Anda di halaman 1dari 15

TUGAS

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

CASE: SERONO

Oleh:
MONICA ROSA LINA
01044881719007

Dosen Pengajar :
Emylia Yuniarti, S.E.,M.Si.,Ak.,CA

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


UNIVERSITAS SRIWIJAYA
PALEMBANG
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN
Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang berkantor pusat di
Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem konvensional ke sistem produksi biotek
selama sepuluh tahun sebelumnya. Perusahaan tersebut memimpin 845 juta dolar pada pasar
dunia obat infertilitas dengan pangsa pasar 70% pada tahun 2000, perusahaan juga
mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit multipel sklerosis. Hal
tersebut telah menghabiskan lebih dari 20 % dari penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat
agresif dan bagi program pembangunan. Pada tahun 2002 lebih dari 90 % merupakan produk
yang direkayasa secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban,
perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.

" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis yang
sukses selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk mendukung
pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kita sekarang sedang dalam posisi untuk dapat menjadi
perusahaan bioteknologi terbesar di dunia " (1997).

" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di mana kita
mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan bioteknologi di dunia
" (2000).
Ernesto Bertarelli, CEO

STRATEGIC MISSION
Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto Bertarelli
mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi bioteknologi. Dia mengubah
perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi fokus pada
beberapa produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang mendukung upaya
pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani mengemukakan lima prinsip yang mendukung
strategi Serono, yaitu sebagai berikut:
1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di mana
Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami akan
berinvestasi pada R & D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam
meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan
akan berkembang di masa depan.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan
merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh
organisasi kami.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan
teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan
ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan
mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga
sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar
yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan dalam
bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi,
kami bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana
individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara
keseluruhan.

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN


Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi
perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan
pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk
meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan pengembangan sama-
sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi,
kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat
obat sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang
seperti Federal Drug Authority (FDA) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga
produk yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.

PEMASARAN
Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk
mengimbangi investasi modal yang besar. Hal ini dilakukan pada Negara karena pemerintah
memainkan peran aktif dalam mendaftar obat-obatan yang disetujui dan berperan dalam
menentukan penukaran pembayaran bagi orang yang menjalani pengobatan medis. Kehadiran
produk lokal di masing-masing Negara juga merupakan hal yang sangat penting dalam
menerima sebuah produk yang baru. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat.
Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga
telah memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah
memiliki mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk.

MENGUKUR SUKSES
Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun 1997,
Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian
langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara
keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan
karena itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar
dunia. Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite
Eksekutif (EC), bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin
perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam R & D dan ijin persetujuan memerlukan waktu
yang sangat lama bagi industri bioteknologi.
Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat mengawasi secara
fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Ini akan menjadi barometer manajemen
secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto dan EC berharap dapat menjalankan sistem
serupa di seluruh organisasi.
Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan sistem
pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam menjalankan visi
strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang berubah, mereka berpikir
hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya Serono dan semangat
kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau
departemen untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses (KSF) yang diperlukan untuk
pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan beberapa grup dari EC untuk mengembangkan
sistem pengukuran kinerja seluruh perusahaan.
Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi
dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini. Kemudian
sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari langkah-langkah KSF.
Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah perahu layar dimana ada banyak
kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar bisa menang. Ibaratnya seperti sistem
pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem
pengukuran yang berkaitan dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KSF).

AWAL SISTEM PENGUKURAN YANG SEIMBANG


Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan.
Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh
Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori perkembangan
Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan menyetujui semua target BSC.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan hal itu
mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau
scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan.
Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk mencapai visi kami. Kami sudah berpindah
haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa pada
tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi
nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan
sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.
EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka adalah
untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka.
EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah untuk
menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar strategis
bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada akhirnya, semua
tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang dimaksud yaitu:
1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan menyediakan
produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai dengan pelanggan
kami.
2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi
dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis, Penyakit
Crohn dan Onkologi.
3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang
unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.
4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan
kepemimpinan manajemen yang efektif.
Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang
berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono.
Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program Scorecard. Komite
Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan menjadi aktif terlibat dan
dimulai dengan scorecard untuk dirinya sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari
program ini adalah sebagai berikut :
Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk
mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah
proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal
dikumpulkan dari berbagai sumber.
Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan
dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
Perkiraan hasil scorecard tertentu.

Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan
review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem
mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan meninjau semua
Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit diharapkan untuk menggunakan scorecard
sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan individu dan penilaian kinerja.
Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi
Serono. Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi
global dari area terapi, sedangkan sumbu vertical mengenai strategi yang sesuai, termasuk
penjualan dan pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah matriks
untuk menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertical maupun horizontal setiap
unit. Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks. Dalam teori ini
memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan strategis
perusahaan.
Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per
tahun. Sebuah buku catatan lengkap Scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada
tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau dan
kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di
masukkan ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan
manajer fungsional memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja.
Usulan dalam perbaikan kinerja pun terus ditingkatkan.

INSENTIF
Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian dari
masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan karyawan.
Hal-hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada kondisi lain yang
berperan dalam kekuatan pasar.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa kinerja terhadap target penjualan diukur setiap 4
tahun sekali, sementara kinerja terhadap target lainnya diukur setiap tahun. Scorecard yang
dimuat pada web internal Serono memiliki akses yang terbuka bagi setiap orang untuk
memantau prestasi perusahaan. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400
manajer Serono. Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang yang
berkepentingan dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada tujuan
utama. Selain itu, telah membantu kinerja manajemen dalam pengaturan tujuan. Semua
perdebatan mengenai insentif diselesaikan oleh EC. Mereka yang mengatur manajer dan
mengawasi kinerja manajer.

PENYEBARAN
Sebuah memo dari EC ke Executive Vice President Area Terapi di Amerika Utara
mencontohkan mengenai penyebaran BSC. Kesimpulan dari memo tersebut adalah:
"Pesan yang Anda terima dari EC menguraikan target perusahaan secara keseluruhan untuk
tahun 2002, terlampir adalah Balanced Scorecard untuk Wilayah Anda (Amerika Utara). Dalam
scorecard ini Anda akan melihat target Daerah Anda yang telah ditetapkan untuk: seperempat
penjualan dari Area Terapi termasuk detail produk. Biaya operasi (operating expense/ Opex)
dari total kuartal Negara anda. Biaya operasi (Opex) menguraikan tahapan kuartalan secara
singkat mengenai 2 kuartal setiap tahun ditambah setiap penurunan. Anda diminta untuk
memiliki target setiap triwulan yang disediakan dalam BSC dan silahkan melengkapi target
selama 2 minggu. Setiap nilai yang terdapat pada BSC akan dibahas dalam rapat mengenai
kuartalan bisnis.
Serono meramalkan perkiraan biaya selama 4 tahun, sedangkan perkiraan penjualan
dilakukan setiap bulan. Perkiraan penjualan merupakan informasi yang paling penting karena
mengenai jadwal produksi dan perkiraan pengeluaran. Setiap langkah di Balanced Scorecard
akan dipertimbangkan. Setiap langkah dalam Balanced Scorecard digunakan dalam
menghitung insentif.

BALANCED SCORECARD BAGI SISTEM KEUANGAN DI SERONO, INC.


Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat
perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah. Manajer
Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan. Keuangan
perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka juga
bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam sistem
pelaporan. Iain fokus pada peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan
menghindari hal-hal buruk yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap
minimum adalah sebuah prioritas. Iaian memiliki tim kecil yang dapat mendukung
pertumbuhan organisasi. Iaian ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor kesuksesan
dalam memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama
untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi,
mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul.
Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin mengembangkan sebuah
target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan
memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard.

Gambar 2 menunjukkan BSC untuk Serono Finance Group. Tidak ada BSC khusus untuk NA
Finance.

BALANCED SCORECARD DILIHAT DARI DEPARTEMEN KEUANGAN


Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang yang
dilakukan Serono melalui proses scorecard. Mereka mengamati bahwa scorecard yang sangat
populer di awal tahun tapi kemudian disisihkan dan perkiraan penjualan serta rencana bisnis
merupakan hal yang mendorong kemajuan perusahaan. Perlu dicatat bahwa pada tahun 2002
EC bekerja dengan baik dan semua insentif yang diberikan sesuai dengan sasaran BSC. Salah
satu masalah bagi orang-orang di departemen keuangan adalam bagaimana menetapkan target
BSC. EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka.
Semua TA memiliki sendiri BSC mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja
dengan baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan
terfokus pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus
setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi
terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

BALANCED SCORECARD PADA TAHUN 2002


Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced scorecard
Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki
kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target
diukur dan BSC Amerika Utara.
"Bahkan sekarang ini kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor
pusat) mengenai masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai Scorecard yang
seimbang. Kita sekarang dalam bulan keempat." Iain Brown.
1. Apa daya tarik awal dari konsep balance scorecard? Siapa yang menginisiasi proses
adopsi ini di Serono?
Jawab:
Inisiator balance scorecard di Serono adalah Andrew Gilbert dari departemen strategi
perencanaan bisnis perusahaan. Balance scorecard dipilih karena perusahaan
membutuhkan metode pengukuran kinerja yang dapat mencerminkan proses pencapaian
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan, tidak terbatas pada pencapaian target
keuangan. Ide dasar dalam implementasi balance scorecard adalah meningkatkan kinerja
Serono dengan menjamin setiap individu bekerja secara selaras dengan tujuan strategis
perusahaan.

2. Bagaimana penilaian anda atas balance scorecard Serono di Amerika Utara? Berikan
rekomendasi spesifik untuk memperbaiki scorecard tersebut!
Jawab:
Balance scorecard Serono belum memiliki customer perspective selain itu internal
perspective dan learning & growth digabung menjadi satu perspective. Hal tersebut akan
menyulitkan Serono saat melakukan cascading objective dan target masing-masing divisi.

Balance scorecard Serono per divisi di Amerika Utara tidak bersinergi sehingga
timbul conflict of interest yang tercermin dari pendapat Lisa selaku financial controller a.l
walaupun mereka memahami fungsi balance scorecard namun tidak atau belum memahami
keterkaitan target mereka dengan target perusahaan secara keseluruhan maupun divisi
lainnya.

Untuk itu, rekomendasi kelompok kami agar Serono memperbaiki dan


melengkapi balance scorecard-nya dengan menambah customer perspective dan
memisahkan internal perspective dengan learning & growth perspective.

Customer perspective Products needed to be made available

Production facilities had to run continuously

Internal Business perspective Production innovation

Learning & Growth perspective Develop best talent to support R & D


3. Apa peranan dan fungsi divisi keuangan di Amerika Utara?
Jawab:
Peranan dan fungsi divisi keuangan Serono:
a) Memastikan perencanaan yang diterapkan dalam forecast laporan keuangan diterapkan
dalam aktivitas bisnis perusahaan
b) Pelaporan keuangan
c) Meminimalisir biaya pemrosesan transaksi
d) Pengelolaan risiko tingkat bunga (interest rate risk) dan risiko mata uang (currency risk)
e) Melindungi aktivitas bisnis melalui manajemen risiko dan penggunaan asuransi
f) Meminimalisir beban pajak yang harus ditanggung oleh perusahaan
g) Pengelolaan modal kerja
h) Mempertahankan integritas dari informasi keuangan

4. Buat strategy map dan balance scorecard untuk divisi keuangan di Amerika Utara!
Key Performance Indicator (KPI):
Strong financial performance
KPI: Return on equity

Improve working capital management


KPI: A/R turnover = Sales/A/R dan Inventory turnover = COGS/Inventory

Maintain cost at minimum level


KPI: Discretionary period cost
Besaran biaya diskresioner yang masuk dalam laporan laba rugi (periodik) perusahaan

Minimize tax burden


KPI: Tax expense/profit before tax

Faster financial report KPI:


- Jumlah hari dari tanggal tutup buku perusahaan hingga tanggal penerbitan
(release) laporan keuangan
- Jumlah hari dari tanggal permintaan informasi keuangan oleh pengguna hingga
informasi diterima oleh pengguna tersebut

Provide accurate and reliable forecast


KPI: Selisih antara data keuangan actual dan hasil forecast

Preserve integrity of financial report


KPI: Jumlah proposed adjustment dari auditor eksternal atas audit independen yang
dilakukan

Manage interest and currency risk


KPI: Jumlah nominal monetary asset dan liabilities yang telah di-hedge dibagi
total monetary asset dan liabilities

Use technology to improve quality of financial information


KPI: Jumlah investasi yang dilakukan pada sistem IT akuntansi perusahaan
Develop best talent in finance division
KPI: Jumlah training yang dilakukan pada karyawan finance division

5. Apa yang harus Iain lakukan untuk departemennya?

Berdasarkan balance scorecard divisi keuangan di atas, selanjutnya Iain memberikan


motivasi kepada staf finance dengan menyampaikan apa yang menjadi target divisi
finance, dan hubungan antara target divisi tersebut dengan target masing-masing individu
atau staf di divisi finance serta korelasi atau hubungan KPI finance dengan divisi lainnya
(Business Unit)