Anda di halaman 1dari 28

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN

TANGERANG SELATAN

Makalah Manajemen Strategis

Strategy Execution

Disusun Oleh:

Kelompok 10 (Kelas 9-1):

Andry Irwanto (5)


Hisma Yuliet Abu Sopyan (17)
Puguh Prayogi (30)

Jakarta
Oktober 2017
KATA PENGANTAR

Assalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatu,

Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang

telah memberikan rahmat serta karunia-Nya sehingga penulis berhasil

menyelesaikan makalah ini.

Makalah ini berisikan tentang penilaian eksternal perusahaan.Dengan

makalah ini diharapkan dapat memberikan pengetahuan yang lebih mengenai

strategy execution.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh

karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu

diharapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, penulis sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang

telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga

Tuhan senantiasa menyertai segala usaha kita. Amin.

Wassalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatu.

Jakarta, November 2017

Penulis,

Kelompok I0

i
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Manajemen strategic merupakan sebuah proses untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategic dalam mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan
oleh organisasi atau perusahaan. Apabila perencanaan strategic telah dirumuskan
sesuai dengan visi dan misi yang sesuai maka langkah selanjutnya adalah
melaksanakan perencanaan strategi tersebut. Namun sebelum mengimplementasikan
strategi, sangat perlu adanya rancangan pelaksanaan, agar semua unsur strategic
dapat bersinergi dan saling memotivasi satu sama lain. Sebenarnya tahap
implementasi atau pelaksanaan merupakan kegiatan administrative khususnya
koordinasi atas semua unsur strategi agar mengarah pada pencapaian tujuan.
Suatu strategi di pilih dari semakin banyak alternatif yang telah di analisis
dan di pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun
waktu tertentu. Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan
posisi yang efektif dalam upaya menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam
lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitasnya yang pada
kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya sebelumnya. Suatu strategi per
definisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian pemilihan strategi
tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang berdasarkan asumsi
yang di gunakan oleh para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya
menyadari bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi
strategi dapat di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan tepat
Setelah perusahan merumuskan srtategi korporat, kemudian unit-unit usaha
yang berada dibawah kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis, dan
perusahaan yang terlibat membuat strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang
dilakukan oleh perusahaan adalah mengimplementasikan seluruh strategi yang telah
dibuat. Implementasi bertujuan agar strategi yang telah dibuat tidak hanya
dirumuskan dan tertulis saja tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk dari
pengimplementasiannya.baik dalam perencanaan strategis, agar benar-benar dapat
mencapai arah yang telah ditentukan, serta orang-orang yang terlibat akan mampu
bekerja dengan sukses.
Pengawasan ini dilakukan juga dengan alasan karena kita juga mengetahui
bahwa perekonomian kadang-kadang juga tidak stabil, daur hidup produk semakin

2
singkat, keunggulan teknologi menjadi sesaat, perubahan terjadi lebih sering dan
lain-lain, oleh sebab itulah maka diperlukan sebuah pengawasan dalam manajemen
srategi.
Sehingga dengan demikian tahap implementasi merupakan tahap penting
untuk melihat dan mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan target yang
ada. Dengan implementasi, manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh
pihak-pihak yang bersangkutan sebagimana mestinya. Dari hal itulah, kami tertariik
untuk membahas mengenai implementasi strategic beserta pihak-pihak yang
mengimplementasikan serta proses implementasi dan penilaian kinerja organisasi
baik divisi maupun organisasi fungsional.

1.2 Rumusan Masalah


1. Siapakah pihak yang mengimplementasikan strategic?
2. Bagaimanakah cara pengimplementasian strategic?
3. Bagaimanakah pengukuran prestasi kerja organisasi divisi dan fungsional?

1.3 Tujuan
1. Mengetahui pihak-pihak yang mengimplementasikan strategik.
2. Mengetahui cara pengimplementasian strategik

3
BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Implementasi Strategi, Pihak Yang Mengimplementasikan


Strategik, dan Cara Mengimplementasikan Manajemen Strategik

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang


dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis
merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan
melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi
biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi. Perumusan strategi dan
implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa
manajemen merupakan suatu sistem satu kesatuan yang memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi
dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, dan Tujuan strategi organisasi.
Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya
adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan
evaluasi serta umpan balik
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan
sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang
ampuh. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui
suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang
secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan
didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna
namun hanya di atas kertas. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31
industri manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh
perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih
disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
tersebut

4
Tujuan dan strategis perusahaan atau organisasi akan mudah untuk
diimplementasikan dengan baik,apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan
kedalam rangkaian kedalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta
memperoleh alokasi sumber daya yang memadai yang telah dituangkan dalam
bentuk aggaran yang akan membentuk setiap programnya. Program-program yang
dibuat oleh perusahaan selanjutnya didukung oleh prosedur yang menjelaskan secara
rinci bagaimana suatu strategi harus dilakukan. Melalui prosedur tersebut, akan
menjelaskan berbagai aktivitas yang harus dilakukan untuk menyelesaikan suatu
program. Kemudian, perusahaan harus mengembangkan struktur organisasi yang
akan memudahkan impplementasi strategi yang telah dipilih perusahaan atau
organisasi.
Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategic sangatlah banyak,
dibandingkan dengan mereka pihak yang merumuskan. Disebagian besar
perusahhaan multi-industri, pelaksana strategi adalah setiap orang yang ada didalam
organisasi. Bebrerapa pihak yang mengumplementasikan manajemen strategic
diantaranya:
1. Direktur Fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi)
2. Direktur divisi atau unit basis strategis (SBU)
3. Manajer proyek
4. Manajer pabrik
5. Kepala kepala unit
6. Manajer operasional
7. Dll
Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen
strategic sangatlah berperan dalam menetukan sukses atau tidaknya implementasi
strategi, meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi
perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting
perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada
seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka manajer operasional akan
mampu mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen menengah dalam
melakukakan setiap proses perumusan maupun implementasi untuk mencapai kinerja
perusahaan yang optimal.

Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, maka para
manajer divisi dan wilayah fungsionanl harus bekerja sama dengan rekan manajer

5
lainnya dalam mengembangkan program,anggaran, dan prosedur yang diperlukan
untuk hal tersebut. Mereka harus mampu bekerja sama untuuk mencapai sinergi
diantara berbagai divisi dan wilayah funngsional agar mampu unntuk
mempertahankan dan mendapatkan keunggulan kompetitif perusahaan atau
organisasi.
Beberapa langkah dalam implementasi strategic diantaranya:
1. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Program dibuat bertujuan untuk membuat strategi dan dapat dilaksanakan dalam
tindakan (action oriented). Setelah program tersusun, kemudian dilanjutkan dengan
membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah proses pengecekan
terakhir pihak manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilih. Dengan
memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan untuk mengimplementasikan sebuah
progam, hal tersebut menjadi sebuah petunjuk dalam strategi yang ideal.
Proses menyusun dan mendesain anggaran program, baik divisional maupun
perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur
standart operasi (standart operating procedures/ SOP). SOP berisi rincian berbagai
aktivitas yang diperlukan untuk sebuah program perusahaan atau organisasi.
2. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah
memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada.
Igor Ansoff menyatakan bahwa terdapat 4 jenis sinergi yang seringkali
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi:
a. Sinergi Pemasaran
Sinergi pemasaran dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi,
wiraniaga, dana tau dengan gedung penyimpanan. Misalnya: sinergi melalui
periklanan dan promosi bersama dapat memeberikan keuntungan yang berlipat ganda
yang diperolah dengan biaya yang relative lebih kecil.
b. Sinergi Operasional
Sinergi operasional dapat diperolah melalui kerja sama penggunaan tenaga kerja
dan fasilitas, dan kebutuhan operasional dengan jumlah yang besar.
c. Sinergi Investasi
Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi
dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku, penggunaan bersama peralatan dan
mesin-mesin pengolahan.
d. Sinergi Manajemen

6
Sinergi manajemen diperoleh melalui pelaksanaan manajemen yang kompeten
untuk menambah unit bisnis baru atau produk baru, sehingga dapat untuk
meningkatkan kinerja.
Sinergi-sinergi tersebut tidak akan diperoleh begitu saja, dalam mencapai
sinergi-sinergi tersebut perlu adanya usaha untuk mengembangkan budaya organisasi
yang mendukung, serta program pengembangan reorganisasi dalam memadukan
keseluruhan operasi perusahan atau organisasi yang ada.
Penerapan strategi (implementation)
1. Leadership Implementation
a) Mencari dan menetapkan tenaga ahli pada posisi yang benar dan tepat
b) Pemimpin pilihan dan penugasan yang sesuai
c) Gaya dan iklim perlu diperhatikan dalam pelaksanaan kepemimpinan
2. Organizational Implementation
a) Meninjau kembali posisi organisasi perusahaan atau stream living
b) Tetap menjalin hubungan baik dengan distributor
c) Melakukan internal marketing
3. Policy Implementation, perencanaan dan kebijakan dibentuk untuk meyakinkan
bahwa:
a) Keputusan strategi benar-benar di implementasikan
b) Terdapatnya basis pengawasan atas strategi yang dilaksanakan
c) Ada nya penanganan yang konsisten
d) Koordinasi antar unit lebih ditingkkatkan
4. Policy yang diimplementasikan

B. Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi


Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan
yang masuk daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-
perusahaan tersebut menemui 10 macam problem ketika mengimplementasikan
sebuah strategi perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang
disusun berdasarkan tingkat frekuensi kejadian.
1. Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya
2. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
3. Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif

7
4. Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan
dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus
dijalankan
5. Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
6. Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
8. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang
memadai
9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci
10. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang
memadai
C. Menganalisis Perubahan
Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan,
yaitu: Di dunia ini tidak ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri. Ada
banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun
eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus menganalisis perubahan yang
akan terjadi seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama
diimplementasikan. Melalui analisis ini perusahaan memperhitungkan secara rinci
seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana
tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang
kompleks, misalnya merubah misi perusahaan. Perubahan strategi dapat
diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana semakin besar perubahan maka
akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi. Adapun 5 level perubahan
tersebut adalah sebagai berikut.
1. Continuation: Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama
dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini
pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan
atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui pengalaman sebelumnya akan mampu
membuat perusahaan beroperasi lebih efisien.
2. Routine Change: Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
daya tarik pasarnya (market appeal) agar konsumen lebih terpikat. Dalam
strategi ini, biasanya perusahaan melakukan perubahan appeal (daya tarik) dari
iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini,
perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab

8
perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun
tidak berubah.
3. Limited Change: Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan
produk baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih
beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat perubahan produk baru
tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan.
4. Radical Change: Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup
mendasar sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi
secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan
melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama. Proses
akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks jika perusahaan bermaksud
mengintergrasikan kedua perusahaan secara utuh.
5. Organizational Redirection: Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan
orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah
misi, keahlian dan sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi
ketika suatu perusahaan melakukan merger atau akuisisi terhadap perusahaan
yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan ini merupakan
perubahan yang paling kompleks.
D. Menganalisis Struktur Organisasi
Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa
perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi
tertentu. Studi yang dilakukan Chandler terhadap beberapa perusahaan besar
Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan Standard Oil
disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi
akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga
menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang
sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh
karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting
dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan
perubahan tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan
membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola
koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek
strategi, struktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak,
maka kinerja perusahaan akan lemah.

9
Dalam suatu organisasi ada beberapa bentuk yang terdapat dalam organisasi
tersebut diantaranya adalah:
1. Struktur Organisasi Sederhana
Struktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik
dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang
saling berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan-
perusahaan yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola
oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan
dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan
cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung
dalam setiap tahap kegiatan perusahaan.
Struktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.
Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :1[7]
a. Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat
b. Sistemnya (imbalan, pengawasan dll) tidak rumit
c. Tidak mahal
Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:
a. Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan
b. Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
c. Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan
d. Tidak sesuai untuk organisasi yang besar
2. Struktur Organisasi Fungsional
Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai
spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan.
Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam
gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang menumbuhkan dan
mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini
secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar.
Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain:
a) Efisiensi melalui spesialisasi
b) Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
c) Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak

10
d) Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
e) Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:
a) Menyebabkan spesialisasi yang sempit
b) Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
c) Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
d) Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
e) Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan
menjadi sulit
f) Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

3. Struktur Organisasi Divisional


Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya
pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan
wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan
akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang
berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri
dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah
pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO.
Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi
untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan
yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga
berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat
menjadi tempat yang baik untuk melatih para manajer muda. Selain itu juga
merupakan tempat yang baik dalam mengembangkan intuisi kewiraswastaan serta
meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan.
Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga
mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan struktur
organisasi divisional antara lain:
a) Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
b) Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
c) Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
d) Kesempatan karir lebih terbuka
e) Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi

11
f) Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan
strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisional antara lain:
a) Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi fungsional
b) Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi
c) Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

4. Struktur Strategic Business Unit (SBU)


Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO
mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus, maka salah satu solusinya
adalah perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business
unit (SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi
berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. Adapun kelebihan
struktur SBU antara lain:
a) Tanggungjawab setiap SBU jelas
b) Memperbaiki koordinasi
c) Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah
d) Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya
Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:
a) Struktur lebih tinggi
b) Biaya lebih tinggi
c) Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan
sumberdaya
5. Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan
pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai olehvice
precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek.
Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai project responsibility untuk
penyelesaian dan implementasi strategi.
Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks
juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi
matriks antara lain adalah:
a) Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
b) Tujuan proyek menjadi lebih jelas

12
c) Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara
serentak
d) Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
e) Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:
a) Strukturnya sangat rumit
b) Biaya relatif tinggi
c) Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
d) Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi
kuat

E. Menganalisis Budaya Perusahaan


Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu
strategi sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur
organisasi yang digambarkan dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut,
sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu mendapat perhatian manajemen dalam
proses implementasi, yaitu budaya perusahaan. Budaya perusahaan mirip dengan
kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut
bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam
organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat menyebabkan mengapa suatu
strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada
perusahaan yang lain strategi tersebut gagal diimplementasikan kendati kedua
perusahaan tersebut menghadapi kondisi yang relatif sama. Makin banyak anggota
yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat
kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut.
Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku
seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam
mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengubah arah strateginya.
Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan,
kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan
oposisi secara kuat terhadap budaya yang dianut. Oleh karena itu dapat dikatakan
bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu perubahan, dan
langkah-langkah untuk melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai
dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan akan timbul penolakan
atau hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai

13
dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi strategi akan lebih
mudah dilakukan.
Menilai Strategis Kesesuaian Strategi-Budaya
Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap
suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis
untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk
itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut.
1. Apakah strategi yang dirumuskan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?
Jika jawabannya adalah ya, mulailah dengan segera. Gabungkanlah
perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan
mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah
ditetapkan dengan lebih baik daripada strategi yang sebelumnya dijalankan.
2. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah
budaya tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok dengan strategi
yang baru?
Jika jawabannya adalah ya, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati
dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya
modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM,
mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru.
3. Jika budaya perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah dalam
menyesuaikan dengan strategi baru, apakah pihak perusahaan bersedia dan
mampu membuat perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan
penundaan dalam mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan
meningkatnya biaya?
Jika jawabannya adalah ya, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya
saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan
strategi baru.
4. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang
besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan,
apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk
mengimplementasikan strategi tersebut?
Jika jawabannya adalah ya, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau
mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya
adalah tidak, rumuskanlah strategi lainnya.

14
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis
merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan
melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi
biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi.
Tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam
implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan
yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur
organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan.
B. SARAN
Berdasarkan pembahasan di atas maka diharapkan bagi seluruh organisasi
dalam rangka mewujudkan kemajuan organisasinya haruslah melakukan berbagai
hal, salah satunya adalah membuat formulasi strategi yang sebaik-baiknya dengan
mengikutsertakan anggota organisasi. Kemudian setelah melakukan perumusan
formulasi strategi tugas selanjutnya adalah mengimplementasikan formulasi strategi
tersebut dengan totalitas dan sebaik-baiknya agar tujuan perusahaan dapat tercapai
dan kemajuan yang diharapkan dapat terwujud.

15
EXERCISE 10A

List of the top managers of the Accenture Plc.

1. Pierre Nanterme (Chairman & CEO)

2. David P. Rowland (Chief Financial Officer )

3. Jo Deblaere (Chief Operating Officer)

4. Omar Abbosh (Chief Strategy Officer)

5. Gianfranco Casati (Group Chief Executive Growth Markets)

6. Paul Daugherty (Chief Technology & Innovation Officer)

7. Amy Fuller (Chief marketing & communications officer)

8. Bhaskar Ghosh (Group Chief Executive Accenture Technology Services)

9. Chad T. Jerdee (General Counsel & Chief Compliance Officer)

10. Mark A. Knickrehm (Group Chief Executive Health & Public Service)

11. Dan T. London (Group Chief Executive Accenture Strategy)

12. Richard Lumb (Group Chief Executive Financial Services)

13. Laurence Morvan (Chief of Staff, Office of the Chairman & CEO)

14. Sander van 't Noordende (Group Chief Executive Products)

15. Jean-Marc Ollagnier (Group Chief Executive Resources)

16. Debra A. Polishook (Group Chief Executive Accenture Operations)

17. Robert E. Sell (Group Chief Executive Communications, Media & Technology)

18. Ellyn J. Shook (Chief Leadership & Human Resources Officer)

19. Michael R. Sutcliff (Group Chief Executive Accenture Digital)

20. Julie Sweet (Chief Executive Officer North America)

21. Roxanne Taylor (Chief Marketing & Communications Officer)

16
Organizational Chart based on the titles of top executives

Chairman & CEO Group Chief Executive


Financial Services

Chief Financial Officer Chief of Staff, Office of the


Chairman & CEO

Chief Operating Officer Group Chief Executive


Products

Group Chief Executive


Chief Strategy Officer Resources

Group Chief Executive Growth Markets Group Chief Executive


Accenture Operations

Chief Technology & Innovation


Officer Group Chief Executive
Communications, Media
& Technology
Chief marketing &
communications officer
Chief Leadership & Human
Resources Officer
Group Chief Executive Accenture
Technology Services

Group Chief Executive


General Counsel & Chief Accenture Digital
Compliance Officer

Group Chief Executive Health Chief Executive Officer North


& Public Service America

Group Chief Executive


Accenture Strategy Chief Marketing &
Communications Officer

The Organizational Chart of Accenture Plc. is matching with the guidliness presented in
Chapter 3

17
EXERCISE 10C

Management

Nestl has a Board of Directors, led by our Chairman Paul Bulcke, who was the
former Nestl CEO. Full details of each member and the committees that they
operate within can be found in our Board of Directors section.

The day-to-day management of the Nestl business is taken care of by our Executive
Board. The designated Board Members manage diverse parts of the global
business. A full curriculum vitae of each member can be found in the Executive
Board section.

The Nestl Group is managed by geographies - Zones EMENA (Europe, Middle East
and North Africa), Americas and Asia/Oceania/sub-Saharan Africa - for most of the
food and beverage business, with the exceptions of our globally managed businesses,
which include Nestl Waters, Nestl Nutrition, Nespresso, Nestl Health Science and
Nestl Skin Health. We also have joint ventures such as Cereal Partners Worldwide
and Froneri

18
19
INTRODUCTION

Nestle is a Swiss multinational nutritional and health-related consumer goods


company headquartered in Vevey, Switzerland. It is the largest food company in the
world. Nestle's products include baby food, coffee, confectionery, bottled water,
breakfast cereals, dairy products, ice cream, pet foods and snacks. 29 of Nestle's
brands have annual sales of over 1 billion CHF (about US$ 1.1 billion), including,
Nescafe, Kit Kat, Nespresso, Smarties, Nesquik, Stouffer's, Vittel, and Maggi. Nestle
has around 450 factories in 86 countries, and employs around 328,000 people all
around the world. It is one of the main stockholders of L'Oreal, the world's largest
cosmetics company. Nestle was formed in 1905 by the merger of the Anglo Swiss
Milk Company, established in 1866 by brothers George Page and Charles Page. The
company grew significantly during the First World War and again following the
Second World War, increasing its offerings beyond its early condensed milk and
infant formula products. The company has made a number of corporate acquisitions,
including Crosse & Blackwell in 1950, Findus in 1963, Libby's in 1971, Rowntree
Mackintosh in 1988 and Gerber in 2007. In 2011, Nestle was listed Number one in
the Fortune Global 500 as the world's most profitable corporation. With a market
capitalization of $ 200 billion, Nestle ranked Number 13 in the FT Global 2011.
(Nestle2011)

Henry Nestle (1814-1890)

Nestle System and Organization Structure

A company's organizational chart typically demonstrates relations between people


within an organization. Such relations might include managers to sub-workers,
directors to managing directors, chief executive officer to various departments, and
so forth. When an organization chart grows too large it can be split into smaller
charts for separate departments within the organization.

The different types of organization charts include:

Hierarchical

Matrix

20
Flat (also known as Horizontal)

Nestle Company is a decentralized organization that is organized according to the


matrix structure. Nestle as a decentralized organization permits to subordinate
branches to enjoy a proportionately high-level of independence. Although it still
makes major strategy decisions at the headquarter level, daily operations are left up
to subordinate branches to derive and perform. The responsibility for operating
decisions is push down to local units (Broeckx & Hooijberg 2008).

In organization structure, Complex system is a system that is comprises a large


number of entities that display a high level of nonlinear interactivity. There are
number of basic observations that have been made through the examination of
complex systems, mainly using computer simulation and the mathematic of non-
linearity. (Unden 2001)

Complex systems are usually open systems. Nestle, over its long historical
development from a small village operation to the world's leading food Company,
has illustrate an excellent capability to adjust to an ever-changing external
environment, without losing its basic beliefs and core values, so important for long-
term success. Over the years to come, this capability will continue to be challenge
even more as Nestle is growing in size and complexity up to a dimension, which
demands a continuous development of its organisation and of the way in which it run
(Christopher & Yannicrumar 2008).

(D.Rigby 2009)

Nestle Organization Chart

In Organization chart, we can see that the management of Nestle is also divided into
3 types' top-level management, middle level of management and low-level
management.

Top Level of Management:

It contains of board of directors, chief executive or managing director. The top


management is the final source of authority and it manages aims and policies for an
initiative. It dedicates more time on planning and coordinating functions.

21
The role of the top management can be summarized as follows:

Top management broad policies of the enterprise and lays down the objectives.

It issues necessary instructions for preparation of subdivision procedures, schedules,


budgets, etc.

It prepares strategic policies & plans for the initiative.

It appoints the executive for middle level for instance departmental managers.

It coordinates & controls the activities of all the departments.

It is also responsible for maintaining a contact with the outside world.

It provides direction and guidance.

The top management is also responsible towards the stockholders for the
performance of the initiative.

Middle Level of Management

The branch managers and departmental managers constitute middle level. They are
responsible to the top management for the operative of their department. They devote
more time to directional and organizational functions. Their role can be highlighted
as:

They execute the plans of the organization in accordance with the policies and
directives of the top management.

They make plans for the sub-units of the organization.

They participate in training & employment of lower level management.

They understand and explain policies from top-level management to lower level.

They are also responsible for inspiring lower level managers towards better
performance.

Lower Level of Management

22
Lower level is also known as operative/supervisory level of management. It contains
of supervisors, superintendent section, officers etc.. Their activities include -

Assigning of jobs and tasks to various workers.

They instruct and guide workers for day-to-day activities.

They are responsible for the quality as well as quantity of production.

They are also entrusted with the responsibility of maintaining good relation in the
organization.

They communicate workers problems, suggestions, and recommendatory appeals etc


to the higher level and higher-level goals and objectives to the workers.

They help to solve the complaints of the workers.

(Nestle 2012)

Nestle System Methodology and Objectives

Nestle objectives are to be known as a world leader in Nutrition, Wellness, Health,


trusted by all its stakeholders and to be referenced for financial performance in its
industry. The company believes that it is not just about size, it is also about behavior;
and they recognized that trust is earned only over a long period of time by
systemically delivering on their promises. These objective and behaviors are
summarizing in the simple phrase: "Good food, Good life", a phrase that sums up the
company business aspiration.

The Nestle road map is intended the create alignment for workers behind the unified
set of strategic priorities that will hasten the achievement of company objectives.
These objective demands from workers a mixture of long-term motivation needed to
build for the future and short-term business actions, delivering the necessary level of
performance. The Nestle model is securing the progress today and ensuring success
in future:

Achieving simplicity;

Investment of growth;

23
Scale benefits;

Driving performance

The Nestle road map includes three main parts:

Competitive advantages

Growth drivers

Operational pillars

(Hemingway 2002)

All these may define with one clear and simple chart:

http://www.nestle.lk/asset-library/PublishingImages/About%20us/roadmap_large.jpg

(Nestle 2012)

Nestle has its own company in many countries. The head office in Switzerland works
very closely with them, and sets the overall strategy the overall strategy, which is
managed through the strategic business units and management. Geographically,
Nestle three zones (Europe; the Americas; Asia; Oceania; Africa and the Middle
East) work closely with the local markets. Their primary role is that enablers, acting
as the voice of the headquarters. All units and zones share Nestle vision so that
everyone around the world understands the direction to take and how to get there
with common tools, common values and strategic.

This ensure that people in a the world know how to act, and that there is a very
strong frameworks of clear references and value for fast and efficient decision-
making.

PROBLEMS AND CHALLENGES IDENTIFICATION

Nestle produces hundreds of products, has a global network of suppliers, and


multiple selling channel and distribution. Therefore, to respond and predict in this
rapidly changing in market demand condition is very difficult. When predicting a
market demand, Nestle will need information to discover shifts in demand early so
they could adjust for trends and send the right messages to the suppliers, shippers,

24
and distribution centers before they are deluge with unwanted or defective goods or
shortages. (Manhattan Associates. 2010)

However, every company has its weakest links, so is Nestle. The weakest links are
matters they are unable to control (Labs. 2010). Firstly, the most usual problem is the
sources of supply of raw materials. This is due to an unexpected and sudden increase
in demand, which will cause extreme supply shortages for merchandises that will
result in major price increases. For example, bad natural disaster and bad weather
have always been an issue affecting incoming raw materials. Secondly, the
mistakenness of orders received in record. No company can ever achieve the
requirement of zero imperfections especially in foods and beverages industry. For
example, when the purchasing department of Nestle ordered 15,000 of mixed
yoghurt from its dealer, but what the retailer received was only 12,000 of them, or on
another case they might receive lacking records. Another example is, when Nestle
tells its dealer that they needed extra orders of a particular product to be shipped right
away because of unpredicted increase in demand, but in fact, the supplier may
already has orders from other customers. This usually happen during special
occasion. (Mashabale2012)

Hence, in order to solve these problems, it is critical for Nestle to engage with
multiple dealers or suppliers in that specific region, so they could purchase
inventories from multiple dealers, which will definitely reduction the risk of shortage
due to incontrollable situation. Besides, Nestle should also base on their purchase
and demand planning on last couple of years of sales to estimate current year of
supply and demand. Other than that, mutual trust and strong relationship with all the
dealers are needed in order to raise the flexibility of material supply management, as
well as to improve the bargaining power of Nestle. However, if there is a extra,
Nestle may need to plan a promotion to clear their inventories, otherwise Nestle will
meeting a great loss such as waste of warehouse's space, paying high material
handling cost, or inventories that are not sold became defective and may need to be
disposed which no profit will earn. Therefore, when there is a big event organized
such as big Carnival. Nestle will set up a booth at the carnival to sell its products,
which are close to the expiry date at lower price such as Maggi products, Nescafe,
yoghurt drinks, Milo, Nestle ice creams and so on. People often buy the products in
big quantity because of the lesser price than the market price. As a result, Nestle

25
could clear their inventories rather fast and save some space in the warehouses which
is a win-win situation.

Thirdly, although Nestle has a logistics department but it does not deal with
transportation logistics. Nestle subcontracted its supply chain transport to the third-
party logistics as Nestle tries to cut their supply chain costs and to concentrate more
on their in-plant operations. Although Nestle does not have, a transportation logistics
department but they do have a delivery team to cooperate with the third-party
logistics in routing protocol. Nestle is using a Dynamic Source Routing (DSR),
which is a simple and efficient routing protocol designed specifically for use in
multi-hop wireless ad hoc networks of mobile nodes. The protocol is composed of
the two main mechanisms of "Route Discovery" and "Route Maintenance", which
work together to allow nodes to discover and maintain routes on-demand to arbitrary
destinations in the ad hoc network. (Maltz. 2003). Therefore, the delivery team is
there to help Nestle and the third party Logistic that DSR is working as per company
direction as well as DSR performance.

Then, it is the poor partnership relationship between consumer and dealership.


Dealers need these capabilities because they in close partnership with manufacturers
Nestle, are a connecting hub of services for the consumers, and other
stakeholders. However, Nestle solved this problem by using the Dealer Management
Systems (DMS) as well as their dealers. DMS is a software solution that provides
tools for managing service, sales, parts and inventory management, integration,
business management, and core architecture. DMS help manufacturers and dealers
create integrated marketing movements to offer inventory to goal markets. This will
integrate innovations into traditional in-store sales and service processes and offer
technologies for non-traditional merchandising, service and sales strategies through
alternative channels for consumer engagement in-vehicle, via Web, or by phone.
(Microsoft Corporation. 2008)

RECOMANDATIONS FOR PLOBLEMS

Afterward the reviews stated above, those were not the only solutions that are
available. Nestle could acquire the inventories from the other outlets from the other
region Instead of just finding or having multiple suppliers. Because some regions
have different demographics, for example, race. If there is a surplus, and unable to

26
clear the inventories at a short time, Nestle could consider donation for short-run
purpose, this could help to clear the old stocks, as well as to help

Nestle could use both manual and automation system in managing service, sales, and
others. This is because one cannot trust wholly to a machine, as it may not be
documenting the steps in its own processor. Because some steps cannot be automated
and may require operator intervention to stop the escapement processing steps, even
though adapting advanced technologies could help saving cost as labor cost is
decrease, but if there are still problems occur, it will affect the business such as loss
of customers because of the mistake. Consequently, Nestle must update the system
software regularly and full utilization of available technology as well as the manual
operators, which will effectively increase the efficiency and dependability of the
supply chain systems. (Tallin2011)

27

Anda mungkin juga menyukai