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PLANEJAMENTO GERAL

DO PROJETO
IMPORTANTE:
Esta apostila utilizada exclusivamente com fins didticos na Ps-Graduao do Senac em MG. No deve ser considerada como base para
consulta bibliogrfica, mas como material orientativo. proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violao
dos direitos de autor (Lei n 9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
Gerente executivo da CONCERT TECHNOLOGIES S.A. o profissional FREDERICO ANTNIO PINHEIRO
Graduado em Engenharia Eltrica pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais PUCMG e
Mestre em Projetos Assistidos por Computador pela Universidade Federal de Minas Gerais UFMG.
Responsvel tcnico pela elaborao e implantao de vrios projetos de captao de recursos no
reembolsveis junto a FINEP, FAPEMIG e CNPq, o especialista possui mais de 16 (dezesseis) anos de
experincia na gerncia de projetos de automao para os setores eltrico e aeroespacial, incluindo a
implantao de plataformas de gesto de projetos Project Server e a implantao de sistema de gesto
corporativa ERP Enterprise Resource Planning. Consultor da Fumsoft Sociedade Mineira de Software.
Profissional com certificao PMP Project Management Professional promovida pelo PMI Project
Management Institute. Professor das disciplinas de Marketing e Projeto Industrial, Gesto da Inovao e
Empreendedorismo, Avaliao de Sistemas de Automao Industriais e Gesto de Projetos na faculdade
Pitgoras. Professor de Gesto de Projetos para o Ncleo de Ps-Graduao SENAC. Professor de Gesto
de Projetos do Ncleo de Ps Graduao do SESI/SENAI. Coordenador Tcnico do Curso de Ps
Graduao em Gesto Estratgica de Projetos de Engenharia da Faculdade Pitgoras.

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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA............................................................................................. 5
1.1 EMENTA...................................................................................................................................5
1.2 CARGA HORRIA ....................................................................................................................5
1.3 OBJETIVOS ..............................................................................................................................5
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO .................................................................................................5
1.5 METODOLOGIA .......................................................................................................................6
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO ....................................................................................................6
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .............................................................................................6
2. PLANEJAMENTO GERAL DO PROJETO ........................................................................ 8
2.1 GRUPOS DE PROCESSOS DE PROJETO. ..................................................................................8
2.2 REAS DE CONHECIMENTO EM GESTO DE PROJETOS ......................................................9
2.3 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ...................................................................................11
2.4 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO ................................................................................12
2.5 TCNICAS E FERRAMENTAS PARA GESTO DE TEMPO. ....................................................13
2.6 TCNICAS E FERRAMENTAS PARA GESTO CUSTOS. ........................................................16
3. MATERIAL COMPLEMENTAR........................................................................................ 22
3.1 ELABORANDO O PLANO DO PROJETO .................................................................................22
3.2 ELABORAO DE UM GRFICO DE GANTT NO EXCEL .......................................................25
3.3 COMO CONSTRUIR UMA REDE DE ATIVIDADES ..................................................................28
3.4 EXERCCIO: ESTUDO DE CASO NOVO ESCRITRIO ........................................................29
3.5 CHECK LIST: PLANEJAMENTO E EXECUO DE PROJETOS .............................................36

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1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Esta disciplina tem como objetivo apresentar aos alunos as principais demandas
por projetos, caraterizao do projeto, negociao do escopo, gesto do escopo
do projeto, gesto do cronograma do projeto e gesto dos custos do projeto.

1.2 Carga Horria


24 Horas.

1.3 Objetivos
Apresentar ao aluno os fundamentos bsicos da gesto de projetos.
Apresentar ao aluno uma viso do controle adequado do projeto de modo a
assegurar sua concluso no prazo, no oramento determinado e atendendo s
especificaes estipuladas (escopo e qualidade).
Desenvolver o entendimento amplo dos processos de gerenciamento de
escopo, tempo e custo dos projetos.
Aplicar os conhecimentos tericos de gerenciamento de projetos em aplicaes
prticas e anlises de casos.

1.4 Contedo Programtico


 Grupos de Processos de Projeto
 reas de Conhecimento em Gesto de Projetos
 Objetivo da Gesto de Projetos
 Termo de Abertura do Projeto
 Planejamento do Projeto
 Gesto do Escopo do Projeto
 Estrutura Analtica do Projeto
 Cronograma Fsico e Financeiro
 Compresso do Cronograma
 Identificao dos Recursos
 Mobilizao dos Recursos
 Nivelamento de Recursos
 Processo de Oramentao
 Gesto da Custos

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1.5 Metodologia
Aula expositiva: informao, conhecimento, aprendizagem de conceitos e
princpios.
Encontros em equipes de aprendizagem: desenvolvimento de habilidades e
competncias, no s da disciplina em questo, mas tambm da habilidade de
trabalhar em grupos e equipes. nfase em projetos e anlise de casos, aulas
prticas, fazendo a relao entre a teoria e o mundo real.
Avaliaes.

1.6 Critrios de Avaliao


Avaliao de contedos: conhecimentos adquiridos.
Produtos: estruturas internas que revelam o grau de proficincia do aluno para
elaborar os contedos, relacion-los com conhecimentos anteriores e aplic-los
a situaes concretas, conhecidas ou novas.
Estratgias cognitivas e metacognitivas: capacidade do aluno em monitorar e
regular o prprio processo de aprender a aprender.
Habilidades e competncias especficas da disciplina, principalmente, a
competncia argumentativa.
Atitudes: abertura s idias e aos argumentos dos outros, mostrando
disponibilidade para rever suas prprias opinies; cooperao com os outros,
mostrando que a crtica s eficaz atravs do dilogo justo e honesto, no seio
de uma comunidade.
Participao efetiva nas aulas.

1.7 Bibliografia Recomendada


Bibliografia adotada: Leitura obrigatria

Autor PMBOK Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de


projetos (Guia PMBOK)
Ttulo Project Management Institute
Ano 2013
Editora Four Campus Boulevard, Newtown Square
Cidade PA 19073-3299 EUA
Edio 5 Edio

Autor KERZNER, Harold.


Ttulo Gesto de Projetos As melhores prticas.
Ano 2002
Editora Bookman
Cidade Porto Alegre
Edio 1 Edio

Autor VARGAS, R. V.
Ttulo Gerenciamento de Projetos.
Ano 2008

6
Editora Brasport
Cidade So Paulo
Edio 7 Edio

Bibliografia adicional: Para saber mais

Autor MAXIMIANO, A. C. A.
Ttulo Administrao de projetos: como transformar ideias em resultados.
Ano 2002
Editora Atlas
Cidade So Paulo
Edio 3 Edio

Autor PRADO, Darci.


Ttulo Planejamento e Controle de Projetos.
Ano 2004
Editora INDG
Cidade Belo Horizonte
Edio 6 Edio

Autor MENESES, Lus Csar de Moura.


Ttulo Gesto de Projetos.
Ano 2003
Editora Atlas
Cidade So Paulo
Edio 2 Edio

Bibliografia on-line

PMI Project Management Institute


www.pmi.org

Frum de discusso sobre projetos


http://www.pmforum.org/

Portal de Conhecimento em Projetos


http://www.4pm.com

PMI MG Project Management Institute Minas Gerais http://www.pmimg.org.br

ABGP Associao Brasileira de Gesto de Projetos http://www.abgp.org.br/novo/

PMKB Project Management Knowledge Base http://www.pmkb.com.br/index.php

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2. Planejamento Geral do Projeto
2.1 Grupos de Processos de Projeto.
Os projetos sempre apresentam um incio e fim determinados. Entre este incio e o final do
projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao e
finalmente uma concluso. Estas etapas so definidas como grupo de processos e estes
possuem uma inter-relao, conforme abaixo.

8
Embora os grupos de processos possuam uma inter-relao os processos so muitas
vezes disparados simultaneamente e no cclicos. Durante o ciclo de vida do projeto os
grupos processos se comportam conforme grfico a seguir. Segundo o PMI existem 47
processos a serem descritos dentro dos grupos de processos.

2.2 reas de Conhecimento em Gesto de Projetos


O PMI identifica dez reas de conhecimento em gerenciamento de projetos que esto
intimamente interligadas. O gerenciamento de um projeto sem a aplicao do
conhecimento de uma ou mais destas reas poder implicar em uma deficincia do prprio
projeto que, invariavelmente, s constatada tardiamente, no antes sem se ter
despendido muito esforo, custo e tempo para encontrar as razes desta deficincia.

9
Durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerncia do
tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas
organizaes o enfoque de gerenciamento de projeto era mais oramentrio, ou seja,
quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.

Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, alm do prazo e custos,


o escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como importante para a gesto de
um projeto tratar a questo de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre
as partes.

Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e


comunicao. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos faz
parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicao tambm fator
fundamental em um projeto. Sem a devida comunicao entre os envolvidos um projeto
pode estar fadado ao insucesso. As informaes devem fluir no tempo, na profundidade e
no contedo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de
envolvimento.

No devemos esquecer que os projetos so executados por pessoas. Ento o cuidado


com o ser humano, a motivao da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas
para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formao de time e outros aspectos so tambm
fundamentais ao sucesso do projeto.

Alguns projetos tm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisies


tambm so importantes para a conduo de um projeto.

Percebe-se ento que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vrios


aspectos importantes. Esses aspectos so chamados na metodologia de disciplinas. Vimos
ento que apoiam a administrao de projetos disciplinas de:

1. Gerenciamento de Integrao entre os elementos do projeto;


2. Gerenciamento de Escopo de Projeto;
3. Gerenciamento de Tempo do projeto;
4. Gerenciamento do Custo;
5. Gerenciamento da Qualidade;
6. Gerenciamento de Recursos Humanos;
7. Gerenciamento de Comunicao;
8. Gerenciamento de Risco;
9. Gerenciamento de Contratos ou Aquisies.
10. Gerenciamento das Partes Interessadas.

Estas disciplinas juntas, aliadas s tcnicas, mtodos e ferramentas de cada uma, apoiam
a conduo do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e
requisitos desejados.

Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses
aspectos desde o incio do projeto, passando pelo planejamento e outras fases do projeto,
at a sua concluso.

Os esforos para assegurar a integrao so canalizados em trs reas bsicas de


gerenciamento:

- Desenvolvimento do plano do projeto: agregar os resultados dos outros processos de


planejamento construindo um documento coerente e consistente;
- Execuo do plano do projeto: levar a cabo o projeto atravs da realizao das
atividades nele includas
- Controle integrado de mudanas: coordenar as mudanas atravs do projeto inteiro.

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2.3 Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter trata-se da autorizao formal para
incio do projeto. A elaborao desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em
andamento da organizao, autorizando o projeto e identificando quem ser o seu gerente.

Esta etapa usada para validar e refinar as decises tomadas durante o processo. no
termo de abertura que elaborada a Matriz de Responsabilidade do projeto.

Em algumas organizaes o termo de abertura realizado fora do projeto por um setor


especfico destinado a seleo e priorizao dos projetos da empresa.

O Termo de Abertura do Projeto concede ao gerente de projeto a autoridade para aplicar


os recursos organizacionais nas atividades do projeto. a partir dele que a empresa
divulga internamente que um projeto existe e qual a sua finalidade.

Outras denominaes do documento que reconhece formalmente a existncia do projeto:

- Minuta de Projeto.
- Declarao de Requisitos do Projeto
- Declarao de Trabalho.
- Termo de Referncia do Projeto.
- Proposta de Projeto.
- Plano Preliminar de Projeto.

O Termo de Abertura desenvolvido dentro da rea de conhecimento de Gerncia de


Integrao do Projeto. A gerncia de integrao trata-se de documentos inscritos e formais
do processo de desenvolvimento do projeto, conforme figura a seguir.

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2.4 Estrutura Analtica do Projeto
A Estrutura Analtica do Projeto o resultado da Tcnica da Decomposio que subdivide
um projeto em seus elementos componentes, partes menores, mais gerenciveis. A EAP
um agrupamento hierrquico orientado a produto ou servio dos elementos do projeto, que
organiza e define o escopo TOTAL do trabalho do projeto.

Cada nvel descendente representa um detalhe maior da definio do trabalho do projeto.


Mais que um simples elemento do plano do projeto, a estrutura na qual o projeto
construdo.

Outras denominaes encontradas na literatura:

- Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT).


- Plano Estruturado do Projeto (PEP).
- Work Breakdown Structure (WBS).

Os pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades dentro da EAP e so


utilizadas para o gerenciamento do projeto.

Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento top down (de cima para baixo) e
ser possvel program-lo e execut-lo de modo bottom up (de baixo para cima, dos
detalhes para o todo).

Sabemos que chegamos a um pacote de trabalho quando o especialista (que fornece as


informaes para o desdobramento da EAP) consegue identificar o prazo e os recursos a
serem empregados no pacote.

O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma Lista Formal de Atividades ou
tarefas, que pode incluir todos os nveis de uma EAP.

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2.5 Tcnicas e Ferramentas para Gesto de Tempo.
O gerenciamento de projetos moderno deve sua primeira grande contribuio ao
engenheiro Henry Laurence Gantt, com o Grfico de Gantt, em 1917. Seu grande
incremento, entretanto, ocorreu durante a guerra fria, no final dos anos 50, com a criao
do Programa de Msseis Polaris Americano, com a construo do primeiro submarino
nuclear para diminuir a diferena em relao ao arsenal russo. O Departamento de Defesa
Americano (DOP) tinha urgncia para realizar o programa e as ferramentas de
gerenciamento de projetos tradicionais no eram suficientes para garantir a entrega do
projeto. O DOP ento desenvolveu com a ajuda de Willard Frazar o PERT (Program
Evaluation and Review Technique), um sistema de sequenciamento de atividades que
consegue determinar o menor tempo para a concluso de um projeto. A utilizao do
PERT se tornou obrigatrio para todos os projetos da marinha Americana.

A Agncia de Pesquisa Avanada de Projetos do Pentgono iniciou nos anos 60 o projeto


de uma rede de computadores chamada ARPANET, que foi a percussora da Internet de
hoje. Nesta mesma poca outros avanos foram desenvolvidos no gerenciamento de
projetos. A DuPont criou o CPM (Critical Path Method), ou Mtodo do Caminho Crtico, que
amplamente usado atualmente, para identificar quais as atividades crticas de um projeto
que podem atras-lo. O trabalho de PERT foi depois estendido para a Estrutura Analtica
do Projeto (EAP) e a tcnica passou a ser denominada PERT-CPM.

Grfico de Gantt

O Grfico de Gantt utilizado na anlise de andamento de projetos e obras, sendo


representado por cronogramas fsicos e financeiros de acompanhamento da execuo em
relao ao planejamento realizado. As principais caractersticas do grfico so:

A escala de tempo desenhada no topo ou na parte inferior do grfico;


As atividades so identificadas no lado esquerdo;
Um retngulo horizontal aberto ou uma linha desenhada atravs de cada
atividade indicando a durao estimada;
Dependncias entre atividades so mostradas.

13
Rede PERT-CPM

Funcionam como redes que relacionam tarefas entre si, precedncia e consequncia,
tempos de execuo, com o objetivo de verificar os pontos de estrangulamento da rede
(locais no qual o tempo de execuo esto mais apertados), a fim de possibilitar uma
reprogramao conjunta dos intervalos, diminuindo as folgas existentes e compensando a
falta de tempo em outros pontos.

Cdigo Descrio Durao Precedncia


A Preparo do Terreno 2
B Alvenaria 3 A
C Telhado 3 B
D Instalaes Eltricas 1 B
E Portas e Janelas 5 C
F Pintura Externa 1 D
G Fundaes 3 E
H Esgotos 4 E
I Piso 6 E;F
J Instalaes Hidrulicas 8 G;H;I
K Pintura Interna 2 I
L Limpeza 1 J;K

Chama-se de caminho crtico aquela sequncia de tarefas que define a durao do projeto.
As tarefas crticas possuem valor nulo para Folga Total (Total Slack) ou Margem de Atraso
Total. Uma rede pode conter um ou mais caminhos crticos.

Atividades nos ns - Mtodo Francs

Este mtodo tambm conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no N) e hoje
o mtodo mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos.

Adotaremos a representao pelo mtodo francs - atividades nos ns - em toda a


sequncia de nossos trabalhos. Tal adoo prende-se grande utilizao deste mtodo na
maioria das aplicaes e nos softwares comercialmente disponveis.

Convm salientar que a aplicao do mtodo francs segue as seguintes regras:

1) Cada atividade definida representada por um nico n.

2) A seta indica relaes de interdependncia. Sua origem est na atividade


imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue.

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3) Cada atividade s pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes
tiverem sido executadas (denotando uma relao trmino - incio de cada
atividade).

Diagrama de Setas em Escala

O diagrama de setas em escala pode ser construdo com o objetivo de facilitar a programao
dos recursos necessrios realizao do projeto. O diagrama de setas permite a visualizao
das atividades em um grfico de tempo, com as respectivas folgas. Assim, torna-se um
instrumento valioso para algumas anlises de recursos, tais como:

- Clculo das necessidades de recursos em cada intervalo de tempo;


- Confronto das necessidades com as disponibilidades de recursos por intervalo de tempo;
- Nivelamento dos recursos para evitar picos indesejveis de utilizao ou para respeitar a
disponibilidade mxima.

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2.6 Tcnicas e Ferramentas para Gesto Custos.
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, oramento e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto
dentro do oramento aprovado.

 Estimativa de custos: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos


necessrios para terminar as atividades do projeto.

 Oramento: agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de


trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

 Controle de custos: controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das
mudanas no oramento do projeto.

Estimativas de Custos

Estimativa anloga: Fazer uma estimativa de custos anloga significa usar o custo real dos
projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual.

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Estimativa Probabilstica: Considera a possibilidade de haver variaes no tempo gasto
para realizao das atividades. Para a incorporao de aspectos probabilsticos s anlises
de um projeto, devemos considerar trs estimativas para o tempo necessrio execuo da
cada atividade.

Durao mais provvel (M)


Durao otimista no melhor cenrio (O)
Durao pessimista no pior cenrio (P)

PERT Mdia Ponderada


Otimista + 4 x Mais provvel + Pessimista
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Estimativa bottom-up: Envolve a estimativa dos custos de atividades individuais ou de


pacotes de trabalho integrantes da EAP.

Nivelamento de Recursos

Est relacionado com a utilizao mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando,
preferencialmente, as flutuaes positivas de atividades no crticas do projeto, a equipe de
projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma durao total,
enquanto suaviza ou nivela os picos e vales da utilizao dos recursos.

O controle dos custos dos projetos tem como objetivo determinar a distribuio dos custos
do projeto com o tempo e verificar a anlise da evoluo dos custos com a durao das
atividades da EAP.

Aps realizado o planejamento do projeto e determinado o tempo de execuo e o caminho


crtico do projeto o gerente de projeto pode querer acelerar o projeto e terminar em um prazo
menor do que o originalmente planejado.

Para esta anlise o gerente deve acelerar as atividades que mais contribuem para
determinar o prazo final do projeto, ou seja, as atividades do Caminho Crtico. Contudo, em
qualquer anlise de custos os riscos do projeto aumentam consideravelmente.

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Preferencialmente, o cliente, o gerente do projeto e a equipe devem estar dispostos e
conscientes. Existem registros de reduo de at 40% do tempo total do projeto.

GASTOS MENSAIS GASTOS ACUMULADOS

30,0 350,0
25,0 300,0
20,0 250,0
200,0
15,0
150,0
10,0 100,0
5,0 50,0
0,0
0,0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A

Gerenciamento do Valor Agregado.

O Gerenciamento do Valor Agregado (GVA EVM em ingls), em suas vrias formas, um


mtodo geralmente usado para a medio do desempenho.

Integra as medidas de escopo, custos e cronograma para auxiliar a equipe de


gerenciamento a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. uma tcnica de
gerenciamento de projetos que requer as informaes de uma linha de base integrada
contra a qual o desempenho pode ser medido na durao do projeto.

Os princpios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor.

O GVA desenvolve e monitora trs dimenses chave para cada pacote de trabalho e conta
de controle:

 Valor Planejado (PV): o oramento autorizado designado para o trabalho a ser


executado para uma atividade ou componente da EAP. O total do VP algumas vezes
chamado de Linha de Base de Medio do Desempenho. O valor total planejado para
o projeto tambm conhecido como Oramento no Trmino (ONT).

 Valor Agregado (VA): o valor do trabalho terminado expresso em termos do


oramento aprovado atribudo a esse trabalho para uma atividade ou componente da
EAP. o trabalho autorizado que foi terminado, mais o oramento autorizado para o
mesmo.

 Custo Real (CR): o custo total incorrido e registrado na execuo do trabalho para
uma atividade ou para um componente da EAP. o custo total incorrido na execuo
do trabalho que o VA mediu.

 As variaes a partir da linha de base aprovada tambm sero monitoradas:

 Variao de Prazos (VP): uma medida do desempenho do cronograma em um


projeto. uma mtrica til, pois pode indicar que um projeto est se atrasando em
relao a sua linha de base.

Onde:
VP = VA PV VP = variao de prazos;
VA = valor agregado;
PV = valor planejado.

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 Variao de Custos (VC): a medida do desempenho dos custos em um projeto. A VC
indica a relao entre o desempenho fsico e os custos gastos.

Onde:
VC = VA-CR VC = variao de custos;
VA = valor agregado;
CR = valor real.

 ndice de Desempenho de Prazos (IDP): uma medida do progresso alcanado


comparado ao progresso planejado em um projeto. As vezes usado em conjunto com
o ndice de desempenho de custos (IDC) para prever as estimativas finais do trmino
do projeto.
IDP < 1.o => indica que menos trabalho foi executado do que o planejado;
IDP > 1.0 => indica que mais trabalho foi executado do que planejado.

Onde:
IDP = ndice de desempenho de prazos;
IDP = VA / PV
VA = valor agregado;
PV = valor planejado.

 ndice de Desempenho de Custos (IDC): uma medida do valor do trabalho executado


comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. O IDC mede a eficincia de
custos do trabalho executado.
IDC < 1.0 =: indica um excesso de custo para o trabalho executado;
IDC > 1.0 => indica um desempenho de custo abaixo do limite at a data presente.

IDC = ndice de desempenho de custos


IDP = VA / CR VA = valor agregado;
CR = valor real.

A figura a seguir usa uma Curva em S para exemplificar o controle de desempenho.

Valor agregado, valor planejado e custo real.

Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previso para a
Estimativa no Trmino (ENT) que pode ser diferente do Oramento no Trmino (ONT).

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Elaborar uma previso da ENT envolve a execuo de estimativas ou prognsticas de
condies e eventos futuros com base nas informaes e conhecimento disponveis no
momento da previso.

As ENTs so tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado,
mais uma Estimativa para o Trmino (EPT). O Mtodo do Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA) utilizado em conjunto com previses manuais dos custos necessrios da ENT.

O mtodo de ENT bottom-up do gerente do projeto baseado nos custos reais e na


experincia adquirida no trabalho e requer uma nova estimativa para completar o trabalho
restante do projeto. Desta forma, podemos considerar que:

Onde:
ENT => Estimativa no Trmino;
ENT = CR + EPT bottom-up CR => Custo Real;
EPT bottom-up = Estimativa para o Trmino bottom-
up.

Embora o GVA possa fornecer muitas ENTs estatsticas, somente trs dos mtodos mais
comuns esto descritos abaixo:

 Previso da ENT para o Trabalho EPT executado no ritmo orado:


Onde:
ENT => Estimativa no Trmino;
ENT = CR + ONT VA CR => Custo Real;
ONT => Oramento no Trmino;
VA => Valor Agregado.

 Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente:


ENT => Estimativa no Trmino;
ONT => Oramento no Trmino;
ENT = ONT / IDC cumulativo
IDC => ndice de Desempenho de Custo
Cumulativo.

 Previso da ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC:

Onde:
ENT => Estimativa no Trmino;
ONT => Oramento no Trmino;
ENT = CR + [(ONT VA) / (IDC VA => Valor Agregado;
cumulativo x IDP cumulativo)] IDC => ndice de Desempenho de Custo
Cumulativo;
IDP => ndice de Desempenho de Prazo
Cumulativo.

Cada uma dessas abordagens pode ser correta para qualquer projeto e fornecer uma
antecipao de previses de ENTs para que possa ser realizada a verificao de
limites de tolerncia.

 ndice de Desempenho para Trmino (IDPT).

O ndice de Desempenho para Trmino (IDPT) a projeo calculada do desempenho


de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcanar um objetivo de

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gerenciamento especificado, como o Oramento no Trmino (ONT) ou a Estimativa no
Trmino (ENT).

Se for bvio que o ONT no mais vivel, o gerente do projeto elabora uma estimativa
no trmino (ENT).

A equao para o IDPT:

Onde:
IDPT = ndice de desempenho no
trmino;
IDPT = (ONT VA) / (ONT CR)
ONT = oramento no trmino;
VA = valor agregado;
CR = custo real.

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3. Material Complementar
3.1 Elaborando o Plano do Projeto
DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
Nome do Projeto: Treinamento Excel Empresa XPTO

Objetivos deste documento


Descrever de forma clara qual trabalho dever ser realizado e quais entregas sero produzidas.

Objetivos do projeto
[Descrio dos objetivos do projeto e dos produtos a serem desenvolvidos]
Visa capacitar os funcionrios da empresa utilizarem a ferramenta do pacote Office afim de
melhorar relatrios e controles operacionais.

Escopo do Produto
[Requisitos e caractersticas do produto ou servio a ser entregue pelo projeto.]
Elaborao e aplicao de treinamento terico/pratico de 16 horas, 20 funcionrios da empresa
XPTO, que atuam nos departamentos financeiro e contbil, sendo estes divididos em 04 turmas de
05 pessoas.

Excluses do projeto/ Fora do Escopo


[Liste itens reconhecidos como no-escopo de modo a evitar mal-entendidos na concluso do
projeto]
No esto considerados neste projeto a aplicao de novos treinamentos aos participantes
que no atingirem a nota mnima de avaliao.
No faz parte do contedo programtico a orientao sobre macros e dashboards.

Restries
[Restries adotadas para o projeto. Lista e descreve as restries especficas associadas com o
escopo
que limitam as opes da equipe.]
Treinamentos devero ser realizados em horrio comercial.
Treinamento In-Company.

Premissas
[Premissas adotadas para o projeto. Lista e descreve as premissas especificas do projeto
associadas com o escopo e o impacto potencial dessas premissas se forem provadas falsas.]

1. Que a empresa XPTO fornea as listas com os funcionrios


2. Que a empresa garanta a presena das equipes
3. Que seja garantida a infraestrutura interna para o treinamento (acesso rede, internet, coffe-
break, computadores, etc.)
4. Que os indicados para o treinamento tenham experincia na operao, conhecimento de
informtica, nvel mdio (mnimo);
5. No podero haver faltas;

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6. No mximo 05 alunos por vez;
7. Salas de treinamento devem comportar 05 alunos, com 1 aluno por micro;
8. Computadores devem ter instalao do Excel 2013.

Estrutura Analtica: [Detalhamento da estrutura analtica do projeto (WBS - Work Breakdown


Structure)]

Critrios de Aceitao: [Defina os critrios de aceitao das entregas definidas na WBS e do


projeto como um todo]
Cd. EAP Entrega Critrios de aceitao
2 Instrutor Atender as exigncias do objeto, dentro do oramento estipulado.
3 Material Detalhamento abaixo.
Montar os slides para o treinamento de forma que o contedo seja
3.1 Slides apresentado de forma didtica e que desperte o interesse dos
participantes.
Desenvolver os exerccios com base no contedo programtico.
3.2 Exerccios
Material impresso em folhas avulsas.
Desenvolvimento da apostila de forma que se torne um guia a ser
3.3 Apostila consultado posteriormente pelos participantes.
Material impresso e encadernado.
Desenvolver avaliao que evidencie a absoro do contedo
3.4 Avaliao pelos participantes.
Material impresso em folhas avulsas.
Evidenciar o contedo programtico nos certificados.
3.5 Certificados
Impresso dos certificados com os dados de cada participante.
4 Infraestrutura Detalhamento abaixo.
Local do Disponibilizao de computadores para serem utilizados
4.1
Treinamento individualmente pelos participantes.
Cardpio com caf, ch, dois tipos de suco e trs tipos de
4.2 Coffee break
pes/salgados.
Treinar e avaliar ao menos 80% dos funcionrios a serem
5 Execuo
treinados.
6 Certificados Entregar os certificados no encerramento de cada turma do curso.

23
ELABORANDO O PLANO DO PROJETO

O Project Model Canvas (PMC) uma metodologia de planejamento que aborda de forma
mais simples e eficiente elaborao de um plano de projeto. Esta abordagem torna o
projeto mais claro para a equipe do projeto e para as partes interessadas, possibilitando
um melhor alinhamento dos projetos com o planejamento estratgico da empresa.

O PMC possibilita uma forma de visualizar o plano do projeto como um todo agrupando
vrios processos de gerenciamento de projetos definidos no guia PMBOK 2013. Por se
tratar uma abordagem mais gil muitas empresas de pequeno, mdio e grande porte,
esto aplicando esta metodologia, formando uma rede de conhecimento, destacando
prticas eficientes e fornecendo guias para seu uso de forma til e prtica.

Para saber mais sobre o PMC acessar o link www.projectmodelcanvas.com

24
3.2 Elaborao de um Grfico de Gantt no Excel

O diagrama de Gantt um grfico usado para ilustrar o avano das diferentes etapas de
um projeto. Os intervalos de tempo representando o incio e fim de cada fase aparecem
como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico. Embora seja uma ilustrao
comum em todo gerenciador de projetos, o diagrama de Gantt pode perfeitamente ser
realizado e automatizado no Microsoft Excel.

A partir das instrues a seguir, vamos criar um projeto simples com a utilizao do
Microsoft Excel para representar um Grfico de Gantt.

Passo a Passo

O exemplo abaixo refere-se s etapas de construo de uma pequena casa, sua durao
(est apresentada em semanas, mas poderia ser em horas, dias, meses, etc.) e as tarefas
que precedem cada uma delas.

Cdigo Atividade Precedncia Tempo


Imediata (Semanas)
1 Preparo do Terreno - 2
2 Fundaes 1 3
3 Alvenaria 2 3
4 Esgotos 2 1
5 Telhado 3 5
6 Piso 4 1
7 Instalaes Eltricas 5 3
8 Instalaes Hidrulicas 5 4
9 Portas e Janelas 5;6 6
10 Pintura Interna 7;8;9 8
11 Pintura Externa 9 2
12 Limpeza 10;11 1

Para fazer um diagrama de Gantt usando o Excel, siga o passo-a-passo a seguir:

(1) A partir da clula A4 entre com os dados da tabela acima.

(2) Na quinta coluna, a partir da clula E5, calcule a semana que inicia cada atividade.

(3) Na sexta coluna, a partir da clula F5, calcule a semana de trmino de cada
atividade.

Cdigo Atividade Precedncia Tempo Incio Trmino


1 Preparo do Terreno - 2 E5 F5
2 Fundaes 1 3
3 Alvenaria 2 3

25
(4) Na quarta linha da planilha, a partir de G4, escreva a escala de tempo em semanas a
serem ocupados por todo o projeto (utilize uma variao de 1 a 30 semanas).

Para melhor visualizao da planilha, disponha o texto das clulas da primeira linha
na posio vertical e reduza a largura das colunas G em diante, para que suas
clulas formem pequenos quadrados (conforme a imagem abaixo).
semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Cdigo Atividade Precedncia Tempo Incio Trmino
1 Preparo do Terreno - 2 E5 F5
2 Fundaes 1 3
3 Alvenaria 2 3

Para encerrar, necessrio usar a funo Formatao Condicional do Excel para que as
barras sejam desenhadas automaticamente:
(5) Selecione a clula G5.

(6) Clique no menu Pgina Inicial e na opo Formatao Condicional.

(7) Escolha a opo Nova Regra.

(8) No campo Selecione um Tipo de Regra escolha a opo Usar uma frmula ...., ver
janela abaixo.

(9) No campo ao abaixo, digite a seguinte frmula: =SE(G$4>=$E5;G$4<=$F5)

(10) Clique no boto Formatar.

(11) Na janela Formatar clulas, escolha a aba Preenchimento e escolha a cor vermelha
ou alguma outra cor que achar adequada para ilustrar as etapas do projeto.

(12) Clique OK duas vezes.

26
(13) Para copiar a formatao condicional para todo o grfico, selecione a clula G5 e
clique no boto Copiar. Em seguida, selecione todo o espao onde o grfico ser
exibido (da clula G5 at a linha da ltima etapa e a coluna da ltima semana), e
clique no boto Colar.
Semanas
Etapa Descrio Precedncia Tempo Incio Trmino
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 Preparo do Terreno - 2 1 2
2 Fundaes 1 3 3 5
3 Alvenaria 2 3 6 8
4 Esgotos 2 1 6 6
5 Telhado 3 5 9 13
6 Piso 4 1 7 7
7 Instalaes Eltricas 5 3 14 16
8 Instalaes Hidrulicas 5 4 14 17
9 Portas e Janelas 5;6 6 14 19
10 Pintura Interna 7;8;9 8 20 27
11 Pintura Externa 9 2 20 21
12 Limpeza 10;11 1 28 28

Questes para Discusso.

Aps concludo o cronograma do projeto no Excel discuta com a sua Equipe os casos abaixo:

1. Caso 1 - O que ocorreria com o projeto caso a atividade 4 atrasasse 4 semanas?

2. Caso 2 - O que ocorreria com o projeto caso o atraso de 2 semanas corresse na atividade 5?

3. Caso 3 - O que ocorreria com o projeto caso a atividade 4 atrasasse 8 semanas?

4. Existe uma outra forma de representar melhor a relao de interdependncia entre as


atividades de um projeto?

27
3.3 Como construir uma Rede de Atividades

A geometria da rede implica na obedincia do princpio da dependncia entre as atividades.

A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:

- As atividades, isto , a lista das tarefas a serem executadas no projeto.


- A ordem das atividades, isto , as relaes de antecedncia e de subsequncia entre as
tarefas.
- A durao das atividades, isto , o tempo necessrio para a execuo das tarefas (veremos
sobre este tpico no prximo mdulo).
- A tabela a seguir, nos mostra, como exemplo, uma lista de atividades para um projeto de
implantao de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as duraes (em
dias) e as atividades precedentes.

Atividade Descrio Durao Precedncia


1 Pesq. de reas para integrar a rede 60 -
2 Escolha do sistema 80 -
3 Preparar o projeto financeiro 15 1e2
4 Anlise/aprovao gerncia/BR 1 3
5 Anlise/aprovao gerncia/USA 60 4
6 Aprovao finanas USA 30 3
7 Documentao 15 6e5
8 Aprovao - pedido de importao 90 7
9 Tramitao - guias de importao 30 8
10 Compra - equipamentos nacionais 20 6
11 Compra - equipamentos importados 180 9
12 Construo das salas 60 9 e 10
13 Instalaes Eltricas 45 12
14 Ar condicionado 10 12
15 Recebimento equipamentos importados 2 11
16 Instalao dos equipamentos 30 13, 14 e 15
17 Treinamento 90 16

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17

incio
fim

28
3.4 Exerccio: Estudo de Caso Novo Escritrio
Uma empresa em crescimento decidiu implantar um novo escritrio. A sala j foi adquirida e
algumas atividades j foram efetuadas. No entanto, de modo a garantir que o escritrio fique
pronto dentro das expectativas da Diretoria de qualidade, custo e prazo, foi decidido que um
Gerente de Projeto experiente, utilizando tcnicas recomendadas pelo PMBOK, faria o
planejamento e acompanhamento do projeto.

DRP Documento de Requisitos do Projeto

Este o documento que pode ser utilizado logo no incio do projeto para identificar as informaes
bsicas que cercam o projeto. um instrumento muito importante para que uma equipe bsica
possa trabalhar sobre ele.

Identificao da Necessidade de Negcio


O escritrio atual, velho, mal arrumado e com equipamentos obsoletos, no adequado imagem
que a empresa tenta passar para seus clientes. A Diretoria deseja um lugar em que possa convidar
com orgulho um cliente para uma visita. Alm disso, deseja aumentar seu nvel de conforto e
usufruir um lugar com tima infraestrutura de Informtica e Telecomunicaes.
O local encontrado tem uma tima localizao e se encontra em bom estado geral. O projeto deve
materializar a viso da Diretoria, entregando um escritrio elegante, equipado e com servios de
TI/Telecom (informtica e telecomunicaes) funcionando perfeitamente.

Fases / produtos do projeto

Fases / produtos do projeto: ou so etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os


subprodutos que estaremos entregando ao nosso cliente.

Utilizando tcnicas recomendadas pelo PMBOK foi elaborado pelo Gerente de Projeto com a
participao dos especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto a EAP
Estrutura Analtico do Projeto ou WBS - Work Breakdown Structure.

29
1-Layout
Deve utilizar um fornecedor especializado capaz de transformar a viso da Diretoria em um
projeto detalhado, implementvel no novo escritrio. Este layout (nome usado pela Diretoria,
mas que inclui tambm alguns detalhes de decorao, como cor de parede e carpete) deve ser
aprovado pela Direo da empresa por meio de esboos, amostras e plantas. O oramento
para este servio de R$ 10.000,00 contrato de preo fixo.
2.1-Ambiente Geral
Deve entregar a pintura de paredes e tetos, a colocao de carpetes e de divisrias para
implementao do layout. O oramento para contratao de empreiteira responsvel pelos
servios de colao de carpetes e divisrias de R$ 30.000,00 contrato de preo fixo. A pintura
ser contratada pelo valor da hora do Pintor que de R$ 30,00 por hora.
2.2-Instalaes Eltricas
Os deliverables so a diviso adequada da carga eltrica nas fases e a colocao de tomadas
nas posies corretas dentro das divisrias de modo a suprir energia para cada equipamento do
escritrio. O oramento para este servio de R$ 15.000,00 contrato de preo fixo.
2.3-Rede de Telecom e TI
Deve prover os servios bsicos de TI e Telecom (servidor de arquivos, impressoras
corporativas, servidor de banco de dados, firewall etc.), bem como todo o cabeamento
necessrio, mais os devices de conexo (ex. hubs, roteadores, PABX etc.), alm dos
servios de conexo com a Internet e com a rede de telefonia. O oramento para este servio
de R$ 10.000,00 contrato de preo fixo.
3-Aparelhamento
Prov mveis, telefones e micros desktops para o funcionamento do escritrio, bem como
a colocao do letreiro na fachada do escritrio.

Principais marcos de controle

Principais marcos de controle: constituem pontos no tempo, incio ou trmino de fase ou de


atividade, numa entrega, numa aprovao. Algo que no demanda tempo nem recursos; a
conquista de alguma meta.

30
Premissas

Premissas: so hipteses, no confirmadas, porm, consideradas na montagem do projeto.

1. A Diretoria requer que, no processo de escolha de empreiteiros, se d preferncia


a propostas com preo fechado. No entanto, o gerente de projeto tem autoridade de
abrir excees quando julgar que outros critrios (ex. custo total, qualidade, prazo)
devem se sobrepor a este. Neste caso, a justificativa da deciso deve ser registrada.

2. A Diretoria priorizar a anlise e aprovao da proposta de implantao de sua


viso de modo a no causar demoras para o incio dos trabalhos para o novo
escritrio.

3. No ser aproveitado nenhum item de moblia ou equipamento do escritrio velho,


de modo que no haver processo de mudana, exceto aquele sob responsabilidade
dos prprios funcionrios (ex. documentos e outros itens de pequeno volume).

Restries

So limitaes factuais, so fatos assumidos no projeto. Elas no podem ser esquecidas ou


burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

1. A Diretoria exige que ela aprove layout e decorao bsica (cores de paredes e
carpetes) antes do incio de qualquer outro trabalho no projeto.

2. A Diretoria exige prioridade total na instalao dos Desktops. Nenhum outro


equipamento pode ser entregue at que os da Diretoria estejam prontos.

3. Dever ser utilizado um novo tipo de divisria, chamada semimvel, que no


marca o carpete e nem mancha a parede, de forma a facilitar futuras mudanas de
layout.

Marcos (Milestones) Identificados


Foram identificados os seguintes Marcos Mandatrios, ou seja, exigidos pelo prprio cliente:
MM1 Fim do Projeto o escritrio deve estar pronto para inaugurao em 60 dias.

MM2 Diretoria habilitada ao uso do escritrio em 50 dias.

Atributos de Atividades
As seguintes atividades tm informaes especiais:
a) Comprar 2 Equipamentos Servidores Corporativos os fornecedores exigem 20 dias teis
para entrega deste tipo de equipamento. Valor de cada Servidor R$ 6.000,00

b) Comprar Mveis os fornecedores exigem 15 dias teis para entrega deste tipo de
produto. O oramento para os mveis de R$ 50.000,00

c) Comprar Desktops os fornecedores exigem 5 dias teis para entrega dos computadores.
O valor de cada computador de R$ 2.000,00.

d) Instalar tomadas e canaletas para que esta atividade termine, isto , para que as
tomadas funcionem, preciso que a atividade de balancear a rede no quadro de fora
esteja completa de modo a que os cabos vindos da tomada sejam ligados nos pontos
corretos do quadro. O material est todo incluso no oramento da empreiteira.

31
Disponibilidade de Recursos
Atravs de negociaes e levantamentos prvios foram identificados os seguintes dados sobre
disponibilidade de recursos:

 A Diretoria no colocou limites a sua participao no projeto, embora requeira que esta seja
a menor possvel.
 O Gerente de Projeto ir acompanhar e orientar os recursos deste projeto durante todo o
seu ciclo de vida. Dever ser disponibilizado 25% do seu tempo para acompanhar as
atividades do projeto. O valor da hora do Gerente de R$ 50,00 a hora.
 O Gerente de Compras disponibilizou 50% do tempo de seu melhor Comprador para as
atividades de aquisio do projeto. Valor da hora do Comprador R$ 40,00.
 O Gerente de Informtica avalia que ter em sua equipe qualquer recurso necessrio para
atividades ligadas sua rea (mas no as ligadas Telecomunicao). Em particular ele
disponibilizar at 3 recursos especializados em Microinformtica, que podem fazer
qualquer servio de instalao ligado a Desktops.
 Todos os outros recursos humanos devero ser fornecidos via empreiteiros ou outros
fornecedores de servios.
 O prdio onde fica o escritrio possui um Faz Tudo que pode fazer servios no
especializados. um recurso barato cuja nica restrio que ele ir tirar uma licena
prmio na semana que vai de 28 de julho a 1 de agosto. Valor da hora R$ 10,00
 Ocorrer um feriado nacional, durante o projeto, no dia 19 de julho. Nenhum recurso de
nenhum tipo estar disponvel nesta data.
Obs.: Os recursos internos sero cobrados via transferncia de custo entre o departamento do
recurso e o projeto. A exceo a Diretoria, cuja participao no tem custo.

Dados de Estimativas
Possumos os seguintes dados para auxiliar nas estimativas:
 Teremos que instalar um total de 32 micros, sendo que 8 deles para a Diretoria.
O recurso Microinformtica1 tem capacidade para instalar 4 micros por dia.
Os recursos Microinformtica 2 e Microinformtica 3 so menos experientes e tm
capacidade para instalar apenas 2 micros por dia.
Todos os 3 recursos tm o mesmo custo por hora (R$35,00).
 O Gerente de Informtica se recusou a dar qualquer informao a respeito dos recursos
necessrios para a instalao dos equipamentos corporativos. Ele no sabe dizer quais e
quantos recursos ns precisaremos.
 Teremos que instalar um total de 32 telefones. Um tcnico em telefonia tem capacidade de
instalar 16 telefones por dia. Para projetos deste tamanho normal usar um nico tcnico.
Valor da hora do tcnico R$ 20,00 sendo o custo de cada telefone R$ 150,00.
 O Comprador capaz de lidar com at 4 compras simultneas em um dia de 8 horas de
trabalho.

Julgamento de Especialista

Um Engenheiro Civil, especialista em pequenas obras como esta, afirma que os empreiteiros
tendem a superestimar a quantidade de recursos necessrios para o processo de pintura. Ele
afirma que os empreiteiros costumam colocar (e cobrar) uma equipe 50% a 100% maior do que a
necessria.

32
Ele avalia que dois pintores conseguem dar conta do trabalho. Empreiteiros contatados
concordaram em estipular este tamanho de equipe, contanto que a nossa empresa pague por hora
e no por empreitada (apenas nesta tarefa especfica). O material (tintas) e equipamentos (pinceis,
rolos etc.) continuariam sendo fornecidos a um custo fechado mesmo neste caso.

Passo a Passo do MS Project

O objetivo deste passo a passo facilitar o nosso trabalho no MS Project, por isso mostramos
apenas uma forma de executar as atividades.

Criando um Projeto no Microsoft Project:

O MS Project uma ferramenta de apoio que nos permite acompanhar todas as fases do
projeto (incio, planejamento, execuo, controle e encerramento) atravs do gerenciamento
do cronograma e dos recursos alocados. Uma vez iniciado um projeto, temos condies de
comear a utilizar o Project, para isso siga as instrues a seguir:

1 Passo: Criando um novo arquivo

O primeiro passo ao abrir o Project dar um nome ao projeto e salv-lo no local desejado
Arquivo, Salvar Como, ao salvar coloque o nome do seu projeto.

Em Arquivo, Propriedades: devemos registrar informaes sobre o projeto como: ttulo,


assunto, autor do arquivo, gerente e empresa.

2 Passo: Informaes sobre o projeto

Podemos definir que o planejamento ser feito a partir de uma data de incio, ou de uma data
de trmino. Essas informaes podem ser ajustadas acessada pelo menu Projeto atravs da
janela Informaes Sobre o Projeto.

3 Passo: Ajustando o calendrio

Atravs do menu Ferramentas, Alterar o Perodo de Trabalho, altere o calendrio padro


considerando os feriados, e o horrio de trabalho para 06 horas/dia. possvel criar novos
calendrios a partir de um calendrio existente, como o calendrio padro. Depois de criados,
devemos alocar os calendrios s atividades especficas ou ao projeto. Pelo menu Projeto,
Informaes sobre o Projeto, indicaremos o calendrio utilizado para todo o projeto. Uma
vez definido esse calendrio, s devemos definir calendrios para atividades quando forem
diferentes do calendrio definido para o projeto.

4 Passo: Inserindo a WBS do Projeto

A insero da WBS feita atravs do modo Grfico de Gantt que pode ser acessada em
Exibir, Grfico de Gantt. Uma vez na viso, deve-se inserir cada item da WBS em uma linha.
A WBS ser inserida na coluna Nome da Tarefa. Uma vez listados os Itens em diferentes
linhas, faremos a estruturao dessa WBS.

5 Passo: Estruturando a WBS

Uma vez listados os itens em diferentes linhas, faremos a estruturao dessa WBS. Para tal,
iremos utilizar os comandos de Recuo e Recuo para a Esquerda. Selecionando todos os
itens, exceo do ttulo do projeto, daremos o comando Recuo, atravs do atalho na barra
de ferramentas, ou em Projeto, Estrutura de Tpicos, Recuo. A partir da, selecionando
cada pacote de trabalho que compe um subproduto e dando o mesmo comando,
chegaremos estrutura final.

33
Caso se queira desfazer uma estruturao, basta usar o comando Recuo para a Esquerda,
acessado tambm pela barra de ferramentas, ou pelo menu Projeto, Estrutura de Tpicos,
Recuo para a Esquerda.

6 Passo: Inserindo os Cdigos da WBS

Uma vez estruturada a WBS, podemos corresponder uma numerao para cada item, de
acordo com as hierarquias presentes, chamada de Cdigo da WBS (EDT). Para inserirmos
esse cdigo, vamos ao menu Inserir, Coluna, buscaremos ento em Nome do Campo o
campo EDT e clicaremos em OK. Para melhor visualizao voc pode arrastar a coluna EDT
para o incio da tabela.

7 Passo: Elaborando o Dicionrio da WBS

Para que possamos detalhar os pacotes de trabalho da WBS, utilizaremos o campo


Anotaes. Atravs desse campo possvel escrever textos ou mesmo inserir objetos.
Atravs do menu Projeto, Anotaes de Tarefas, acesse o campo Anotaes.
interessante notar que, ao inserirmos alguma informao no campo Anotaes, aparecer o
mesmo desenho presente na barra de ferramentas, na coluna Indicadores. Isso significa que
aquele item apresenta alguma anotao. Parando o mouse sobre a figura que surgiu
possvel ler o incio do texto presente no campo Anotaes.

8 Passo: Inserindo a Durao e Predecessoras das Tarefas

Na coluna Durao, insira a durao das tarefas. A durao pode ser inserida em diferentes
unidades de tempo, bastando inserir a unidade depois do valor. Pode ser em Minutos (m),
Horas (h), Dias (d), Semanas (s), Meses (me) ou Anos (a).

Em seguida faa o sequenciamento das atividades inserindo as predecessoras. Utilizando a


coluna Predecessoras na linha da atividade desejada, digitamos o nmero da linha
correspondente atividade que a antecede. Ex: Na linha 04 tenho a atividade de rebocar a
parede e na linha 6 a atividade de pintar a parede, para pintar eu preciso que a parede esteja
rebocada ento eu digito o nmero 04 na linha 06. Assim a atividade da linha quatro
predecessora da atividade da linha seis.

Desfazendo as Ligaes

Para desfazer as ligaes, podemos apagar o nmero da atividade predecessora, na coluna


Predecessoras. Alm disso, tambm podemos utilizar a funo Desvincular Tarefas,
disponvel na barra de ferramentas. necessrio que as atividades, onde se deseja desfazer
a ligao, estejam selecionadas.

9 Passo: Marcando Tarefa como Marco (Etapa)

As atividades do tipo Etapa (como por exemplo, os Marcos) no exigem esforo da equipe do
projeto, no sendo, portanto, alocados recursos fsicos s mesmas.

Para designar uma atividade como sendo do tipo Etapa (Marco), podemos inserir a durao
igual a 0 (zero) dias (somente para os marcos) ou marcar o item Marcar tarefa como Etapa,
Informaes sobre a tarefa, na aba Avanado da janela

10 Passo: Criando a Planilha de Recursos

Atravs do menu Exibir, Planilha de Recursos acessaremos o banco de dados de recursos


do nosso projeto. Temos agora condies de descrever recursos humanos, materiais,
equipamento ou at contratos disponveis para o projeto.

34
Descrevemos o Nome do Recurso, Tipo, Rtulo do Material, Grupo, Unidades Mximas
Disponveis, Taxa Padro, Taxa de Hora Extra, Custo/Uso, Acumulao dos Custos e
Calendrio Base.

Passo 11: Alocando Recursos ao Projeto

Uma vez criada planilha de recursos do projeto, podemos alocar recursos nas atividades.
Volte para a viso do Grfico de Gantt e selecione a atividade. Atravs do menu
Ferramentas, Atribuir Recursos indique a quantidade de cada recurso que ser utilizado na
atividade atravs da coluna Unidades.

Passo 12: Recursos Superalocados

Depois de alocados os recursos nas atividades do projeto, poderemos ter uma surpresa:
precisamos de mais recursos do que realmente dispomos. Esse fato pode ser verificado
acessando a viso Planilha de Recursos. No caso de recursos superalocados, os mesmos
sero visualizados em vermelho, alm do aparecimento de uma mensagem na coluna
Indicadores.

Uma soluo imediata seria a disponibilizao de mais recursos, aumentando o valor da


coluna Unidades. Porm, nem sempre isso possvel. Alm disso, poderiam ser alocados
manualmente recursos diferentes s atividades problemticas. Resolva o problema de
superalocao de recursos, caso exista.

13 Passo: Colocando Custos

Depois de alocados os recursos ao projeto, j teremos uma parte da nossa composio de


custos definida. Acessando o menu Exibir, Tabela, Custo. Podemos incluir ainda custos fixos
que no foram definidos na planilha de recursos, caso necessrio. Ao inserir um custo na
coluna Custo Fixo estes so somados automaticamente aos custos do projeto formando o
oramento do mesmo.

14 Passo: Salvando a linha de Base

Depois de concludos os processos de planejamento do projeto, podemos salvar a linha de


base do projeto. Isso ser fundamental quando tratarmos de execuo e controle do projeto.
Acessando o menu Ferramentas, Controle, Definir Linha de Base, podemos salvar a linha
de base.

35
3.5 Check List: Planejamento e Execuo de Projetos
Voc poder usar a lista de verificao a seguir para trabalhar com mais eficincia no
planejamento e execuo de seus projetos. Essa lista fornece um conjunto genrico de itens a
serem considerados pelos coordenadores e equipes de projetos. Pode ser usada em projetos em
geral, sendo de grande eficcia no caso de projetos de interveno, de grande porte.

Os itens esto agrupados conforme as cinco fases do ciclo de vida de um Projeto: Inicializao,
Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. Cada item da lista lembra ao coordenador
do projeto um ponto importante que deve ser verificado na fase correspondente. Esse
procedimento aumenta a efetividade das aes de planejamento e coordenao do projeto.

importante que essa lista seja utilizada constantemente, revendo seus itens durante o
desenvolvimento do Projeto com a finalidade de despertar sua ateno para pontos importantes
que podem estar sendo pouco considerados ou esquecidos.

Fase 1 - INICIALIZAO

Declarao da situao geradora do projeto (problema, oportunidade ou desafio)

As necessidades, problemas, oportunidades ou desafios que do origem ao projeto foram


declaradas de forma clara e realstica?
Est evidente quem sero os beneficirios do projeto?
Os efeitos do Projeto (resultados esperados) esto bem identificados?
A leitura do problema gerador evidencia a relevncia do projeto, seus ganhos e benefcios?

Declarao de Objetivos

O objetivo geral expressa a misso do projeto?


O objetivo especfico possvel de ser realizado?
H relao de causa e efeito entre objetivo(s) especfico(s) e objetivo geral?
Os objetivos esto declarados de forma clara, simples e num contexto real?
Todos os objetivos especficos esto associados a resultados esperados que podem ser
verificados e avaliados?
Cada objetivo especfico refere-se apenas a uma inteno?

Viso Geral

Existe conhecimento sobre as relaes de causa e efeito para os problemas detectados?


H consenso sobre a necessidade de um Projeto para solucionar o problema declarado?
H consenso em relao justificativa para o desenvolvimento do Projeto?
O tempo necessrio para o desenvolvimento do Projeto est bem delimitado?
O Projeto proposto se baseia em pesquisa de expectativas ou diagnstico dos
beneficirios do projeto?
O grau de complexidade do Projeto conhecido?
Os dados disponveis para desenvolvimento do Projeto so suficientes?
H necessidade de levantar outros dados?

36
A realizao dos objetivos especficos representa uma contribuio para a realizao do
objetivo geral?
Existe uma equipe responsvel pela iniciao e implementao do Projeto?
A equipe tem viso da abrangncia do Projeto?
A equipe que atuar no projeto est devidamente capacitada para desenvolv-lo?
Tem-se uma estimativa geral de custo e este compatvel com o oramento?
A alocao de recursos suficiente?
O Escopo do Projeto compreensvel para uma pessoa que no pertena equipe de
Projeto?
O Escopo do Projeto pode ser utilizado para demonstrar sua relevncia a seus
patrocinadores?
O Escopo pode ser utilizado para o desenvolvimento de um Plano de Ao?

Fase 2 - PLANEJAMENTO

Detalhamento das atividades

Todas as aes, atividades e tarefas necessrias realizao de cada objetivo especfico


foram identificadas?
Cada ao, atividade e tarefa tm um incio e fim previstos?
As tarefas esto declaradas de forma simples, clara e num contexto da realidade de modo
que qualquer pessoa externa ao projeto poderia compreend-las?
Cada atividade distinta e no se sobrepe temporariamente a nenhuma outra?
Especialistas ou por profissionais experientes em projeto fizeram uma avaliao das
atividades previstas?
Para a execuo de cada atividade pode-se estimar tempo, recursos, oramento e pessoal
responsvel?
Cada atividade possvel de ser executada conforme previsto? Cada atividade pode ter
sua execuo acompanhada e avaliada?
Existe uma estimativa de medida de tempo para todas as atividades?
possvel obter-se uma estimativa de tempo para aquelas atividades pouco familiares
equipe?
Foram obtidas 3 estimativas de tempo de execuo (otimista, pessimista e mais provvel)
para cada atividade?
As atividades e tarefas do projeto foram descritas e dimensionadas de modo que possam
ser atribudas a pessoas ou equipes responsveis?
A equipe do Projeto revisou e aprovou a Estrutura de Desdobramento de Tarefas (EDT)?
A equipe revisou e aprovou a estimativa de tempo de execuo das atividades?

Planejamento por Rede de Tarefas

A lgica da sequncia das atividades da rede de tarefas atende ao questionamento qual


a prxima atividade que deve se iniciar somente aps o trmino da execuo da atividade
anterior?
As datas de incio e trmino para todas as tarefas dos pacotes de trabalho foram
especificadas?
Nenhuma atividade sobrepe-se a qualquer outra?
Todas as atividades fluem da esquerda para a direita numa sequncia linear, sem a

37
ocorrncia de nenhum feedback?
Todos os nodos da rede de tarefas esto conectados?
Cada caminho pode ser facilmente traado desde o incio ao trmino do nodo?
Uma pessoa que no pertena equipe de Projeto compreende, facilmente, a sequncia
deste Projeto pelo estudo de sua rede de tarefas?
facilmente identificvel quais atividades podem ser executadas simultaneamente?

A Equipe de Projeto

A equipe est comprometida para o planejamento e execuo de todas as fases do


Projeto?
A equipe tecnicamente experiente em sua rea especfica de forma a cooperar para o
sucesso do Projeto no tempo previsto, dentro do oramento e de acordo com as
especificaes?
Os integrantes das equipes possuem habilidades requeridas para o trabalho com projetos?

Viso Geral do Planejamento

As aes e tarefas a serem implementadas para cada fase esto bem determinadas?
As atividades esto detalhadas de forma a permitir o seu acompanhamento?
O detalhamento das atividades permite o total entendimento do Projeto?
Foi feito um plano de monitoramento e avaliao para o Projeto?
Foram identificados todos os fatores externos que podem afetar o projeto?
Foi elaborado o cronograma geral do projeto?
Os recursos materiais necessrios execuo do Projeto esto previstos?
Os possveis agentes apoiadores/financiadores aprovaram o projeto?
Os recursos financeiros esto garantidos?
Os custos diretos e indiretos foram estabelecidos?
O custo compatvel com os recursos financeiros disponveis?
As providncias para otimizar custos/processos em casos de imprevistos (riscos) foram
estabelecidas?

Fase 3 - EXECUO

Os produtos correspondentes execuo de cada tarefa esto claramente definidos de


acordo com padres e controles estabelecidos?
Esto sendo feitos, periodicamente, relatrios de acompanhamento das atividades e
tarefas previstas?
Os recursos necessrios para cada pacote de trabalho esto sendo disponibilizados
conforme previsto?
A equipe executora est devidamente instrumentalizada?
A equipe do Projeto mantm comunicao entre seus membros? Os membros da equipe
se renem com frequncia?
O plano de monitoramento e avaliao est sendo aplicado? Aes corretivas so
executadas sempre que necessrio?
O Projeto mantm coerncia em relao aos objetivos propostos?

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Fase 4 - CONTROLE

O projeto estabelece uma frequncia significativa para a elaborao dos relatrios de


acompanhamento?
O coordenador do Projeto definiu os requisitos para a elaborao dos relatrios bem como
informou os responsveis pelas atividades e tarefas sobre eles?
O coordenador do Projeto tem comunicado s equipes sobre as alteraes do plano de
trabalho que requerem ao imediata?
As responsabilidades para a elaborao dos relatrios de acompanhamento foram
distribudas e comunicadas s equipes de Projeto e demais interessados?
O coordenador do Projeto tem responsabilidade e autoridade adequadas para executar o
Projeto no prazo estipulado, dentro do oramento e conforme as especificaes?
O coordenador do Projeto delega responsabilidades e autoridade para que os
responsveis pelas atividades e tarefas possam realizar seu trabalho no prazo estipulado,
dentro do oramento e conforme as especificaes?
O sistema de informao que suporta o projeto compatvel com as necessidades do
projeto?
O sistema de informao utilizado no Projeto alerta s equipes sobre a ocorrncia de
situaes que possam sair do controle, requerendo aes corretivas imediatas?
Os recursos humanos envolvidos na execuo esto desempenhando suas funes a
contento?
As aes esto sendo executadas conforme previsto?
A execuo das atividades e tarefas esto conduzindo realizao dos objetivos? Existem
conflitos que ainda no foram solucionados?
Os recursos alocados em cada ao foram bem dimensionados? Os recursos esto sendo
liberados conforme previsto?
O cronograma est sendo cumprido?

Fase 5 - ENCERRAMENTO

O Projeto foi consistente com os objetivos da organizao que o patrocinou?


A coordenao e os participantes esto entusiasmados com os resultados do Projeto?
A abrangncia do Projeto foi consistente com a capacidade financeira da organizao?
O Projeto teve suporte de todos os setores dos quais dependeu para sua implementao?
O Projeto foi inovador?
O Projeto atingiu todos os seus objetivos?
O Projeto foi executado dentro do tempo, do oramento e das especificaes previstas?
Os beneficirios (pblico alvo) ficaram satisfeitos com os resultados do Projeto?
Os resultados foram verificados, organizados e consolidados a partir dos instrumentos de
avaliao?
Os relatrios de acompanhamento e avaliao foram elaborados e aprovados?
Os resultados foram divulgados de forma adequada?
O projeto deu origem a novas propostas ou polticas?
Foi registrada aprendizagem adquirida com a realizao do Projeto?

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