LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS
EQUIPOS QUE RECOMIENDAN COSAS
Katzenbach y Smith :analizan los cuatro elementos
Compromiso y propsito comn
Metas de desempeo
Habilidades complementarias
Responsabilidad mutua
Tambin clasifican a los equipos en tres variedades :
Equipos que recomiendan cosas
Equipos que hacen o producen cosas
Equipos que administran cosas y describen
cmo cada tipo enfrenta diferentes desafos.
Qu marca la diferencia entre un equipo que se
desempea bien y otro que no
El equipo representa un conjunto de valores que
fomenta el escuchar y responder constructivamente a
los puntos de vista expresados por otros, otorgndoles
el beneficio de la duda, dndoles apoyo y reconociendo
sus intereses y logros.
La diferencia entre los equipos que funcionan y otros
grupos que no lo hacen es un tema al cual la mayora
de nosotros presta demasiada poca atencin.
Los grupos de trabajo son tan frecuentes como eficaces
en organizaciones grandes, donde la responsabilidad
individual es lo ms importante. Los mejores grupos de
trabajo se renen para compartir informacin,
perspectivas y percepciones; para tomar decisiones que
ayuden a cada persona a hacer mejor su trabajo, y para
reforzar los estndares de desempeo individuales.
Las personas usan la palabra equipo tan vagamente
que sta se interpone en el camino del
aprendizaje y de la aplicacin de la disciplina que
conduce al buen desempeo
Los requerimientos de habilidades estn dadas en tres
categoras:
Experticia tcnica o funcional.
Habilidades de resolucin de problemas y
toma de decisiones.
Habilidades interpersonales
La mayora de los equipos puede ser clasificada en una
de tres formas:
equipos que recomiendan cosas.
equipos que hacen o producen cosas.
equipos que administran cosas.
Estos equipos incluyen las fuerzas de tarea;
los grupos de proyecto; y grupos de
auditoria, calidad o seguridad, a los cuales se
les pide estudiar o resolver determinados
problemas.
Este equipo casi siempre tienen plazos de
trmino preestablecidos.
Existen dos problemas que son nicos de
estos equipos: partir con un inicio rpido y
constructivo, y abordar la entrega final del
control que es necesaria para que las
recomendaciones se implementen
Equipos que hacen o producen cosas
Estos equipos incluyen personas de la primera lnea,
quienes son responsables de la manufactura bsica,
desarrollo, operaciones, marketing, ventas, servicios y
otras actividades que le agregan valor a una empresa.
Con algunas excepciones, como los equipos de
desarrollo de nuevos productos o de diseo de
procesos, los equipos que hacen o producen cosas
suelen no tener fechas de trmino porque sus
actividades son continuas.
Equipos que administran cosas
El juicio bsico es si la suma de lo mejor de los
individuos ser suficiente para el desafo de
desempeo a mano, o si el grupo debe lograr un
desempeo incremental substancial que requiere de
productos de trabajo conjunto reales.
La disciplina de los equipos nos dice que para que se
forme un equipo de verdad, debe existir un propsito
de equipo que sea distintivo y especfico para el grupo
pequeo, y que requiere que sus miembros se
arremanguen las camisas y cumplan con algo que va
ms all de productos finales individuales.
Construir el desempeo de equipo
Establecer urgencia, estndares de
desempeo exigentes y direccin.
Seleccionar a los miembros por sus
habilidades y potencial de habilidades, no por
su personalidad.
Prestar especial atencin a las primeras
reuniones y acciones. Las impresiones
iniciales siempre tienen un enorme
significado.
Establecer algunas reglas claras de conducta.
Establecer y ejecutar algunas tareas y metas
inmediatas orientadas al desempeo
Desafiar regularmente al equipo con nuevos
hechos e informacin.
Pasar juntos mucho tiempo
Explotar el poder del feedback positivo, el
reconocimiento y la recompensa
El reforzamiento positivo funciona tanto
en un contexto de equipo como en otros.
Repartir estrellas doradas ayuda a
configurar nuevas conductas cruciales
para el desempeo de equipo.
NUEVOS ESQUEMAS APLICABLES A LAS
ORGANIZACIONES MODERNAS
Las estructuras organizativas tienen una vida cada vez
ms corta e inestable.
A continuacin comparare los viejos modelos con los
nuevos principios de diseo. Estos principios se pueden
poner en relacin con las tareas directivas modernas y
tambin con las necesidades formales de todas las
organizaciones, independientemente de su finalidad. Al
analizar estas relaciones podemos descubrir una forma
de eludir la crisis de la organizacin que afecta a tantas
empresas e instituciones.
Los primeros modelos
En la corta historia de la direccin de empresas hemos
dado dos veces con la respuesta final los problemas
de la organizacin. La primera se dio alrededor de 1910,
cuando Henri Fayol, industrial francs, Formul lo que l
crea que eran las funciones universalmente vlidas de
una empresa industrial. (Utiliz la palabra funcin en
el sentido habitual con que se emplea en relacin con la
direccin de empresa, no en los trminos empleados
por Fayol para describir tareas de la gestin.)
Naturalmente, en aquella poca las empresas
industriales presentaban el nico problema de
organizacin verdaderamente importante
La siguiente etapa se sita a principios de los .aos 20,
cuando Alfred P. Sloan, Jr., organiz la General Motors.
Encontr la respuesta para la organizacin de una No se sabe an cmo manejar estas nuevas realidades
empresa grande y multidivisional. La solucin de Sloan
creaba las divisiones individuales en base a la estructura
funcional que Fayol haba especificado para la empresa
industrial, o sea, en base a las funciones de ingeniera,
fabricacin, venta, etc., pero organizaba la empresa
segn un criterio de descentralizacin federal, es decir,
sobre la base de una autoridad descentralizada y de un
control centralizado. Mediada la dcada de los 40, la
estructura de la GM se haba convertido en modelo para
las grandes empresas de todo el mundo
El modelo de la GM y la realidad actual
Existen por lo menos seis situaciones en las que la
estructura de la GM ya no sirve como solucin para las
necesidades actuales de organizacin.
1. La General Motors es una empresa industrial.
Actualmente nos enfrentamos con el reto de
tener que organizar grandes instituciones no
industriales. No slo estn grandes empresas
financieras y los grandes detallistas, sino
tambin las empresas internacionales de
transportes, de comunicaciones y de servicio
al cliente
2. La General Motors es bsicamente una
empresa de un solo producto, una sola tcnica
y un solo mercado. Aun considerando los
ingresos procedentes de sus grandes filiales
financieras y de seguros, las cuatro quintas
partes de sus ingresos totales siguen siendo
las de la industria del automvil.
3. La General Motors todava considera sus
actividades internacionales como algo
independiente y externo, desde el punto de
vista de la organizacin. Durante cincuenta
aos ha estado fabricando y vendiendo en el
extranjero, y aproximadamente una cuarta
parte de sus ventas se producen actualmente
fuera de Norteamrica. Pero en la estructura
de su organizacin en las relaciones
jerrquicas y, sobre todo, en el sistema de
promocin y ascensos, la GM es una empresa
norteamericana con filiales en el extranjero
4. Al ser la GM una empresa de un solo producto
y un solo pas, el tema de la informacin no
constituye un problema importante de
organizacin, por lo tanto no preocupa
mayormente.
5. Cuatro de cada cinco trabajadores de la GM
son obreros o administrativos ocupados en
tareas rutinarias. En otras palabras, la GM
utiliza ms bien una mano de obra de ayer
que una mano de obra actual.
6. Finalmente la General Motors ha sido mas
bien una empresa con mentalidad directiva
que emprendedora. La validez de la
perspectiva de Sloan radica en su capacidad
para dirigir -y dirigir excelentemente- lo ya
existente y conocido
Nuevos principios de diseo
de la organizacin o cmo satisfacer sus necesidades de
estructuracin. Sin embargo, los profesionales de la
organizacin no han esperado a saberlo. Con el fin de
afrontar las nuevas realidades, hemos improvisado en
los ltimos veinte aos proyectos ad hoc para suplir los
modelos de Fayol y de Sloan. Como consecuencia, el
arquitecto de la organizacin puede disponer
actualmente de cinco principios de diseo, es decir,
cinco estructuras organizativas diferentes. Las dos ms
tradicionales, que ya hemos mencionado
anteriormente, se conocen desde hace muchos aos
como principios de diseo de la organizacin:
La estructura funcional de Henri Fayol.
La descentralizacin federal de Alfred P.
Sloan.
Las otras tres son nuevas, incluso tanto que todava no
son generalmente conocidas -y menos an reconocidas-
como principios de diseo:
Organizacin por equipos.
Descentralizacin simulada
Estructura de sistemas.
Los principios de diseo y su lgica
Tareas directivas ms importantes
(1) Las tareas operativas o de explotacin, cuya misin
es producir resultados con las actuales actividades;
(2) Las tareas innovadoras, que crean el futuro de la
empresa;
(3) Las tareas de alta direccin, consistentes en
gobernar, orientar y fijar la ruta de la empresa para el
presente y el futuro. Ningn proyecto de organizacin
resulta adecuado a la vez para estos tres tipos de
trabajo; cada empresa necesitar utilizar varios
principios a la vez.
Creacin de la nueva estructura
La primera conclusin es que Fayol y Sloan tenan razn:
no se llega a unas buenas estructuras organizativas por
evolucin espontnea. Lo nico que se desarrolla
espontneamente en una organizacin es el desorden,
los roces, el mal rendimiento. Tampoco la estructura
ptima -ni siquiera la estructura simplemente viable- es
cosa intuitiva, como no lo fueron los templos griegos ni
las catedrales gticas. Las tradiciones pueden indicar
dnde estn los problemas y disfunciones, pero ofrecen
muy poca ayuda para encontrar las soluciones. El diseo
y la estructura de la organizacin requieren reflexin,
an- lisis y un enfoque sistemtico.
En segundo lugar, hemos aprendido que el diseo de la
estructura organizativa no es el primer paso que hay que
dar, sino el ltimo. El primer paso es identificar y
organizar los sillares de la organizacin, es decir las
tareas clave que se tendrn que incluir en la estructura
final y que a su vez, llevaran la carga estructural de todo
el edificio. Naturalmente, esto es lo que Fayol hizo con
las funciones en una empresa de fabricacin, cuando las
proyecto de acuerdo con el trabajo que se haba de
realizar
El mito de la solucin nica
La teora y la prctica de la organizacin suponen
todava que hay una sola respuesta final, al menos
cuando se trata de una empresa o institucin
determinada. Esta suposicin es, por s sola,
responsable en buena parte de la crisis actual de la
organizacin. Conduce a estructuras doctrinarias que
imponen un nico modelo a todos y a todo: a los
departamentos operativos y a los de investigacin; a las
unidades de fabricacin y a las de servicio; a las
empresas de un solo producto y a las de mltiples
mercados. Y si alguna persona o proceso, por
insignificante que sea, parece estar fuera de lugar, tiene
que hacerse una total reorganizacin de arriba abajo
para darle acomodo. Tal vez exista una nica solucin
adecuada, pero, s es as, todava no hemos dado con
ella. Es ms, para determinadas empresas e
instituciones, como las grandes compaas areas o los
organismos del Estado, no slo no contamos con una
nica solucin, sino que, aunque la tuviramos, sera
mediocre: todo lo que hay es una multitud de enfoques
igualmente insatisfactorios. Pero, como se seal
anteriormente, la labor de organizar no esperar;
continuar siendo necesariamente una preocupacin
esencial de los directivos. Por lo tanto, tendran que
comprender mejor los principios organizativos que ya
tenemos. Tambin tienen que conocer las reglas
formales de la organizacin, y las relaciones entre las
actividades que una empresa tiene que realizar y las
estructuras posibles.