REALIZAMOS TRANSICIN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 Y DE ISO 14001:2004 A ISO 14001:2015

FORMAMOS AUDITORES INTERNOS ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 OHSAS 18001:2007 ISO 22001:2005 ISO 27001:2011

REALIZAMOS AUDITORAS EXTERNAS ISO 9001:2015

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ANALISIS DE LA
COMPETENCIA
PARA
VENDEDORES

CURSO TALLER
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PROYECTO: ISO 9001:2015
EL XITO DE UNA EMPRESA SE BASA EN EL LIDERAZGO Y LABOR DE EQUIPO.

Santo Domingo R.D

SEPTIEMBRE 23 DE 2015
actualizado

www.americantrade.es.tl
AMERICAN TRADE
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
SANTO DOMINGO REPUBLICA DOMINICANA
CASTIBLANCO
PARA VENDEDORES

OBJETIVOS GENERALRES:
Analizar la Competencia frente a Nuestros Clientes. Que los Vendedores
adquieran el conocimiento, y las herramientas tcnicas y la habilidad que se
requiere para poder seleccionar un modelo de gestin para la Fuerza de
Ventas, para obtener resultados y satisfaccin con los Clientes ante nuestra
Competencia. Tener conocimientos Bsicos para que con el Gerente de Ventas
logre elaborar un Manual ante desempeo de la Competencia.
OBJETIVO ESPECIFICOS:

1. Identificar la Competencia del negocio ante la Empresa.

2. Quienes son sus Competidores.

3. Cmo compiten sus Competidores.

4. Anlisis de la Competencia Directa.

5. Conclusiones.

MARCO CONCEPTUAL:

Para que pueda superar a su Competencia, es necesario conocer a sus

competidores en detalle. Especialmente lo que estn haciendo en la actualidad
y hacia dnde se van a mover mnimo los prximos tres a cinco aos, duracin
promedio de actualidad de un Plan Estratgico. Tambin dentro de su Marco
de movimiento geogrfico y hacia dnde estn creciendo, Zonas antes no
Cubiertas. Conceptualmente sus estrategias de Marketing. Posicionamiento
ante la competencia en los prximos aos de elaboracin de nuestras
Estrategias.

POBLACION ENFOCADA: Gerentes de Ventas, Gerentes de Marketing y

Publicidad, Vendedores, Gerentes de unidades de negocio, y todos aquellos
que estn involucrados en la formulacin e implementacin de la gestin y
resultados de ventas.

NUMERO DE PARTICIPANTES: Hasta 25

RESULTADOS ESPERADOS: Que el participante adquiera los conocimientos

de la Competencia y las aplique en su organizacin mediante metodologas y
herramientas necesarias para aumentar la labor de Ventas, Publicidad y
Marketing para crecimiento de la Organizacin.
REQUISITOS: Computador, Data Show, Bocinas, Resma de papel, Una caja
de 12 Marcadores Industriales, lpices, Lista participantes.
Comodidad ambiental a todos los asistentes.

PERFIL DEL DOCENTE: Edgar E. Acevedo Castiblanco

Ingeniero Electrnico, Universidad Distrital Bogot. Postgrado
Gerencia Estratgica Universidad del Valle Cali Colombia.
Postgrado Finanzas Internacionales Universidad de Miami USA.
Postgrado Comercio Internacional Universidad de Universidad
de Miami. Experiencia 37 aos en 16 pases. Experto en Normas
ISO. Certificado en Tcnicas de las 5S. Formador de Auditores
Internos de Normas ISO. Experto virtual On Line. Consultor
Asesor empresarial Ventas, Marketing, Lean Manufacturing y Six-
Sigma. Consultor Planificacin Estratgica. Representante oficial
de Tuv Bonn Alemania, Casa Certificadora Internacional ISO
9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007.
Especializado Quartz Liquid IJGUSS Germany. Asesor
Internacional experto Normas ISO Ginebra Suiza.

MIAMI FLORIDA USA ING. CASTIBLANCO

PROGRAMA DEL CURSO:

MODULO I INTRODUCCIN

-Conceptos Universales Anlisis de la Competencia.

-Adquirir bases para elaborar el Manual de Anlisis de la Competencia.
-Nivel y Estado de los Competidores.
-Investigar Cantidad de Competidores y cules son.
-Experiencias de Vendedores con la Competencia.

MODULO II LA COMPETENCIA

-Posicin y Tamao de Usted ante Competidores.

-La Competencia tiene reas o departamentos de Publicidad y Marketing?
-Conocimiento de productos de la Competencia.
-Conoce niveles de Satisfaccin de la competencia en sus Clientes?
-Mtodos para evaluar las competencias laborales de los vendedores.
-Anlisis de variedad de Productos de la Competencia.
-Imagen de la Competencia por los Clientes y qu imagen tenemos de ellos.
-Conceptos: Producto, Variedad, Competidor, Calidad, Precio, Disponibilidad.
- Conocemos Ofertas de la Competencia frente a nosotros?

MODULO III VENDEDORES

-Frecuencia de evaluacin de la Competencia y zonas o vendedores.
-Conocen nuestros Vendedores de todo el Pas ante quines compiten en cada
Ciudad, Poblacin o Regin? Su Potencial?
-Metodologas para consultar informacin de la Competencia.
-Tenemos identificados niveles de Nuestros Clientes?
-Estilo de los Vendedores de nuestra Competencia
-Publicidad y Marketing comparados nosotros con la Competencia.
-La competencia en sus Vendedores tienen Lderes o administradores?
-Trabajo en Equipo, Comunicacin, Liderazgo ante la Competencia.
CONCLUSIONES
GLOSARIO
FRASES
DINAMICAS
TEGAMI
ANHAS
AUTOEVALUACION
LINKS LIBROS
LINKS VIDEOS
LINKS PREZIS
MODULO I INTRODUCCIN

Conceptos Universales Anlisis de la Competencia.

El anlisis de la competencia consiste en el anlisis de las capacidades,

recursos, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y dems
caractersticas de los actuales y potenciales competidores de una empresa o
negocio, con el fin de poder, en base a dicho anlisis, tomar decisiones o
disear estrategias que permitan competir con ellos de la mejor manera
posible.

El anlisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los

nuevos movimientos o acciones realizados por nuestros competidores, sino
tambin aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus
virtudes o fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las estrategias
que les estn dando buenos resultados.

El anlisis de la competencia

Se suele pensar que el anlisis de la competencia es una tarea compleja que

requiere una exhaustiva investigacin de nuestros competidores y que lo
recomendable es contratar los servicios de una empresa de investigacin de
mercados para que lo realice por nosotros; pero lo cierto es que el anlisis de
la competencia es algo tan sencillo como visitar los locales de nuestros
competidores y tomar nota de sus procesos, o visitar sus pginas web y
averiguar sobre sus productos.

Para realizar el anlisis de la competencia, en primer lugar debemos recopilar

toda la informacin que sea relevante o necesaria acerca de nuestros
competidores, ya sea que se traten de empresas que vendan productos
similares al nuestro (competidores directos), o empresas que vendan productos
sustitutos al nuestro (competidores indirectos).

Para saber qu informacin acerca de nuestros competidores debemos

recolectar, podramos hacernos las siguientes preguntas:

quines son nuestros competidores.

cuntos son.
cules son los lderes o los principales.
dnde estn ubicados.
cules son sus mercados.
cul es su volumen de ventas.
cul es su participacin en el mercado.
cul es su experiencia en el mercado.
cules son sus recursos.
cul es su capacidad de produccin o de abastecimiento.
cules son sus principales estrategias.
que materiales o insumos usan para sus productos.
cules son sus precios.
qu medios publicitarios utilizan.
cules son sus canales o puntos de venta.
cules son sus ventajas competitivas.
cules son sus fortalezas y debilidades.

Para recolectar esta informacin acerca de nuestros competidores, lo usual es

utilizar la tcnica de la observacin y, por ejemplo, visitar sus locales para
observar y tomar nota de sus procesos, el desempeo de su personal, su
atencin al cliente, sus productos o servicios ms solicitados, sus precios, su
decoracin, etc., visitar los mercados o centros comerciales en donde se
ofrezcan sus productos o servicios, y observar sus caractersticas y la reaccin
del pblico ante stos, o adquirir sus productos o probar sus servicios para
poder analizarlos mejor.
Otra forma comn de recolectar informacin de la competencia consiste en
realizar entrevistas o encuestas informales a sus actuales o antiguos
trabajadores en donde les preguntemos, por ejemplo, acerca de sus fortalezas
y debilidades, o a sus clientes en donde les preguntemos, por ejemplo, por qu
los prefieren a ellos antes que a nosotros, o qu palabras asocian o se les
viene a la mente cada vez que escuchan su nombre o marca.

Y otra forma efectiva y sencilla comnmente utilizada hoy en da consiste en

buscar informacin de stos en Internet, por ejemplo, revisando la informacin
publicada en sus pginas web, revisando su participacin en redes sociales
especialmente en sus pginas en Facebook, o leyendo los comentarios o las
reseas que los consumidores hagan sobre ellos.

Luego de haber recolectado la informacin acerca de nuestros competidores, el

siguiente paso consiste en analizarla, para lo cual podramos ayudarnos de la
elaboracin de tablas en donde incluyamos a nuestros principales
competidores junto con la valoracin que le demos a diferentes factores tales
como innovacin, atencin al cliente, puntos de venta, etc.

Y luego de analizar la informacin recolectada, procedemos a tomar decisiones

o disear estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades o hacer
frente a las amenazas encontradas en el anlisis que hayamos realizado o en
las conclusiones a las que podramos haber llegado a partir de ste.

Por ejemplo, si en nuestro anlisis descubrimos que nuestros competidores no

pueden mantener sus precios bajos debido a sus altos costos de operacin o a
que nos son productores como nosotros, podramos tomar la decisin de
reducir nuestros precios con el fin de bloquearlos y ganarles mercado.

Si descubrimos que los insumos que utilizan para sus productos no son de
buena calidad y que el diseo de sus productos es una de sus principales
debilidades, podramos tomar la decisin de mejorar la calidad de nuestros
insumos y enfocarnos en el diseo de nuestros productos con el fin de darles a
nuestros productos un mayor valor que el de los suyos.

Si descubrimos que un mercado no est siendo tomado en cuenta por ellos a

pesar de tratarse de un mercado atractivo, podramos tomar la decisin de
apuntar hacia dicho mercado o, en todo caso, si descubrimos que en un
mercado no les est yendo bien y no sabemos exactamente la causa de ello,
tomar la decisin de evitar dicho mercado.

O, si descubrimos que una de sus estrategias publicitarias (por ejemplo, una

que implique el uso de Internet y de las redes sociales como medio de
promocin), les est dando buenos resultados, podramos tomar como
referencia dicha estrategia y adoptarla a nuestro negocio o, en todo caso, si
descubrimos que an utilizan una estrategia publicitaria a pesar de que no les
da buenos resultados, tomar la decisin de evitarla.

Para finalizar, cabe sealar que el anlisis de la competencia se suele realizar

solamente al momento de iniciar un nuevo negocio o incursionar en un nuevo
mercado; sin embargo, en el mundo competitivo de hoy, en donde las
empresas constantemente lanzan nuevos productos al mercado y en donde
cada vez aparecen ms empresas competidoras, el anlisis de la competencia
no debe ser una tarea que realicemos una sola vez y luego nos olvidemos de
ello, sino una tarea que realicemos constantemente.

Asimismo, el anlisis de la competencia no solo debe implicar realizar el

proceso previamente descrito, sino tambin estar siempre atentos a los
movimientos, acciones o estrategias que realicen nuestros competidores (por
ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos o de nuevas campaas
publicitarias), as como tratar de prever dichos movimientos, acciones o
estrategias, y adelantarnos a stos.

-Adquirir bases para elaborar el Manual de Anlisis de la

Competencia.
Se realizar en el curso con el facilitador.

-Nivel y Estado de los Competidores.

El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como:

Qu tantos competidores existen y quines son?

Cul es el tamao de la empresa competidora y su fortaleza financiera?

Cul es el importe de las ventas de los competidores?

Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus

competidores actuales y potenciales?

Contra quin es va a competir?

El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense

establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de la
necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa rea.
Por supuesto que, si las empresas existentes no estn proporcionando
servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una
parte sustancial del mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser
directos o indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos,
dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos
basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en la cual se pretende
establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los
competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su
mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el
dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con
todos aquellos productos para bajar de peso.

-Investigar Cantidad de Competidores y cules son.

El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense

establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de la
necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa rea.
Por supuesto que, si las empresas existentes no estn proporcionando
servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una
parte sustancial del mercado.

-Experiencias de Vendedores con la Competencia.

Se realizara en el curso con el facilitador
MODULO II LA COMPETENCIA

-Posicin y Tamao de Usted ante Competidores.

Para entender esto debemos tener claro el concepto de posicionamiento de
nuestra empresa. En marketing, llamamos posicionamiento a la imagen que
ocupa nuestra marca, producto, servicio o empresa en la mente del
consumidor. Este posicionamiento se construye a partir de la percepcin que
tiene el consumidor de nuestra marca de forma individual y respecto a la
competencia.

La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla

una estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o
producto desde su imagen actual a la imagen que deseamos.

Cuando llevamos a cabo una estrategia de posicionamiento, es recomendable

tener en cuenta los siguientes factores:

La diferenciacin es un factor importante dentro del posicionamiento.

Posicionarse junto a la mayora no suele ofrecer ninguna ventaja.

El mejor posicionamiento es aquel que no es imitable, si los competidores

pueden imitarlo en el corto plazo, perderemos la oportunidad de diferenciarnos.

El posicionamiento de nuestra marca tiene que proporcionar beneficios que

sean relevantes para el consumidor.

Es importante posibilitar la integracin de la estrategia de posicionamiento

dentro de la comunicacin de la compaa.

La posicin que deseamos alcanzar debe ser rentable.

El posicionamiento de nuestra marca debe entenderse como un proceso de
perfeccionamiento de nuestra marca, incremento de nuestro valor aadido y
bsqueda de ventajas competitivas.

Benchmarking

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,

servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Segn
Casadess (2005) el Benchmarking es una tcnica para buscar las mejores
practicas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en
relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los
clientes. El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y
entonces adaptar sus propias practicas segn lo aprendido, realizando los
cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino
que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas
propias.

En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

-La Competencia tiene reas o departamentos de Publicidad y

Marketing?

El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se
disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo

mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia
los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual
responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a
hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo

de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y
si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del
proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin,
debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del

mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia

empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

-Conocimiento de productos de la Competencia.

Un vendedor competente y profesional puede vender cualquier clase de

producto o servicio siempre que aplique las tcnicas adecuadas de venta. Pero
mal podr vender nada, por mucha tcnica que tenga, si no conoce lo que lleva
entre manos. Es decir EL PRODUCTO.

Esta es la primera regla en la venta. Lo primero que hay que conocer es EL

PRODUCTO que tenemos que vender. Conocerlo a fondo. Y a la hora de
presentrselo al Cliente te doy tres normas bsicas:

1. Habla siempre el mismo lenguaje que el Cliente.

2. Convierte los atributos o caractersticas del PRODUCTO en beneficios para
el Cliente.
3. Al Cliente no le interesa el Producto en s, sino lo que ste puede hacer por
l.
Analicemos con ms detenimiento estas reglas.

1. Hablar el mismo lenguaje del Cliente.

Una de las tcnicas de ventas que se estn usando en la actualidad son las
denominadas conferencias tcnicas. En ellas, la Empresa promotora del acto
se preocupa de difundir el mismo entre un colectivo profesional muy delimitado
y planteando una problemtica concreta que afecta directamente a dichos
profesionales. Durante la charla se aborda dicha cuestin y se plantea una
solucin especfica con los Productos de dicha Empresa. Como es fcil de
imaginar, el conferenciante usar un lenguaje tcnico y concreto dirigido a
personas capacitadas para entenderle, dando por sentado que todos los
conceptos tcnicos sobre los que se base dicha conferencia sern entendidos
por el respetable.

Imagnate por un momento que eres un empleado de una tienda de

electrodomsticos. Aparece por la puerta una seora interesada en una
lavadora. T, como buen profesional que eres, te conoces la mquina a la
perfeccin. Como le sueltes a la Sra. las revoluciones por minuto que alcanza
el tambor al centrifugar o la tecnologa computarizada usada en la creacin de
los mandos de manejo de la mquina, seguro que la pobre se decanta por
seguir lavando a mano.

Habla el lenguaje del Cliente. Pero cmo podemos averiguar cules son los
conocimientos que el Cliente posee del PRODUCTO que le est ofreciendo?
Te voy a descubrir un gran secreto celosamente guardado por m que resuelve
esta cuestin: Pregntale al Cliente lo que sabe de ese PRODUCTO. Bromas
al margen no crees que es la mejor forma de averiguarlo?
2. Convertir los atributos o caractersticas en beneficios.

Sea cual sea el lenguaje que tengas que utilizar con el Cliente, presenta los
atributos o caractersticas del PRODUCTO como beneficios hacia l. La mejor
forma de hacerlo es descomponiendo la presentacin en tres fases. En la
primera se enuncia el atributo o cualidad del PRODUCTO. En la segunda se
explica en el lenguaje del Cliente su significado concreto. Y en la tercera se
expone una conclusin beneficiosa para l. Veamos un ejemplo:

1. Este coche tiene un motor de 2.000 centmetros cbicos. (Atributo del

PRODUCTO).

2. Esto significa... que posee un gran reprs. (Significado concreto).

3. Es por esto que... Vds. pueden hacer los adelantamientos en menor tiempo,
reportndole ms seguridad para Vds. y los suyos. (Beneficio para el Cliente).
Esta tcnica que acabo de explicar se puede y se debe usar siempre que
tengas oportunidad. De esta forma te resultar ms fcil presentar las
cualidades de los Productos. Para que practiques te sugiero lo siguiente:
Selecciona un Producto que vendas. Coge una hoja en blanco y haz tres
columnas verticales. En la columna izquierda anota los atributos ms
importantes de ese Producto. En la columna central escribe un significado
concreto para cada uno de ellos. Y en la columna de la derecha convierte cada
atributo en un beneficio para el Cliente. Hazlo y te sorprenders de los
resultados.

3. Al Cliente no le interesa el PRODUCTO en s, sino lo que ste puede

hacer por l.

Vendas lo que vendas recuerda que al Cliente no le interesa el Producto, sino

el BENEFICIO que ste le va a reportar.

Volviendo al ejemplo anterior del empleado de la tienda de electrodomsticos,

la Sra. que estaba interesada en la lavadora realmente est comprando ms
tiempo libre para ella. De lo que se trata es de enfocarle los atributos concretos
de la mquina con un significado concreto para ella y convertrselos en
beneficios.
Pero no todo resulta tan simple como el ejemplo anterior. En este tercer punto
entramos de lleno en lo que se llama MOTIVACIONES DE COMPRA por parte
del Cliente. Este punto en concreto qued perfectamente aclarado al tratarlo en
el captulo correspondiente, no es as?

Algo tan importante como conocer nuestros Productos es conocer los de la

competencia. Si existe la venta es gracias a que existe pluralidad de oferta
distinta donde elegir. Si quieres ser un vendedor profesional competente ests
en la obligacin de conocer los productos de la competencia y averiguar cules
son las caractersticas diferenciales con respecto a los que t ofreces. O dicho
de otra forma: qu ventajas ofrecen mis productos sobre los de la
competencia?
Analiza tus Productos, averigua las caractersticas diferenciales respecto a la
competencia y aprende a enfocarlas de forma argumentada.

RESUMEN

1. Conoce a fondo tus Productos, y los de la competencia.

2. Presenta tus Productos en un lenguaje comprensible para el Cliente.
3. Convierte los atributos del Producto en beneficios.
4. Vende lo que el Producto puede hacer por tu Cliente.

-Conoce niveles de Satisfaccin de la competencia en sus

Clientes?
Lo que no se puede medir es difcil que mejore, por lo que es necesario
establecer en las empresas un sistema de medida de la satisfaccin del cliente
como centro bsico de la actividad empresarial.
Con frecuencia los mtodos utilizados para poder medir esta satisfaccin son
indirectos y poco fiables. Si tomamos como indicadores la participacin en el
mercado y el volumen de ventas nos estaremos enterando de la situacin de la
empresa con respecto a la competencia, pero no nos darn ninguna pista real
de como el cliente nos est contemplando, ni cunto de satisfecho esta de los
productos o servicios que compre.

El mero hecho de que no recibamos quejas o de que interpretemos que los

productos suministrados por la empresa estn a la altura de los de la
competencia, no nos marca ninguna pauta para progresar en el concepto de la
satisfaccin del cliente.

Los sistemas tradicionales de controlar las quejas y sugerencias de los clientes,

no son lo suficientemente eficaces , ya que, se estima que de cada cuatro
compras, los clientes se encuentran insatisfechos en una ocasin, pero solo un
5% lo manifiesta a la empresa, con lo que la mayora se pasara a la
competencia en lugar de quejarse.

Esto hace que las empresas no deban utilizar el nivel de quejas y

reclamaciones como una nica herramienta de valoracin del grado de
satisfaccin de su cartera de clientes. Tanto es as, que tambin se utilizan
otros sistemas de informacin entrando en contacto directo con los clientes o
por medio del envo de cuestionarios o telemarketing telefnico, solicitando
datos sobre el nivel de satisfaccin de los productos o servicios suministrados,
y su punto de vista sobre la competencia, su intencin de recompra y de
recomendacin a otros clientes potenciales.

Por tanto, la recopilacin de informacin se podr realizar basndose en

cualquiera de las tcnicas mencionadas, que se aplicaran en funcin de la
tipologa del universo a estudiar y del nivel de informacin a conseguir.
Tambin se pueden contratar a personas u otras instituciones que acten como
compradores potenciales o clientes fantasmas e informen sobre sus
experiencias, comparando los productos o servicios de la empresa en cuestin
con los de la competencia. Para ello, pueden incluso plantear problemas para
comprobar la capacidad de respuesta y servicio post-venta. Asimismo, los
directivos de la empresa deberan, en lo que sea posible, convertirse en
compradores en los puntos de venta de los competidores y experimentar
personalmente el trato que reciben como clientes.

El sistema de medicin indicara la importancia de cada una de las dimensiones

de calidad en la consecucin de la satisfaccin global del cliente, as como el
grado de cumplimento actual por parte de la empresa de las exigencias del
mercado.

Lo realmente importante es captar de alguna manera la voz real del cliente

para poder actuar en consecuencia y seguir mejorando la competitividad de la
empresa. Los tipos de contacto normalmente utilizados por las empresas
suelen ser los siguientes:

Recepcin de quejas: La atencin a las quejas que e planten a la empresa es

una va importante para corregir los aspectos insatisfactorios de la actividad de
la empresa.

Atencin a las consultas de los clientes: Las consultas de los clientes nos
pueden ser tiles para conocer sus demandas siempre que intentemos su
recopilacin y anlisis.

Visitas del departamento comercial: Estas visitas, no solo de los comerciales de

la empresa, sino tambin por personas de otros departamentos, permitirn
identificar aspectos que un comercial difcilmente ve.
Grupos de discusin : Mediante reuniones en las que un grupo de clientes
debate sobre una serie de aspectos como los productos actuales, los que
necesitaran en el futuro o el servicio u otro aspecto a exponer, se podr lograr
profundizar sobre distintos aspectos a considerar.

Sondeos : Los sondeos , tanto los realizados por la propia empresa, como los
subcontratados, son un complemento importante con el que resolver las
limitaciones que encierran los contactos planteados anteriormente que
difcilmente permiten medidas cuantitativas con la que establecer
comparaciones fiables.

Medidas con indicadores indirectos.

Estas medidas son complementarias a las de autoevaluacin y otras que se

realicen. Consisten en aquellas que se obtienen a travs de datos registrados
en base a informacin existente en la propia empresa. Los indicadores
indirectos se agrupan en varios tipos, a saber:

Indicadores de producto:

Prestaciones del producto en relacin a las demandas

Anlisis comparativo de las prestaciones con la competencia.
Precio en relacin a un nivel de prestaciones.
Precio en relacin a la competencia y a prestaciones.
Indicadores comerciales.
Cifra o volumen de ventas
Cuota de mercado
Grado de realizacin de pedidos sobre ofertas enviadas.
Fidelidad de clientes o nmero de clientes perdidos
Negocios nuevos y perdidos
Cumplimiento de los plazos de entrega
Tiempo de respuesta ante pedidos
Adecuacin de las condiciones de venta y financieras
Plazo de presentacin de ofertas

Indicadores tcnicos:

Duracin, tiempo de utilizacin o vida del producto

Mantenimiento del producto
Numero de averas
Tiempo de respuesta del SAT (Servicio Atencin al Cliente)
Resultados del control final del producto
Auditoria del producto
Grado de uniformidad de productos y servicios
Quejas:
Nmero de reclamaciones recibidas
Numero de reparaciones a peticin del cliente
Nmero de acciones correctoras adaptativas
Nmero de Devoluciones de productos defectuosos
Coste de las garantas
Facturas no satisfechas por los clientes

Otros:

Numero de Homologaciones de clientes

Reconocimientos escritos por los clientes
Distinciones y reconocimientos externos.

Tambin influyen otras variables adems de la propia satisfaccin del cliente

como son la evolucin del mercado, la estrategia de marketing, la situacin de
los competidores , la composicin de la cartera de clientes,etc.

Lo que no debe perderse de vista es los clientes que se quejan son minora en
relacin con el total de clientes insatisfechos, y que los clientes tienden a
quejarse menos respecto a productos de bajo precio y de compra muy repetida,
que respecto a productos ms caros y de compra menos frecuente. Por tanto,
es ms interesante considerar este tipo de medicin indirecta tratndolo con
reservas y vigilando especialmente su evolucin en el tiempo.

Medidas con indicadores directos.-

No debemos olvidar que la opinin del cliente es la nica importante y la que

evala el grado de calidad y servicio de lo suministrado por la empresa, por lo
que es fundamental la obligacin de preguntarle al cliente.

En cualquier caso, siempre es necesario que en cualquier sistema de medicin

se tendr que tener muy en cuenta las tres premisas siguientes:

Periodicidad: Con el fin de posibilitar el anlisis de la evolucin de los

resultados y su relacin con la gestin empresarial.
Objetividad: Se deben analizar aquellos atributos que realmente sean
importantes para el cliente.
Imparcialidad: Es recomendable que la ejecucin de la medicin sea
realizada por personal externo a la propia empresa o cuando menos,
que se garantice la incompatibilidad de ser juez y parte.

El proceso del mtodo de medicin directa se desarrollara siguiendo las

siguientes etapas:

1. Conocer los parmetros de la satisfaccin.-Una primera tarea a realizar

cuando se desea establecer una medida directa de la satisfaccin de los
clientes es la de asegurarse que se conoce en base a qu parmetros definen
los clientes la satisfaccin. Hay que tener claro en base a qu definen los
clientes su satisfaccin. El conocimiento de estos parmetros permitir evitar
los errores que a continuacin especificamos:

Medidas adaptadas a los clientes en los contenidos: Es preciso evitar

cuestionarios con criterios diferentes de los que utilizan los clientes, o con
formulaciones que estos no entienden con claridad.
Medidas adaptadas a los clientes en la extensin: Es necesario evitar los largos
cuestionarios, pesados de responder, a los que los clientes difcilmente
prestaran una atencin suficiente.

2.-Definir el procedimiento.-Los pasos a considerar para la elaboracin del

procedimiento de medicin a establecer por la empresa sern:

Los objetivos de la medicin: Un primer punto a determinar en el procedimiento

de medicin del grado de la satisfaccin del cliente es el de los objetivos que se
pretenden alcanzar. Para ello habr de concretar qu tipo de medicin se
desea evaluar, a saber:

Satisfaccin parcial o global: En primer lugar se deber definir si tiene utilidad

prctica preguntar a los clientes: la satisfaccin en las diferentes dimensiones
de valoracin, la percepcin global de la satisfaccin por parte del cliente o
ambas cosas. En el primer supuesto tendr que establecerse cuales son las
caractersticas parciales que interesa medir, como calidad del producto, calidad
de entrega, servicio, etc., y de qu manera van a influir en la evaluacin de la
satisfaccin global. Tambin habr que decidir si interesa medir la importancia
que para el cliente tenga cada dimensin o criterio de valoracin.

Satisfaccin puntual o acumulada: Se entiende por satisfaccin puntual la que

puede experimentar el cliente tras una experiencia particular de utilizacin de
un producto o servicio, como sucede con la primera peticin de oferta o el
ltimo suministro. La satisfaccin acumulada se entiende aplicada al conjunto
de experiencias vividas en un periodo determinado.

Satisfaccin general o por reas: Es tambin necesario determinar si se desea

realizar una medicin global de la satisfaccin generada por la empresa o se
desea analizar la satisfaccin por reas al objeto de establecer comparaciones.
As podremos distinguir la satisfaccin por reas geogrficas, por familias de
productos o por otros criterios. En cualquier caso las diferencias pueden
deberse tanto a razones internas como haber diferencias en la forma de actuar
de la empresa ante los clientes de cada rea o familia de productos, como a
razones externas en que los clientes de cada zona o familia.
Satisfaccin aislada o comparada: La satisfaccin aislada se refiere a la
evaluacin del comportamiento de la empresa suministradora sin tomar
ninguna referencia externa, con lo que la evaluacin se realiza comparando las
prestaciones entre si o contrastando la evolucin en el tiempo. En cuanto a la
satisfaccin comparada la evala el cliente inducindole a establecer
comparaciones con otras empresas, bien sea competidores directos, otros
suministradores de productos y servicios comparables o los suministradores en
general. En este caso es mejor acudir a empresas externas para que realicen
sondeos adecuados.

-Mtodos para evaluar las competencias laborales de los

vendedores.

A lo largo de estos aos, he podido descubrir que tan solo un 10% del xito en
ventas se debe a los conocimientos del vendedor, el 90% restante se reparte
un 40% en sus competencias de venta, y un 50% se debe a su actitud positiva,
su motivacin (intrnseca y extrnseca), y auto concepto. Existen estudios que
van ms all todava.
Un estudio reciente realizado por la Universidad de Harvard mostr que, el
xito en la vida de las personas depende en un 85 por ciento de sus actitudes y
en un 15 por ciento de sus habilidades. (Aguilar Kubli & Aguilar Kubli, 2005).
En otro estudio, el Instituto Carnegie de Tecnologa, analizo el caso de diez mil
personas, y los resultados mostraron que el 15 por ciento del xito de las
personas se debe a su experiencia tcnica, y el 85 por ciento a cualidades
personales como: integridad, creatividad, proactividad, adaptabilidad, etc.
Son las competencias basadas en la motivacin, en el auto concepto, y
especialmente en una actitud positiva, las ms importantes tanto a la hora de la
seleccin de vendedores, como para nosotros como Lderes a la hora de
nuestro auto-desarrollo.
Existen empresas donde la rotacin de sus vendedores es mnima.
Generalmente en estas empresas se presta gran importancia a la hora de la
seleccin, formacin y motivacin de sus vendedores, no solo a los
conocimientos y habilidades, que como hemos comentado anteriormente se
desarrollan y detectan ms fcilmente que otros elementos de las
competencias, sino a la motivacin, desarrollo personal, y a potenciar una
actitud positiva de sus vendedores.
La falta de conocimientos, la falta de habilidades de venta, la actitud incorrecta,
la falta de motivacin, y la baja valoracin propia de nuestro trabajo, en
resumen , la falta de competencias para la venta son los principales motivos de
la rotacin de vendedores.
Competencias en ventas
Tras casi 20 aos en el apasionante mundo de las ventas he identificado ms
de 100 competencias en los cientos de vendedores con los que he tenido la
fortuna de colaborar. De todas ellas 49 son las responsables del 99% del xito
de los mejores profesionales del mundo de la venta. Las he clasificado en 7
categoras, las cuales a su vez agrupan 7 competencias:
Competencias Actitudinales
Competencias Cognoscitivas
Competencias de Comunicacin
Competencias de Influencia
Competencias de Liderazgo
Competencias de Planificacin
Competencias Intrapersonales

-Anlisis de variedad de Productos de la Competencia.

El concepto de producto debe definir:

El pblico objetivo: a qu segmento del mercado va dirigido: hombres, mujeres,
pequeas empresas, etc.
Beneficios que aporta: qu necesidad de este pblico satisface.
Tipo de producto: clasificar el producto: un cosmtico o un producto
farmacutico; servicio imprescindible o accesorio, etc.
Nivel de precio: si ser un producto de bajo coste o de precio elevado, por
encima de la media del sector o en la media, etc.
Forma de utilizacin o consumo: cuando se usar, en que ocasiones, por
quien, donde,
Integracin en la gama de productos: es el producto coherente con el resto de
productos de la empresa?, es nuestro producto de consumo?, es de alta
calidad?, etc.
Empieza a resultar evidente que es muy distinto hacer las mejores pizzas de la
ciudad que vender pizzas sabiendo, por ejemplo:
El pblico objetivo: jvenes, de cierto poder adquisitivo y que les gusta
comer bien
Los beneficios: no hay que cocinar, puede invitar a los amigos a casa a
cenar, resuelve una comida rpidamente
El tipo de producto: comida informal pero apetitosa y que es sana si no
se abusa y con ingredientes de calidad
El nivel de precio: moderado aunque hay que pagar un poco ms por no
cocinar
 El uso: normalmente varias personas reunidas para pasar un rato
agradable
Gama de productos: es el producto principal que se reforzar con
acompaamientos y bebidas de marca.
Producto Formal y Ampliado
Teniendo claro el concepto del producto se puede materializar en el producto
formal. El producto formal es el producto en s mismo, el elemento tangible que
el cliente podr ver y tocar. En el proceso de desarrollo del producto tangible
hay que procurar ser coherente con el concepto. Es decir, si el producto debe
ser de calidad hay que emplear materiales de calidad y controlar correctamente
la fabricacin, etc.
En las empresas de servicios, que crean muchos emprendedores hoy en da
resulta muy difcil dar forma real al servicio ideado. En qu consiste el
producto formal que vende un abogado? Esta es una dificultad importante y el
saber resolverla puede ser decisivo para un negocio de servicios. Como es
imposible, por definicin materializar un servicio, hay que poner mucho nfasis
en todo lo tangible que pueda acompaar al servicio.
Segn el concepto de servicio que quiera desarrollar, el abogado del ejemplo,
tendr tarjetas de visita adecuadas, vestir de una forma o de otra, usar un
tipo de bolgrafo determinado, decorar su despacho de cierto modo e, incluso,
entregar a su cliente la factura de honorarios en una cierta clase de papel.
Todos estos son elementos que, para un producto tangible, forman el llamado
producto ampliado. El producto ampliado es todo aquello que el cliente recibe
al comprar un producto. Puede tratarse de otros bienes tangibles o de servicios
adicionales. Por ejemplo:
El embalaje del producto
La informacin sobre caractersticas y uso
La garanta
El servicio post-venta
El crdito financiero
A veces el producto ampliado es algo muy distinto al producto formal. Solo
cabe pensar en una botella de litro de agua envasada. En principio se trata de
un litro de agua, pero lo que el cliente se lleva a casa es un litro de agua, ms
una botella de plstico o vidrio con un diseo determinado, ms una etiqueta
informativa determinada, etc. El producto ampliado es lo que permite en la
venta de servicios materializar el producto formal y dotarle de unos atributos
en concreto.
En resumen, el producto o servicio va a ser el vehculo para vender a los
clientes. Por tanto es importante estudiar con detalle sus caractersticas pero
sin olvidarse del objetivo perseguido que es satisfacer una necesidad del
mercado. Como no tenemos, en principio, control sobre las necesidades del
mercado solo nos queda disear o adaptar el producto de la mejor manera
posible.

-Imagen de la Competencia por los Clientes y qu imagen

tenemos de ellos.

En un mercado donde existen una serie de empresas dedicadas a lo mismo

que la suya, la imagen corporativa ha pasado a ser el elemento esencial de
diferenciacin y posicionamiento en la mente del cliente.

Para captar la atencin del cliente, posicionarse en su mente y as generar

demanda por sus productos o servicios, es necesario desarrollar una
imagen corporativa potente y as poder diferenciarse de sus competidores.

Se entiende por imagen corporativa a la manera cmo sus clientes perciben

una empresa y que contribuye al logro de los objetivos comerciales trazados
por el negocio. La creacin de esta imagen es responsabilidad de los expertos
en marketing y comunicaciones, quienes son los encargados de desarrollar
mensajes y de transmitirlos a travs de diversos canales.

Esta imagen est formada por diversos elementos, los cuales, al conjugarse,
permiten llegar a la mente del cliente. Algunos de estos son:

1. El nombre de la empresa: La primera impresin que los clientes se llevan

de una empresa est justamente basada en su nombre. Por ello, la importancia
de escogerlo correctamente. Se recomienda que el nombre tenga relacin con
la esencia de su negocio, pero tambin que sea breve, fcil de recordar y lo
suficientemente original para distinguirse de la competencia.

2. El logo: Un logo tiene la funcin principal de representar a una

compaa. Existen tres tipos: el logotipo (se compone de palabras), el isotipo
(de imgenes) y el isologotipo (combina tipografa e imagen) El logo debe ser
comprensible por el pblico y atractivo para los potenciales clientes. Por ello,
en el momento del diseo, deber considerar tanto a su clientela como a la
competencia, y el mensaje o idea que desea transmitir.

3. El eslogan: Es uno de los medios ms efectivos para atraer la atencin del

pblico. Para que tenga efecto, es necesario que destaque los principales
beneficios del producto o servicio que su empresa ofrece y que los diferencia
de la competencia, as como dar una impresin de prestigio y credibilidad a su
negocio. La mayora de las empresas busca crear eslganes originales, lo cual
ayuda, siempre y cuando sea recordable por el consumidor.

4. Sitios web: Los sitios web tambin son pensados para fortalecer la imagen
de su empresa. Por ello, el diseo elegido y las herramientas incluidas son
decisiones que muchas veces quedan en manos de expertos en el rea. Tanto
el diseo de su sitio web como el dominio propio debern ser pensados en
funcin del cliente. Un diseo amigable y fcil de manejar, que estimule la
compra y que adems informe sobre la empresa y sus productos, pueden darle
un giro a su imagen, aportando al prestigio de su negocio. Por otro lado, es
fundamental contar con un dominio propio, que puede ser el nombre de su
empresa o bien alguna palabra relacionada al negocio. Esto da una imagen de
seriedad, pero tambin de globalidad.

5. Brochure: Para comunicar y fortalecer la imagen de su empresa, existen

una serie de herramientas. Algunas de estas son folletos y manuales de su
negocio, as como tarjetas de presentacin, sobres y etiquetas, carpetas,
facturas y hasta la vestimenta de sus vendedores. Lo importante es que todos
los elementos sean parte del quehacer diario y de la cultura corporativa de la
empresa, y que genere reconocimiento e identificacin no slo por parte de sus
clientes, sino tambin de sus propios trabajadores.

-Conceptos: Producto, Variedad, Competidor, Calidad, Precio,

Disponibilidad.

Qu es un Producto?
Desde el punto de vista de la empresa el producto es aquello que comprar
nuestro cliente.
Sabemos que un cliente compra si tiene una necesidad no cubierta, o un deseo
por satisfacer, y sabe, o cree, que pagando una cantidad de dinero por un
producto o servicio resolver su problema.
Aunque esta definicin pueda parecer obvia, son muchas las empresas que lo
ignoran y siguen empeadas en vender lo que sale de fbrica a sus clientes, en
lugar de fabricar lo que sus clientes quieren comprar.
Para el emprendedor, el producto o servicio es el medio por el cual va a
conseguir la satisfaccin del cliente, con el consiguiente intercambio econmico
-dinero por producto-.
Como quiera, el futuro del negocio depende de la cantidad y calidad de estos
intercambios econmicos -en otras palabras, de las ventas y los beneficios- por
lo que resulta que hay que otorgar al producto toda la importancia que tiene.
Conviene pues reflexionar a menudo sobre los productos o servicios que
ofrecemos y preguntarnos si estos cumplen o no con las necesidades de
nuestros clientes.
Sin embargo, aqu suelen tener problemas los emprendedores con una fuerte
base tcnica pues suelen creer que su producto es el mejor -y puede que
tcnicamente lo sea- y que simplemente por esa razn los clientes van a venir
en masa a comprarlo. Tambin suele ocurrir que se insiste en trabajar un
producto o servicio por el hecho que ha funcionado bien durante aos cuando
el mercado ha cambiado (o sea, las necesidades de los clientes han
cambiado).
Estos errores pueden hacer fracasar todo un proyecto. Conviene, por tanto,
mantener los ojos bien abiertos y observar constantemente el comportamiento
del mercado. Por eso conviene que usted se familiarice con el concepto de
ciclo de vida de un producto.
Qu es un Servicio?
Existen muchas clases de productos que los expertos se han entretenido en
clasificar. As tenemos productos de consumo o industriales, productos bsicos
o de conveniencia, productos duraderos o perecederos, etc. Adems existen
los servicios. Un corte de pelo es un producto? Qu pasa con los servicios?
A los efectos prcticos debemos considerar los servicios como productos
intangibles, pero productos al fin y al cabo. Por tanto, sobre los servicios se
aplican todas las ideas que sirven para los productos. Es cierto, sin embargo,
que los servicios tienen caractersticas propias que los diferencian, y mucho, de
los productos tangibles, los que influirn en la forma de comercializar el
servicio.
Usaremos, as la palabra producto para referirnos genricamente a productos y
servicios, dejando la palabra servicio para aquellos servicios adicionales que
se prestan con el producto por razones que ahora no detallaremos. Por
ejemplo, si su peluquero le ofrece un caf mientras le corta el pelo,
entenderemos que el corte de cabello es el producto que se ofrece y que el
caf es un servicio que acompaa al producto.
Concepto de Producto
Empieza a ser evidente que el producto es el arma que nos va a permitir
conquistar el segmento de mercado que nos hemos trazado como objetivo.
Esto es muy importante, pues muchos emprendedores basan su idea de
empresa sobre un producto muy concreto. Si bien esto no es bueno ni malo a
priori, conviene tenerlo muy presente ya que tarde o temprano ese producto
habr que abandonarlo y trabajar otros productos distintos, segn la etapa del
ciclo de vida en que se encuentre.
Centrar un negocio en un producto en concreto implica que el proyecto estar
sometido a importantes riesgos tecnolgicos y comerciales, como vimos al
tratar la idea del negocio. Este paralelismo entre idea y producto no es casual.
De hecho el producto materializa la idea de negocio. Incluso en empresas
establecidas la necesidad de lanzar nuevos productos obliga a explorar nuevas
ideas de negocio, como si se tratase de un nuevo emprendimiento.
Hay que analizar con detalle como satisface el producto una necesidad del
mercado. A este proceso se le conoce como desarrollo del concepto del
producto. El producto debe tener una serie de caractersticas o atributos que lo
identifiquen y, preferiblemente, los diferencien de los dems productos que
compiten por satisfacer la misma necesidad.

La gama de productos es la suma total de todos los productos que una

empresa ofrece. Por ejemplo, un fabricante de alimentos para mascotas puede
ofrecer varios tipos de alimentos para perros y gatos. Estos productos mltiples
pueden servir a los clientes diferentes de dueos de perros y gatos, pero los
productos son parte de la gama de productos de la compaa. Los productos
dentro de una gama de productos pueden ser similar o abigarrado. Tambin
hay cuatro dimensiones a la gama de productos: anchura, longitud, profundidad
y consistencia.

Amplitud

La amplitud de la gama de productos incluye todas las lneas de productos que

una empresa vende. Por ejemplo, si una compaa de vitaminas vende varias
vitaminas, productos dietticos y bebidas deportivas, su amplitud de productos
es de tres. Las empresas suelen comenzar con una amplitud de productos ms
estrecha. No es prctico para las pequeas empresas empezar con mltiples
lneas de productos. La compaa utilizar los recursos suficientes que
producen o compra de una lnea de productos para la venta. Algunas empresas
incluso pueden empezar con uno o dos productos. Una empresa tambin
puede ampliar su lnea de productos cuando las ventas de los productos
iniciales empiezan a despegar.

Longitud

La longitud de la gama de productos de una empresa concierne al nmero total

de productos que la empresa comercializa. Por ejemplo, una pequea empresa
de productos de consumo puede tener tres lneas de productos: aperitivos,
cereales y carnes enlatadas. Esta empresa de productos de consumo puede
vender cinco bocadillos, cuatro cereales y tres variedades de carnes en
conserva. Por lo tanto, la longitud de la compaa de productos es de 12.
Algunas compaas tambin calculan una longitud media del producto si tienen
numerosas lneas de productos. Por ejemplo, el consumidor hipottico de la
empresa de productos anterior tendra una longitud de gama de producto con
una media de cuatro.

Profundidad

La profundidad de la gama de productos de una compaa se refiere al nmero

de variaciones para cada producto, de acuerdo al libro de texto de Philip Kotler,
"Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control". La
variacin del producto puede incluir aromas, perfumes, tamao y cualquier otro
atributo sobresaliente. Por ejemplo, si un fabricante vende pasteles de tres
sabores y dos tamaos de cada sabor, la profundidad del producto es de seis.
Las empresas a veces informan cifras medias de la profundidad del producto
para sus lneas de productos, tambin.
Consistencia

La consistencia en la gama de productos se refiere a la relacin entre las lneas

de productos, incluyendo el uso, la produccin y la distribucin. Por ejemplo, un
fabricante de bebidas de frutas puede usar lneas de produccin similares para
varios tipos diferentes de bebidas. Por lo tanto, la produccin de la gama de
productos de la compaa es altamente consistente. La distribucin tambin
puede ser consistente en todas las bebidas que se distribuyen en las tiendas
de comestibles y tiendas de venta masiva. Sin embargo, ese mismo fabricante
de la bebida tambin puede producir una revista con recetas de bebidas de
frutas para sus consumidores. Por lo tanto, hay poca coherencia entre el uso
de las bebidas de fruta y la publicacin.

Estrategia

Casi todas las empresas comienzan con una limitada amplitud, longitud y
profundidad en su gama de productos. Adems, la gama de productos de una
compaa ser altamente consistente al comenzar. Sin embargo, la
competencia o la tecnologa pueden obligar a una empresa a ser ms
diversificada. Por ejemplo, un fabricante pequeo de lavabos puede tener que
vender vasijas, varios estilos de fregaderos y grifos para ganar ms exposicin
en la distribucin de elementos de cocina y bao. Por consiguiente, los
productos adicionales probablemente se aadirn a la amplitud, longitud y
profundidad a la gama de productos de la compaa.

- Conocemos Ofertas de la Competencia frente a nosotros?

En economa, se define la oferta como aquella cantidad de bienes o servicios

que los productores estn dispuestos a vender bajo unas condiciones de
mercado. Cuando las condiciones vienen caracterizadas por el precio el
conjunto de todos los pares de precio de mercado y oferta, forman la llamada
curva de oferta. Hay que diferenciar por tanto la curva de oferta, de la una
oferta actual o cantidad ofrecida (que en general sera un punto concreto de
dicha oferta), que hace referencia a la cantidad que los productores estn
dispuestos a vender a un determinado precio.

En el sistema de economa de mercado se admite que el precio y la cantidad

ofertada estaba determinado por un equilibrio entre la oferta y la demanda (en
mercados no competitivos o que presentan fallos de mercado pueden intervenir
otros factores adicionales).
MODULO III VENDEDORES

-Frecuencia de evaluacin de la Competencia y zonas o

vendedores.

Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones

negativas que para los comerciales tena; durante mucho tiempo no supieron
captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa.

En la actualidad, est perfectamente aceptado que el control se ejerza en la

fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene
que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ah es donde radica
principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para
poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificacin
 comercial, que es una de las funciones ms importantes de la empresa y de las
organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a travs de un
sistema consistente en:

Fijar los objetivos.

Planificarlos.
Poner en funcionamiento mtodos de control.

Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de

informacin interna que tienen las compaas es su propio equipo comercial, el
saber aprovecharlo reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los
mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos
comerciales de las compaas con ptica de marketing irn encaminados tanto
a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la
obtencin de datos del mercado.

Quiz uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor y

no aceptado de buen grado sea la organizacin y planificacin de su trabajo. El
motivo puede estar en un error de comunicacin a la hora de transmitir esta
tarea. Consiste en indicarles cmo deben realizar sus funciones, es decir, la
utilizacin del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin,
rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por
eso hay que ensearlo e insistir en ello.

Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas,

se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este
objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, los vendedores llevan
soportes informticos capaces de darnos una exhaustiva informacin de
nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una mayor competitividad.
Por ello nos valdremos del siguiente material logstico que en soporte
informtico o papel necesitamos utilizar:

Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente

acompaado de este tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos:

Datos del cliente y su clasificacin.

Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la ltima visita realizada.
Volumen de pedidos del ao anterior.
Volumen de pedidos previstos para este ao.
Cantidad servida en el ltimo pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.

Esto nos permitir evaluar:

El tiempo transcurrido desde la ltima visita.

La rotacin del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese periodo.
 Tendencias del mercado.
Etctera.

-Conocen nuestros Vendedores de todo el Pas ante quines

compiten en cada Ciudad, Poblacin o Regin? Su Potencial?

Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y

potenciales asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor, etc.
La zona de ventas tiene que estar localizada en un rea que facilite su
adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus lmites
geogrficos para facilitar la tarea de valoracin y control.

No siempre es conveniente realizar una divisin territorial. Analizaremos ahora

tanto las razones que justifican esta divisin como los motivos que no la
justifican.

Queda justificada la divisin para conseguir:

o Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.

o Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
o Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
o Asegurar una mejor cobertura del mercado.
o Eliminar la duplicidad de gestiones.
o Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor.
o Un adecuado control y seguimiento.
o Realizar planes de expansin.

No se justifica la divisin en:

o Empresas pequeas, en las que hay que intentar llegar a todo el

mercado.
o En las compaas donde las ventas se deben ms a la accin
personal del vendedor que al producto.
o En las empresas que, por poltica de producto y comercial, se da
prioridad a la divisin por clientes que por zonas (empresas
informticas y otras de alto desarrollo tcnico).
o Aquellas empresas donde las ventas estn valoradas por encima
de otros factores
(generalmente empresas donde trabajan agentes libres y
comisionistas).

El objetivo que se persigue con la divisin racional del territorio es cubrirlo de la

forma ms rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lgica de
marketing, verdadero artfice de las pautas de
comportamiento del mercado.
Cmo establecer los territorios

El objetivo ideal que se persigue con la divisin geogrfica es elaborar sectores

iguales, en funcin del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho
sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la
realidad es que esta queda configurada con un determinado nmero de clientes
que, debidamente atendidos, nos permitir fijar un volumen de ventas, de tal
forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona
concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia,
por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisin, de
acuerdo a unos parmetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la
gestin de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentacin,
negociacin, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados,
etc.

Estudio de rutas

Puede definirse como la tcnica que intenta lograr el mximo aprovechamiento

del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los
mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.

Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar,

peridicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas
es la previsin y coordinacin, en el tiempo y espacio, de los traslados y
movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son
los siguientes:

Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.

Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la mxima
rentabilidad posible.
Reducir, en lo posible, la fatiga fsica de los vendedores.
Reducir al mnimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

Ventajas de definir las rutas

Incremento del tiempo productivo (una visita diaria ms supone, a lo

largo de un ao, en trminos de tiempo de venta un mes ms).
Consigue que se visiten a todos los clientes y no solo a los que son
amigos o ms cmodos para el vendedor.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfaccin del
cliente de sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.

-Metodologas para consultar informacin de la Competencia.

Competidores. Queramos admitirlo o no ellos estn all. Esperando para
quitarnos nuestros clientes. De ah la importancia de investigar a tu
competencia.

S, investigar a tu competencia de forma contina, te permite conocer mejor su

comportamiento y empezar a anticipar que es lo que harn en un futuro
prximo.

De esta forma, puedes planear tus propias estrategias mejor para mantener y
ganar clientes a tus competidores.

En otras palabras, vigilar la actividad de tu competencia es una gran

estrategia para hacer crecer tu negocio.

Sin embargo, recopilar informacin de tus competidores puede ser una tarea
difcil. No todos tenemos la suerte de contar con el tiempo o los conocimientos
necesarios para realizar esta labor. Por eso, voy a explicaros 10 consejos con
los que tanto emprendedores como pequeas empresas podis investigar a tu
competencia prcticamente gratis.

Cmo investigar a tu competencia prcticamente gratis

1. Ve ms all de la bsqueda de Google

Si realmente quieres investigar correctamente las actividades de tu

competencia, tendrs que ir ms all que el buscador de Google.

No me mal interpretes, Google es por donde toda investigacin de tus

competidores debe empezar. Sobre todo para localizar competidores de los
que nunca hemos odo hablar. Pero esto es tan obvio que es necesario
plantearse que debemos dar pasos ms all del popular buscador.

Para empezar debemos saber que existen mltiples herramientas que nos
ayudarn mucho ms que google para determinar:

Cambios en las pginas web de tus competidores

Menciones en prensa online y redes sociales
 Estado de su situacin econmica
Evolucin Propiedad industrial
etc

Todos estos puntos los vamos a ver en detalle en los siguientes consejos. Pero
adems existen un montn de alternativas al buscador para obtener
informacin sobre nuestra competencia que podemos utilizar. Sin olvidarnos
por supuesto del internet profunda.

2. Monitoriza los cambios en sus pginas web

Hoy por hoy la mayora de los negocios tienen una pgina web.

Esto nos obliga a pasarnos de vez en cuando por la web de tus competidores y
mirar las novedades.

La verdad es que hacer esto es tedioso y probablemente lo hagas cuando

estas tan aburrido o cansado que no se te ocurre otra cosa que hacer que
echar un vistazo a las pginas de algunos competidores para ver si hay algo
nuevo.

Qu me diras si te digo que existen unas mquinas maravillosas que hacen

esto por ti todos los das? y que adems te avisan de los cambios detectados.

Se llaman trackers de contenidos y su misin es detectar cualquier cambio

que se produce en una pgina web.

3. Escucha Activamente a tu competencia en prensa online y Redes

sociales

Por supuesto, no nos podemos olvidar en la poca de las redes sociales y

prensa online de mantener una vigilancia sobre sitios como: Facebook,
linkedin, Twitter, Google+ o diarios online, blogs y foros.

Nuestra competencia es activa en redes sociales y tendr sus propios perfiles

donde podemos escarbar para lograr informacin interesante sobre ellos.
No solo eso, sino que en estas redes sociales podemos descubrir cosas de la
competencia por medio de lo que comentan sus clientes.

Pero aun es mejor saber que podemos hacer todo esto de forma automtica.

4. Vigila los desarrollos industriales de tus competidores

Si tu industria es una de esas donde la propiedad industrial y las patentes estn

en plena efervescencia, entonces saber que desarrollos estn llevando tus
competidores es bsico.

El principal problema para hacer esto con cierta anticipacin es la cantidad de

informacin con la que acabamos lidiando.

Para evitar esto simplemente necesitas consultar con cierta frecuencia las
bases de datos de patentes como Espacent o WIPO.

5. Analiza la estrategia de marketing online de tu competencia

Por supuesto en este caso se trata de ir ms all de identificar el nmero de

seguidores de tus competidores en Linkedin, Facebook, Twitter o Goolge +

Hay que ver cules son las palabras clave en las que busca posicionarse y
para ello saber que tcticas est siguiendo:

Campaas en Adwods (SpyFu)

Campaas de SEO (Moz SEO tools)
Generacin de contenidos

Saber cules son sus rankines en Google tambin puede ser muy buena
informacin. Algo que puedes conseguir con WebCEO

6. Interroga a sus Clientes y a tus clientes

Cuando se trata de obtener informacin acerca de tu competencia, no te

olvides de preguntar a tus clientes.

Es muy posible que estos hayan trabajado o trabajen con tus competidores.
En cualquier caso cuando ganes un nuevo cliente asegrate de averiguar con
quien contrataban anteriormente y porque decidieron cambiar y elegirte a ti.
Haz lo mismo cuando pierdas un cliente. Define bien porque se marcha y que
obtiene con la competencia que t no das.

Si a este conjunto de historias, aadimos adems los propios clientes de tu

competencia, obtendrs una idea muy clara de lo que ofrecen tus
competidores y la posibilidad de ajustar tu oferta para superar a estos.

Investigar a tu competencia de esta manera te asegura una foto muy precisa de

la realidad.

Profundiza un poco ms: Cmo superar a tu competencia hablando con sus

clientes

7. Pregunta a tus proveedores

Si estas en una industria donde lo normal es compartir los mismos proveedores

que tu competencia, entonces puedes sacar algo de informacin sobre estos.

Desde luego no te dirn cuntas unidades del componente X les han vendido a
la empresa Y, pero si puedes obtener informaciones ms generales preguntado
por el volumen de ventas de tal o cual producto en el ltimo mes. O cuanto
estn vendiendo de nuevas calidades etc

Si sabes preguntar con delicadeza te sorprenders de la informacin que

puedes obtener.

8. Hazte pasar por un cliente

Considerarlo seriamente. En ocasiones disponer de un conocimiento profundo

sobre los competidores solo es posible halando con ellos directamente.

En estos casos lo mejor es subcontratar este tipo de trabajos pero tambin

puedes hacerlo t mismo preparando un guin o una encuesta.

Elabora un cuestionario breve tratando de averiguar:

 Precios
Tipos de ofertas
Caractersticas del producto
Elementos que consideres relevantes

Luego evala:

Tiempo de respuesta
Como te han atendido
Proceso de venta

De esta forma puedes aprender como diferenciar tu proceso de venta del de tu

competencia.

Para conducir tu encuesta, puedes optar por enviarla por correo electrnico o
llamar por telfono a uno de los vendedores. Por supuesto tambin puedes
cerrar una reunin y hacerles las preguntas directamente.

9. Suscrbete a sus boletines de noticias

Si tu competidor tiene un boletn de noticias y novedades, no lo dudes,

Apntate!

Sin duda esta es una forma directa de obtener informacin de tu competidor sin
que se entere.

En mi caso tengo un boletn de noticias y estoy seguro que varios de mis

competidores estn suscritos a l. Es imposible evitar que estn en mi lista de
correo. Hay que entender que es parte del juego.

10. Realiza un informe mensual

Actualiza la informacin por lo menos una vez al mes.

De esta forma estars siempre al da de lo que ocurre con tu competencia.

Recuerda que investigar a tu competencia es tu responsabilidad y un trabajo
que no acaba nunca. Es igual que vender.

-Tenemos identificados niveles de Nuestros Clientes?

Tipos de Clientes.- Clasificacin General:

En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organizacin tiene dos

tipos de clientes:

1. Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones)

que le hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron
en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen
de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la
empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada
participacin en el mercado.
2. Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u
organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la
actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro
porque tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la
autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a
un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo
plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos
futuros.

Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda al

mercadlogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u
organizacin pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1)
Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para
convertirlos en clientes actuales.

En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de
esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una
clasificacin demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el
xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se
encuentra en mercados de alta competencia.

Tipos de Clientes.- Clasificacin Especfica:

En segundo lugar, cada uno de stos dos tipos de clientes (actuales y

potenciales) se dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificacin (la
cual, permite una mayor personalizacin):

Clasificacin de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de

clientes, segn su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de
satisfaccin y grado de influencia.
 1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que
en la actualidad estn realizando compras o que lo hicieron
dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes
inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace
bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que se
pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el
producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el
producto.
Esta clasificacin es muy til por dos razones: 1) Porque permite
identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando
compras y que requieren una atencin especial para retenerlos,
ya que son los que en la actualidad le generan ingresos
econmicos a la empresa, y 2) para identificar aquellos clientes
que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por
tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar
las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.
2. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que
se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar
segn su frecuencia de compra, en:
Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras
repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y
otra es ms corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo
de clientes, por lo general, est complacido con la empresa, sus
productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las
relaciones con ellos y darles continuamente un servicio
personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la
empresa.
Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y
el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin
esmerada para incrementar su nivel de satisfaccin, y de esa
manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez
en cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa
situacin es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice
su primera compra se le solicite algunos datos que permitan
contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el
caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqu de su
alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin.

3. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de

identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se
puede realizar la siguiente clasificacin (segn el volumen de
compras):
 Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por
lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras
en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto,
que su participacin en las ventas totales puede alcanzar
entre el 50 y el 80%. Por lo general, estos clientes estn
complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por
tanto, es fundamental retenerlos planificando e
implementando un conjunto de actividades que tengan un
alto grado de personalizacin, de tal manera, que se haga
sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la
empresa.

Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos

que realizan compras en un volumen que est dentro del
promedio general. Por lo general, son clientes que estn
satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por
ello, realizan compras habituales.

Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan

en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su
capacidad de compra y de pago.

Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos

cuyo volumen de compras est por debajo del promedio,
por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de
compra ocasional.

4. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos: Despus de

identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una
investigacin de mercado que haya permitido determinar sus
niveles de satisfaccin, se los puede clasificar en:

Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el

desempeo de la empresa, el producto y el servicio han
excedido sus expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro
"Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera
una afinidad emocional con la marca, no solo una
preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de
los consumidores [2]. Por tanto, para mantener a stos
clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la
oferta que se les hace mediante un servicio personalizado
que los sorprenda cada vez que hacen una adquisicin.
 Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el
desempeo de la empresa, el producto y el servicio como
coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se
muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede
hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una
oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de
estos clientes se debe planificar e implementar servicios
especiales que puedan ser percibidos por ellos como un
plus que no esperaban recibir.

Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el

desempeo de la empresa, el producto y/o el servicio por
debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir
esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor.
Si se quiere recuperar la confianza de stos clientes, se
necesita hacer una investigacin profunda de las causas
que generaron su insatisfaccin para luego realizar las
correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo
de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar
una percepcin que ya se encuentra arraigada en el
consciente y subconsciente de este tipo de clientes.

5. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al

momento de clasificar a los clientes activos, independientemente
de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de
influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que
este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que
ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o
servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen
en:
Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se
caracteriza por producir una percepcin positiva o negativa
en un grupo grande de personas hacia un producto o
servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas
famosos, empresarios de renombre y personalidades que
han logrado algn tipo de reconocimiento especial.
Lograr que estas personas sean clientes de la empresa es
muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden
derivar como consecuencia de su recomendacin o por
usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese
"favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfaccin
(complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y
hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy
elevado).
 Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen
una determinada influencia en grupos ms reducidos, por
ejemplo, mdicos que son considerados lderes de opinin
en su sociedad cientfica o de especialistas.
Por lo general, lograr que stos clientes recomienden el
producto o servicio es menos complicado y costoso que los
Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con
preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos
aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende
con este tipo de clientes es influir en su entorno social.
Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que
tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y
amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada
como una excelente cocinera por sus familiares y
amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese
tema son escuchadas con atencin.
Para lograr su recomendacin, basta con tenerlos
satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.
Clasificacin de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de
clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su
posible volumen de compras y 3) el grado de influencia que tienen en la
sociedad o en su grupo social:
1. Clientes Potenciales Segn su Posible Frecuencia de Compras:
Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin de
mercados que permite determinar su posible frecuencia de
compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por
ello, se los divide de manera similar en:
Clientes Potenciales de Compra Frecuente
Clientes Potenciales de Compra Habitual
Clientes Potenciales de Compra Ocasional
2. Clientes Potenciales Segn su Posible Volumen de Compras:
Esta es otra clasificacin que se realiza mediante una previa
investigacin de mercados que permite identificar sus posibles
volmenes de compras en el caso de que se conviertan en
clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
3. Clientes Potenciales Segn su Grado de Influencia: Este tipo de
clientes se lo identifica mediante una investigacin en el mercado
meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia
en el pblico objetivo y a sus lderes de opinin, a los cuales,
convendra convertirlos en clientes actuales para que se
constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello,
se dividen se forma similar en:
Clientes Potenciales Altamente Influyentes
Clientes Potenciales de Influencia Regular
Clientes Potenciales de Influencia Familiar
-Estilo de los Vendedores de nuestra Competencia

No todos los vendedores presentan las mismas aptitudes y actitudes. No todos

los comerciales consiguen los mismos resultados en un mismo mercado, ni un
comercial logra el xito en todos los mercados. Las peculiaridades de cada
mercado son las que determinan las caractersticas que debe tener el vendedor
para alcanzar el xito en dicho mercado.

Teniendo en cuenta la orientacin hacia la venta y la orientacin al cliente que

muestre un comercial, obtendremos los diferentes tipos de vendedores. La
orientacin hacia la venta indica las ganas y la motivacin que tiene el
comercial para cerrar las ventas. El objetivo principal es incrementar la cifra de
ventas. Por otra parte, la orientacin al cliente revela la disposicin del
vendedor para ejercer su actividad comercial desarrollando y estrechando las
relaciones con los diferentes clientes. El objetivo principal es fidelizar al cliente.

Considerando la orientacin hacia la venta y al cliente resultan cuatro tipos de

vendedores:

Toma pedidos
Concedente
Agresivo
Consultor

El vendedor toma pedidos es aquel comercial que tiene una orientacin baja
hacia la venta y tambin hacia los clientes. Se dedica tan slo a tomar nota de
los pedidos, sin persuadir a los clientes para que incrementen el tamao de sus
compras. Tampoco dedican tiempo a desarrollar las relaciones con los
clientes.
El vendedor condescendiente es aquel comercial que tiene desarrollado la
orientacin al cliente, pero su orientacin hacia la venta es baja. Se preocupa
por estrechar las relaciones por el cliente y por satisfacer sus necesidades. Sin
embargo, muestra poca asertividad, es decir, no sabe decir no a los clientes.
En determinadas ocasiones, el vendedor no puede asumir ciertas peticiones de
los clientes ya que no podr llevarlas a cabo provocando un conflicto en la
relacin comercial. Por otra parte, le falta determinacin para cerrar las ventas
perdiendo oportunidades para incrementar el negocio.

El vendedor agresivo es aquel comercial que tiene una alta orientacin hacia la
venta y baja la orientacin al cliente. Destina sus esfuerzos en captar nuevos
clientes, cerrar las ventas y persuadirles para que sus compras sean lo ms
cuantiosas posible. Sin embargo, no cuida la relacin con el cliente. Una vez
cerrada la venta, se olvida del cliente y se centra en conseguir nuevas ventas
con nuevos compradores. No le presta la atencin requerida a los clientes.

Finalmente, el vendedor consultor es aquel comercial que tiene una alta

orientacin al cliente y a la venta. Muestra determinacin por conseguir sus
objetivos de ventas y, tambin, por estrechar las relaciones con el cliente. Una
vez cerradas las ventas, cuida la vinculacin con el cliente. Se preocupa de su
nivel de satisfaccin y le brinda un servicio sublime. Se comporta con un
consultor, ofreciendo asesoramiento para resolver los problemas del cliente e
incrementar sus beneficios.
Qu tipo de vendedor obtiene mejores resultados comerciales en cada
mercado?

El vendedor agresivo consigue los mejores frutos en los siguientes mercados:

* Mercados de productos de muy larga duracin o de una sola compra a lo

largo de la vida del comprador.

* Mercados que muestran crecimientos muy grandes, en los cuales el principal

objetivo es captar nuevos clientes.

* Mercados monopolsticos.
Por otra parte, el vendedor consultor obtiene los mejores rendimientos en los
siguientes mercados:

* Mercados de compras repetitivas.

* Mercados maduros.

* Mercados muy competitivos.

Podemos deducir que el vendedor toma pedidos y el vendedor

condescendiente son los comerciales que peores resultados ofrecen, sea cual
sea el mercado. Estos vendedores deberan evolucionar a vendedores
agresivos o vendedores consultores, segn las caractersticas del mercado.

-Publicidad y Marketing comparados nosotros con la

Competencia.

En qu se diferencia la publicidad del marketing?

La publicidad y el marketing estn muy relacionadas ya que la primera existe

para alcanzar los objetivos de la segunda. No obstante, son reas con
diferencias marcadas.

El objetivo de la publicidad es informar y persuadir. Foto: sxc.hu

La publicidad trabaja dentro del rea del marketing. Esta ltima rama del
conocimiento tiene como objetivo primordial aumentar las ventas mientras la
primera aplica las estrategias de marketing pero su objetivo principal no es
vender, segn un artculo publicado en el sitio Suit101.net

Por lo mencionado, los cuatro pilares bsicos del marketing son las conocidas
como las "4Ps": Precio, Producto, Distribucin y Comunicacin. Se trata de un
"proceso social y administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que
necesitan y desean a travs de la creacin y el intercambio de productos y
valores con otros", segn la definicin de los gur del rea, Philip Kotler y Gary
Amstrong, en el libro "Fundamentos de marketing".

El mercado y la conducta de los consumidores es clave para cualquier

profesional del marketing. stos deben hacer una investigacin sobre quines
consumen sus productos o servicios y en base a ellos disear una estrategia
teniendo en cuenta, adems, las finanzas de la compaa.

Por su parte, la publicidad es una herramienta del marketing. Informar y

persuadir son sus grandes objetivos. Esto incluye desde comunicar el
lanzamiento de una nueva marca, dar cuenta de un nuevo uso de un producto,
de un complemento de uno que ya est en el mercado o posicionar
positivamente a determinada firma.
Adems, es un rea en permanente cambio ya que con el surgimiento
constante de avances tecnolgicos ha tenido que readaptarse. Prueba de esto
es que la publicidad en el mvil en nuestro pas creci 67% en el 2011 y para
este ao estiman un crecimiento de 61,9%, segn un artculo publicado en el
sitio marketingnews.es

-La competencia en sus Vendedores tienen Lderes o

administradores?

Los conocimientos tcnicos, acerca del producto o servicio, son muy valorados
entre los vendedores de cualquier sector. Sin embargo, existen diferentes
habilidades que suponen un autntico valor aadido para los profesionales de
las ventas. Cules son estas habilidades? Qu competencias son las ms
preciadas en el mundo de las ventas?

Capacidad de escucha

sta es una de las habilidades ms buscadas entre los asesor comerciales.

Esta competencia supone una herramienta muy valiosa para el vendedor, ya
que si el cliente se siente escuchado se puede establecer una relacin
duradera y de calidad. Es el primer paso para facilitar la comunicacin y la
relacin comercial con el cliente.

Comunicacin eficaz

Para un vendedor es fundamental demostrar unas habilidades comunicativas

excelentes. Se trata de transmitir los mensajes necesarios de forma que el
clientes comprenda, de forma fidedigna, lo que el vendedor pretende
comunicar, en cuanto al producto o servicio que comercializa.

Empata y confianza

Para un vendedor, es esencial lograr una buena sintona con su cliente y

generar un clima de confianza. Con la empata, el vendedor consigue que su
cliente se sienta valorado, ya que puede llegar a sentir que entienden sus
necesidades y preocupaciones en relacin al producto o servicio.

Proactividad

El buen vendedor se anticipa, con iniciativa y energa, en su relacin con el

cliente y en su principal objetivo, que es el cierre de ventas. Esto se extiende a
cuestiones clave como ofrecer nuevos descuentos, o productos o servicios
alternativos, buscando, si cabe, nuevas necesidades del cliente.
Paciencia e insistencia

En el mundo de las ventas, se valora a las personas con una alta tolerancia a la
frustracin y, sobre todo, perseverantes e insistentes. Es habitual entre los
vendedores que muestren una gran capacidad para crear un buen vnculo con
el cliente pero que sin embargo no demuestran el inters necesario para cerrar
de forma efectiva una venta.

Planificacin y organizacin del trabajo

Adems de la relacin con el cliente, el vendedor tiene que demostrar una alta
capacidad para gestionar su agenda y toda la documentacin relacionada con
las visitas, informes, etc. sta es una de las habilidades ms buscadas entre
los buenos vendedores, ya que es muy habitual que carezcan de ella.

Autonoma

Dado el carcter autnomo de la labor del comercial, es imprescindible que el

vendedor sea capaz de mostrar independencia, tanto en la gestin de su propia
agenda como en su relacin con los clientes. Esto no contradice el hecho que
todos los vendedores deben ser debidamente supervisados por los
responsables del departamento comercial.

-Trabajo en Equipo, Comunicacin, Liderazgo ante la

Competencia.

Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno
hace una parte pero todos con un objetivo comn.
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede
dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfaccin en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores
un ambiente de armona y obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo
se logra cuando hay trabajo y amistad.

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del equipo. Son reglas de comportamiento establecidas por
los miembros del mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un equipo es regular su situacin como
unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.

CONCLUSIONES

Acaba de terminar algo importante, la revisin de los conceptos aprendidos en

el manual de Anlisis de la Competencia. De este anlisis realizado quiz va a
depender el xito que tenga en los negocios que haga. Revise cuidadosamente
cada accin que, de ahora en adelante, pondr en prctica, son muchos los
recursos humanos y financieros que deber integrar para hacer realidad sus
metas. No olvide nunca que:

Reunirse en equipo es el principio

Mantenerse en equipo es el progreso

Trabajar en equipo es el XITO

GLOSARIO
ACTITUD. Evaluacin que hace una persona de una idea o un objeto.

ACUERDO DE PRECIOS (price fixing): Convenio entre dos o ms empresas sobre el precio
que cobrarn por un producto.

ADMINISTRACIN DE VENTAS. Actividades del gerente de ventas y su personal fijo

encaminadas a encontrar, conservar, motivar, dirigir, evaluar y regular los esfuerzos del
personal de ventas.

ASIGNACIN PROMOCIONAL. Cesin de dinero hecha por un fabricante a los miembros de

un canal de distribucin para que ayuden a promover un producto dado.

ATB (Above the line). Todas las actividades en las que la agencia percibe una comisin de los
medios por la insercin de los anuncios. Esto es publicidad hecha en medios masivos.
(Diccionario Publicidad Agencia J.W.Thompson).
AUDIENCIA POTENCIAL: Total estimado de los hogares de una zona determinada que poseen
aparatos de recepcin (TV o radio), estn o no encendidos.

AUDIENCIA TOTAL. En radio o televisin, total de personas que ven o escuchan al menos
cinco minutos en un programa de ms de diez de duracin, o al menos un minuto en uno de
menos de diez. Total de lectores de una publicacin.

BRAND. Marca de producto o de un servicio.

BRAND ASSET VALUATOR (BAV): Evaluador de Valor de una Marca. Un sistema que mide el
posicionamiento de las diferentes marcas y categoras as como su desarrollo. BAV es una
herramienta creada por Young & Rubicam. Postula que las marcas se desarrollan en la mente
del consumidor siguiendo las siguientes etapas: diferenciacin, relevancia, estima y
conocimiento.

BRANDING. La prctica de crear prestigio y gran valor a un producto con apoyo de marketing;
dicha marca puede estar asociado o no al nombre de la empresa.

BROCHURE. Folleto, catlogo, prospecto. Impreso a color para presentar productos o servicios

CICLO DE LA VENTA: Cada producto o servicio tiene ciclo diferente de venta, entendiendo por
tal el lapso que va desde la primera visita completada al cliente, a la firma del contrato o
pedido. .

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: El periodo de tiempo en el cual un producto produce

ventas y utilidades. Se entiende que incluye cinco diferentes fases: Introduccin, crecimiento,
turbulencia, madurez y declive.

CUOTAS DE VENTAS: Es la meta de ventas para un lnea de productos, una divisin de una
empresa o un vendedor. Es un instrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas.
CENSO. Recopilacin de datos para fines de investigacin del mercado.

CENTRO COMERCIAL. Conjunto de tiendas detallistas ubicadas en un mismo lugar para

brindarle al pblico en general el fcil acceso a sus negociaciones.

EFECTIVIDAD. La efectividad de un sistema de ventas est relacionada con varios factores:

tipo y calidad del producto, el precio, las habilidades y preparacin del vendedor.

EFECTO BOOMERANG. El que ocurre cuando un mensaje produce un cambio de actitud en el

destinatario en direccin totalmente opuesta a la que se esperaba.

EMPATA. Facultad de proyectarnos en la personalidad de otros. Anticiparnos a las

expectativas de otra persona.

ENCUESTA. Estudio de investigacin de mercado que se desarrolla preguntndoles a los

participantes asuntos concretos. Tiene la finalidad de conseguir informacin sobre actitudes,
motivos y opiniones. Esta clase de estudios se efectan en visitas personales, por telfono o
por correo.
FRASES

Conseguir grandes resultados requiere grandes acciones- Jim Rohn -

Cuando he alcanzado una victoria no vuelvo a utilizar por segunda vez la
misma tctica sino que, segn las circunstancias, varo mis mtodos hasta el
infinito- Sun Tzu
Cuando las personas hablan, escuche completamente- Ernest Hemingway
Debes encontrar un hueco en el mercado en el que tus competidores se hayan
vuelto perezosos y hayan perdido el contacto con los lectores o espectadores-
Rupert Murdoch
El marketing se est convirtiendo en una batalla basada ms en la informacin
que en el poder de las ventas- Philip Kotler
El precio siempre es un problema, solamente si usted suena igual que todo el
mundo- Paul Di Modica
El secreto del xito consiste en saber algo que nadie ms sabe- Aristteles
Emplea mucho tiempo en hablar con los clientes cara a cara. Te sorprender
saber cuntas compaas no escuchan a sus clientes- Ross Perot
Es insensatez pura hacer la misma cosa del mismo modo y esperar un
resultado diferente- Rober Milliken
La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos- Philip Kotler -
Lo que hagas, hazlo tan bien que ellos quieran verlo otra vez y traer a sus
amigos- Walt Disney
Los clientes no esperan que seas perfecto. Lo que esperan es que arregles las
cosas cuando se complican- Donald Porter
Los minoristas, mayoristas y organizaciones de logstica necesitan sus propias
estrategias de marketing- Philip Kotler
Mi filosofa de vida siempre ha sido que las dificultades se desvanecen cuando
uno las enfrenta con energa- Isaac Asimov
No puedes limitarte a preguntarles a los clientes que es lo que quieren y tratar
de procurrselo. En el momento en que lo hagas conseguido, ellos ya querrn
algo nuevo- Steve Jobs
Nunca le he dicho a un cliente que no poda asistir a su convencin de ventas
porque tena una cita previa con otro cliente; el xito de la poligamia consiste
en fingir ante cada esposa que ella es la nica- David Ogilvy
Para saber lo que la gente realmente piensa, preste atencin a lo que hacen,
ms que a lo que dicen- Rene Descartes
Recuerda que los ms importante respecto a cualquier empresa, es que los
resultados no estn en el interior de sus paredes. El resultado de un buen
negocio es un cliente satisfecho- Peter Druker
Si crees que la publicidad no sirve, considera los millones de personas que
ahora creen que el yogur es rico- Joel Whitley
Si realmente logras impresionarlos, los clientes se lo contaran unos a otros. La
palabra que circula de boca en boca es muy poderosa- Jeff Bezos
Todo se trata de intentar cosas y ver si funcionan- Ray Bradbury -
Trate de que la experiencia de la marca supere la percepcin que se tiene de
ella- Stan Rapp
Tus clientes ms insatisfechos son tu mayor fuente de aprendizaje- Bill Gates
Un gramo de realizaciones vale ms que una tonelada de promesas- Mae West
Una fuerte pasin por algo garantiza el xito, ya que el deseo de lograr el
resultado que pretendemos nos va a ir indicando cules son los medios
adecuados que conviene usar- William Hazlitt

DINAMICAS

Barreras psicolgicas emocionales

OBJETIVO
Analizar como las emociones pueden influir negativamente en la entrevista de ventas.
Identificar varias soluciones posibles para vencerlas.

TIEMPO: MATERIAL:
Duracin: 60 Minutos Fcil Adquisicin
TAMAO DEL GRUPO: Una copia del Formato Caso "Luis Rodrguez"
Ilimitado para cada participante.
LUGAR:
 Aula Normal
Un saln amplio y bien iluminado acondicionado con
butacas para que los participantes puedan escribir.<

DESARROLLO
VER FORMATO
I. El Facilitador reparte una copia del formato Caso "Luis Rodrguez" a cada uno de los participantes.
II. El Facilitador solicita a los participantes que lean el caso y respondan individualmente cada una de las
preguntas que aparecen. Les indica que tiene 15 minutos para realizar esta actividad.
III. Al finalizar el tiempo el Facilitador solicita a los participantes que se renan en grupos de tres personas
y con base a las respuestas individuales traten de lograr un consenso.; As mismo, les indica que tendrn
15 minutos para realizar esta actividad.
IV. El Facilitador rene al grupo en sesin plenaria y solicita que un representante de cada equipo
presente al grupo sus conclusiones. Al trmino, el Facilitador gua un proceso para identificar cuales son
las repercusiones de las emociones negativas en la actividad del vendedor. Una vez identificadas, gua al
grupo en un proceso para identificar varias soluciones posibles.
V. El Facilitador dirige un proceso para que el grupo analice la vivencia y reflexione sobre la forma de
aplicar el aprendizaje a su vida diaria.

Caso "Luis Rodrguez"

Luis Rodrguez era vendedor de conmutadores; cubra el territorio sur de una gran ciudad. Luis llevaba
cerca de dos aos en la empresa y comenzaba a cansarse de su empleo. Pensaba que ya no se poda
vender ms en su territorio y haba pedido que lo transfirieran a otro; sin embargo, aparentemente, su
gerente de ventas no estaba dispuesto a complacerlo. Luis consideraba que su gerente de ventas estaba
en su contra y, asimismo, que la compaa no le importaba su mejoraba o no su volumen de ventas. La
semana anterior haba enviado un pedido de urgencia a su empresa y el departamento de entregas lo
envo con un da de retraso. Haba llamado y protestado ante el gerente. Era la dcima vez que haba
tenido "fricciones" con ese departamento.
El vendedor estaba convencido de que deberan apresurarse un poco ms y hacer los envos a tiempo. El
gerente le haba explicado que otro vendedor haba enviado un pedido de urgencia que tenan que
expedir el mismo da. Puesto que no tuvieron tiempo para ocuparse del pedido de Luis ese mismo da, lo
atendieron a la maana siguiente. Eso hizo que Luis se encolerizara.
Cuando su cliente recibi el pedido, con un da de retraso, le telefone a Luis para decirle que estaba muy
descontento por el servicio. El vendedor trat de explicarle que no era culpa suya, que no poda evitar
que, algunas veces, se produjeran retrasos. El cliente cancel el pedido con lo que Luis explot y le dijo
sus verdades.
Despus de esa llamada telefnica tan desagradable, Luis sali a visitar a un cliente prospecto. Pensaba
constantemente en el modo en que haba manejado al anterior cliente. Lamentaba su conducta, pero ya
nada poda hacer al respecto. Pensaba en lo que podra hacer el cliente. Su gerente de ventas recibira
una carta llena de enojo y le llamara a su oficina. Incluso era posible que lo despidieran. Reflexionaba tan
intensamente en el futuro que casi choco con el automvil que iba frente a l. Al llegar a la oficina de su
cliente en perspectiva, Luis estaba an confundido. Su cliente, el seor Ortz, se levant y lo saludo
amablemente, ofreciendole un asiento. Luis puso su computadora personal en el escritorio del cliente y
comenz a hablar con nerviosismo de su producto. Posteriormente, cuando se dispona a ensearle la
demostracin que tena en la computadora, el seor Ortz le dijo: "No creo que sirva para nada su
demostracin. No nos interesa un conmutador". Para entonces, Luis se senta como un boxeador
derrotado, al que haban derribado por ltima vez. No quera discutir con su cliente, ni tampoco detener su
presentacin, por lo que dijo: "Le molestara que de todas formas prendiera el aparato? No he visto
funcionar este artefacto desde hace ms de una semana".
El seor Ruz solt una carcajada y dijo: "Por supuesto hgalo, Qu podemos perder?" Luis se
tranquiliz inmediatamente y llev a cabo su demostracin. Para sorpresa suya, obtuvo la venta.

1. Identifique el verdadero problema:

2. Cules son los hechos importantes que se deben tomar en consideracin en este problema?

3. Indique varias soluciones posibles, desde todos los puntos de vista

4. Evale los resultados posibles de cada solucin:

5. Qu solucin recomienda? Por qu?

TEGAMI
ANHAS

HORIZONTAL
encuesta1
Estudio de investigacin de mercado que se desarrolla preguntndoles a
los participantes asuntos concretos. Esta clase de estudios se efectan en
visitas personales, por telfono o por correo.
censo5
Recopilacin de datos para fines de investigacin del mercado.
brochure6
Folleto, catlogo, prospecto. Impreso a color para presentar productos o
servicios
branding7 La
prctica de crear prestigio y gran valor a un producto con apoyo de marketing;
dicha marca puede estar asociado o no al nombre de la empresa.

VERTICAL
efectividad 1 La de
un sistema de ventas est relacionada con varios factores: tipo y calidad del
producto, el precio, las habilidades y preparacin del vendedor.
empatia2
Facultad de proyectarnos en la personalidad de otros. Anticiparnos a las
expectativas de otra persona.
actitud3
Evaluacin que hace una persona de una idea o un objeto.
brand4
Marca de producto o de un servicio.
AUTOEVALUACION

Oracin F V
1. Luego de analizar la informacin recolectada, procedemos a X
tomar decisiones o disear estrategias que nos permitan
aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas
encontradas en el anlisis que hayamos realizado o en las
conclusiones a las que podramos haber llegado a partir de ste.
2. En cualquier caso, siempre es necesario que en cualquier x
sistema de medicin se tendr que tener muy en cuenta las tres
premisas siguientes
Periodicidad
Objetividad
marca
3. Medidas adaptadas a los clientes en los contenidos: Es preciso X
evitar cuestionarios con criterios diferentes de los que utilizan los
clientes, o con formulaciones que estos no entienden con claridad.
4. Tipo de producto: clasificar el producto: un cosmtico o un X
producto farmacutico; servicio imprescindible o accesorio, etc.
5. El buen vendedor se anticipa, con iniciativa y energa, en su relacin X
con el cliente y en su principal objetivo, que es el cierre de ventas
6. Imparcialidad: Es recomendable que la ejecucin de la medicin X
sea realizada
7. Los sondeos , tanto los realizados por la propia empresa, como X
los subcontratados, son un complemento importante con el que
resolver las limitaciones que encierran los contactos planteados
anteriormente que difcilmente permiten medidas cuantitativas con
la que establecer comparaciones fiables.
8. Atencin a las consultas de los clientes: Las consultas de los X
clientes nos pueden ser tiles para conocer sus demandas
siempre que intentemos su recopilacin y anlisis.
9. Recepcin de quejas: La atencin a las quejas que e planten a X
la empresa es una va importante para corregir los aspectos
insatisfactorios de la actividad de la empresa.
10. Anlisis interno. Supone el anlisis del entorno, de la x
competencia, del mercado, de los intermediarios y de los
suministradores.
11. El posicionamiento de nuestra marca debe entenderse como X
un proceso de perfeccionamiento de nuestra marca, incremento
de nuestro valor aadido y bsqueda de ventajas competitivas.
12. Es importante posibilitar la integracin de la estrategia de X
posicionamiento dentro de la comunicacin de la compaa.
13. La diferenciacin es un factor importante dentro del X
posicionamiento. Posicionarse junto a la mayora no suele ofrecer
ninguna ventaja.
14. En marketing, llamamos posicionamiento a la imagen que
ocupa nuestra marca, producto, servicio o empresa en la mente
del consumidor.
15. El nmero de competidores en el rea del mercado donde se
piense establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar
un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted
quiere establecer en esa rea.
16. La profundidad de la gama de productos de una compaa se
refiere al nmero de variaciones para cada producto, de acuerdo
al libro de texto de Philip Kotler, "Marketing Management:
Analysis, Planning, Implementation and Control".
17. Plan de marketing Puede definirse como la tcnica que intenta
lograr el mximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores,
mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de
desplazamiento que deba realizar.
18. El objetivo que se persigue con la divisin racional del territorio
es cubrirlo de la forma ms rentable, obedeciendo, en todo
momento, a una lgica de marketing, verdadero artfice de las
pautas de comportamiento del mercado
19. Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales,
antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor,
delegacin, distribuidor, etc.
20. Casi todas las empresas comienzan con una limitada amplitud,
longitud y profundidad en su gama de productos. Adems, la
gama de productos de una compaa ser altamente consistente
al comenzar
CLIENTES-USUARIOS

Mercasid Lnea Clave Internacional

Grupo Corripio Pepsi Cola
Coca-Cola Leche rica
Vicepresidencia Repblica Dominicana Supermercados
Despacho Primera Dama Itla
Senado de la Repblica Induveca
Suprema Corte de Justicia Coca Cola
Procuradura de la Nacin Asociacines Industriales
Cmara de Diputados Industrias Cano
Promodisplays S.A Ferretera MC
Laboratorios Unin S.A Diesco S.A
Zonas Francas Repblica Dominicana Leche Rica
Zonas Francas Coln Panam Camtel S.A
Zonas Francas Cali Colombia Oscus San Valero
Zonas Francas Florida USA Agroindustrial Bond
Colegio Contadores RD Distronics S.A
Calosa S.A Bionuclear
Frito Lay Asociacin Popular de
Ahorro
ADESS
INGENIERO CASTIBLANCO americantrade_@hotmail.com www.americantrade.es.tl Celular 1 809 899 8424
FIN DE DOCUMENTO