzberg: motivacin e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneracin,
seguridad, condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento,
trabajo mismo. Cuanto menos satisfecha esta una necesidad, ms poder tiene para
motivar. Insatisfaccin: factores de higiene. Energizan: factores motivacin.
Motivacin y Mando:
Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que,
al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo
mismo.
El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivacin.
Instrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la accin
y es una exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es.
30. COMUNICACIONES:
C. Bidireccional: si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el
que escucha y lee debe comprender lo mismo que los 1, si no, no hay comunicacin.
Tipos comunicacin segn direcciones:
- Ascendente
- Descendentes
- Transversales.
Tipos de orden o comunicacin:
- informativa.
- Consultas.
- Ejecutivas (imperativas).
Medio de Transmisin:
- Orales.
- Escritas.
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Proceso Comunicacional:
31. DECISIONES:
Variable interpuesta:
a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales
conforman. No solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino
tambin para relacionar, unir y eslabonar la organizacin, moldeando una cierta
cultura organizacional.
b) Variable interpuesta: tomar la decisin acertadamente. Tiene ms sustancia de
la que aparenta.
32. LIDERAZGO:
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Toda persona posee cierta influencia sobre los dems y con la practica esta
influencia se va haciendo ms notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los
dems, es posible adquirir poder de conduccin. Quien ostenta o adquiere ese poder es
un lder, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a l por una causa comn.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se
renen en un grupo con algn propsito.
Lideres situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser lder para
determinadas situaciones y para otros no. (enfoque de contingencias).
Caractersticas personales _> poder referencia -> lider-persona.
Conocimientos personales -> poder profesional -> lider-tarea.
Liderazgo transformacional: transformacin permanente de uno mismo, una
especie de re-ingeniera personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con
nuevos paradigmas y conductas.
Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del liderazgo.
CAPITULO 7:
CONTROL.
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a) Principios de Autocontrol: nadie puede ser juez y parte. Es decir, no solo sirve
autocontrolarse sino que otros tambin deben controlarnos. El autocontrol
favorece la motivacin y es una expresin de enriquecimiento de cargo, por lo que
no debe ser descartado, sino ms bien complementado.
b) Principio de Excepcin: el control se hace ms eficiente y se obtienen mejores
resultados cuando se concentra en anlisis y las correcciones en las desviaciones
ms importantes o significativas.
c) Principio de Economa: el control tiene un costo. El costo de control debe
relacionarse con el valor de la que se est controlando o con las ventajas que se
espera obtener de l.
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CAPITULO 8:
ADMINISTRADORES.
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ESTILOS:
Administrador Autocrtico: lder tarea, autoritario y fro.
Administrador Democrtico: lder persona, motiva, comparte y fomenta la
participacin y el consenso.
Administrador Paternalista: inspira respeto: los tipo de poder: recompensa,
coercitivo y legitimo.
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