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Grupo de Polticas Pyll E

I n d ic e

P re facio _________________________________ 7

In tro d u c c i n
Ejes centrales de una nueva poltica PyME
en la Argentina. Las oportunidades de la crisis.
Grupo de Polticas PyME ___________________ 9

1. Grupo de Polticas PyME


Lineamientos para una poltica PyME en la
A rg e n tin a .___________________________________________ 23

2. Hugo Kantis
Creacin de empresas. Cm o ampliar, renovar y
dinam izar la base em presarial._________________________ 77

3. Gabriel Yoguel
Innovacin y aprendizaje: las redes y los siste
mas locales.__________________________________________ 145

4. Gabriel Bezchinsky
Internacionalizacin y desarrollo de mercados ___________ 241

5. Roberto Barbero
Buenas prcticas en poltica PyME. Experiencia
internacional y enseanzas para la Argentina ___________ 299

6. Luis Rappoport
Instituciones y normas. La clave para la gestin
de polticas de desarrollo empresario........................................ 367
P r e f a c i o

Prefacio
El desarrollo de las pequeas y medianas empresas es un proceso de gran
Importancia para la construccin de un sistema econmico competitivo. El
aspecto ms difundido de las PyME es la gran capacidad de crear empleo que
poseen. Asimismo, las PyME generan una serie de condiciones favorables
para la competitividad sistmica y para la existencia de las tramas producti
vas, entre las que se destacan la distribucin ms equitativa del poder
econmico, el fortalecimiento de los encadenamientos productivos y el
mayor equilibrio regional.

Las PyME han tenido grandes dificultades para responder de modo satisfac
torio a las nuevas exigencias que surgen del contexto de competencia en el
mercado local, en el cual la incertidumbre y la baja calidad institucional para
promover la produccin y el trabajo se han mantenido. En consecuencia,
queda pendiente la asignatura de fortalecer un denso tejido de PyME que
soporten, compitan y se complementen con las firmas de mayor tamao,
tanto de capital nacional como extranjero, para desarrollar, en forma com
plementaria, las economas de escala y de especializacin que posibiliten un
desarrollo consistente en trminos econmicos y sociales.

Las caractersticas e impactos principales de las nuevas tecnologas y de los


nuevos sistemas de organizacin de la produccin que se difunden en el
mundo, tanto en los pases desarrollados como en desarrollo, permiten la
posible reemergencia de las PyME en el nuevo escenario. Dicha posibilidad
podra concretarse a travs de tres modalidades: mediante estrategias de
desarrollo independiente, mediante proveedores y subcontratistas de firmas
de mayor tamao o mediante el desarrollo de relaciones de cooperacin y
asociacin en networks o clusters de PyME. Ante este desafo, surge como
requisito la definicin de una estrategia de desarrollo empresarial que poten
cie y mejore el sendero de crecimiento por el cual transita la economa local
y que fortalezca una base PyME importante, que participe activamente en los
procesos de aprendizaje y de generacin de ventajas competitivas dinmicas.

En este entendimiento, el estudio de las implicancias que surgen de las trans


formaciones en el plano tecnolgico, productivo, organizacional y comercial
de las PyME es esencial para la postergada tarea de repensar un estilo de
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

desarrollo argentino que permita una amplia Inclusin en trminos sociales y


se caracterice por un avance hacia un patrn de especializacin ms intensi
vo en el uso de trabajo calificado, ms basado en esfuerzos tecnolgicos
domsticos y ms centrado en producciones de mayor valor agregado y de
bienes diferenciados.

Estos aspectos form an parte de las preocupaciones de la Oficina en


Buenos Aires de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
(CEPAL) de las Naciones Unidas y se encuentran en el centro de las cues
tiones que se abordan en el libro que presentamos. De los aspectos desar
rollados merecen ser destacados tres, ta n to por su relevancia como por la
originalidad del planteo.

En primer lugar, el aspecto institucional, que es generalmente mencionado


como importante en las propuestas de poltica pblica, aunque no recibe la
atencin ni el desarrollo que merece. En el libro se pone fuertemente el acen
to en este tema y se lo desarrolla con detalle, tanto en el anlisis de experi
encias internacionales como en la propuesta de una base institucional ade
cuada a la realidad y a la problemtica de la Argentina. En segundo lugar, se
destaca la necesidad de que la estrategia de apoyo a las PyME tenga un
carcter sistmico, y brinda ideas sobre cmo lograrlo integrando los aspec
tos estratgicos, los institucionales y los instrumentales. En tercer lugar, se
enfatiza en la importancia de rescatar las experiencias y esfuerzos realizados
en el pas, sobre todo en los ltimos aos. Estas experiencias, a pesar de su
carcter embrionario y de los escasos recursos disponibles, constituyen una
base sobre la cual construir. En este sentido, se propone capitalizar las expe
riencias exitosas y darles continuidad y apoyo para fortalecer el tejido institu
cional, requisito fundamental para un proceso de desarrollo sostenible.

Con la publicacin de este libro, la Oficina de la CEPAL en Buenos Aires


busca contribuir al debate sobre la necesidad de plantear nuevos e nfo
ques en el diseo y en la im plem entacin de polticas pblicas y, en par
ticular, de las orientadas a impulsar el desarrollo de las pequeas y m edi
anas empresas en la Argentina.

Bernardo Kosacoff

_8J
In t r o d u c c i n :

Ejes C entrales
de u n a N u e v a Po l t ic a Py ME

en la A r g e n t in a

La s O p o r t u n id a d e s de la C risis

G r u p o d e Polticas P y M E
I n t r o d u c c i n

Ejes centrales de una nueva


poltica PyME en la Argentina

La crisis actual7 de la Argentina es, sin dudas, una crisis sin precedentes
histricos, y abarca no solamente al aspecto econm ico y social, sino
tam bin al Estado y a las polticas pblicas.

En lo que hace a las polticas dirigidas a la pequea y mediana empresa en


particular, aunque stas tienen una historia relativamente corta en el pas,
desde su inicio se caracterizaron por presentar varios de los defectos que
hoy muestran en form a aumentada y agravada: (a) falta de una definicin
de la poltica PyME como poltica del Estado, (b) falta de orientacin estra
tgica, (c) falta de la infraestructura institucional capaz de gestionar pol
ticas de desarrollo empresarial y de acumular experiencia y aprendizaje, (d)
competencia entre organismos pblicos nacionales y entre jurisdicciones
(en particular, nacional y provincial) por el "espacio de intervencin Py-
M E", (e) falta de involucram iento del sector privado en la definicin de
programas e instrumentos y en la gestin de stos, (f) escasa orientacin
de los programas pblicos a la demanda, (g) desconexin de los progra
mas e instrumentos con las realidades locales y sectoriales especficas, (h)
escasez y mala utilizacin de los recursos, entre otros.

En form a reciente, fru to en parte de esta crisis, surgi la iniciativa de ge


nerar un espacio comn de reflexin, investigacin y difusin de conoci
mientos sobre la problemtica del desarrollo empresarial en la Argentina,
que pueda, adems, contribuir seria y fundadam ente al debate sobre es
trategias y polticas pblicas orientadas a la pequea y mediana empresa.

A partir de esta iniciativa, se conform el Grupo de Polticas PyME, inte


grado por investigadores y profesionales vinculados con la gestin insti
tucional y de polticas pblicas, pertenecientes a distintas instituciones
con una larga trayectoria en el tema: la Unin Industrial Argentina (UIA)

7 Este trabajo fue escrito a mediados de 2002.


Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

(a travs de la Vicepresidencia PyMI, el Departamento PyMI), el Convenio


firm ado entre el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la UIA de la
Red de Centros de Desarrollo Empresarial, la Oficina de la Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) en Buenos Aires, la
Universidad Nacional de General Sarmiento, (UNGS) y FUNDES Argentina.
Gracias al apoyo del Convenio BID-UIA, el grupo se dedic durante el l
tim o trimestre de 2001 a la revisin y a la resea de todos los trabajos re
cientemente realizados sobre la problemtica del desarrollo empresarial,
a la realizacin de un diagnstico sobre la situacin institucional y regu-
latoria y a la elaboracin de una propuesta de lineamientos de poltica Py-
ME. Esa propuesta fue presentada en la Conferencia Industrial, organiza
da por la UIA en noviembre de 2001. Posteriormente, el BID, interesado
en los trabajos que el grupo vena realizando, encarg a varios de sus in
tegrantes la realizacin de una serie de informes especficos sobre instru
mentos de poltica y sobre la problemtica institucional.

Este libro rene una versin revisada de varios de esos trabajos con el in
te n to de realizar un aporte para una discusin que necesariamente debe
darse en la Argentina, acerca de las polticas orientadas a la pequea y
mediana empresa. Se plantean algunos de los ejes que se consideran cen
trales en la definicin de estrategias, polticas, instituciones e instrum en
tos que sean eficaces y eficientes. En los distintos captulos se proponen
temas que, ms all de la problemtica especfica abordada, contribuyen
ta n to a enriquecer la agenda de debate como a definir los criterios gene
rales que deberan guiar el diseo de la poltica ta n to a nivel de linea-
mientos como de instrumentos.

El propsito que anima este libro es el de fortalecer y renovar la base em


presarial argentina. La gran mayora de las pequeas y medianas em pre
sas argentinas sobrevivieron en condiciones adversas (e incluso hostiles en
muchos casos) durante un largo perodo de tiem po. La ausencia de una
visin amplia de la estabilidad macroeconmica y de una estrategia de
desarrollo que fom entara la complejizacin de la estructura productiva, la
innovacin y las complementariedades hizo que muchas empresas cerra
ran cuando podran haber sobrevivido y crecido bajo otras condiciones.
I n t r o d u c c i n

Esto trajo aparejado un im portante costo en trm inos de desempleo y de


prdida de capacidades empresariales, laborales, y de deterioro del tejido
productivo y social. Las firmas que lograron sobrevivir, lo hicieron en con
diciones que seguramente podran haber sido m ucho ms favorables en
trm inos de crecimiento, de internacionalizacin, de aprendizaje y de in
novacin, si hubieran contado con un contexto diferente. Esa ausencia
conspir, asimismo, contra el desarrollo de una cultura que valore positi
vamente y que estimule la creacin de nuevas empresas y la canalizacin
de las vocaciones emprendedoras de la poblacin. An cuando se crea
ron nuevas empresas, seguramente son muchas menos de las que po
dran haberse creado, con un crecim iento y con posibilidades de supervi
vencia m ucho menores que los que podran haber tenido. El interrogan
te principal que se plantea este libro es cmo revertir, desde una estrate
gia integral de desarrollo empresarial, algunas de estas carencias.

Antes de presentar los principales contenidos, es im portante mencionar


dos aspectos del proceso de elaboracin de los distintos captulos. En pri
mer lugar, cada uno de los trabajos fue som etido a una discusin en el
marco del Grupo de Polticas PyME, de la que los distintos autores extra
jeron comentarios y sugerencias que, sin dudas, sirvieron para enriquecer
los trabajos individuales. En segundo lugar, la opinin expresada por los
autores de los distintos captulos no representa la posicin oficial de las
instituciones que encargaron los trabajos que aqu se presentan en ver
siones revisadas y corregidas.

En el captulo 1, redactado en form a conjunta por los integrantes del Gru


po de Polticas PyME, se presentan los lineam ientos sobre los que debe
ra construirse una poltica PyME. Se parte de la enunciacin de los prin
cipios fundam entales que definen la necesidad y la prioridad de contar
con una estrategia a favor de las PyME:
la ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s : debe existir un am biente, un marco
regulatorio, y una serie de instituciones e instrum entos de apoyo que
garanticen que los emprendedores y sus empresas pequeas y m edia
nas puedan desarrollar su actividad en condiciones de igualdad res
pecto de otros agentes econmicos.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

la nece sid ad d e te n e r u na e s tra te g ia PyME: fundam entada en una


serie de razones como la relacin entre PyME y empleo, el hecho de
que las PyME son un actor fundam ental en el desarrollo de un siste
ma socioeconmico com petitivo; que contribuyen a una m ejor distri
bucin del poder econm ico en la sociedad, a la existencia de condi
ciones de competencia en los mercados y a la canalizacin de las
energas emprendedoras de la poblacin; y que son actores clave en
el desarrollo territorial y en los procesos de aprendizaje que facilitan y
potencian ese desarrollo.
la e s tra te g ia PyME c o m o p o ltic a d e E stado: el desarrollo PyME es
un proceso de gran importancia en la construccin de un sistema eco
nm ico com petitivo, y com o tal, debera ser considerado como un
rea estratgica. Una estrategia PyME implica un proceso de larga
maduracin, que requiere acciones sostenidas en el tiem po. Adems,
requiere recursos para su implem entacin. Para esto, el Estado (en sus
distintos niveles) debe destinar recursos sobre la base de los criterios
de adicionalidad, coordinacin, com plem entacin, y cofinanciam ien-
to con el sector privado.
la im p o rta n c ia d e la base s o c io in s titu c io n a l: el desarrollo de una
estrategia PyME debe plantearse con un horizonte de largo plazo,
constituyendo la responsabilidad de la sociedad civil y del Estado en
sus distintos niveles. El desarrollo de una slida infraestructura institu
cional constituye un aspecto crtico de la estrategia. En este sentido,
resulta fundam ental construir sobre las experiencias existentes, valo
rizndolas, revisndolas e insertndolas en una infraestructura cohe
rente y articulada.
la v a lo riz a c i n d e l ro l social d e l e m p re n d e d o r: es necesario dar
impulso a una cultura que valore positivam ente al em prendedor co
mo sujeto de cambio y que promueva el surgim iento de nuevos em-
prendimientos.

Otros dos aspectos im portantes que se sealan en el captulo 1 son la ne


cesidad de contar con un enfoque sistmico y el nfasis en lo local. En pri
mer lugar, la estrategia debe partir de un enfoque sistmico: las acciones,
programas, instrum entos e instituciones deben estar coordinados y res-
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ponder a un conjunto de propsitos y objetivos comunes con un alto gra


do de consenso entre los distintos actores. Sin embargo, la necesidad de
un enfoque sistmico y de los criterios de eficiencia, economa de escala
y de coordinacin, no deben hacer perder de vista otra caracterstica im
portante del universo PyME que debe reflejarse en la estrategia de apo
yo, que es la diversidad y la heterogeneidad (diferencias sectoriales, regio
nales, idiosincrsicas, evolutivas, etc.).

Los criterios para que el sistema de apoyo no pierda de vista la diversidad y


la heterogeneidad son el de construccin de abajo hacia arriba, partiendo
de las necesidades de las empresas beneficiarias, y el de que, siempre que
sea posible, el poder de decisin, el diseo y la ejecucin deben estar en el
nivel local. Esto ayuda a reflejar, valorizar y respetar las diferencias.

El captulo 2, realizado por Hugo Kantis, se refiere a las polticas para pro
mover la creacin de nuevas empresas. Luego de presentar un detallado
anlisis de las principales experiencias internacionales de polticas para
promover el desarrollo emprendedor, plantea un conjunto de ejes clave a
tener en cuenta en el diseo de la poltica de desarrollo emprendedor,
con el propsito de promover la emergencia de una nueva generacin de
emprendedores y de empresas dinmicas. A saber:
el g ra d o de integralida d d e las polticas: se debe actuar sobre algu
nos factores crticos o sobre el conjunto de los factores que afectan al de
sarrollo empresario? Cmo evaluar y jerarquizar la importancia de los dis
tintos factores? Cmo hacer el recorte correcto de los factores sobre los
que se actuar y aquellos que no sern objeto de la poltica? La propues
ta del trabajo es la de adoptar un enfoque integral, dada la debilidad que
presenta el tejido empresarial.
el g ra d o d e selectividad: si bien la gran mayora de las polticas PyME de
los distintos pases enuncian el objetivo de promover el desarrollo empre
sarial en sentido amplio, en general, se dedican esfuerzos selectivos a fo
mentar con mayor nfasis a cierto tipo de empresas (de rpido crecimien
to, de cierto perfil sectorial, de segmentos especficos de la poblacin, etc.)
el g ra d o y tip o de in vo lu c ra m ie n to del sector em presarial en el d i
seo e im p lem en ta ci n : en este sentido no existen recetas nicas, an
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cuando no hay duda de que existe una tendencia hacia el trabajo en alian
za entre el sector pblico y el privado. La propuesta impulsa un fuerte in-
volucramiento del sector privado tanto en el diseo como en la implemen-
tacin, un rasgo que no ha caracterizado en general a las polticas de de
sarrollo empresarial en la Argentina.

Luego de la discusin sobre esos ejes, el captulo presenta una propuesta


sobre cmo se podria disear una estrategia para promover el desarrollo em
prendedor en el pas, que incluye un programa basado en fondos licitables
y una serie de reas de actuacin de nivel nacional. Dado que la propuesta
est realizada con la filosofa bottom up, deja margen de libertad para el sur
gim iento de propuestas desde abajo sobre la base de esos ejes.

En el captulo 3, Gabriel Yoguel analiza buenas prcticas internacionales


en materia de polticas de innovacin y de fo m e nto a la conform acin de
redes, y propone una serie de instrum entos de poltica en este rea para
la Argentina. La propuesta, que parte de la centralidad del conocim iento
y del desarrollo de procesos innovadores en la obtencin de ventajas
competitivas dinmicas, se basa en dos aspectos fundamentales:
la n ecesidad d e " tra d u c to re s ": al aum entar el flu jo de conocim ien
to de las firmas, de las redes y de los territorios para generar ventajas
competitivas, adquiere mayor relevancia la form a en que ste es "ve-
hiculizado". Cada dimensin del conocim iento (tanto tcito como co
dificado) se expresa en diferentes lenguajes ta nto al interior de las fir
mas como en las redes, territorios e instituciones. La fluidez del siste
ma requiere entonces el desarrollo de traductores que vinculen y co
necten los diversos lenguajes del sistema, y potencien los procesos de
aprendizaje colectivos. Se plantea que el desarrollo de funciones de
traduccin y la emergencia de agentes traductores puede ser ta n to la
consecuencia de un proceso espontneo como generado a partir de
acciones especficas. La dinmica generada a partir de esas interaccio
nes puede complejizar el lenguaje, generar procesos de aprendizaje
ms virtuosos y ventajas competitivas dinmicas.
la capacidad d e le e r necesidades: una poltica tecnolgica ptima
debe dar cuenta del trnsito de (a) una visin global y nacional a otra
I n t r o d u c c i n

especfica de los agentes y del espacio geogrfico en el que actan, (b)


de la esfera pblica al espacio pblico conceptualizado a partir de la in
teraccin "estatal-privada" que, a su vez, tenga en cuenta la dimensin
"privado-privado" y (c) de un enfoque de oferta a otro que coloca mas
nfasis en la relacin entre los agentes y en la correcta lectura de sus
necesidades innovadoras.

El captulo 4, realizado por Gabriel Bezchinsky, analiza la problemtica de


la internacionalizacin de las pequeas y medianas empresas, y propone
una serie de orientaciones en el plano nacional, provincial y local y, a su
vez, distingue entre acciones en el m bito estratgico, macroregulatorias,
institucional y de los instrum entos concretos.

Segn muestra el estudio reciente ms im portante sobre el tema2, al


comparar el caso argentino con la experiencia internacional, se destaca la
semejanza en la cantidad y en la variedad de instrum entos y acciones de
prom ocin de exportaciones pero, tam bin, se seala el escaso impacto
que ha tenido en la Argentina y el uso infrecuente que han tenido estos
instrum entos por parte de los exportadores. Sin embargo, tal semejanza
es slo aparente, ya que el caso argentino, salvo algunas contadas y ais
ladas excepciones, no tiene la solvencia profesional, la escala, la inversin,
la gestin, la profundidad, ni la persistencia de las buenas prcticas inter
nacionales en la materia. Esto se explica, no slo por razones vinculadas
con el diseo de los programas e instrumentos, sino tam bin por algunos
aspectos previos que se analizan en el trabajo, com o por ejemplo:
la fa lta d e o rie n ta c i n e stra t g ica : el m bito estratgico es el mbi
to de definicin del contexto de referencia y de actuacin en el que las
instituciones y las propias empresas deben definir e implementar sus es
trategias y planes de accin. Por lo tanto, debe ser claramente plantea
do, consensuado y comunicado en los distintos niveles. Esto compren
de no slo las definiciones estratgicas a nivel nacional, sino tambin a
nivel provincial o regional, y local. En cada uno de estos niveles deben

2 M oori Koenig, Milesi y Yoguel (2001), "Las PyMEs exportadoras argentinas exitosas. Hacia la
construccin de ventajas competitivas.", FUNDES / UNGS, M io y Dvila Editores, Buenos Aires.
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producirse definiciones estratgicas que enmarquen la accin de los ac


tores pblicos y privados.
la fa lta de co nd icio ne s m a cro re g u la to ria s adecuadas: sin una ma
cro que enfatice ms los equilibrios reales que los monetarios (deficit fis
cal e inflacin) y que est inmersa en una estrategia de desarrollo que in
duzca innovaciones y complementariedades todo proceso de internacio-
nalizacin se ve seriamente dificultado. Adems, es necesario contar con
un marco regulatorio favorable que contemple, no slo la legislacin es
pecfica de comercio exterior, sino tambin la relativa a las condiciones
de competencia en el mercado domstico, el control de las prcticas mo-
noplicas y oligoplicas, la prestacin y el costo de los servicios pblicos
esenciales, etc.
la d e b ilid a d in s titu c io n a l: es necesario establecer claramente las res
ponsabilidades funcionales de las distintas reas del Estado en el diseo
y en la implementacin de las polticas especficas (incluyendo las nego
ciaciones internacionales) derivadas de la estrategia de largo plazo. Asi
mismo, deben definirse las reas de incumbencia y las formas de com-
plementacin y cooperacin con el sector privado.
la necesidad d e n ue vos c rite rio s para p ro g ra m a s e in s tru m e n to s :
sera necesario disear nuevos instrumentos teniendo en cuenta algu
nos criterios como: instrumentos flexibles que puedan adaptarse a dis
tintos programas especficos; apoyo a cadenas de valor, a clusters y a
grupos, ms que a empresas individuales, participacin de instituciones
pblicas y privadas de nivel local en el diseo y en la gestin de progra
mas y proyectos especficos.

En el captulo 5, Roberto Barbero realiza un anlisis de buenas prcticas


internacionales de apoyo a PyME en materia institucional y de desarrollo
territorial, y deriva algunas lecciones de importancia para la Argentina.
Entre los criterios fundam entales que se proponen para la construccin
de un sistema institucional, se destacan:
C o o p e ra ci n . Es el eje operativo del modelo. Tanto de los empresa
rios y del sector pblico entre s com o entre el sector pblico y el sec
to r privado. El paso ms im portante es construir y m antener en el
tiem po lazos de confianza entre los empresarios y entre stos y las
I n t r o d u c c i n

otras instituciones pblicas y privadas. Para ello, es necesario trabajar


en la generacin de consenso, y trabajar en el "s e r", adems de tra
bajar en el "hacer".
P a rtir d esd e lo loca l. No hay que "bajar al te rrito rio ", hay que "su
bir desde el te rrito rio ". Sin perder la nocin de conjunto, el programa
de actividades se tiene que construir desde lo local. A partir de all se
deben generar los escalones superiores (provincial y nacional), en una
relacin permanente de "ida y vuelta".
C o m e n za r p o r lo e x is te n te . Iniciar el trabajo en los principales
"m anchones" industriales existentes. Fomentar las empresas instala
das, con el criterio de hacer lo posible para cuidar, en prim er lugar, lo
que existe, definiendo el tip o de actividades a realizar (prom over su
crecimiento, desarrollo de nuevos productos, o su reconversin).
N uevos sectores. Promover los nuevos emprendimientos y sistemas
productivos sectoriales a partir de la realidad y de la potencialidad local.
C o m e n za r con p o sib le s casos te s tig o s e x ito s o s . Desarrollar expe
riencias exitosas que puedan servir como ejemplo y "m ecanism o de
propagacin" en otros sectores econmicos y regiones. Es im portan
te comenzar con actividades sencillas, de bajo costo y riesgo, por eta
pas, con objetivos claros y medibles, a cumplirse en cada una de ellas.
Estas incrementarn su complejidad cuando se generen resultados
positivos y se aum enten los lazos de confianza, teniendo en cuenta
que es una tarea que lleva tiem po y que el aprendizaje en la accin es
un factor clave para lograr la cooperacin y generar confianza.
S e lecci n y fo r ta le c im ie n to d e las e n tid a d e s e m p re s a ria le s en
donde funcionarn los centros sobre la base de a trib uto s polticos,
gremiales, tcnicos y de imagen pblica de las mismas, y trab ajo en
su fo rta le cim ie n to .
P a rtic ip a c i n d e l s e c to r p riv a d o con recursos, ta n to de las insti
tuciones empresariales com o de las empresas que se benefician con
los servicios.
A lia n z a s e stra t g ica s y tra b a jo en red. Desarrollo permanente de
alianzas estratgicas entre el sector pblico, privado, las universidades,
loscentros de investigacin, etc., a escala local, provincial, nacional e
internacional para optim izar las diferentes actividades, evitar la dupli-
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cacin de las acciones, ahorrar costos, y potencializar las competencias


sistmicas de la regin, apuntando a la construccin de una red de re
laciones en el m bito local, regional, nacional e internacional.
L id e ra zg o . Deteccin e involucram iento desde el inicio de los lderes,
ta n to pblicos como privados, empezando por los locales y estim ulan
do la form acin de nuevos lderes, sobre to d o los vinculados con el
m bito empresarial.
A rtic u la c i n con el siste m a fin a n c ie ro , para la implem entacin en
las PyME de los cambios y de lasnecesidades surgidos como conse
cuencia de los servicios no financieros contratados.

Finalmente, en el captulo 6, Luis Rappoport presenta un diagnstico de


la situacin de algunas instituciones pblicas y privadas de nivel nacional,
provincial y local, as como del marco norm ativo nacional que regula di
versos aspectos de la actividad de las PyME, realizado en el ltim o trim es
tre de 2001. Este diagnstico logra captar lo esencial de la problemtica
institucional y regulatoria vinculada a las polticas PyME en la Argentina y
sirve com o base para la propuesta de un nuevo ordenam iento institucio
nal que se presenta en el trabajo.

Este ordenam iento, que se propone a manera de ejemplo posible para la


Argentina, apunta a garantizar el cum plim iento de una serie de princi
pios, entre los que se destacan:
S e pa racin fu n c io n a l d e los e s ta m e n to s p o ltic o s d e c o n d u c
ci n re sp e cto d e los e s ta m e n to s g e re n cia le s y t cn ico s: un mar
co institucional para la gestin de las polticas de desarrollo empresa
rial deber delim itar las responsabilidades y las funciones de la con
duccin poltica respecto de las funciones operativas de los estamen
tos gerenciales y tcnicos.
En los e s ta m e n to s p o ltic o s d e b e r e xp re sa rse la asociaci n e n
tr e el s e c to r p b lic o y el s e c to r p riv a d o : esta representacin apor
ta a las organizaciones que gestionan las polticas de desarrollo em
presarial continuidad, legitim idad y articulacin legislativa.
En los e s ta m e n to s g e re n cia le s y t cn ico s, g e s ti n ra c io n a l y
p ro fe s io n a liz a d a : las normas que regulen la creacin y gestin de
I N T R O D U C C I N

las organizaciones de desarrollo PyME debern extremar los mecanis


mos para que los niveles gerenciales y tcnicos sean elegidos y con
trolados con criterios de m rito y resultados en la gestin.
D e sce n tra liz a c i n en el s iste m a fe d e ra l y m u n ic ip a l: la funcin
del nivel nacional, y a m enudo provincial, debe ser la de "servir" a los
actores mencionados con recursos, sistematizacin, capacitacin y
control. El concepto de que el default de las polticas de desarrollo
empresarial debe estar en el nivel ms prxim o a los empresarios (ese
nivel es, a m enudo el de los mismos empresarios organizados) orde
na las funciones de los diversos actores pblicos en sus responsabili
dades evitando superposiciones y duplicaciones.
F a cu lta r a los n iv e le s locales: para que la poltica de desarrollo em
presarial sea gestionada por defecto en el nivel ms prxim o a los em
presarios, ese nivel debe estar facultado para la gestin de los instru
mentos y debe contar con los recursos para que ese facultad sea efec
tiva. Este principio define la necesidad de una normativa de control de
los recursos y de los resultados de las acciones, responsabilidades in
delegables de los organismos pblicos.
A d ic io n a lid a d : para hacer eficientes los mecanismos de descentrali
zacin y para facultar a los actores locales para la autogestin del de
sarrollo empresarial deben existir criterios de adicionalidad en el apor
te de los recursos. El nivel nacional debe aportar recursos, el nivel pro
vincial debe adicionar recursos provinciales, y as sucesivamente el
nivel municipal y el de los grupos empresariales beneficiarios de los
instrum entos de apoyo.
D e fin ir derechos y establecer los in s tru m e n to s a d m in is tra tiv o s
q u e p e rm ita n q u e esos derechos sean efectivo s: Los marcos institu
cionales para el desarrollo empresarial deben hacer posible que el dere
cho a la "igualdad de oportunidades para emprender" sea efectivo, tan
to a travs de mecanismos institucionales que limiten su transgresin co
mo a travs de acciones que permitan que el derecho objetivo sea sub
jetivamente asumido por la sociedad.
E stu d io s is te m tic o d e los p ro b le m a s d e las PyME y d e la ges
ti n p b lic a : Una de las limitaciones ms grandes que tiene la ges
tin pblica en la Argentina es que los estamentos polticos estn es-
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

casamente vinculados con los estamentos tcnicos, profesionales y


cientficos. Es necesario desarrollar una inteligencia com petitiva siste
mtica que interacte institucionalm ente con los niveles polticos y
gerenciales de la gestin del desarrollo empresarial.
C o n tro l in d e p e n d ie n te y s e p a ra d o d e las d e e je c u c i n d e las
p o ltic a s : Son escasas las experiencias de estructuras de control in
dependientes en la adm inistracin pblica Argentina. Una gestin efi
ciente de las polticas de desarrollo empresarial requiere de instancias
de apelacin y de control para asegurar la vigencia del "derecho de
em prender" y mecanismos que aseguren el control de las organiza
ciones que gestionan las polticas PyME.
A cc o u n ta b ility : El sistema institucional de apoyo a las PyME y de de
sarrollo empresarial debe ser accountable. En su diseo norm ativo y
organizacional debe perm itir m ltiples controles, responsabilidad,
transparencia y rendicin de cuentas.

Un prrafo adicional merece la ausencia de un captulo especfico sobre


el tema del fin anciam iento, si bien es m encionado en todos los trab a
jos desde los aspectos vinculados a la problem tica que se aborda. La
razn de esta ausencia no se debe a una subestimacin del tema (por
el contrario, en el captulo de lineam ientos se lo seala com o uno de los
aspectos clave para el desarrollo de las PyME) sino a que la disrupcin
del sistema financiero a rgentino producida a fines del ao 2001 obliga
a repensar el problem a del fin an cia m ie nto de la pequea y mediana
empresa en un nuevo contexto con ausencia de mecanismos institucio
nales tradicionales, capaces de interm ediar entre el ahorro y la inver
sin. A ctualm ente, el grupo ha encarado una serie de trabajos sobre el
tem a del fin anciam iento que perm itirn aportar algunos elem entos al
respecto en los prxim os meses.

2 ^
Lin eam ien to s
p a ra u n a Po lt ic a Py ME
en l a A r g e n tin a

G r u p o d e Polticas P y M E
C a p i t u l o 1

Introduccin

El objetivo de este trabajo es co n trib u ir a la generacin de consensos


sobre una estrategia para las pequeas y medianas empresas en la A r
g e n tin a .1 En l se plantean, los principios fundam entales que deberan
regir la estrategia, los ejes que deberan considerarse en su form ulacin
y algunos de los principales interrogantes que surgen ta n to de la expe
riencia argentina com o de la internacional. En cada una de las reas de
actuacin propuestas se plantea los aspectos que deberan ser objeto
de investigacin posterior, por ser menos conocidos o poco estudiados
hasta el m om ento. Si bien, el grupo est avanzando en el planteo de al
gunos instrum entos y programas concretos, que se encuadren en los li
neam ientos aqu presentados, los mismos no form an parte del presen
te docum ento.

Antes de proceder a la presentacin de los lineam ientos, es necesario


hacer algunos com entarios sobre la crtica situacin actual y su relacin
con la propuesta que aqu se realiza.

En prim er lugar, es im prescindible resolver los problemas m acroecon


micos, porque un nivel de incertidum bre com o el actual im pide el dise
o y la im plem entacin de cualquier estrategia de desarrollo empresa
rial. Sin em bargo, esto no significa que la solucin deba plantearse co
mo una secuencia te m p o ra l: prim ero las cuestiones macro y despus la
estrategia PyME. Por el contrario, consideramos que la propuesta que
aqu se presenta com plem enta, potencia y da sustentabilidad a una po
ltica macro orientada al crecim iento. La estrategia de desarrollo em pre
sarial debe ser parte central de la poltica econm ica y debe ser consis
te nte con la estrategia m acroeconm ica.

1 Este trabajo reconoce como antecedente "Hacia un estrategia PyME en la Argentina.


Bases para la construccin de un consenso.", trabajo realizado p o r Gabriel Bezchinsky y
Hugo Kantis, y presentado como positional paper en el Seminario sobre polticas PyME en
la Argentina, organizado p o r el IDEB y la UNSAM, IDES, Buenos Aires, Septiembre de 1998.
Ese trabajo original fue rediscutido, actualizado y ampliado a la luz de las nuevas investiga
ciones realizadas en los ltimos tres aos.
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En segundo lugar, es im portante reconocer las restricciones presupuesta


rlas actuales y las limitaciones que imponen a las posibilidades de finan-
ciam iento de una estrategia de este tipo. Sin embargo, este problema no
debera plantearse en trm inos sectoriales, insertando a la estrategia de
desarrollo empresarial en una "p u ja " por recursos con otras reas priori
tarias (educacin, salud, asistencia social, etc.), sino como parte integran
te de una poltica econmica orientada al crecim iento y como elemento
clave para la sustentabilidad de la misma.

1. Principios fundam entales

1.1 Igualdad de oportunidades

Este principio implica que debe existir un ambiente, un marco regulatorio


y una serie de instituciones e instrum entos de apoyo que garanticen que
los emprendedores y sus empresas pequeas y medianas puedan desarro
llar su actividad en condiciones de igualdad respecto de otros agentes
econmicos.

Las PyME no se diferencian de las grandes empresas slo por el tamao.


Son firmas que tienen caractersticas distintivas por las cuales, en presen
cia de imperfecciones de mercado, enfrentan mayores costos a la hora de
realizar sus transacciones.2

2 Algunas caractersticas de las pequeas y medianas empresas las diferencian cualitativa


mente de una gran empresa, como p o r ejemplo la escasa diferenciacin entre la propiedad
de la empresa y la funcin gerencial (en general unificadas en la misma persona), la con
siguiente falta de estructuras profesionales de gerenciamiento y la visin de la empresa
como un proyecto personal del dueo, la escasez de recursos econmicos y tcnicos, una
orientacin m uy localista de sus operaciones, etc. En mercados imperfectos, con inform a
cin incompleta, su racionalidad como agente es "ms lim itada" siendo, en consecuencia,
sus costos de transaccin ms elevados.
C a p i t u l o 1

Para hacer efectivo este principio debe tom arse en consideracin el ta


m ao, las caractersticas y la actividad que desarrollan, reduciendo las
asimetras que las afectan con relacin a las empresas de gran tam ao
que operan en el mercado nacional o internacional, com o form a de me
jorar las condiciones de com petitividad de las empresas argentinas. Las
medidas necesarias para hacer efectivo este derecho deben ser instru
mentadas desde el Estado nacional, pero tam bin desde los m bitos
provinciales y municipales.

Este principio debe hacerse extensivo, tam bin, a los nuevos em prendi-
m ientos. La igualdad de oportunidades para em prender se relaciona
con la reduccin de las barreras ta n to a la entrada com o a la salida y
con la generacin de un clima favorable, aspecto que se desarrolla ms
adelante.

En algunos pases desarrollados, la aplicacin de este principio de igual


dad de oportunidades requiere de una legislacin especial que dete rm i
ne una discrim inacin positiva hacia las empresas pequeas y medianas.
El caso de Estados Unidos con el acceso a las compras del estado fe de
ral, que se m enciona ms adelante, es un claro ejemplo.

1.2 Es necesario tener una estrategia PyME


en la Argentina

Existe un im portante nm ero de razones para justificar la necesidad de


una estrategia en favor de las PyME. Entre las ms im portantes pueden
mencionarse:

Existe una estrecha relacin entre PyME y empleo. Ms all de las di


ferencias que se registran en los estudios empricos realizados en dis
tintos pases y perodos -y de las distintas interpretaciones acerca de
qu tip o de PyME generan ms empleo- existe un consenso generali
zado acerca de la mayor contribucin de este tip o de empresas res
pecto de las grandes en la generacin de nuevos puestos de trabajo.
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La creacin de nuevas empresas (tema que se desarrolla ms adelan


te) es o tro factor dinm ico en la generacin de empleo.

Las PyME son un actor fundam ental en el desarrollo de un sistema so


cioeconm ico com petitivo. Si bien, en el corto plazo la dimensin in
dividual de la com petitividad es im portante para cada empresa en
particular, existen evidencias de que en el m ediano plazo la com peti
tividad est fuertem ente condicionada por factores de naturaleza sis
tmica, siendo fundam ental desarrollar un entram ado socioeconmi-
co-productivo-institucional cuya riqueza depende de la presencia de
agentes econmicos de distinto tip o y naturaleza (PyME, Grandes fir
mas, instituciones tecnolgicas, educativas, sociales, etc.). Las PyME
desempean un papel de gran relevancia en el desarrollo de un siste
ma econm ico m oderno y en el fortalecim iento de tramas producti
vas que puedan entrar en la competencia global. Por otra parte, las
PyME contribuyen a hacer que las estructuras productivas sean mas
complejas y por lo tanto, menos vulnerables a shocks externos o a
cambios macroeconmicos.

Una fuerte presencia de PyME contribuye a una m ejor distribucin del


poder econm ico en la sociedad, a la existencia de condiciones de
competencia en los mercados y a la canalizacin de las energas em
prendedoras de la poblacin.

Las PyME son actores clave en el desarrollo territorial y en los proce


sos de aprendizaje, que facilitan y potencian ese desarrollo. Sin una
presencia im portante y activa de este tip o de empresas, esos procesos
simplemente no son posibles o no son sostenibles en el tiempo.

1.3 La estrategia PyME debera ser una poltica


de Estado

El desarrollo de las PyME es un proceso de gran im portancia en la cons


truccin de un sistema econm ico com petitivo, y com o tal, debera ser
C a p i t u l o 1

considerado com o un rea estratgica. Por otra parte, las PyME (salvo
algunas excepciones) son empresas de capital nacional, cuyos dueos
viven y trabajan en el pas y, por lo ta nto, la base sobre la cual recons
tru ir un proyecto de desarrollo.2 C om o lo dem uestra la experiencia de
la mayora de los pases (especialmente la de los ms exitosos) una es
trategia de desarrollo basada exclusivamente en la inversin extranjera
no es sostenible sin una base PyME im p orta nte que participe activa
m ente en los procesos de aprendizaje y de generacin de ventajas com
petitivas dinmicas.

Una estrategia PyME implica un proceso de larga m aduracin, que re


quiere acciones sostenidas en el tiem po, con objetivos definidos y con
coherencia interna. As se ve, por ejem plo, en los principales pases de
la OCDE donde, ms all de cuestiones instrum entales, existe un acuer
do bsico respecto de que el desarrollo de las PyME constituye un o b
jetivo estratgico que requiere del diseo y de la im plem entacin de po
lticas especficas.

Un acuerdo de este tip o debera incluir, com o m nim o, aspectos tales


com o la visin de largo plazo, los objetivos, los principios fu n d a m e n ta
les que deben guiar las acciones y un marco poltico y tcnico para su
evaluacin. Debe tenerse presente que el elevado nivel de incertidum -
bre -derivado de la velocidad con que se registran las transform aciones
en los escenarios productivos y tcnicos internacionales- exige contar
con un im p orta nte grado de flexibilidad estratgica y operativa. Para
ello, resulta fu nd am e nta l establecer diversos puntos de conexin que
posibiliten captar dichas tendencias para incluirlas en la agenda de apo
yo a las PyME.

2 Existen tambin razones ms pragmticas y de corto plazo que justifican un apoyo a la


pequea y mediana empresa. Segn datos del Observatorio PyMI, el 82% de las compras de las
PyMIs corresponden a productos nacionales. Adicionalmente, existen importantes diferencias en
este ndice entre las regiones ms desarrolladas (Capital Federal, Buenos Aires, Crdoba, Santa
Fe), donde la participacin de las importaciones en las compras es del 20%, y el resto del pas,
donde es slo del 9%. En definitiva, las empresas ms pequeas y las regiones menos desarrol
ladas son menos dependientes del abastecimiento de productos importados. Un proceso de
reactivacin que privilegie a las PyME implicara un menor aumento de las importaciones.
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La inexistencia de acuerdos polticos que definan y com prom etan una


visin de m ediano plazo ha llevado a la desarticulacin de algunas de
las experiencias ms interesantes que se desarrollaron en la A rgentina
en los ltim os aos y ponen en riesgo la continuidad de otras. Este
acuerdo o consenso debe construirse de manera horizontal con la par
ticipacin de diferentes instancias gubernam entales y con un activo in-
vo lucram iento de los sectores empresariales, y debe operativizarse de
form a clara en un am plio co njun to de instituciones que deben visuali
zar dicha estrategia com o el marco de referencia de sus actividades.
Tanto la convergencia de esfuerzos, hoy dispersos, com o la continuidad
de los mismos perm itir la construccin de un sistema o red de imple-
m entacin de la estrategia.

1.4 Una estrategia PyME debe contar


con una base socioinstitucional de apoyo

El desarrollo de una estrategia PyME debe plantearse con un horizonte de


largo plazo, constituyendo una responsabilidad del conjunto de la socie
dad civil (universidades, ONG, cmaras empresariales, sistema educativo
form al e inform al, sindicatos, etc.) y del Estado en sus distintos niveles
(nacional, provincial y municipal).

El desarrollo de una slida infraestructura institucional orientada al desa


rrollo de las PyME, constituye un aspecto crtico de la estrategia. Este es
pacio institucional debe funcionar verdaderam ente como un sistema, ju
gando un rol fundam ental com o "espacio de interm ediacin" entre la
"d em a nd a" y la "o fe rta de apoyo" y, en tal sentido, com o instancia de
doble va -en el diseo y en la im plem entacin estratgica y operativa-
entre las iniciativas de apoyo y los sujetos de las mismas. En consecuen
cia, la construccin institucional (institutional building) debe ser conside
rada com o un proceso de inversin y de aprendizaje permanente en el
cual la experiencia desarrollada y su confrontacin con aquellas llevadas
a cabo en otros pases constituyen un capital social que corresponde pre
servar y consolidar.
C a p i t u l o 1

Una de las lecciones centrales que se obtiene al estudiar y aprender de las


experiencias de apoyo a PyME en Estados Unidos y Europa es, precisa
mente, que la construccin institucional merece una atencin crtica.

Por ejemplo, a las universidades les cabe un rol fundam ental en el desa
rrollo de acciones de fortalecim iento de las PyME, de creacin de nuevas
empresas y de fo m e nto de vocaciones empresariales jvenes. Sin em bar
go, en la Argentina, son muy pocas las universidades que han com pren
dido el desafo y estn avanzando en esa direccin.

O tro actor fundam ental en la construccin de una nueva base institucio


nal son las cmaras empresariales. La profunda crisis productiva por la
que atraviesa la Argentina ha repercutido negativamente, tanto, en las
entidades representativas de las pequeas y medianas empresas, como a
nivel territorial y sectorial. En este sentido, es necesario reconstruir a las
cmaras para que puedan revitalizar su rol de defensa de los intereses
gremiales de sus representados, ampliar su base de representacin y sus
actividades de servicios a sus asociados, y en, particular, hacia la prom o
cin de redes empresariales.

Asimismo, un aspecto de gran importancia es el de las instituciones esta


tales. Nuevos enfoques de poltica, nuevos criterios de gestin, de espe
cializacin y de coordinacin intergubernam ental, nuevas form as de rela
cin con el sector privado, participacin en organismos mixtos, trabajo en
red, son algunos de los temas que deberan form ar parte de una agenda
de reforma de las instituciones del sector pblico.4 Tanto ms, en un con
texto como el argentino caracterizado por la debilidad histrica de sus
instituciones democrticas.

4 Casos como los de la Aduana o de la DGI son muestras representativas (y no las nicas)
de cmo la desintegracin de las instituciones estatales expone a las PyME a una situacin
de sobrecompetencia que realimenta el circulo vicioso de la recesin y la marginacin a seg
mentos del mercado crecientemente empobrecidos, la im posibilidad de cum plir con las
obligaciones fiscales, la im posibilidad de acceder al financiamiento, etc.
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1.5 Una estrategia PyME es una inversin


que requiere financiam iento

No es posible desarrollar una estrategia PyME sin recursos para su imple-


mentacin. Esto, que puede parecer obvio para reas de poltica que son
tam bin estratgicas com o la educacin o la salud, no lo es ta n to para el
caso de las polticas PyME, donde suele sostenerse que con el aum ento
del nivel de actividad o con algunas medidas regulatorias sin costo fiscal
(por lo menos sin costo directo) es suficiente para promover a las PyME.
Es interesante observar el caso de pases com o Estados Unidos, en donde
el Estado, a travs de la Small Business Administration (SBA), viene invir-
tiendo, desde principios de la dcada del cincuenta, cifras cuantiosas en
el desarrollo de las PyME.

Si bien, es necesario introducir criterios de anlisis costo-beneficio5 (no


slo en trm inos estrictamente fiscales o econmicos, sino tam bin socia
les) en la form ulacin y en la evaluacin de polticas PyME, que incluyan
metas y lmites temporales definidos en los programas, se debe partir de
la base de que es necesario que el Estado destine recursos para estas po
lticas. El Estado debe afectar recursos en todos los niveles (nacional, pro
vincial y municipal), sobre la base de los criterios de adicionalidad, coor
dinacin y com plem entacin.6

5 Por ejemplo, la Small Business Adm inistration (SBA) presenta anualmente un inform e al
Presidente de Estados Unidos en el que se analiza el retorno de los recursos invertidos en
las polticas PyME en trminos de actividad econmica, empleo, exportaciones, y funda
mentalmente, de recaudacin de impuestos.
6 Esto no significa que los beneficiarios no coparticipan de los costos que origina la puesta
en marcha de las iniciativas que surjan de la estrategia, ni tampoco que sea exclusivamente
responsabilidad del estado la provisin de recursos. Se requiere un esfuerzo de finan
ciamiento compartido, transparente y explcito.
C a p i t u l o 1

1.6 Es necesario valorizar el rol social


del em prendedor

Un aspecto de gran relevancia para el desarrollo de las PyME y el de


sarrollo econm ico y social, en general, es el im pulso a una cultura que
valore positivam ente al em prendedor com o sujeto de cam bio y que
promueva el surg im ien to de nuevos em prendim ientos. Las nuevas em
presas constituyen un fa cto r dinam izador a travs de su aporte a la re
novacin de la base empresarial, al increm ento de la com petencia, a
travs de la generacin y difusin de la innovacin, de la dinm ica del
em pleo, etc.

Existen distintas interpretaciones acerca de cuales son los factores que ha


cen que un individuo asuma una actitud "e m prendedora", desde las es
trictam ente individuales basadas en la personalidad o el com portam ien
to, hasta las econmicas o sociolgicas, pasando por enfoques que inte
gran distintas variables. Cada vez ms, estos enfoques han tendido a
asignar un papel fundam ental al contexto social com o fuente de valora
cin positiva del em prendim iento y del em prendedor y como base de
apoyo a la creacin de nuevas empresas.

1.7 Existen bases sobre las cuales construir

Sentar las bases para desarrollar una estrategia de apoyo a las PyME es
una tarea que exige un muy fuerte desafo y comprom iso de recursos hu
manos y tcnicos. En Argentina existe una larga tradicin de rupturas y
discontinuidades en lo que hace a polticas, instituciones e instrumentos
de poltica pblica, en general, y de poltica hacia las PyME, en particular.

En este sentido, es im portante rescatar las experiencias y esfuerzos reali


zados en el pas (sobre to d o en los ltim os aos), que revelan la im por
tancia de contar con una adecuada comprensin del fenm eno por par
te del sector pblico, del sector empresarial y de organizaciones no gu-
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bernamentales, que han tendido a confluir en iniciativas conjuntas. Estas


experiencias, a pesar de su carcter em brionario y de los escasos recursos
disponibles, constituyen una plataform a sobre la cual construir, ms all
de sus aciertos y errores. En este sentido, uno de los principios propues
tos es el de capitalizar las experiencias exitosas y darles continuidad y
apoyo7 para fortalecer el tejido institucional, requisito fundam ental para
un proceso de desarrollo sostenible. Experiencias como la del Instituto de
Desarrollo Empresario Bonaerense en la Provincia de Buenos Aires, la Red
de Centros de Desarrollo Empresarial UIA/BID, la experiencia de la Fede
racin Agraria con el BID, la Fundacin Pro-Mendoza, el Programa M un i
cipios Productivos en Santa Fe, las consejeras tecnolgicas de la Secreta
ra para la Tecnologa, la Ciencia y la Innovacin Productiva, entre otras,
deberan ser adecuadamente analizadas, capitalizadas en sus aspectos
positivos, superadas en sus limitaciones, y fundam entalm ente, integradas
en una estrategia como la que aqu se plantea.

Una experiencia que es im portante rescatar para la form ulacin de una


estrategia es la de los pases de la OCDE, que tienen una larga tradicin
en la materia. Esta experiencia debera tomarse en cuenta no slo como
m odelo sino tam bin com o benchmark en distintos aspectos que inclu
yen estrategias, polticas e instrumentos, construccin institucional, en
torno pro PyME, marco norm ativo y resultados concretos de las acciones
desarrolladas. Por otra parte, en un contexto internacional en el cual los
mrgenes de accin en cuanto a polticas de desarrollo estn limitados
por organismos como la Organizacin M undial de Comercio, tener como
referente a las polticas que im plem entan los propios pases de la OCDE
es un reaseguro contra la imposicin de sanciones por parte de organis
mos multilaterales.

7 Por ejemplo, la experiencia chilena revela cmo, ms all de los cambios de enfoque
y las reform ulaciones de polticas que se dan a lo largo del tiem po, las instituciones pe r
manecen y son capaces de a p render y de recrearse.
C a p i t u l o 1

2. Propsito general: fortalecer y


am pliar la base empresarial PyME
Buena parte de las empresas PyME son firmas maduras que han conse
guido operar y sobrevivir en muy distintos escenarios. Ello implica un pri
mer reconocim iento de la existencia de capacidades bsicas empresaria
les sin las cuales tales firmas no hubieran conseguido vivir hasta el pre
sente. Sin embargo, la velocidad y la naturaleza de los cambios experi
mentados en los escenarios macro y m icroeconmicos han revelado la
existencia de debilidades estructurales en el m odelo de gestin de la Py-
ME que, en ausencia de un sistema de apoyo efectivo durante la prim e
ra m itad de los noventa, se tradujeron en el predom inio de respuestas
empresariales de tip o defensivo. Fortalecer la base empresarial PyME ar
gentina requerir revertir esta situacin favoreciendo su integracin en un
tejido productivo m oderno y dinmico.

2.1 Algunas debilidades estructurales


de las PyME argentinas

Distintos estudios sobre la situacin estructural de las PyME en Argentina


han perm itido identificar algunas de sus principales debilidades com peti
tivas, que se resumen a continuacin:

Escaso nivel de creacin de nuevas empresas. Esto se debe, bsicamen


te, a la ausencia o insuficiencia de distintos tipos de incentivos que son
necesarios para promover la empresarialidad y la concrecin de nuevos

8 Si bien, se carece de estadsticas sobre natalidad y m ortalidad de empresas en Argentina,


existen estudios recientes que destacan y analizan la debilidad del proceso de creacin de
nuevos emprendimientos Segn datos del Observatorio PyMI, las firmas industriales argenti
nas son ms antiguas que las italianas. El 40% de las mismas cuenta con ms de treinta
aos. Adicionalmente, en los noventa y seis departamentos del pas con mayor especial-
izacin sectorial, que en 1994 representaban el 72% de la ocupacin industrial del pas,
entre 1994 y 2000 se crearon veinte m il trescientas noventa empresas, mientras que cer
raron treinta m il trescientas seis, con una fuerte prdida de empleos.
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emprendimientos, y en muchos casos, a la presencia de fuertes desin


centivos. La consecuencia de este bajo nivel de creacin de nuevas em
presas es el envejecimiento relativo del tejido empresarial, con las pr
didas que implica en trminos de dinmica e innovacin.
Baja participacin en redes empresariales. Las redes (con otras PyME,
con grandes empresas, con instituciones tcnicas de apoyo, con c
maras empresariales, etc.), segn lo demuestran varias investigacio
nes recientes,9 son clave para los procesos de innovacin y para el fo r
talecim iento de la capacidad com petitiva de las PyME. El escaso desa
rrollo de las redes y de los sistemas locales es una caracterstica del te
jid o productivo en la Argentina, que atenta contra el crecim iento de
las empresas.
Excesivo nivel de centralizacin de la gestin en el empresario. Una ca
racterstica de las PyME es la falta de diferenciacin entre las funciones
directivas y las gerenciales, y entre las distintas reas gerenciales, que,
en general, son cumplidas todas por el dueo de la empresa y sus fa
miliares. Problemas familiares vinculados con la sucesin generacional,
bajo nivel de profesionalizacin de la gestin, escasos recursos dedica
dos a funciones clave como innovacin, desarrollo de mercados, finan
ciamiento, etc., bajo o nulo acceso a servicios externos de consultora y
capacitacin, son rasgos comunes a las PyME argentinas.
Niveles de inversin incremental que no perm itieron alcanzar un ade
cuado nivel de actualizacin tecnolgica. Muchas PyME invirtieron en
la ltim a dcada, pero esa inversin o no fue suficiente, o no estuvo
orientada estratgicamente, o no tuvo el gerenciam iento adecuado,
con lo cual no pudieron generar una mejora sostenida de la com peti
tividad. El resultado de este proceso es un serio atraso tecnolgico de
las PyME.10
Diversidad de estrategias y respuestas a la crisis11. Una parte de las
PyME tienen un mix de produccin excesivamente diversificado. Las

9 Ver, p o r ejemplo: Boscherini, F.; Lpez, M .; y Yoguel, G. (2000); Johanisson, B.; Kantis, H.
y Ascua, R. (2001); Kantis, H. y Carmona, R.; (2000); M oo ri Koenig,V y Yoguel, G. (1998);
Yoguel, G. (2000); Yoguel, G. y Boscherini, F. (2001).
10 El tamao est fuertem ente asociado a los factores que determinan la capacidad tec
nolgica de las firmas. Esto significa que actualmente la brecha tecnolgica entre las PyME
C a p i t u l o 1

presiones competitivas que introdujo la apertura de la economa lleva


ron a muchas de ellas a diversificar an ms su produccin, buscando
cubrir los costos fijos ante la cada en los volmenes y/o de los precios
de venta. En otros casos, se produjo el efecto contrario, con una con
centracin del mix de produccin, etc.12
Baja demanda de servicios de apoyo. A pesar de que existe una bue
na cantidad de programas y de servicios de apoyo, las empresas ha
cen uso escaso de los mismos. Las que ms los utilizan son las empre
sas ms grandes, de mayor antigedad y con mayor nivel de relacin
con otros agentes. Por el contrario, las que menos los utilizan son las
de menor tam ao, menor antigedad relativa y ms aisladas.13
Ausencia de una conducta exportadora sostenida en el tiem po. Si bien
las exportaciones realizadas por las PyME han crecido en form a im por
tante en los ltimos aos, en la gran mayora de los casos se trata de
esfuerzos aislados, eventuales, sin continuidad en el tiem po. A este re
sultado contribuyen ta nto las debilidades propias de las empresas pa
ra encarar la exportacin como un proyecto estratgico de desarrollo
empresarial (debido, entre otras cosas, al bajo nivel de desarrollo de
competencias endgenas), como las de la poltica pblica de prom o
cin de exportaciones que, a pesar de contar form alm ente con todos
los componentes que indican las mejores prcticas internacionales en
la materia, padece de superposicin de funciones, escasez de recur
sos, falta de coherencia interna, falta de especializacin, etc.

y las grandes empresas haya aumentado respecto de la que exista al mom ento de la aper
tura. Ver Yoguel y Rabetino (1999), Yoguel y Boscherini (2001)
11 Ver, p o r ejemplo, Yoguel y Rabetino (1999)
12 Segn datos del Observatorio PyMI, un 60% de las empresas PyMI trataron de concen
trar sus negocios en el "core business" tradicional, buscando afianzar y/o expandir los espa
cios de mercados en los cuales las empresas estuvieron tradicionalmente presentes. En este
punto hay que considerar, sin embargo, que dado que el Observatorio mide la especial
izacin a p a rtir de la pertenencia a una rama, una mayor especializacin p o r rama no es
contradictoria con una mayor diversificacin p o r lnea y p o r producto.
13 Un 78% de las empresas no utiliza ningn programa o instrumento. El 42% no lo hace
p o r falta de informacin, y el 27% p o r falta de adecuacin de las ofertas de asistencia a sus
necesidades. Ver Yoguel, G.; M oori Koenig, V (1999)
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Las dificultades de acceso al financiam iento potenciaron, indudablem en


te, estas debilidades estratgicas de las empresas.74 La restriccin de fi
nanciam iento que enfrentan las PyME constituye uno de los factores ms
relevantes que limitan sus posibilidades de innovar, modernizarse, au
m entar su escala de produccin, acceder a mercados externos y m ante
nerlos, etc. Las condiciones actuales de acceso al crdito condicionan la
preferencia de las empresas por el financiam iento con recursos propios,
lim itando su capacidad de acum ulacin.75

2.2 Algunas respuestas empresariales defensivas

Redimensionamiento y racionalizacin indiscriminada. Los cambios en


el contexto macroeconmico en el que debieron desenvolverse, con
el consiguiente increm ento de la "incertidum bre estratgica", lleva
ron a muchas empresas a reacciones exageradas o a producir raciona
lizaciones que term inaron por debilitar an ms sus capacidades para
com petir en el nuevo escenario.
Am pliacin del com ponente im portado. Las nuevas condiciones im
puestas por la apertura y la revaluacin del peso llevaron a muchas
empresas a reemplazar componentes nacionales por importados, a
reducir el valor agregado local, desplazndose hacia esquemas, cada
vez ms basados en el ensamblaje76 y a una mayor vulnerabilidad y
exposicin externa.
Reemplazo de productos propios por representacin de empresas del
exterior. En muchos casos, el proceso descripto en el punto anterior
lleg al extremo del abandono de la produccin industrial para dedi
carse a la comercializacin de lneas de productos del exterior, del mis-

74 Ver Yoguel, G.; M oo ri Koenig, V. (1999).


7 5 Esta tendencia se ha venido acentuando en los ltimos aos. Segn datos del
Observatorio PyMI, mientras que en 1994 las deudas financieras de las PyMIs representa
ban aproximadamente el 17% del activo, actualmente ese porcentaje se redujo al 7,5%.
A n en aos de expansin econmica como 1996 y 1997, el 40% de las PyMIs argentinas
no solicit crdito bancario.
7 6 Como se mencion anteriormente, sin embargo, las PyMIs tienen m enor peso de
im portaciones en el to ta l de sus compras que las grandes emrpesas.
C a p i t u l o 1

mo rubro o de rubros relacionados.


Desplazamiento hacia servicios. En otros casos, el proceso anterior lle
v a algunas empresas a abandonar la produccin industrial a favor
de actividades de servicios vinculados con los rubros a los que se de
dicaban anteriorm ente: m antenim iento, reparacin, etc.
Exportacin de saldos. Muchas de las empresas que siguieron produ
ciendo realizaron actividades de exportacin, aunque en general no
encaradas como un proyecto de largo plazo, sino como form a de dar
"salida" a produccin excedente, y por lo tanto, sin continuidad ni
posibilidad de desarrollo estratgico, posicionam iento, diversificacin
de mercados, etc.

Este contexto, que sin duda resulta agravado por el proceso recesivo de
los ltim os tres aos perm ite plantear las limitaciones y los desafos que
afrontan las PyME en la A rg en tina .17

2.3 Algunas fortalezas de las PyME argentinas

Si bien, es cierto que las debilidades y las respuestas defensivas reseadas


en los dos apartados anteriores son aspectos que caracterizan en rasgos
generales a las PyME argentinas, existen tam bin algunas fortalezas que,
al igual que en el caso de algunas experiencias institucionales m enciona
das anteriorm ente, constituyen una base sobre la cual reconstruir el te ji
do productivo PyME, seriamente afectado por los cambios estructurales
producidos en los ltim os aos y por la falta de una estrategia de apoyo.

A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que caracterizan


las fortalezas mencionadas, y que surgen de algunos de los estudios rea
lizados recientemente:

17 Ms all de estas respuestas defensivas, muchas empresas desaparecieron. En algunos


casos se trat de razones micro-estructurales que no pudieron revertir, mientras que en
otros se produjo p o r una sobrecompetencia que aprovech la debilidad o la corrupcin de
sistemas e instituciones nacionales.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Segn datos del Observatorio Permanente de las PyMIs Argentinas, las


PyMIs "sobrevivientes" han realizado un im portante esfuerzo de rees
tructuracin econmica basado casi exclusivamente en los recursos
propios de las empresas. El resultado agregado de esta dinmica fue
una disminucin de la brecha de productividades relativas entre las Py
MIs de los distintos tamaos y entre estas y las grandes empresas.78
La participacin de la experiencia prctica en el negocio (el "a p re n
der h aciendo") en la form acin de capital hum ano en las PyMIs es
im portantsim o en to d o el m undo, pero las capacidades dirigencia-
les se potencian cuando al "aprender haciendo" se le suma la fo r
macin y la capacitacin universitaria. En la A rgentina, siempre se
gn datos del Observatorio PyMI, esos aspectos se contrabalancean,
pero el nivel de acum ulacin de capital hum ano empresarial no de
ja de ser m uy significativo si se lo compara con otros pases de de
sarrollo industrial in te rm e d io .79
Durante la segunda m itad de la dcada del noventa, cuando se agu
dizaron las exigencias de com petitividad para las empresas, se incre
m ent notablem ente la actividad de form acin y capacitacin de
personal.20
Existe un grupo de cerca de 800 PyME exportadoras exitosas, que
venden al exterior en co njun to ms de mil m illones de dlares anua
les y, en 1999 registraban, en prom edio, un coeficiente de exporta
cin del 3 0 % .27

78 Hay que mencionar, sin embargo, que las empresas que sobrevivieron fueron, obviamente,
las ms fuertes y las mejor dotadas para resistir a los cambios. Muchas de ellas ostentaban -ya
antes de la entrada en vigencia del nuevo escenario- niveles de productividad ms altos que
el promedio de las empresas, y otras lograron sobrevivir mediante importantes saltos en la
misma. As, la convergencia de productividades se produjo mediante un mecanismo perverso
que fue la desaparicin de empresas, sin el nacimiento de nuevas en reemplazo.
79 Entre las PyMIs de mayor tamao, la combinacin del "aprender haciendo" y de la for
macin universitaria es mucho ms positiva: en estas empresas el 71% de los empresarios
tiene origen fam iliar empresario, y el 50% de ellos tiene formacin universitaria completa.
2 0 A ctualm ente, en prom edio, el 55% de las PyMIs realiza actividades de capacitacin
para su personal, siendo ms im portante esta capacidad a medida que aumenta el
tamao de la empresa.
2 7 Este nivel es sustancialmente superior tanto al prom edio de las PyME exportadoras como
al de la industria en su conjunto. Ver M oo ri Koenig,V.; Milesi, D.; Yoguel, G. (2001).
C a p i t u l o 1

Estas empresas se caracterizan por tener valores muy superiores al


prom edio de las PyME exportadoras en los siguientes aspectos: co nti
nuidad en la exportacin, dinam ismo exportador, diversificacin de
mercado, y complejidad de los mercados de destino.
El desarrollo de competencias endgenas (calidad, capacitacin, orga
nizacin ms celular del proceso de trabajo, desarrollo de nuevos pro
ductos y procesos, interfases con otros agentes, etc.) y de conductas
estratgicas ofensivas de esas firmas exportadoras exitosas son ele
mentos clave en la obtencin de ventajas competitivas.
Existe una nueva camada de emprendedores y empresas jvenes que
nacieron en la dcada del noventa, y que revelan un im portante dina
mismo, ensanchando la base PyME del pas.22
Algunas de las caractersticas de esos em prendim ientos son:
Tienen en promedio seis aos de edad.
Su empleo promedio pas de diez trabajadores en el primer ao a
aproximadamente cuarenta un par de aos despus.
Sus ventas anuales son en la actualidad del orden del milln y me
dio de pesos en promedio.
Poco ms de un tercio pertenece al sector basado en el conocimiento.
Alrededor de dos tercios est localizado en reas metropolitanas.
Los emprendimientos dinmicos nacen orientados fundam ental
mente hacia el mercado interno. El mercado interno es una plata
form a fundam ental para quienes se lanzan a la aventura empresa
rial. Sin embargo, entre los ms dinmicos se destaca un ncleo
que, si bien no es mayoritario, rpidamente comienza a orientarse
hacia la exportacin, com portam iento que es mucho menos fre
cuente entre las nuevas empresas de menor crecimiento.
Los emprendedores que encabezan esos emprendim ientos, tienen las
siguientes caractersticas:
La mayora de los em prendim ientos dinmicos son fundados por
equipos emprendedores con habilidades y roles complem entarios
ms que por el tradicional empresario individual. La presencia de
estos equipos emprendedores es ms elevada que en el resto de

2 2 Ver Kantis (2001).


Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

los pases de Amrica Latina.


Predominan quienes tienen form acin de nivel universitario com
pleta o incompleta (dos tercios). Poco ms de la m itad de los em
prendedores estudiados son graduados universitarios.
Hoy cuentan con una edad promedio de alrededor de cuarenta aos
y fundaron su empresa actual hacia los treinta y cinco aproximada
mente. Comenzaron a sentirse motivados por la carrera empresarial
a los veinticinco aos (en promedio). Sin embargo, recin iniciaron
su primer emprendimiento poco antes de los treinta.
La experiencia laboral previa ms frecuente ha sido desarrollada
com o empleados, en especial de otras PyME de sectores similares
o relacionados a la actividad actual. Pero tam bin, se destaca la
existencia de un im portante grupo (poco menos de la mitad) que
ya se haba desempeado como empresario previamente.

2.4 Necesidad de un enfoque sistmico

Antes de proceder al desarrollar las reas y planos en los que debe plan
tearse una estrategia, es necesario destacar algunas caractersticas que
debera tener para lograr un im pacto real y significativo sobre la situacin
de las empresas.
En prim er lugar, la estrategia debe partir de un enfoque sistmico: las ac
ciones, programas, instrum entos e instituciones deben estar coordinados
y responder a un conjunto de propsitos y objetivos comunes con un al
to grado de consenso entre los distintos actores. Esto, no slo responde
a criterios de eficiencia, economas de escala y de coordinacin, etc., si
no tam bin, y fundam entalm ente, a una concepcin de la empresa Py-
ME. La empresa no es un agente aislado, de conductas autistas, ni una
sumatoria de "reas" independientes unas de otras (produccin, com er
cializacin, recursos humanos, etc.).

Slo a travs de un enfoque sistmico es posible fortalecer las capaci


dades com petitivas de las empresas pequeas y medianas. Este enfoque
debe im perar en todos los aspectos de la estrategia PyME, desde la
C a p i t u l o 1

coordinacin entre distintas agencias gubernam entales, hasta la com-


plem entacin entre la asistencia tcnica y la asistencia financiera, pa
sando por la participacin del sector privado en la gestin de la p o lti
ca, la com plem entacin entre los distintos m bitos (nacional, provincial,
local), los mecanismos que hagan efectivo el principio de igualdad de
oportunidades, etc.

Dicho esto, sin embargo, es necesario resaltar el hecho de la necesidad


de un enfoque sistmico y de los criterios de eficiencia, economa de es
cala y de coordinacin, no deben hacer perder de vista otra caracterstica
im portante del universo PyME que debe reflejarse en la estrategia de apo
yo, que es la diversidad y la heterogeneidad.

Las diferencias sectoriales, regionales, idiosincrsicas, evolutivas, etc., que


existen al interior del segm ento PyME son de tal importancia, que una es
trategia de apoyo que no las tenga en cuenta (como ocurre generalm en
te con los instrum entos y programas en la Argentina y en otros pases) co
meter una grave simplificacin, que llevar a un mal uso de los recursos
y al escepticismo de la mayor parte de las empresas respecto de las pol
ticas que tericam ente se disean y se aplican en su favor pero que tie
nen muy baja eficiencia.

Un criterio para que el sistema de apoyo no pierda de vista la diversi


dad y la heterogeneidad es el de construccin de abajo hacia arriba, el
de lo local por defecto. La construccin de abajo hacia arriba, partien
do de las necesidades de las empresas beneficiarias, y el principio de
que, siempre que sea posible, el poder de decisin, el diseo y la ejecu
cin deben estar en el nivel local ayudan a reflejar, valorizar y respetar
las diferencias.

Es im portante que los mecanismos que se implementen sean orientados a


la demanda, porque de lo contrario el empresario no se compromete con
las acciones, no las cree necesarias, no involucra a su gente, y piensa que
no vale la pena poner dinero para financiar partes crecientes del costo.

I_43
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3. reas de actuacin

Cada una de las reas de actuacin estratgicas que se desarrollan a con


tinuacin tiene sus especificidades, por lo que pueden plantearse linea-
mientos e implementarse polticas e instrum entos particulares. Sin em
bargo, com o se m encion en el punto 2.4., resulta fundam ental que la
estrategia PyME tenga un carcter sistmico, de manera que no se trate
de medidas aisladas y descoordinadas.

Se presentan aqu cinco ejes principales:


Apoyar la internacionalizacin y el acceso a los mercados
Promover la renovacin de la base empresarial y el increm ento en la
tasa de natalidad de empresas
Promover la actualizacin tecnolgica y la actividad innovadora
Favorecer el acceso al financiam iento,
Promover el desarrollo de los clusters, las redes y los sistemas locales

A travs de estos ejes se aborda la problem tica planteada en el punto


2. Para lograr una estrategia consistente y con im pacto real deben ser
encarados en form a conjunta y com plem entaria. El mayor o m enor n
fasis relativo de los distintos ejes se relacionar con la im plem entacin,
con las diferencias sectoriales y regionales y con la secuencia tem poral
de la misma. Por ejemplo, podra pensarse que la posibilidad de lograr
un im portante nivel de internacionalizacin de las PyME requiere resol
ver previam ente algunos aspectos del proceso de innovacin (com o la
incorporacin de criterios de calidad o la adopcin de normas tcnicas
requeridas por los mercados internacionales) o del acceso al financia
m iento. Sin embargo, de hecho existen segmentos dinm icos de PyME
que ya estn exportando con xito, y que pueden ser apoyados a travs
de un m ejor acceso al financiam iento, o del fortalecim ien to de redes.

Si tom am os en consideracin las diferencias regionales, la im plem enta


cin de una estrategia de prom ocin de la internacionalizacin, por ejem
plo, debe diferenciar entre regiones ms desarrolladas, donde es posible
44 trabajar a partir de la oferta exportable existente, y regiones de m enor de-
C a p i t u l o 1

sarrollo relativo, donde no es posible pensar en una estrategia exportado


ra sin antes impulsar el desarrollo de la cultura y la actividad empresarial,
y promover oportunidades de negocio.

En este sentido, se resalta la necesidad de avanzar, a partir de los linea-


mientos aqu planteados, en una poltica con objetivos y metas claramen
te definidos, que se concreten a travs de programas e instrum entos en
la secuencia tem poral apropiada para el logro de esos objetivos.

3.1 Apoyar la internacionalizacin y el acceso


a los mercados

La decisin de internacionalizarse ha dejado de ser un resorte de las em


presas. En el actual contexto no slo deben contar con estndares compe
titivos a nivel internacional las firmas que deciden ganar mercados exter
nos en form a activa sino tam bin aquellas firmas que enfrentan la compe
tencia internacional en el mercado interno. En consecuencia, el apoyo a la
internacionalizacin de las empresas exige ta nto promover la adopcin de
estndares internacionales por parte de las firmas (normas tcnicas, cali
dad, etc.) como el apoyo a la actividad internacional de la PyME.

Si bien, el nmero de exportadores PyME ha tendido a aum entar en los l


tim os aos cabe considerar que la participacin de la PyME argentina en
la actividad exportadora es an escasa, siendo posible asumir que es fac
tible promover el aum ento de la base de exportadores ta nto como la por
cin de la produccin que destinan al exterior los actuales exportadores.22

2 3 Segn datos del Observatorio PyMIs apenas el 15% de las firmas exporta sistemticamente,
un tercio lo hace espordicamente y alrededor de la m itad nunca export resultando un coefi
ciente de exportaciones sobre las ventas PyME de apenas el 10%. Entre las PyMIs que expor
tan sistemticamente dicho coeficiente se eleva al 17%. Por su parte, el estudio realizado
recientemente p o r FUNDES muestra que existe un muy alto grado de concentracin de las
exportaciones. En efecto, el 3% de las empresas da cuenta de ms del 80% de las exporta
ciones, el 41% son pequeos y medianos exportadores que realizan casi el 20% de las ventas
al exterior, y el resto son microexportadores, que representan slo el 0,5% del total exportado.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

El trab ajo realizado recientem ente por FUNDES y la Universidad de Ge


neral Sarm iento ha p erm itid o ide n tifica r un g ru p o de aproxim adam en
te ochocientas PyME exportadoras exitosas (un 2 0% del to ta l de PyME
exportadoras), que en 1999 realizaron ventas al exterior por ms de
mil m illones de dlares. Este g ru p o de empresas se caracteriza por te
ner un prom edio de exportacin anual superior al c o n ju n to de las
PyME exportadoras, por su co ntin uida d en el negocio exportador, por
el crecim iento de sus ventas externas en los ltim os aos, y por la d i
versificacin de sus mercados de exportacin. El estudio de las carac
tersticas de estas empresas, sus redes de relaciones, sus estrategias y
sus procesos de internacionalizacin, ju n to con el anlisis del sistema
vigente de prom ocin de exportaciones en la A rg en tina , perm itieron
arribar a una serie de recom endaciones de poltica que apuntan a su
perar las lim itaciones actuales y a potenciar la capacidad exportadora
del segm ento PyME.

Una estrategia de prom ocin de las exportaciones PyME debera contem


plar los siguientes aspectos:
Focalizar en sectores y grupos de empresas que puedan generar im
pacto cu an titativo y cualitativo por diversificacin de mercados y de
productos.
Tener tres reas bien definidas: prom ocin general (beneficios im p o
sitivos y financieros), diversificacin (asistencia tcnica en materia
comercial y apoyo para el m ejoram iento de factores internos de
com petitividad para empresas que exporten a menos de tres merca
dos y/o a un nm ero reducido de clientes), y nuevos exportadores
(con instrum entos similares a los del program a de diversificacin,
pero orientados a empresas que no han incursionado en el negocio
de la exportacin).
Fortalecer el desarrollo de competencias m icro de las empresas, en
reas com o innovacin tecnolgica, procesos de aprendizaje, capa
cidades para la inteligencia comercial, etc.
Actualizar y poner en vigencia la legislacin especfica de comercio
exterior, para incorporar nuevos aspectos que surgen de los com
promisos comerciales internacionales y para lograr una aplicacin
C a p i t u l o 1

efectiva de las polticas y de los instrum entos.


Producir una reingeniera institucional, buscando una m ayor co or
dinacin del sistema de prom ocin, ta n to al in te rio r del sector p
blico (Cancillera, M in isterio de Economa, banca pblica, g ob ie r
nos provinciales y locales, etc.) com o en la cooperacin pblica y
privada.

En el marco de las iniciativas en favor de la internacionalizacin de las


PyME existe un creciente consenso a nivel internacional acerca de la im
portancia estratgica de los espacios locales o regionales com o plata
form a com petitiva y de la vinculacin internacional, no slo de las em
presas, sino tam bin entre regiones y sistemas institucionales de apoyo.
En este sentido, la dinm ica de los sistemas locales y las polticas de de
sarrollo de redes y de clusters, que se m encionan en el p un to anterior
tienen, tam bin, un rol decisivo en trm inos de la insercin externa de
las PyME.

Es im p o rta n te m encionar un p u n to que, si bien excede largam ente la


problem tica PyME, debera ser te n id o en cuenta en el diseo de una
estrategia de desarrollo: se trata de la estrategia de insercin in te rn a
cional de la A rg en tina , incluyendo la adaptacin a las normas y proce
dim ientos im puestos por las instituciones y acuerdos internacionales
de com ercio (OMC, etc.), as com o la negociacin de acuerdos com er
ciales preferenciales (Mercosur, ALCA, M ercosur-U nin Europea, etc.).
Todos estos acuerdos y negociaciones internacionales im pactan sobre
la actividad y el desarrollo de las pequeas y medianas empresas; es
necesario evaluar previam ente la m agnitud y las caractersticas de esos
efectos y disear las medidas y los instrum entos necesarios para que
las PyME puedan adaptarse lo ms rpidam ente posible a los cambios
de escenario, m inim izando los efectos negativos y p otenciando los po
sitivos, de manera que puedan fo rtalece r su capacidad com petitiva y
no afectar el nivel de actividad y de empleo.

Finalm ente, se debe considerar una herram ienta que es intensam ente
utilizada por d istintos pases para direccionar sus estrategias de desa-
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

rrollo, y en particular para prom over a las pequeas y medianas em pre


sas, com o es la com pra pblica. No se trata slo de garantizar el acce
so de las PyME a un m ercado que en general est fuera de su alcance,
sino de una herram ienta im p o rta n te para ayudar a las PyME a ganar
escala, incorporar estndares tcnicos y de calidad, y para prom over
sectores nuevos o crticos, com o un paso en el cam ino de la interna-
cionalizacin.

En la A rgentina, slo m uy recientem ente se han sancionado normas le


gales que apuntan en la direccin de o torga r garantas de participacin
de las PyME en las compras del sector pblico. La ley nacional de fo
m ento a la pequea y mediana empresa, o la ley de defensa del trab a
jo a rgentino de la Ciudad A u t n o m a de Buenos Aires son ejemplos de
un avance en este sentido, aunque an no han sido reglam entadas y no
han com enzado a aplicarse.

48 I
C a p i t u l o 1

Numerosos pases cuenta con sistemas de compras pblicas que in


cluyen medidas de discriminacin positiva para con las empresas de
m enor tam ao. En Canad existe un sistema que provee inform a
cin especial a PyME sobre la demanda pblica de bienes y servi
cios. Espaa ha im plem entado una base de datos (COMPUB) para
m ejorar la transparencia de las licitaciones pblicas.
El caso paradigm tico a nivel internacional es el de Estados Unidos,
que desde la dcada del cincuenta dedica buena parte de las accio
nes de la Small Business Adm inistration a fa cilita r el acceso de las
PyME a las compras del Estado federal a travs de sus distintas
agencias. Para esto, la SBA cuenta con una serie de programas
orientados a prom over entre las empresas el acceso a las compras
del Estado, a asistirlas para que puedan alcanzar los estndares de
calidad, entrega, etc., requeridos; a financiar a las empresas a tasas
preferenciales, a prom over el acceso de grupos de inters especial
(empresas propiedad de mujeres, de minoras raciales, de veteranos
de guerra, etc.)
La Small Business Administration cuenta con Centros Representati
vos en oficinas pblicas como factor de persuasin acerca del o to r
gam iento de preferencias a las PyME en las decisiones de compra.
Con igual propsito operan, por ejemplo, el programa de la misma
institucin orientado a conseguir el set aside - decisin de restric
cin de las compras a empresas PyME- en el proceso de adquisicio
nes federales o el programa breakout por el cual ingenieros de la
SBA procuran la mxima competencia de precios en las compras a
travs del anlisis minucioso de los distintos tems incluidos en
grandes contratos. De este modo se generan ahorros para el Esta
do aum entando las oportunidades de negocios para las empresas
de m enor tamao.
Un indicador de la im portancia de estos programas es que, si to m a
mos en cuenta los datos de 1999, las compras del gobierno federal
(ciento noventa mil millones de dlares) se canalizaron en un 23%
(cuarenta y tres mil millones) a pequeas y medianas empresas.
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3.2 Promover la renovacin de la base empresarial


y el incremento en la tasa de natalidad
de empresas

Evidencias disponibles a nivel internacional consignan el im portante pa


pel que desempean las nuevas empresas en los procesos de gestacin
de puestos de trabajo, en la canalizacin de las energas emprendedoras
de la sociedad y en el desarrollo de sus capacidades innovadoras.24

La relevancia de esta cuestin gener algunas investigaciones recientes so


bre los procesos de creacin y de mortandad de empresas, as como tam
bin de un diagnstico ms com pleto de los distintos factores que inciden
negativamente sobre tales procesos, como requisito para disear una estra
tegia orientada a ampliar y rejuvenecer la base del empresariado nacional.

Segn surge del estudio realizado por la Universidad Nacional de Gene


ral Sarmiento, en el marco de un proyecto financiado por el BID,25 una
estrategia de desarrollo em prendedor debera estar orientada a m u ltip li
car el nm ero de nuevos emprendedores as com o tam bin a potenciar
el crecim iento de los em prendim ientos dinmicos. A continuacin, se
enuncian algunos ejes para la elaboracin de dicha estrategia:

2 4 En este punto es im portante realizar una precisin sobre el alcance y el foco de distintas
estrategias posibles de apoyo al desarrollo empresarial. Es necesario diferenciar entre una
estrategia orientada a trabajar sobre los espritus emprendedores capaces de movilizar
recursos y detectar oportunidades de negocio y otra orientada a prom over el autoempleo,
con un enfoque ms centrado en lo social. Este ltim o enfoque est m uy de moda en la
Argentina, sobre todo en el nivel de muchos municipios del interior del pas, donde las
autoridades locales buscan en la creacin de nuevas empresas una solucin al problema del
desempleo. Sin embargo, sin desconocer la im portancia del fenmeno social, el enfoque
que se sigue aqu no es este sino el primero. Dicho esto, sin embargo, debe sealarse que
no se trata de dos opciones m utuam ente excluyentes, sino que existen puntos de contacto
y de posible complementacin entre estos dos tipos de estrategia.
2 5 Trabajos como el realizado p o r la UNGS en el marco de un proyecto financiado p o r el
BID de comparacin entre Amrica Latina y Asia, es tal vez el ejemplo ms destacado de ese
inters, pero tambin merecen mencionarse los trabajos realizados p o r la Universidad
Nacional de M ar del Plata y p o r la Universidad Nacional del Centro.
C a p i t u l o 1

1. El enfoque debe reconocer la existencia de distintas etapas en el


proceso empresarial y la diferente incidencia en estas de factores
de distinta naturaleza (culturales, educativos, econmicos, etc.).
Una estrategia de apoyo basada en una visin parcial del proce
so empresarial (slo basada en facilitar el financiam iento, o el en
trenam iento) alcanzar un im pacto m ucho ms lim itado que si se
contem plan acciones que operen sobre los distintos factores que
inciden sobre el proceso empresarial.
2. La fuerte presencia de factores motivacionales no m onetarios y la
diversidad de factores que inciden sobre el proceso em prendedor
indican que una poltica exitosa no slo debe basarse en la pro
visin de incentivos econmicos (financiam iento etc.). Se debe
promover la difusin de modelos empresariales positivos por me
dios de comunicacin de mayor impacto.
3. Es necesario construir espacios institucionales que brinden un
marco promotor, contenedor y asesor de las nuevas iniciativas
empresariales y que potencien la form acin de equipos empren
dedores y de sus redes de contactos. La nueva generacin de em
prendim ientos dinmicos (sobre to d o en los nuevos sectores vin
culados al conocim iento) se caracteriza precisamente por la ele
vada presencia de equipos y su inclinacin al trabajo en red.
4. Una estrategia de desarrollo em prendedor debe contem plar la
participacin de una gama muy amplia de instituciones de la so
ciedad civil -que operan cerca de la poblacin con potencial de
emprender- as com o tam bin, el fortalecim iento y la articulacin
de las iniciativas an embrionarias orientadas a la prom ocin de
la empresarialidad. Un nuevo rol del sistema educativo a travs de
programas de desarrollo em prendedor debe, necesariamente, in
cluir su articulacin con el m undo de las empresas existentes, en
cuyo m bito se adquieren las competencias emprendedoras. El
diseo de este tip o de programas debe contem plar la vinculacin
con las experiencias de empresas jvenes, donde lograrn una vi
sin ms integral de la prctica empresarial, as como tambin
con empresas ms consolidadas, donde podrn conocer fu ncio
namientos organizacionales ms complejos.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

5. Las redes de contactos son crticas para identificar las o p o rtu n i


dades de negocio, para movilizar recursos y para enfrentar los
problemas que se presentan al comenzar a operar. En este ltim o
campo, sin embargo, se ha identificado la necesidad de fo rtale
cer el papel de las redes de apoyo a los em prendim ientos jvenes.
6. Es necesario involucrar a las grandes empresas en programas de
desarrollo emprendedor, dado que su contribucin a la creacin
de empresas en la Argentina es baja en relacin con otros pa-
ses.26 Experiencias llevadas a cabo a nivel internacional asignan
distintos tipos de papeles a las mismas en el fo m e n to de la crea
cin de nuevas empresas (como potenciales dem andantes de los
productos de las empresas jvenes; m ediante programas spin o ff
de proyectos empresarios gestados internam ente; com o sponsors
de programas emprendedores, entre otros).
7. Es necesario fortalecer el sistema de innovacin y su vinculacin
con los espacios promotores de la creacin de empresas. Muchos
de los em prendim ientos dinmicos se basan en el aprovecha
m iento de las oportunidades que brinda la actividad innovadora,
utilizando el conocim iento tcnico adquirido en la universidad,
pero lo hacen sin contar con marcos articuladores ms sistmicos.
Asimismo, una mayor vinculacin del sistema de innovacin favo
rece el proceso de creacin de empresas, por lo cual es necesario
fortalecer esa relacin.
8. Se destaca la particular debilidad de los m bitos locales del inte
rior del pas para promover el surgim iento de nuevas empresas
basadas en la innovacin. En estos casos se requiere adems de
la prom ocin de redes que vinculen a los potenciales emprende
dores con fuentes de inform acin, experiencias y contactos extra
locales que amplen su espacio de aprendizaje.
9. El proceso dura un perodo largo de tiem po y se concreta en una
etapa de la vida de los emprendedores donde el costo de opor-

2 6 Argentina es el pas de Amrica Latina con m enor proporcin de nuevas empresas naci
das de las oportunidades de subcontratacin de las grandes empresas. En Brasil, p o r ejem
plo, este efecto es mucho ms im portante. Ver Kantis (2001).
C a p i t u l o 1

tunidad comienza a crecer geom tricam ente, excepto para los


desocupados o asalariados de bajo ingreso. La estrategia debera
incidir para reducir el perodo, facilitando la entrada (reduccin
de barreras), reduciendo los costos de salida para los casos no exi
tosos y contem plando apoyos para reducir los riesgos del no xi
to (desarrollo de mercados secundarios de equipos, por ejemplo).
10. El dbil rol de las instituciones de apoyo como fuente de asisten
cia para el proceso de resolucin de problemas en la fase de de
sarrollo tem prano de los emprendimientos ms dinmicos indica
la necesidad de definir una base institucional favorable para los
mismos. El apoyo al proceso emprendedor, en particular a los em
prendimientos de elevado dinamismo, no ha sido incluido an por
las instituciones de apoyo empresarial en su debida dimensin.
11. En materia de financiam iento existe un am plio campo para el di
seo y prom ocin de servicios financieros y frm ulas instituciona
les innovadoras (capital de riesgo en sus diversas modalidades, re
des de vinculacin de proyectos empresarios con fuentes fin an
cieras, etc.). En este campo no debe omitirse que tam bin existen
restricciones del lado de la demanda, las que an en presencia de
una oferta ms adecuada podran lim itar su utilizacin por los
nuevos emprendedores (cuestiones actitudinales, brechas comu-
nicacionales, etc.)
12. El rol financiero que desempean clientes y proveedores indica
que la necesidad de financiam iento corriente existe y que tiende
a ser provisto a travs de las relaciones que el mismo mercado
crea (los que proveen y los que compran). Es quizs conveniente
buscar mecanismos de financiam iento que distingan la fuente de
financiam iento (banco, gobierno, etc), el destinatario final (el
nuevo em prendedor y su proyecto) y quienes de hecho lo distri
buyen (proveedor o cliente). Debera evaluarse la utilizacin de
estas redes comerciales en el diseo de nuevos servicios financie
ros para los nuevos emprendimientos.
13. Es necesario incorporar ms am pliam ente al proceso empresa
rial a segm entos especficos de la poblacin que no participan
del mismo. Por ejem plo, las mujeres, los discapacitados, o
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aquellos jvenes que no han te n id o xito en su prim er proyec


to empresario. Estos ltim os, cuentan con una experiencia re
levante pero que, en ausencia de un marco ms estim ulante,
no ha sido capitalizada com o aprendizaje para iniciar en una
nueva iniciativa empresarial. Se trata de capacidades empresa
rias cuya recuperacin podra potenciar una estrategia de de
sarrollo emprendedor.

Resulta ilustrativo el caso escocs, que al igual que Argentina, se ca


racteriza por una baja tasa de renovacin de la base empresarial. Lue
go de dos aos de estudio de esta problemtica, la agencia escocesa
de desarrollo lanz una estrategia orientada a equiparar en el largo
plazo la tasa de creacin de empresas con la registrada en el sudeste
de Gran Bretaa. Las principales conclusiones del estudio aportaron
evidencias de la insuficiencia de acciones parciales (p.ej.: capacitacin
y entrenam iento) adoptndose, en consecuencia, un enfoque inte
gral que inclua por ejemplo: a) promocin a travs de los medios de
comunicacin y de distintos eventos masivos de una cultura "p ro em
presa" que reconozca el im portante rol del empresario en la socie
dad, b) actuacin sobre el sistema educativo con el propsito de alen
ta r la vocacin empresarial, c) establecimiento de redes (foros) em
presariales de apoyo a nuevos emprendedores (inspiradas en el
modelo del MIT-EEUU), d) facilitacin del acceso al financiam iento
(ej.: mercado form al de capital de riesgo , redes de capitalistas de ries
go informales - "business angels"- rgimen de tasas de inters prefe
renciales, entrenam iento de gerentes de crdito de bancos, etc.) e)
apoyo especial a nuevos emprendimientos de alta calidad (sectores
de base tecnolgica y/o con elevada proyeccin competitiva).
C a p i t u l o 1

Un tem a que hace a la renovacin de la base em presarial, y en el que


la creacin de nuevas empresas resulta crucial es el de la prom ocin
de lo que ha dado en llamarse la "nueva e co n o m a ". Esto incluye no
slo la p rom ocin de nuevos sectores de actividad basados en el co
n o cim ie n to (softw are y servicios inform ticos, e-business, servicios
educativos, desarrollo de p roductos y servicios de base d ig ita l, te le m e
dicina, b io te cno lo g a, consultora especializada, etc.), sino de la in c o r
poracin de tecnologa de la inform a cin y de gestin del co no ci
m ie n to en los sectores "tra d ic io n a le s ", en los cuales pueden recrear
se ventajas com petitivas.

3.3 Promover la actualizacin tecnolgica


y la actividad innovadora

La actualizacin tecnolgica y la innovacin constituyen actividades estra


tgicas para las empresas que desean com petir en las condiciones actua
les. Si bien, las cifras de comercio internacional consignan la existencia de
un fuerte proceso de inversiones en bienes de capital im portados tambin
se dispone de evidencias acerca del m enor grado de participacin que en
este proceso corresponde a las empresas de m enor tam ao.27

Para avanzar en el proceso de actualizacin tecnolgica de las PyME el


abaratam iento del costo de los bienes de capital y el financiam iento de la
inversin parecen ser condiciones necesarias pero no suficientes. Se re
quiere adicionalm ente contar con el debido apoyo a la deteccin de ne
cesidades y el diseo de una agenda de actualizacin tecnolgica que
tenga como marco la existencia de im portantes fallas de mercado, el pun
to de partida de las firmas, sus estrategias globales, y las implicaciones
ms especficas en reas tales como la gestin de recursos humanos.

2 7 Segn datos del Observatorio PyMIs slo el 30% de las empresas concret inversiones
significativas entre 1991 y 1996 mientras que dos tercios declar estar tecnolgicamente
rezagadas a nivel internacional.
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En este sentido, es im portante rescatar la experiencia realizada en la Argen


tina por la Secretara para la Tecnologa, la Ciencia y la Innovacin Produc
tiva (SETCIP) con el Programa de Consejeras Tecnolgicas que, ms all de
los resultados obtenidos (que deberan ser evaluados), apunt a crear y a
fortalecer el mercado de servicios tecnolgicos, inexistente en el pas.

La importancia asignada al desarrollo de la actividad tecnolgica de


las empresas se evidencia en la extensin y en la presencia de los pro
gramas de apoyo tecnolgico en los distintos pases. En la Unin Eu
ropea, por ejemplo, constituye una de las reas que registra el mayor
nmero de iniciativas. Muchas de ellas se basan en la existencia de
centros tecnolgicos regionales que brindan servicios de informacin
y consejera. La actividad tecnolgica es tam bin promovida a travs
de lneas de financiam iento especfico y programas especiales. A lgu
nos casos que han alcanzado notoriedad son la experiencia valencia
na de desarrollo de una infraestructura de instituciones tecnolgicas
de apoyo a las PyME, el caso del CITER en Italia y el caso de los progra
mas tecnolgicos especiales en Dinamarca basados en la integracin
de servicios de informacin, capacitacin y asistencia financiera. Ejem
plos ms cercanos pueden encontrarse en la experiencia del programa
de Consultora Tecnolgica del SEBRAE en Brasil que canaliza las de
mandas de apoyo de las empresas a travs de su Red de Tecnologa,
brindando respuestas diferenciadas segn tip o de consulta.

Finalmente, dentro del campo de la innovacin tecnolgica adquiere un


papel destacado la incorporacin de tecnologas de la inform acin y las
comunicaciones (TIC) por parte de las PyME. Estas tecnologas posibilitan,
a la vez que fuerzan a las empresas a reorganizar sus procesos internos,
sus relaciones comerciales con clientes y proveedores, contar con mayor
y m ejor inform acin en tiem po real, abrir nuevas oportunidades de nego
cio, y hasta redefinir el propio esquema de negocios. Las oportunidades
de lograr ganancias de productividad y un fortalecim iento com petitivo
son muy importantes, pero tam bin lo son los riesgos de una incorpora
cin tarda o inadecuada de estas tecnologas. Por esta razn, debe pres-
C a p i t u l o 1

tarse especial atencin a este tema a travs del diseo de programas es


pecialmente orientados a promover la incorporacin de TIC en las PyME.
Estos programas, a su vez, deben ser utilizados para promover el desarro
llo de la industria TIC local.

3.4 Favorecer el acceso al financiam iento

Un obstculo de relevancia que enfrentan las empresas PyME en su pro


ceso de crecim iento en Argentina, pero tam bin en la mayora de los pa
ses desarrollados es el acceso al financiam iento en condiciones com peti
tivas. Existe un consenso generalizado en to rn o a que cualquier estrate
gia de apoyo a las PyME debe incluir iniciativas orientadas a superar el di
vorcio existente entre estas empresas y el sistema financiero, y as lo han
hecho gran parte de los pases industrializados. En este marco, el fin an
ciam iento debera ser considerado ta n to desde la perspectiva de su po
tencial como eje articulador de un conjunto de acciones estratgicas de
las empresas como tam bin desde el punto de vista ms especfico del ac
ceso al capital de trabajo.

Debera analizarse particularm ente el aspecto institucional, que incluye no


slo al sistema financiero tradicional (regulaciones del BCRA, rol de la ban
ca pblica, etc.) sino que supone la necesaria participacin de otros agen
tes (ONG, cmaras empresariales, etc.), que permitan desarrollar una ofer
ta de financiam iento ms diversificada que incluya nuevos productos y ca
nales de acceso adecuados al tip o de necesidad especfica (fondos de ca
pital semilla, capital de riesgo, sistemas de garanta de crdito, fideicom i
sos de inversin, m icrocrdito, entre otros). Tambin, en esta rea existen
importantes fallas de mercado28 que deben ser abordadas en la revisin
del marco regulatorio y en el diseo de nuevos instrumentos.

2 8 Por ejemplo, las asimetras de informacin que elevan el costo de evaluacin y el riesgo
implcito en las operaciones de crdito a PyME, con el consiguiente incremento de la tasa
de inters.
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En los ltimos aos, se han desarrollado en el pas distintas acciones ten


dientes a superar o a morigerar las restricciones que enfrentan las PyME pa
ra acceder al financiamiento: fondos pblicos de garantas, conformacin
de un sistema de garantas recprocas, subsidio a las tasas de inters, fo n
dos pblicos de inversin, lneas especfica de bancos pblicos, institucin
de la factura de crdito, sistema de leasing, fondos de microcrditos, etc.
El problema principal de estos instrumentos radica en la falta de coordina
cin entre s, en la falta de coordinacin con los instrumentos y programas
de apoyo no financiero, y en la ausencia de evaluaciones sobre la aplica
cin, el impacto real y los problemas y limitaciones que presentan. Esta es
una de las asignaturas pendientes tanto de la agenda de investigacin so
bre la problemtica PyME como de las polticas de apoyo.

El problema del acceso al financiam iento ha sido estudiado en nume


rosos pases y ms all de las relevantes diferencias contextuales-insti-
tucionales verificadas es posible afirm ar que salvo excepciones (el ca
so alemn por ejemplo o del sistema de capital de riesgo en EE.UU.) es
te problema se verifica en distinta m agnitud en la mayora de los pa
ses, motivando su estudio desde la perspectiva ta nto de la oferta (sis
tema financiero) como de la demanda (empresas PyME) y dando lugar
a diversas iniciativas orientadas a su superacin. En Estados Unidos, por
ejemplo, los crditos para microempresas de menos de 25,000 US$ son
canalizados a travs de ONG cuyos requisitos son mucho ms adecua
dos a las empresas pequeas que los del sistema financiero formal,
siendo los niveles de incobrabilidad observados muy reducidos.
Por otra parte, el estudio del desarrollo de un mercado de capital de
riesgo ha despertado creciente inters y ha tendido a reproducirse, ba
jo la inspiracin de la experiencia estadounidense, con xito dispar en
otros pases (Gran Bretaa, Suecia, Israel, etc.). Las evidencias acerca de
la importancia del mercado inform al de inversionistas de riesgo ha ins
pirado, a su vez, algunas iniciativas recientes orientadas a estimular las
inversiones en nuevos emprendimientos a travs del desarrollo redes
que conectan a potenciales inversionistas con empresarios en busca de
capitales (Scottish Enterprise). Con similar propsito, el sistema espaol
C a p i t u l o 1

de prstamos participativos ha estado destinado tambin a enfrentar


los problemas de la insuficiente oferta de capital de riesgo. Otra lnea
de actuacin orientada a superar el problema financiero ha sido el de
los esquemas de garanta de crdito. En otro plano, cabra analizar la
posibilidad de desarrollar iniciativas institucionales centradas en el
trabajo directo con la banca, por ejemplo capacitando evaluadores de
riesgo en metodologas de naturaleza prospectiva y estimulando el in
tercambio y acercamiento con empresarios PyME.

3.5 Promover el desarrollo de los clusters,


las redes y los sistemas locales

En un m undo cada vez ms com petitivo, el desarrollo de posiciones de


mercado sustentables depende de la capacidad empresarial para ide ntifi
car y construir oportunidades y factores de diferenciacin de su oferta.
Sin embargo, esta capacidad ha dejado de ser un atrib uto de las empre
sas individuales, y ha pasado a constituir un rasgo distintivo de los subsis
temas econmicos, donde lo local adquiere una importancia que ante
riorm ente no era suficientem ente reconocida.

En este sentido, una estrategia de desarrollo com petitivo debe incluir co


mo uno de sus aspectos clave la prom ocin del desarrollo econm ico lo
cal en general, y en particular el fortalecim iento de los clusters, las redes
y los sistemas locales de innovacin.

El fenmeno de los distritos industriales italianos o de la dinmica de


innovacin de regiones como el Silicon Valley o de la Ruta 128 en la
zona de Boston pusieron el tema de los espacios locales y su rol co
mo generadores de ventajas competitivas en un lugar destacado en
la agenda de investigacin y de la agenda de las polticas pblicas de
fom ento de la competitividad.

L
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Estrategias de desarrollo basadas en la promocin y el fortalecim ien


to de redes y de clusters se m ultiplican en mbitos tan distintos como
Texas, Indiana o Carolina del Norte, en Estados Unidos, el Pas Vasco
o Catalua en Espaa, y pases como Escocia, Irlanda, Suecia, Dina
marca, Australia o Nueva Zelanda, y en sectores tan dismiles como la
inform tica, la biotecnologa, los servicios, la produccin de mqui
nas, herramientas o la produccin y procesamiento de cerdos.

Se trata de un rea que ha merecido un creciente inters en la Argentina


en los ltim os aos.29 Varias investigaciones realizadas recientemente
permiten arribar a algunas conclusiones que resaltan que el grado de de
sarrollo de los sistemas locales (la fortaleza de sus instituciones, las vincu
laciones entre los agentes, la existencia de m ltiples traductores de los di
ferentes lenguajes de los agentes) constituye un elem ento clave en la
com petitividad de las empresas. Ms an, el desarrollo y la com petitivi
dad territorial se trata ta n to de la produccin de conocim iento com o de
la produccin de bienes. El sistema local es ta nto un generador de apren
dizaje com o de externalidades.

Sin embargo, no todas las empresas estn en condiciones de aprovechar


la "a tm sfera" existente, an en los sistemas locales ms positivos. Se re
quieren competencias mnimas sin las cuales es imposible com plem entar
los conocim ientos faltantes, dism inuir las incertidumbres dinmicas, po
tenciar los procesos de aprendizaje, y contrarrestar las debilidades de la
cultura organizacional.

En este sentido, una estrategia que apunte al fortalecim iento de los pro
cesos de desarrollo local debera contem plar acciones tendientes a fo rta
lecer los sistemas locales (fortalecim iento institucional, fo m e nto a la vin
culacin entre agentes, form acin de recursos humanos especializados

2 9 Ver nota al pie 1


C a p i t u l o 1

-traductores- etc.) y a elevar las competencias endgenas de las firmas (a


travs de servicios especializados de consultora, capacitacin, desarrollo
de redes, financiam iento, etc.)

Si bien, los estudios realizados permiten sacar algunas conclusiones im


portantes de la comparacin entre reas de distinto desarrollo relativo de
sus sistemas locales,50 se considera necesario realizar nuevos estudios que
permitan profundizar el conocim iento y caracterizar ambientes, redes y
sistemas locales en regiones con distintas condiciones de desarrollo, de
infraestructura y de desarrollo institucional, y avanzar en lineam ientos y
recomendaciones de poltica para promover su fortalecim iento.

En particular, es necesario estim ular la existencia de espacios de interac


cin entre PyME as com o tam bin entre PyME y Grandes Empresas, no
slo con el o bjetivo de am pliar la franja de potenciales transacciones
econmicas de las firm as sino de avanzar hacia m odalidades ms m o
dernas de organizacin de los espacios de relaciones empresariales. Es
tas m odalidades incluyen aspectos tales com o el desarrollo de flujos de
inform acin de oportunidades de negocios, de novedades tecnolgicas,
de transm isin de experiencias, de aprovecham iento de activos com pe
titivos com plem entarios, de desarrollo de negocios conjuntos para ga
nar escalas.57

3 0 Por ejemplo, que el "umbral m nim o" de competencias requeridas va aumentando al


pasar de los sistemas ms positivos a los ms negativos. Los factores microeconmicos tien
den a prevalecer sobre la generacin de economas externas en el proceso de diferenciacin
de los agentes. Esto significa que, en los ambientes negativos, los esfuerzos individuales
tienen que ser mucho ms im portantes que en los positivos, lo que implica una discrimi
nacin para las empresas de m enor tamao relativo. Ver Yoguel y Boscherini (2001), M oori
Koenig y Yoguel (1998)
31 Investigaciones recientes muestran la existencia de modelos diferenciados en la relacin
PyME - grandes empresas, como en los casos de la industria autom otriz y de la industria
siderrgica. Ver Novick, M .; Yoguel, G.; Catalano, A .M .; y Albornoz, F. (2000).
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La importancia de la cooperacin entre empresas encuentra eviden


cias empricas en las distintas investigaciones sobre las experiencias
de desarrollo local en distintos pases: Tercera Italia, Jutland en Dina
marca, Sur de Suecia, Silicon Valley en Estados Unidos, Sur de Brasil,
etc. y su importancia encuentra argumentos tericos ta n to en la ne
cesidad de superar los mayores costos de transaccin que enfrentan
las PyME (Nooteboom, 1994) como en la importancia que asume la
participacin en redes empresariales para el desarrollo de las capaci
dades estratgicas de las firmas de menor tamao. Esta relevancia de
la cooperacin entre empresas se ha traducido a nivel internacional
en distintas iniciativas de polticas de apoyo a PyME cuyo diseo ha
colocado un nfasis especial en el desarrollo de espacios colaborati-
vos entre empresas. Tal es el caso del programa Networks en Dina
marca, o Inside UK Enterprise en el Reino Unido.
Si bien, en circunstancias distintas y con distinto grado de xito, tam
bin son interesantes la experiencia que, desde 1993, viene llevando
a cabo Chile en el apoyo a grupos de empresas de los distintos secto
res de actividad econmica a travs de los Programas de Fomento
(PROFO), o la de acercamiento entre PyME y Grandes Empresas que
promueve el Servicio Brasileo de Apoyo a Micro y Pequeas Empre
sas (SEBRAE), que ha desarrollado eventos en los que rene a titu la
res de PyME con Gerentes de Grandes Empresas responsables de las
decisiones de compra orientadas a identificar oportunidades de ne
gocios, orientar a las PyME con respecto a los criterios de las GE, etc.

En el caso ms especfico de las relaciones entre PyME y empresas gran


des merece particular atencin la oportunidad que en tal sentido brinda
la instalacin durante los ltim os aos de empresas internacionales que,
por diversas razones (desarrollo de subcontratistas locales, generacin de
imagen ante la sociedad, etc.) podran ser particularm ente receptivas a
iniciativas de este tip o .52

3 2 Este punto, sin embargo, debera ser encarado en el marco de una revisin de las
C a p i t u l o 1

Existen algunas iniciativas recientes en la Argentina de relacin entre


PyME y grandes empresas que deben ser evaluadas adecuadamente, en
particular algunos programas de desarrollo de proveedores realizados por
distintas instituciones como la Secretara PyME, la Secretara de Desarro
llo Econmico de la Ciudad de Buenos Aires, FUNDES, etc., as como es
pacios de vinculacin entre PyME y grandes, tales com o el Saln de Enla
ces Industriales, organizado por la UIA.

Finalmente, es necesario m encionar que la relacin entre las PyME y


grandes empresas es un rea que est sufriendo y sufrir en el fu tu ro
grandes transform aciones, provocadas por la incorporacin de tecnolo
ga de la inform acin y las comunicaciones. El desarrollo y/o adopcin de
sistemas de aprovisionam iento electrnico por parte de muchas grandes
empresas est generando grandes cambios en las condiciones de acce
so de las PyME a un mercado tan im portante y significativo com o el de
las grandes empresas. El mecanismo de subastas electrnicas, donde
pueden participar oferentes de to d o el m undo, implica una presin com
petitiva adicional para los proveedores locales, muchos de los cuales pro
bablem ente no estn en condiciones de afrontar. Es un fenm eno que
est com enzando a ser estudiado en la A rg en tina ,55 pero que merece ser
profundizado y ampliado.

4. Planos de actuacin

La im plem entacin de los lineamientos expuestos en el p unto anterior en


las diferentes reas de actuacin requiere del desarrollo de acciones en
distintos planos, que incluyen

regulaciones existentes que, p o r el contrario, favorecen la tendencia hacia la desintegracin


local, la im portacin y el ensamblaje.
3 3 Actualm ente, FUNDES y la Universidad de General Sarmiento estn realizando un estu
dio sobre la cadena de abastecimiento de Siderca y Siderar, que incluye un anlisis de la
experiencia de Exiros, la empresa del Grupo Techint que realiza las compras para todo el
grupo a travs de un sistema de e-procurement.
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la generacin de un clima empresarial favorable que aliente el desa


rrollo de las PyME y la creacin de nuevas empresas,
la reforma del marco norm ativo, que no debe penalizar ni discriminar
negativamente a las PyME, sino simplificar las tareas y facilitar el cum
plim iento de las obligaciones de las empresas, y
la conform acin de una base institucional, que debe servir com o sus
te n to permanente a las acciones especficas en las distintas reas de
actuacin, com o canal de comunicacin y de retroalim entacin con
las empresas, y debe perm itir la participacin de los empresarios en la
gestin de las polticas.

Tambin, aqu es necesario insistir en la necesidad de que la estrategia


tenga un carcter sistmico, que debe abarcar ta n to a las reas como a
los planos de actuacin. Por ejemplo, no resulta consistente una poltica
de apoyo, por ms completa y articulada que fuera en trm inos de ins
trum entos, si el marco regulatorio discrimina en contra de las PyME en el
tema impositivo, o si no existe coordinacin entre distintos m bitos insti
tucionales encargados de la implem entacin de la poltica, aunque los
programas e instrum entos estn tcnicam ente bien diseados.

Este es un problema frecuente en el m bito de la poltica PyME en la A r


gentina, que slo puede corregirse si se lo encara desde una perspectiva
sistmica.

4.1 Generacin de un clima empresarial favorable


al desarrollo de las PyME

Un ambiente favorable al desarrollo de la PyME constituye un ingredien


te fundam ental de una estrategia PyME. Las condiciones m acroeconm i
cas son un aspecto de gran relevancia en la generacin de un ambiente
favorable al desarrollo de la iniciativa empresarial. La estabilidad econ
mica y la existencia de un clima com petitivo son indudablem ente la base
para la identificacin y aprovechamiento de oportunidades de negocios.
C a p i t u l o 1

Cabe destacar la potencial contribucin del sistema educativo y de los


medios de comunicacin a la generacin de una cultura favorable al de
sarrollo empresarial, a la difusin del rol clave de los sistemas, las redes y
el desarrollo de competencias para el logro de ventajas competitivas, a la
sensibilizacin sobre la importancia de la innovacin tecnolgica.

Existe por ejemplo una fuerte tendencia a nivel internacional orientada a


promover la carrera empresarial en el contexto del sistema educativo me
dio y universitario como form a de promover talentos jvenes. Esta evolu
cin se sustenta ta nto en el inters en fom entar el surgim iento de nue
vos emprendedores com o en el propsito de transform ar la cultura de la
sociedad en favor de la empresa.34

En el Reino Unido, por ejemplo, The UK Graduate Enterprise Program


me estimula a los estudiantes de cualquier disciplina a establecer su
propia empresa a travs de metodologas de aprendizaje experiencial
y un enfoque a la enseanza ms orientado a proyectos y procesos,
con eje en el estudiante. En Escocia se intenta generar un clima favo
rable al desarrollo de la empresarialidad mediante la programacin
de eventos pblicos de promocin de casos exitosos y una muy inten
siva utilizacin de los medios de comunicacin con el objeto de fo
mentar la carrera empresarial y su reconocimiento en la sociedad.

4.2 Reforma del marco norm ativo

Un am biente favorable para el desarrollo de oportunidades de negocios


constituye una condicin necesaria pero no suficiente para su capitaliza
cin por parte de las empresas de m enor tamao. Establecer un marco

3 4 Esta evolucin encuentra, adems, apoyo en la demanda de las grandes empresas de con
tar con recursos humanos capaces de identificar e implementar proyectos innovadores en el
marco de la empresa como medio de promover una gestin competitiva. A nivel conceptual esta
tendencia encuentra sustento en el enfoque de Intrapreneurship o Corporate Entrepreneurship.
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favorable para el desarrollo de las firmas, ms all de su escala econm i


ca, plantea la necesidad de evaluar en profundidad el sistema de regula
ciones vigentes desde la perspectiva de su posible incidencia negativa so
bre la apertura y operatoria de negocios de reducido tamao.

Dado que, el incremento de la competencia global genera nuevas fuentes


de economas de escala (en el acceso a los recursos, en la comercializacin,
etc.) y de concentracin econmica, es fundam ental que el Estado no con
tribuya a profundizar estas tendencias a travs de su poder regulatorio.

No slo se trata de la necesidad de simplificar la carga burocrtica que


enfrentan las empresas de m enor tam ao (dada su mayor incidencia so
bre sus costos de transaccin) en los planos impositivo, financiero, labo
ral, ambiental, etc., sino de identificar normativas cuya aplicacin afecta
a las firmas PyME de manera particular.

En Holanda, por ejemplo, as como en otros pases de OCDE, existe un


sistema de evaluacin estructural del efecto de las regulaciones sobre
las empresas (Business Impact Asessment). Existe una tendencia a in
corporar este anlisis sobre toda nueva regulacin o legislacin con
el propsito de evitar efectos perniciosos sobre el desarrollo de las
empresas menores.

Junto con la dism inucin de las cargas burocrticas y de las regulaciones


que afectan ms especficamente a las empresas de m enor tam ao, es
posible favorecer el desarrollo de estas firmas a travs de actuaciones des
tinadas a facilitar su acceso a los mercados. En tal sentido, es necesario
establecer polticas de defensa de la competencia que, adems de prote
ger al consumidor, permitan ampliar el horizonte de oportunidades para
las empresas PyME.

Por otra parte, es im portante destacar que, dado que las sociedades m o
dernas se encuentran en proceso de permanente regulacin y desregula
cin, no tiene sentido plantear una accin "desregulatoria" que de una
vez y para siempre simplifique el desarrollo de la actividad empresarial, si-
C a p i t u l o 1

no que deben disearse mecanismos institucionales permanentes que


puedan dar cuenta de esos m ovim ientos permanentes y velar por los inte
reses de las PyME, desarrollar "estndares" a los que deberan ajustarse las
regulaciones de manera de m inimizar el impacto sobre la actividad de las
empresas de menor tamao, y actuar a favor de las empresas ante abusos
o arbitrariedades por parte del Estado en sus distintas instancias.

O tro aspecto im portante a tener en cuenta es la necesidad de desarrollar


mecanismos efectivos y econmicos de solucin de controversias entre
particulares, que permitan hacer realidad el principio de igualdad de
oportunidades.

Finalmente, o tro aspecto muy im portante que en general no ha sido te


nido en cuenta en los programas pblicos de apoyo en la Argentina es la
asistencia a las empresas para cum plir con las regulaciones que de todas
maneras, despus de la simplificacin y eliminacin de cargas burocrti
cas redundantes, son obligatorias.

En Inglaterra, el Small Business Service dedica gran atencin al desa


rrollo de programas y servicios a las empresas para ayudarlas a cum
plir con las regulaciones en materia laboral, ambiental, impositiva,
etc., que llegan a las empresas por el mismo canal (la red de Business
Links) que el resto de los servicios de promocin de la actividad, de la
innovacin, del comercio exterior, etc.

4.3 plano de las instituciones

Es necesario establecer una primera distincin entre los diferentes niveles


de actuacin institucional, debiendo propenderse hacia la existencia de
una complem entariedad estratgica entre los roles a asumir en una di
mensin nacional, provincial y local, como base de una red, compuesta
por instituciones de distinta naturaleza. Asimismo, resulta fundam ental ,
L67
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promover el desarrollo de un marco institucional pro PyME, lo que signi


fica la identificacin de sus necesidades de fortalecim iento a travs de la
creacin de nuevas instituciones y la prom ocin de una nueva cultura en
las existentes. Esta nueva cultura incluye aspectos tales com o la com pren
sin de la problemtica PyME, pero tam bin mayor especializacin, ma
yor disposicin al trabajo en red, etc.

Los principios que deberan guiar la construccin de la red institucional


son los siguientes:
Orientacin a la demanda: desarrollar una accin orientada a satisfa
cer las necesidades de las empresas.
Descentralizacin: trabajar al mximo nivel de descentralizacin que
sea posible alcanzar en cada caso.
Fortalecimiento del nivel regional y local: fortalecer la capacidad tc
nica provincial y local para desarrollar instrum entos y acciones de apo
yo a las PyME.
Sistema al servicio de las PyME y de lo local: to d o el sistema debe es
tar al servicio del nivel local, que es el que est en contacto directo
con las empresas en las distintas regiones.
Desarrollo de la oferta de servicios: apoyar el desarrollo de la oferta re
gional y local de servicios de asistencia tcnica, y fortalecer la oferta ya
existente, buscando crear y consolidar mercados de servicios.
Asociacin entre el sector pblico y el privado: procurar una gestin
mixta de las instituciones de apoyo a las PyME, con un fuerte peso de
los empresarios.
Asociatividad institucional: incorporar a las instituciones regionales o
locales que vienen trabajando con las PyME como socios.
Coordinacin intragubernam ental: coordinar las polticas y las accio
nes de las distintas reas del gobierno nacional orientadas exclusiva o
prioritariam ente a las PyME.
Cooperacin: poner la inform acin, el conocim iento y la experiencia
sobre la asistencia a las PyME a disposicin del resto de los miembros
de la Red.
Mejora continua y aprendizaje institucional: buscar el increm ento per
m anente de la calidad de la asistencia a las empresas a partir del
C a p i t u l o 1

aprendizaje institucional, la evaluacin y el rediseo.


C ofinanciam iento: com partir el financiam iento entre el nivel nacio
nal, el provincial y el m unicipal, y las propias PyME beneficiarias.

Se requiere promover un im portante grado de articulacin entre institu


ciones que integren, a travs de la construccin de alianzas estratgicas,
una cadena de valor que contribuya al proceso de fortalecim iento de la
com petitividad empresarial. En otros trm inos, se trata de establecer una
trama de instituciones especializadas, abiertas y complem entarias.35
Por otra parte, las experiencias existentes a nivel internacional, as como
algunas experiencias locales exitosas, permiten identificar algunas tenden
cias de las cuales pueden extraerse algunas lecciones. Es posible en tal sen
tido hablar del "e stilo " de las instituciones y su contribucin al logro de la
efectividad, en la medida en que del mismo depende en buena medida el
"grado de llegada" de las iniciativas de apoyo. A tal efecto, la experiencia
internacional aporta algunos indicios acerca de las caractersticas a tener
en cuenta en el diseo institucional, destacndose los siguientes:

a) visibilidad: las empresas deben percibir su presencia a travs de accio


nes concretas, b) accesibilidad: fcilm ente accesibles por los empresarios
ta nto en trm inos fsicos como comunicacionales, c) descentralizacin es
pacial: en coherencia con el punto anterior el m bito local constituye un
espacio estratgico, d) estilo em prendedor de gestin: los titulares de
PyME son por definicin antiburocrticos y privilegian las personalizacin
e inform alidad, e) proactividad: si las instituciones no identifican las de
mandas latentes y se orientan hacia los empresarios la inversa difcilm en
te se va a dar, f) credibilidad: la confianza es la base de la relacin con las
empresas, g) orientacin hacia la demanda y hacia los problemas: los em
presarios deben percibir la existencia de correspondencia entre su agen
da de problemas y desafos y la actuacin institucional, h) insercin local:

3 5 Uno de los rasgos distintivos de las instituciones de apoyo a las PyME en la Argentina
es la tendencia a desarrollar programas y acciones que exceden sus campos de especialidad,
a hacerlo en forma autnom a y discoordinada con otras instituciones que, a veces en el
mismo m bito jurisdiccional o geogrfico, hacen lo mismo.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

debe establecerse una slida alianza con la com unidad local de negocios,
i) orientadas a los resultados: significa incluir sistemas de incentivos y me
canismos de evaluacin de desempeo que contribuyan a un desempeo
institucional eficaz y eficiente, j) especializacin estratgica: la fortaleza
institucional, se relaciona con la capacidad de definir claramente su m i
sin fundam ental y movilizar recursos de terceros a travs de alianzas con
otros agentes e instituciones.

Una de las principales deficiencias existentes para lograr estos propsitos


consiste en las muy limitadas capacidades de gestin hoy disponibles. Es
necesario estimular el surgim iento de competencias y habilidades que
permitan operar con un elevado nivel de profesionalidad y especializacin
en la gestin institucional del apoyo a la PyME.

En tal sentido, debe tenerse presente tam bin aqu la tendencia crecien
te hacia el fortalecim iento del rol de los espacios locales com o m bito de
generacin y desarrollo de iniciativas. Se intenta de este m odo alcanzar
una m ejor sintona con las condiciones y necesidades particulares de las
empresas que operan en diferentes contextos territoriales. En este terre
no, es im portante insistir en el principio de que to d o el sistema debe es
tar en funcin del servicio a las PyME, y que los niveles ms altos (nacio
nales y provinciales) deben estar al servicio de las instituciones locales,
que son las que estn ms cerca de los destinatarios finales.

Tambin, en este p unto es necesario insistir en la necesidad de rescatar


las experiencias exitosas que se desarrollaron en el pas en los ltimos
aos, ta n to en el nivel nacional como en el provincial y en el local, resca
tando experiencias llevadas a cabo desde el sector pblico, desde el sec
to r privado, y particularm ente, aquellas que se han construido a partir de
una asociacin entre ambos.

Otro aspecto de gran importancia en el fortalecim iento de la base insti


tucional es la necesidad de dar estmulo al desarrollo de un mercado de
servicios de apoyo a la PyME.
C a p i t u l o 1

Una de las caractersticas del m odelo de gestin de las PyME argentinas


es su muy baja utilizacin de profesionales externos (excepto contadores
y abogados para cum plim entar obligaciones ante terceros). En un contex
to de creciente presin com petitiva la gestin de las PyME podra verse
enriquecida a travs de un acceso ms am plio a los servicios externos de
profesionales que se desempean en distintas reas de asesoramiento,
capacitacin y entrenam iento. Uno de los problemas existentes en tal
sentido es el bajo grado de desarrollo de un mercado profesional orien
tado a la PyME. Por diversas razones el aprovechamiento de tales servi
cios por parte de las PyME ha sido muy inferior al potencial (insuficiente
demanda efectiva, baja atencin de la especificidad de las PyME en los
programas de estudio universitario, amplia heterogeneidad de las firmas,
ausencia de cdigos comunes entre empresarios y consultores, elevados
costos de transaccin en la contratacin de profesionales, fallas de mer
cado, etc.). El desarrollo y profundizacin del mercado de servicios profe
sionales y tcnicos constituye un aspecto fundam ental del fortalecim ien
to del sistema de apoyo a las PyME.

Avanzar en esta direccin implica la necesidad de prever el desarrollo de


servicios profesionales especficamente diseados para las PyME, lo cual
plantea un verdadero desafo para el m bito profesional y sus instancias
de form acin. Las universidades, en particular, estn llamadas a desem
pear un rol de prim er orden en la preparacin de consultores, docentes
y m etodologas de abordaje profesional que partan del reconocimiento
de las especificidades de las empresas pequeas y medianas.

Los programas que se diseen desde el sector pblico deberan tener en


cuenta algunos aspectos im portantes para el desarrollo de un sistema
efectivo de apoyo, como el desarrollo de estndares para la prestacin de
servicios y los mecanismos para la aplicacin efectiva de esos estndares,
la form acin de recursos humanos en reas especficas de servicios a las
empresas, pero tam bin en reas de vinculacin (tecnolgica, financiera,
comercial, etc.), la prom ocin de la demanda de servicios por parte de las
empresas, etc.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

En el caso chileno, por ejemplo, la estrategia de desarrollo de un mer


cado de servicios para PyME ha consistido en asignar al sector pbli
co la responsabilidad de proveer la infraestructura institucional y fsi
ca y el apoyo financiero destinado a fortalecer la demanda efectiva
de las empresas. Recientemente, sin embargo, surgi la preocupacin
por el desarrollo de la oferta, canalizada a travs de instituciones co
mo INTEC, dependiente de CORFO. En el caso de Dinamarca, donde
el diagnstico de las razones por las cuales las PyME hacan un muy
bajo uso de consultores externos identific fuertes dficits del lado de
la oferta, se gener una iniciativa del M inisterio de Industria Consul
tancy Education in the 90's cuyo propsito consiste en mejorar las ha
bilidades de los consultores mediante cursos de entrenam iento basa
dos en proyectos en empresas. En Japn, desde 1962, existen centros
de capacitacin de consultores para PyME bajo certificacin del MITI.
En el Reino Unido, la preocupacin por la calidad de los servicios de
consultora ofrecidos a la PyME llev a incluir evaluaciones formales
de los antecedentes de los consultores en el marco del programa de
nom inado United Kingdom Consultancy Initiative.36

En este punto, tam bin hay algunas experiencias desarrolladas en la A r


gentina en los ltim os aos que merecen ser rescatadas. En prim er lugar,
la realizada por la Red de Centros de Desarrollo Empresarial del Convenio
BID/UIA, que se plante como uno de sus objetivos impulsar el desarrollo
del mercado de servicios profesionales para las pequeas y medianas em
presas, y desde un enfoque basado en lo local, obtuvo resultados intere
santes, que han sido destacados por el BID en el m bito latinoamericano.
En segundo lugar, la experiencia del IDEB, orientada a promover el desa-

3 6 Medidas orientadas a desarrollar el mercado de servicios profesionales a travs de la


creacin de una demanda efectiva, si bien necesarias, podran resultar insuficientes. Cabe
evaluar en tal sentido la posibilidad de impulsar un conjunto ms vasto de iniciativas que
incluyan, p o r ejemplo, la existencia de figuras que intermedien activando los procesos de
ajuste de oferta y demanda, la formacin de recursos profesionales con una ms clara com
prensin de la problemtica de las PyME, la conformacin de un registro de profesionales
con antecedentes calificados, etc.
C a p i t u l o 1

rrollo de un mercado de servicios profesionales para PyME en distintas


reas, com o capacitacin, gestin empresaria, tecnologa, comercio exte
rior, calidad, m edio ambiente, etc., a travs del desarrollo de productos y
del fortalecim iento de la oferta por un lado, y de la sensibilizacin y pro
mocin de la demanda por el otro. Finalmente, el Programa de Conseje
ras Tecnolgicas (anteriorm ente mencionado), que tam bin apuntaba a
la creacin de mercado, y que es necesario evaluar correctam ente en
cuanto al logro de ese objetivo.

L 3
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Anexo: Resea de investigaciones


El trabajo de resea de investigaciones realizado por el grupo tiene como
objetivo presentar de una manera ordenada el estado del conocim iento
sobre la situacin actual y las caractersticas de las PyME en la Argentina
y sobre las polticas orientadas a promover su desarrollo. El inform e rese
a los trabajos de investigacin ms recientes de las instituciones partici
pantes del grupo, as como algunos realizados por otras instituciones,
que se consideran im portantes dentro del panorama del conocim iento
actual sobre el tema. Cada resea incluye una presentacin del trabajo (el
contexto en el que se realiz, el programa de investigacin en que se ins
cribe, el equipo de investigacin, etc.), una descripcin del objetivo y los
alcances del trabajo, las principales conclusiones y, si las hubiera, las re
comendaciones de poltica.

Los trabajos incluidos en el inform e (ordenados alfabticam ente de


acuerdo con sus autores) son los siguientes:
Boscherini, F., Lpez, M., y Yoguel, G. (2000), "Sistemas locales de inno
vacin y desarrollo de la capacidad innovativa de las firmas: un instru
m ento de captacin aplicado al caso de Rafaela".
Comisin PyME. Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Ciu
dad A utnom a de Buenos Aires. Elementos a considerar para la for
mulacin de una poltica tributaria para PyME.
D epartam ento PyMI. Unin Industrial Argentina. Propuesta de Cdigo La
boral PyME.
Gatto, F. y Ferraro, C. (2000), "Anlisis de la experiencia del Instituto de
Desarrollo Empresario Bonaerense -ID EB-", D ocum ento de Trabajo N
85, CEPAL, Buenos Aires.
Gatto, F. y Ferraro, C. (2000), "Buenas prcticas internacionales en apo
yo a PyME: Anlisis de algunas experiencias recientes en A rg en tina ",
D ocum ento de Trabajo N 86, CEPAL, Buenos Aires.
Kantis, H. (Coord.) (2001), "El proceso de emergencia y desarrollo de
nuevas empresas dinmicas en la A rg e n tin a ". Proyecto Entrepre
neurship Comparative Study in Latin America and Asia. Final Report.
Interamerican Development Bank, Development Bank o f Japan y Uni-
C a p i t u l o 1

versidad Nacional de General Sarmiento, mimeo.


Kantis, H., Angelelli, P y Gatto, F. (2000), Nuevos em prendim ientos y em
prendedores en Argentina; de qu depende su creacin y superviven
cia?, en Las pequeas y medianas empresas: entorno, estrategias y
potencial transformador. Red PyME Mercosur, IEF, Universidad de
Crdoba.
Kantis, H., y Carmona, R, (2000), "El estudio de las redes empresariales
en el diagnstico del desarrollo local: elementos m etodolgicos y su
aplicacin al caso Rafaela", en Las pequeas y medianas empresas:
entorno, estrategias y potencial transformador. Red PyME Mercosur.
IEF, Universidad Nacional de Crdoba.
Kantis, H. (1999), "Capacidades estratgicas y respuestas empresariales
de las PyME: elementos conceptuales y evidencias del caso argenti
n o .", en Desarrollo y Gestin de PyME, UNGS.
Kosacoff, B. y Lpez, A. (2000), "Los cambios organizacionales y tecno
lgicos en las pequeas y medianas empresas. Repensando el estilo
de desarrollo a rg e n tin o ", en Revista de la Escuela de Economa y Ne
gocios, UNSAM.
M oori Koenig, V., Milesi, D., y Yoguel, G. (2001), "Ventajas competitivas
dinmicas. Las PyME exportadoras exitosas argentinas", FUNDES A r
gentina, Buenos Aires
M oori Koenig, V., y Yoguel, G. (1998), El desarrollo de capacidades inno
vativas en un medio de escaso desarrollo del sistema local de innova
cin, D ocum ento de Trabajo N 9, Instituto de Industria, UNGS.
Novick, M., Yoguel, G., Catalano, A .M ., y Albornoz, F., (2000), Nuevas
configuraciones en el sector autom otor argentino. La tensin entre
estrategias productivas y comerciales, UNGS.
Observatorio Permanente de las PyMIs Argentinas (2001), "La evolucin
territorial - sectorial de las PyMIs argentinas. 1994 - 2 0 0 0 ", IDI / UIA,
Buenos Aires
Observatorio Permanente de las PyMIs Argentinas, "Inform es sobre las
encuestas estructurales y coyunturales", IDI / UIA, Buenos Aires.
Peres, W.; Stumpo, G., (2001) "La dinmica de las pequeas y medianas
empresas industriales en Amrica Latina y el C aribe", Cap. 1 Las Pe
queas y Medianas empresas industriales en Amrica Latina y el Ca-
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

ribe, CEPAL - Siglo XXI, Santiago de Chile.


UIA / BID (2000), "Sistema de garantas de crdito para pequeas y me
dianas empresas.", mimeo, Buenos Aires.
Ventura, J. P. (2001), Poltica de apoyo a las pequeas y medianas empre
sas: anlisis del Programa de Reconversin Empresarial para las Expor
taciones, Serie Estudios y Perspectivas, N 1, CEPAL, Buenos Aires.
Yoguel, G. (2000), "Creacin de competencias en ambientes locales y re
des productivas", en Revista de la CEPAL, N 71, Santiago de Chile.
Yoguel, G. (2000), "El trnsito de la sustitucin de im portaciones a la eco
noma abierta: los principales cambios en la estructura industrial ar
gentina entre los aos setenta y los noventa.", en Kosacoff (ed.), El
desempeo industrial argentino. Ms all de la sustitucin de im por
taciones, CEPAL, Buenos Aires.
Yoguel, G. y Boscherini, F., (2001), "El desarrollo de las capacidades inno-
vativas de las firmas y el rol del sistema te rrito ria l.", en Revista Desa
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Yoguel, G., M oori Koenig, V. (1999), Los problemas del entorno de nego
cios. El desarrollo competitivo de las PyME argentinas, FUNDES A r
gentina - UNGS, Edicin Ciepp M io Dvila.
Yoguel, G., Rabetino, R. (1999), Algunas consideraciones sobre la incor
poracin de tecnologa en la industria manufacturera argentina en la
dcada del noventa: las evidencias recientes, D ocum ento de Trabajo
N 15, Instituto de Industria, UNGS.
2
C re a c i n de empresas
C m o a m p lia r , r e n o v a r y
DINAMIZAR LA BASE EMPRESARIAL

H u g o Kantis
UniversidadNacional deGeneral Sarmiento
C a p i t u l o 2

Introduccin

Distintos estudios desarrollados en los ltim os aos dan cuenta de la con


tribucin de los nuevos em prendim ientos al crecim iento econmico, a las
actividades innovadoras y a la regeneracin de los tejidos productivos re
gionales (GEM 2001, Audretsch y Thurik 2001). Estos beneficios econ
micos y sociales asociados al nacim iento de las nuevas firmas y a los avan
ces en la comprensin del fenm eno de la empresarialidad han m otivado
a muchos gobiernos, en particular de pases desarrollados, a poner en
marcha una amplia variedad de polticas e instrum entos orientados a fo
mentar el surgim iento de nuevos empresarios y empresas. Asimismo, el
debate acadmico ha venido alim entando los cambios de enfoque de po
ltica, observndose una evolucin desde programas de promocin de la
empresarialidad muy focalizados en aspectos parciales del fenm eno (por
ejemplo capacitacin o financiam iento), hacia una concepcin estratgi
ca ms integral, que da cuenta del com plejo conjunto de factores que in
ciden en que las personas decidan iniciar una empresa. En consecuencia,
las iniciativas ms recientes suelen incluir un conjunto ms articulado de
acciones destinadas a operar sobre planos tales com o el de la cultura, el
sistema educativo y las competencias emprendedoras, la ampliacin de la
frontera de oportunidades de negocios, la prom ocin de redes empresa
riales de apoyo, el financiam iento a nuevas y pequeas empresas, entre
otras. Estas diversas iniciativas y programas orientados a fom entar el de
sarrollo em prendedor evidencian el creciente nfasis otorgado por los go
biernos al fo m e nto del desarrollo empresarial.

El objetivo de este inform e es presentar distintas iniciativas im plem enta


das por algunos pases para promover el desarrollo em prendedor y pro
poner un conjunto de lneas de actuacin para fom entar el surgim iento
de nuevos emprendedores y empresas en Argentina. En prim er lugar, se
retoman en form a resumida las principales conclusiones del estudio efec
tuado por la Universidad Nacional de General Sarmiento para el BID so
bre el proceso em prendedor en Argentina, con el propsito de brindar
una breve caracterizacin de la problemtica de inters. En segundo
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

lugar, se revisa un conjunto de estrategias y programas encarados en dis


tintos pases para fo m entar la empresarialidad. Los casos revisados corres
ponden a Estados Unidos, Escocia, Italia, Catalua, Alemania, Corea y
Brasil. En tercer lugar se presenta una serie prelim inar de propuestas de
accin orientadas a favorecer la creacin de empresas en el pas.

2. El proceso em prendedor en Argentina

Si bien, se carece de estadsticas sobre natalidad y m ortalidad de em pre


sas en Argentina, existe consenso entre los especialistas acerca de la de
bilidad del proceso de creacin de nuevos em prendim ientos (D'Annunzio
y Rbago 2000; IDI/UIA 1997; Kantis y otros 2000; Rearte y Liseras
2000). No slo por la baja tasa de natalidad neta de empresas sino por
que la inmensa mayora de los em prendim ientos que se crean estn ms
orientados a la supervivencia que al crecimiento, ms impulsados por la
necesidad de em prender que por impulsos positivos orientados a explo
tar oportunidades (GEM 2000 y 2001).

Evidencias disponibles a nivel internacional consignan el im p orta nte pa


pel que desempean las nuevas empresas en los procesos de gestacin
de puestos de trabajo, en la canalizacin de las energas em prendedo
ras de la sociedad y en el desarrollo de sus capacidades innovadoras
(Storey 1994). El xito de una estrategia de tal naturaleza estar asocia
da, naturalm ente, ta n to a la cantidad com o a la calidad de los nuevos
proyectos empresariales (tipo de empleos generados, participacin en
cadenas de valor, capacidad innovadora, etc.). Por tal m otivo, existe un
inters creciente a nivel internacional en apoyar a ncleos de empresas
jvenes caracterizados por un elevado potencial de crecim iento (Bridge,
O'Neill y C rom ie 1988).

La Universidad Nacional de General Sarm iento ha realizado un estu


dio sobre las caractersticas del proceso de nacim iento y desarrollo de
em prendim ientos dinm icos en la A rg en tina en el marco del Proyecto
C a p i t u l o 2

Entrepreneurship Comparative Study in Latin America and Asia.1 A


continuacin se presentan las principales conclusiones de dicha inves
tig a c i n .2

Caractersticas bsicas de los emprendimientos:


Tienen en prom edio seis aos de edad.
Su empleo prom edio pas de diez trabajadores en el prim er ao a
poco ms de treinta al m om ento de la encuesta.
La gran mayora arranc con una inversin inicial relativamente pe
quea (menor a los cien mil pesos argentinos).2
Sus ventas anuales en el ao 2000 eran del orden de los dos m illo
nes de pesos argentinos.

Caractersticas bsicas de los emprendedores


La mayora de los em prendim ientos dinmicos son fundados por
equipos emprendedores ms que por empresarios individuales, los
cuales poseen habilidades y roles complementarios. La presencia de
estos equipos es ms alta que en el resto de los pases de Amrica
Latina.
Provienen de familias de clase media
Predominan quienes tienen form acin de nivel universitario comple-

1 Proyecto Banco Interamericano de Desarrollo (Subdepartamento de Micro, Pequea y M e


diana Empresa); Banco de Desarrollo del Japn y Universidad Nacional de General Sarmien
to. Para el inform e de Argentina ver Kantis H., Ventura J. y Gatto F (2002). Para el estudio
completo en Amrica Latina y en Asia ver Kantis H, Ishida y Kom ori (2002).
2 El proceso empresarial fue subdividido en fases: arranque o comienzo del emprendimien-
to (start up) y etapa temprana de desarrollo del negocio. Como se seala en la bibliografia,
los emprendedores recorren una suerte de camino o trayectoria que, de una manera u otra
y sin una secuencia predeterminada, los lleva p o r un conjunto de instancias claves para su
nacimiento y desarrollo. En el pas, el estudio se basa en el anlisis del proceso empresarial
de un conjunto de ciento cincuenta y cuatro empresas correspondientes al rea m etropoli
tana del Gran Buenos Aires y dos asentamientos de menor m agnitud, M ar del Plata y Ra
faela, situados en las provincias de Buenos Aires y Santa Fe. Los sectores incluidos fueron
clasificados en convencionales (ej.: alimentos, textiles, muebles, elaboracin de metales) y
basados en el conocimiento (ej.: software, internet, telemtica). Se incluyeron empresas con
una edad entre tres y diez aos de vida que haban alcanzado un piso de quince ocupados.
Los datos de ventas obtenidos p o r la encuesta perm itieron comprobar la correlacin exis
tente entre dinamismo en empleo y en ventas.
3 A l m om ento del estudio (fines del 2000, inicios del 2001) el tipo de cambio era 1 peso
argentino equivalente a 1 dlar.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

ta o incompleta (dos tercios). En la actualidad cuentan con una


edad prom edio de alrededor de cuarenta aos pero su prim er em-
prendim iento lo fundaron cuando tenan treinta aos en promedio.
La presencia de mujeres es marginal.
La experiencia laboral ms frecuente es com o em pleados de otras
PyME de sectores similares o relacionados a la actividad actual.

Los datos anteriores indican que existe una nueva generacin de empresa
rios y empresas jvenes que han nacido en la Argentina de los 90 y que han
revelado un im portante nivel de dinamismo, ensanchando la base PyME del
pas. Los principales factores que inciden en el proceso de emergencia y de
sarrollo de este perfil de emprendimientos se enuncian a continuacin:

2.1 Etapa de Concepcin

2.1.1 La a d q u is ic i n d e la vo c a c i n y c o m p e te n c ia s e m p re s a ria le s

Los principales factores motivacionales son de naturaleza no econ


mica (autorealizacin, poner en prctica sus conocim ientos, enfrentar
desafos) ju n to con el deseo de mejorar sus ingresos. Los modelos de
rol, es decir de ejemplos de otros empresarios a quienes deseaban
emular, o el deseo de valoracin social no son factores m otivaciona
les importantes, indicando la existencia de una cultura poco estim u
lante para encarar la aventura empresarial.
El sistema educativo en sus diversos niveles no estimula las vocaciones
empresariales, aunque el conocimiento estrictamente tcnico brindado
por la universidad es reconocido por los emprendedores como insumo
crtico para el proceso de nacimiento de la empresa. En comparacin
con los dems pases latinoamericanos la universidad argentina cuenta
con fortalezas en materia de formacin de conocimientos tcnicos y de
bilidades en lo que se refiere a las dems competencias para emprender.
La experiencia laboral previa es la fuente principal de adquisicin de
la m otivacin para ser empresarios, como as tam bin el rea princi
pal de aprendizaje de las competencias empresariales.
C a p i t u l o 2

2.1.2 El p e r fil d e las o p o rtu n id a d e s d e n e g o c io s y su id e n tific a c i n


con los e m p re n d e d o re s :

Las nuevas empresas nacen fundam entalm ente explotando o po rtu n i


dades en el mercado interno. Sin embargo, entre las ms dinmicas
se destaca un ncleo que rpidamente comienza a orientarse hacia la
exportacin, com portam iento que las diferencia de las de m enor cre
cim iento y tam bin de las del resto de Amrica Latina.4
Poco ms de un tercio desarrolla negocios en el sectores ligados a las
tecnologas de la inform acin y a las comunicaciones en ta nto que el
resto produce m anufacturas convencionales (alimentos, productos de
madera, m anufacturas de metal.
La mayora atiende necesidades de productos y servicios de otras fir
mas, en especial PyME manufactureras y de servicios. Por otra parte,
es muy baja la proporcin de nuevas empresas que nacieron aprove
chando las oportunidades que brinda la subcontratacin de grandes
firmas. De hecho, alcanza la proporcin ms baja en el contexto lati
noamericano. La fragm entacin del tejido productivo argentino se
pone de m anifiesto en la ausencia de este tip o de oportunidades.
La mayora de las nuevas empresas han explotado oportunidades de ne
gocios basadas en la diferenciacin de productos y de servicios existen
tes. La innovacin es una fuente de oportunidades menos significativa,
situacin que pone en evidencia las debilidades del sistema de innova
cin argentino. An as, la presencia de emprendimientos de perfil inno
vador es mayor en relacin al promedio latinoamericano. El aporte de la
universidad en la adquisicin de conocimientos tcnicos y en las dificul
tades para su aplicacin en el mercado de trabajo crea una brecha, que
en muchos casos se resuelve a travs de la creacin de una empresa.
Las redes de contactos, ju n to con el m bito laboral previo, son las prin
cipales vas a travs de las cuales los emprendedores identifican la opor
tunidad de negocio en la cual se basa la nueva empresa. La presencia
de otros empresarios PyME y de ejecutivos de empresas en estas redes
es ms frecuente entre las nuevas firmas de mayor dinamismo.

4 A l m om ento de la encuesta alrededor de un tercio de las firmas exportaba y el coe


ficiente de exportacin mximo alcanzado ascendia a 9%.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

2.1.3 La d e c is i n fin a l d e c o m e n z a r el n e g o c io

Los principales factores que inciden en la decisin de lanzar un nue


vo negocio son ta n to m onetarios como no monetarios. La creacin de
un em prendim iento es m ucho ms que un proyecto guiado exlusiva-
mente por incentivos econmicos.
La disponibilidad de financiam iento afect ms negativamente las
condiciones iniciales bajo las cuales las empresas comenzaron a ope
rar (tam ao de arranque ms reducido, nivel tecnolgico inferior) que
la decisin final de comenzar o no comenzar la nueva actividad, en la
cual antepusieron sus motivaciones positivas a las restricciones del
contexto
La mayora de las empresas manifestaron contar con inform acin co
mercial y tcnica antes de iniciar el negocio, no siendo una restriccin
para el proceso decisorio.
Sin embargo, la realizacin de estudios acerca de la viabilidad econ
mica del negocio es baja. Los emprendedores suelen efectuar sola
mente estimaciones aproximadas de ingresos y egresos en ta n to que-
la form ulacin de un plan de negocios no constituye una prctica ge
neralizada entre los mismos, ni tam poco puede ser identificada como
un factor de xito que distingue a las empresas ms dinmicas con
respecto a las dems.

2.2 Start up (inicio): el acceso y la movilizacin de


los recursos

La experiencia laboral previa, la form acin universitaria y las redes de


contactos fueron reconocidas por los emprendedores com o los fa c to
res que facilitaron el acceso y la movilizacin de los distintos tipos de
recursos (inform acin, tecnologa, materias primas) necesarios para
lanzar la nueva empresa.
Las principales fuentes de fo nd o para el lanzam iento son los ahorros
personales de los socios, seguidos por el crdito comercial de provee
dores y por la compra de equipam iento de segunda mano. Las fuen-
C a p i t u l o 2

tes financieras externas (bancos, capital de riesgo) no fueron usadas


por la mayora de los emprendedores, fundam entalm ente por las res
tricciones de la oferta, por lo inadecuado del financiam iento bancario
para el proyecto, aunque tam bin por la falta de inform acin, por el
aum ento del riesgo im plcito en ese tip o de financiam iento o por la
preferencia de los emprendedores de conservar el control de sus ne
gocios. El capital de riesgo es un mecanismo con muy escasa presen
cia, restringido al sector basado en el conocim iento.

2.3 Los primeros aos: penetracin de mercado y


resolucin de problemas iniciales

La intensidad de la competencia es alta o muy alta para la mayora de


los nuevos emprendimientos. Las nuevas empresas com piten fu nd a
m entalm ente con otras Pyme; aunque los em prendim ientos ms di
nmicos tam bin lo hacen en mercados donde participan las grandes
firmas.
Entre los principales problemas enfrentados por las nuevas firmas du
rante sus tres primeros aos de funcionam iento se destacan: conse
guir clientes, lograr un flu jo financiero balanceado y contratar em
pleados calificados.
La mayora de los emprendedores reconoci haber resuelto estos pro
blemas contando con el apoyo de otros agentes de su red, especial
m ente proveedores y clientes. La contribucin de estas redes persona
les del em prendedor es sumamente im portante como m bito de in
tercambio y discusin de las cuestiones vinculadas al negocio.
El apoyo de instituciones del sector pblico, cmaras empresariales y
universidades es muy lim itado. Sin embargo, se observa una mayor
propensin a relacionarse con dichas instituciones por parte de los
emprendedores de firmas ms dinmicas.
La mayora de los emprendedores contaban con proyectos para seguir
creciendo y, en muchos casos, se orientaban hacia la exportacin.

L8 5
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

En resumen, el estudio perm iti identificar una nueva camada de em pre


sarios jvenes nacidos en hogares de clase media, con un elevado nivel
de conocim iento tcnico y necesidades de realizacin personal que se
tradujeron en la creacin de em prendim ientos. Estos proyectos em pre
sariales no slo consiguieron sobrevivir sino que lograron crecer y plan
tearse un sendero de expansin fu tu ro que, en muchos casos, incluye la
exportacin. Sin em bargo, para que la creacin y desarrollo de nuevas
empresas consiga im pactar en la economa y en la sociedad es necesa
rio que haya muchos ms emprendedores y em prendim ientos y que las
condiciones para su desarrollo se vean facilitadas, de manera que pue
dan desplegar su verdadero potencial. En la A rgentina existe una venta
na de oportunidad para fo m e ntar el desarrollo emprendedor, potencian
do las fortalezas an vigentes en la form acin de conocim iento tcnico
(por ejemplo, aunque no slo, las universidades) y encarando estrategias
superadoras del conjunto de debilidades existentes, especialmente, en
factores tales com o:

la cultura y el sistema educativo: para instalar el desarrollo em prende


dor en la agenda de la sociedad y promover las vocaciones y com pe
tencias emprendedoras entre los jvenes,
el tejido productivo y el sistema de innovacin: para ensanchar la
frontera de oportunidades de negocios y enriquecer el perfil de los
proyectos,
el capital social: para contribuir al acceso a las oportunidades y a la m o
vilizacin de recursos en una sociedad altamente fragmentada,
la oferta de financiam iento: para favorecer el desarrollo de los em-
prendimientos,
las instituciones de apoyo a las empresas: para construir una cadena
de valor capaz de brindar respuestas tcnicas adecuadas a las necesi
dades de los emprendedores.

Diversos pases han co m p re n d id o la im p orta ncia de pro m o ver el d e


sarrollo em prendedor. A co n tin u a ci n se da cuenta de algunas de es
tas experiencias.
C a p i t u l o 2

3. Relevam iento de prcticas


internacionales ^
El relevamiento de la experiencia internacional se bas en documentacin
sobre estrategias, programas y polticas existentes en distintos pases. Las
fuentes disponibles incluyen, por ejemplo, artculos presentados en con
ferencias, material institucional de difusin y textos publicados por diver
sas organizaciones para dar a conocer estas iniciativas. Por tal m otivo, la
cobertura y el nivel de detalle correspondiente a cada una de ellas es na
turalm ente diferente. Debe destacarse, asimismo, que la carencia de eva
luaciones, en la mayora de los casos, impide presentarlas como mejores
prcticas. En un campo de actuacin relativamente joven y en constante
evolucin, se han incluido aquellas intervenciones en las cuales los go
biernos encararon en form a decidida y com prom etida el fo m e nto de la
empresarialidad y acerca de las cuales se dispone de inform acin. A tra
vs de su presentacin se intenta ofrecer al lector una visin de las dife
rentes reas de polticas y de los instrum entos utilizados para promover la
creacin de empresas a nivel internacional.6

3.1 Estados Unidos 7

Estados Unidos es considerado un caso exitoso de desarrollo em prende


dor, tal com o se desprende de distintos indicadores de desarrollo
emprendedor. La tasa de creacin de empresas y la proporcin de adul
tos que se encuentran realizando acciones para comenzar un negocio
son, en ambos casos, de las ms elevadas a nivel internacional. En el pe-

5 Esta seccin del trabajo cont con la colaboracin de Juan Federico.


6 Dado que la presentacin se basa en la inform acin disponible sobre las principales
polticas implementadas en cada pais considerado ello no significa que no existan adems
otras iniciativas que no pudieron ser identificadas a travs del relevamiento.
7 Esta seccin se basa en Rubel y Paladino (2000), Kayne J. (1999), e inform acin sobre la
SBA presentada p o r John Cox de dicha institucin en el Seminario Gestin Institucional de
la Maestria en Economia y Desarrollo Industrial con Especializacin en PyMEs de la
Universidad Nacional de General Sarmiento.

I_87
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rodo 1988-1996 la tasa de creacin de empresas fue de casi 11,5% y la


proporcin de adultos em prendiendo iniciativas de negocios en 1999 y
2000 representaba cerca del 10% del total. Asimismo, se ha destacado
por la emergencia de un am plio segm ento de nuevas empresas en secto
res de alta tecnologa (OCDE 2000, GEM 2000).

Este notable desempeo em prendedor de la economa estadounidense


parece ser el resultado com binado de un conjunto de factores que inclu
yen naturalm ente a las polticas pblicas. Sin embargo, debe destacarse
que estas fueron aplicadas en un contexto cultural muy favorable para la
creacin de empresas. La valoracin de la carrera empresarial y de los em
prendedores se encuentra muy extendida en la sociedad norteamericana
y el fracaso de un em prendim iento no es sancionado socialmente. Asimis
mo, el fo m e nto de la empresarialidad no slo descansa en las iniciativas
del gobierno sino que existen numerosas organizaciones del sector priva
do y fundaciones que desarrollan programas en este campo. En este in
form e nos limitaremos a considerar las principales acciones encaradas por
el gobierno en sus distintos niveles, muchas de las cuales movilizan y ar
ticulan esfuerzos conjuntos con el sector privado.

Los principales instrumentos para promover la empresarialidad identifica


dos en la documentacin relevada se resumen en las siguientes reas:

3.1.1 P ro m o ci n d e la vo c a c i n y d e c o m p e te n c ia s e m p re s a ria le s a
tra v s d e l siste m a e d u c a tiv o

Una encuesta de la Asociacin Nacional de Gobernadores (NGA) permite


obtener un panorama sobre la im plem entacin de programas que fo
mentan la empresarialidad en los distintos niveles del sistema educativo
(Kayne 1999). El estudio indica que los Estados estn colocando su ma
yor nfasis en los programas de trabajo con instituciones de nivel tercia
rio y universitario. Sin embargo, en el nivel secundario destaca la expe
riencia del estado de Massachusetts a travs del programa Youth Tech En
trepreneurs (YTE). El Departam ento de Educacin promueve y apoya a las
instituciones secundarias a desarrollar currculas acadmicas y actividades
C a p i t u l o 2

extraacadmicas para form ar estudiantes con vocaciones y habilidades


emprendedoras. Los estudiantes comienzan el programa a partir del se
gundo ao comprom etindose por los siguientes tres a realizar activida
des que incluyen clases diarias, laboratorios de periodicidad mensual y a
desarrollar proyectos tecnolgicos fuera del horario de los cursos. La
esencia del programa YTE se basa en involucrar a los estudiantes con dis
tin to background en una currcula centrada en el desarrollo de proyectos
que permiten desarrollar las capacidades para resolver problemas, com u
nicarse, pensar crticamente y brindar servicios de apoyo tecnolgico (por
ejemplo m antenim iento de com putadoras y equipam iento en general) a
empresas locales. Asimismo, cuarenta y tres estados han im plem entado
en las escuelas del distrito el programa "M ini-S o cie ty", especialmente di
seado por el Center fo r Entrepreneurial Leadership de Kauffman Foun
dation para ensear capacidades empresariales, a travs de m etodologas
innovadoras, en niveles de educacin secundaria.

En el nivel de los colegios universitarios y de las universidades, el esfuer


zo de los Estados se evidencia en la creciente presencia de centros de en
trepreneurship y de programas educacionales que promueven la carrera
empresarial. De los treinta y siete estados que respondieron la encuesta
de NGA, treinta manifestaron haber apoyado la educacin em prendedo
ra a nivel postsecundario y veintisiete indicaron que dichos programas in
cluyen la realizacin de actividades en empresas orientadas a obtener fo r
macin empresarial a travs de la experiencia. Algunos de estos progra
mas tienen, asimismo, el objetivo de brindar apoyo a la empresa donde
se realiza la prctica en reas de necesidades definidas por las firmas y en
las cuales los estudiantes poseen conocimientos.

3.1.2 A m p lia c i n d e las o p o rtu n id a d e s d e n e g o c io s para n ue vas y


p e q u e a s empresas

La Small Business Adm inistration (SBA) cuenta con distintos programas


orientados a am pliar las oportunidades de negocios para las empresas

8 Esta seccin se basa en OCDE (1995).


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pequeas a travs de la facilitacin de su acceso a los mercados de compras


del Estado. El mecanismo principal establecido a tal efecto es la presencia de
representantes tcnicos en las organizaciones pblicas con poder de deman
da, a los efectos de favorecer la participacin de las empresas pequeas en
dichas compras. Un ejemplo de ello es el Breakout Programme que consis
te en revisar y fragm entar los paquetes de compras pblicas cuando existen
posibilidades de abastecimiento parcial por medio de proveedores pequeos
que, an cuando son competitivos, son ignorados por los responsables de
compras debido a la reducida escala de dicho rubro en la compra total a
efectuar.

Junto con estos programas, existe una ley que regula el pago por parte del
gobierno de manera de proteger las finanzas del pequeo proveedor. Tam
bin, existen normas que promueven la presencia de las empresas pequeas
en los contratos que mantiene el gobierno con las grandes empresas, las
que deben presentar un plan de subcontratacin de firmas pequeas que
ser monitoreado en su ejecucin por la SBA. Esta preocupacin por favore
cer la participacin de las PyME en las compras pblicas es una forma de am
pliar el espacio de negocios de las firmas de menor tamao y de favorecer,
tambin, a las nuevas empresas, que suelen nacer pequeas.

Dentro de este conjunto de iniciativas, la de mayor incidencia en la creacin


de empresas es el programa Small Business Innovation Research (SBIR) crea
do en 1982 por el gobierno federal. Once agencias de gobierno, con presu
puestos de investigacin y desarrollo superiores a los cien millones de dla
res anuales, participan en el programa reservando una pequea parte de di
chos fondos para destinarlos al mismo. Dicha proporcin pas del 1,2%, en
1992, a 2,5% , a partir de 1996.9 Las actividades innovadoras financiadas
por el programa SBIR deben estar de acuerdo con las necesidades de las
agencias de gobierno, estimulando soluciones innovadoras. Las agencias de
gobierno son las que designan los tpicos de investigacin y desarrollo y de
terminan la aceptacin de los proyectos. La Small Business Administration

9 Las agencias participantes son el Departamento de Agricultura, de Comercio, de


Defensa, de Educacin, de Energia, de Transporte, de Salud, la Agencia de Proteccin del
M edio Am biente, la NASA y la Fundacin Nacional de Ciencia.
C a p i t u l o 2

coordina la coleccin de la informacin sobre necesidades de las agencias y


organiza el anuncio de soliciud de proyectos.

El programa SBIR incluye tres fases: la primera est destinada a financiar la


evaluacin del mrito y la factibilidad cientfica y tcnica de las ideas que apa
rentan tener potencial de comercializacin. Los proyectos ganadores reciben
hasta cien mil dlares y cuentan con un perodo de seis meses para desarro
llar estas actividades. Quienes tienen xito en la primera fase acceden a un
perodo de investigacin y desarrollo detallado, que suele concluir con el pro
totipo de producto o proceso. La segunda fase dura, aproximadamente, dos
aos y los proyectos ganadores reciben hasta setecientos cincuenta mil dla
res. Se otorga prioridad a los proyectos que, adems de ser viables a nivel
cientfico y tcnico, no demandan compromisos de recursos federales para la
tercera fase de aplicacin comercial de los resultados de la investigacin y de
sarrollo. Esta es la fase clave del programa. Los proyectos deben recibir inver
siones privadas para que el prototipo se convierta en comerciable. SBIR desa
rroll un sistema computarizado que conecta a los emprendedores con las
fuentes potenciales de capital. Tambin, es posible que las agencias del go
bierno decidan contratar productos o procesos para su utilizacin.

A diez aos de su implementacin SBIR premi dieciocho mil ochocientos


veinticuatro proyectos y ha aportando ms de tres mil millones de dlares.
Si bien, los destinatarios de este programa son las empresas pequeas be
neficia especialmente a los nuevos emprendimientos innovadores. Las reas
tecnolgicas ms beneficiadas son el procesamiento de la informacin, p
tica lser, materiales avanzados y biotecnologa y microbiologa.

3.1.3 F a cilita ci n d e l fin a n c ia m ie n to 70

A tra v s d e l acceso a c r d ito


La SBA dispone de diversos programas centrados en el otorgam iento de
garantas de crdito que benefician ta n to a quienes desean crear empre-

10 Esta seccin se basa en OCDE (1995), y Ramirez, Tam boriniy Giudicatti (2001).
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

sas com o a las firmas pequeas ya establecidas. A continuacin se m en


cionan los principales:
Programa 7
Este es el programa principal de la SBA y garantiza prstamos a pe
queos negocios con dificultades para obtener financiam iento por
otros medios, especialmente en reas de menores ingresos y/o eleva
do desempleo. Quienes aprueban los crditos y solicitan las garantas
a la SBA son las instituciones prestatarias. Los fondos obtenidos me
diante prstamos del programa pueden usarse para comenzar un ne
gocio, ampliarlo, comprar equipo, com o capital circulante, o para ad
quirir inventario o compra de bienes races. Generalmente la SBA
puede garantizar prstamos al sector privado de hasta 750.000 U$S
(hasta el 80% en prstamos de hasta 100.000 U$S y el 75% en prs
tamos mayores de 100.000 U$S).

Prstamos pequeos de rpido desembolso (Low Documentation


Loans [LowDoc])
Ha sido diseado para simplificar los requisitos de documentacinen
la solicitud de prstamos bancarios m ontos inferiores a los 100.000
U$S. La solicitud tiene slo una pgina y la SBA tom a dos das para
analizarla y expedirse. El solicitante debe acompaar, cuando el crdi
to supera los 50.000 U$S, su declaracin de impuestos a la renta. La
SBA garantiza hasta el 8 0% de estos crditos, que pueden beneficiar
ta n to a quienes desean comenzar una empresa, o a empresas en fu n
cionam iento con ventas anuales por debajo de los cinco millones de
dlares en los tres aos previos y cuya plantilla no supera los cien ocu
pados. La SBA fija una tasa mxima de inters por encima de la cual
no se aceptan propuestas. El programa, al igual que todos los de la
SBA, se gestiona en form a descentralizada.

Microprstamos
Otorga crditos por debajo de los 25.000 U$S a travs de organizaciones
intermedias locales sin fines de lucro designadas por la SBA. Pueden ser
aplicados a capital de trabajo o a la compra de maquinarias y equipos. La
evaluacin de las competencias empresariales puede dar lugar a la reali-
C a p i t u l o 2

zacin de un entrenamiento especial para el solicitante del microcrdito.

A tra v s d e l acceso al c a p ita l d e rie sg o


El capital de riesgo corporativo
El mercado de capitales de riesgo en Estados Unidos se rige por la Ley
de Inversiones (Small Investments Act) sancionada en 1958. Este mar
co jurdico crea la figura de las Small Business Investments Companies
(SBIC) que son empresas o sociedades privadas encargadas de la pro
visin de capital y del crdito a largo plazo a empresas pequeas que
requieran financiam iento para desarrollarse, crecer y modernizarse.
Estas sociedades son reguladas y autorizadas por la Adm inistracin
Federal, a travs de la Small Business Administration (SBA) y deben
cum plir con una serie de requisitos mnimos entre los que se encuen
tra un capital privado m nim o de 5.000.000 US$, con una participa
cin mnima de 30% de fondos de terceros no relacionados con el
management. Los fondos de las SBIC son obtenidos, principalmente,
de dos fuentes. Por un lado, de inversores privados (tanto individua
les como corporativos) y por otro, a travs de la emisin de ttulos de
deuda garantizados por la SBA, que son comprados directam ente por
este organismo o vendidos en el mercado abierto. En la actualidad, es
tas compaas representan cerca del 15% del capital de riesgo total.
Las SBIC cumplen un papel im portante, sobre todo, para los proyec
tos de baja escala con potencial de crecim iento y para aquellas reas
donde se carece de otras fuentes de capital.

Las SBIC proveen capital de riesgo, prstamos de largo plazo y asisten


cia de expertos. En la actualidad, existen trescientas ochenta y cuatro
SBIC. Las SBIC han financiado gran cantidad de proyectos pero la ad
ministracin adjunta de la SBA se ha visto forzada a ejercer una super
visin ms estricta de su funcionam iento y de la calidad de su gestin
debido a la identificacin de prcticas dudosas.11 Uno de los factores
claves en el resultado de las SBIC es la calidad de su equipo gerencial,

11 Entre los clientes del programa, en el pasado, se cuentan empresas tales como INTEL, Federal
Express, Apple y Sun Microsystems, las que en su comienzo se beneficiaron con la SBIC.

L9 3
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

el cual debe estar constituido por personas con experiencia en la in


dustria de capital de riesgo. Las SBIC se pueden constituir en cualquier
estado bajo la form a de corporacin, sociedad annima o de respon
sabilidad limitada. Muchas SBIC pertenecen a grupos de inversores lo
cales, otras son propiedad de bancos comerciales.

Las SBIC que dem andan fondos adicionales pueden acceder a un


apalancam iento financiero pblico para fa cilita r la atraccin de otras
fuentes financieras. Pero para ello debern dem ostrar un buen de
sempeo en su gestin. Adem s de estos incentivos las SBIC pueden
beneficiarse con ventajas impositivas. El nm ero de empresas bene
ficiadas y el m o n to financiado por las SBIC ha crecido significativa
m ente en la dcada del noventa. El nm ero de firm as atendidas pa
s de dos mil (setiembre de 1991) a cerca de cinco mil (ao 2000)
m ientras que el volum en de inversin creci de, aproxim adam ente,
quinientos a cinco mil m illones de dlares. Segn datos de la SBA,
los ingresos im positivos generados anualm ente por las inversiones
de las SBIC superan a los costos del programa.

Otro factor clave para el desarrollo del capital de riesgo fue la creacin
del NASDAQ, en 1971, com o mercado secundario nacional para las
compaas jvenes e innovadoras. Los mercados secundarios facilitan
el acceso a los mercados burstiles y pblicos m ediante requisitos y
costos de admisin inferiores en relacin a los mercados primarios,
constituyendo un mecanismo de salida para los inversores en la fase
en que desean recuperar el capital aportado. Asimismo, la revisin de
la normativa relativa a las inversiones de los fondos de pensin hacia
finales de los aos setenta, cuando se les perm iti participar en inver
siones de alto riesgo y se redujo la tasa de gravacin de las ganancias
de capital del 4 9,5 % al 28% . Com o consecuencia de ello, alrededor
de la m itad del capital de riesgo en 1996 tena ese origen.

El capital de riesgo no form alizado (business angels)


Tambin, se han adoptado medidas orientadas a favorecer el desarro
llo del mercado de inversionistas particulares ms com unm ente cono-
C a p i t u l o 2

cidos como business angels. Los business angels son particulares, o


grupos de personas con experiencia en negocios que invierten sus ca
pitales en empresas nuevas, a las cuales, adems, brindan asesora-
m iento. Si bien, se carece de estadsticas se estima que esta fuente de
capital duplica el financiam iento provisto por las sociedades de capital
de riesgo.

Por lo general, suele existir una divisin de roles entre estos inversores
y las sociedades de capital de riesgo. Los primeros suelen participar
aportando capitales desde las primeras fases del desarrollo de la em
presa y en escalas menores, mientras que, el capital de riesgo corpo
rativo dificilm ente invierte en estas fases y por debajo de ciertos m on
tos. Por tal m otivo, el rol de los business angels es clave para la crea
cin de empresas. Sin embargo, estos inversionistas suelen manejarse
con un elevado nivel de confidencialidad y anonim ato, en ta n to que,
los emprendedores carecen por lo general de experiencia en com uni
car sus ideas innovadoras. En consecuencia, el desarrollo de esta fu e n
te de financiam iento es m enor al potencial.

Para promover su expansin la SBA ha tom ado la iniciativa de crear la


Red Electrnica de ngeles Inversores. Se trata de una red nacional
que conecta a travs de Internet las demandas de pequeas empresas
con los business angels.

3.1.4 S im p lific a c i n y re fo rm a d e l m arco re g u la to r io e im p o s itiv o

R eg ula ci n d e l in ic io y cie rre d e la em presa


Las trabas existentes para iniciar form alm ente una empresa y para cerrar
la son com unm ente citadas como aspectos relevantes para promover el
proceso empresarial. Si bien, es difcil imaginar que las personas se vean
estimuladas a iniciar negocios simplemente porque es ms fcil realizar
las gestiones para su registracin o cierre, no caben dudas de que la sim
plificacin de estas regulaciones se traducir en una dism inucin de la
carga para los emprendedores, quienes podrn dedicarse ms plenam en
te a los aspectos centrales de la creacin de la empresa.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

El Escritorio de Respuestas de la SBA es un centro inform ativo libre de car


go al cliente que responde a preguntas sobre cmo iniciar o adm inistrar
una empresa y cm o obtener la asistencia necesaria para hacerlo. Es un
sistema de mensajes computarizados, que est disponible las veinticuatro
horas al da, los siete das de la semana.

Por otra parte, segn un docum ento de la National Governor's Association


(Estados Unidos), la mayora de los Estados tienen sistemas de oficinas ni
cas (one-stop shops) para la registracin de nuevas empresas, ta nto fsicos
como virtuales. Por ejemplo, el Estado de W ashington ha instrumentado
el UBI (Unified Business Identifier). Los empresarios que quieran instalar un
negocio en W ashington slo deben visitar alguno de los locales UBI del Es
tado, llenar un nico form ulario y ah reciben un nmero identificativo que
ser utilizado por todas las agencias del Estado que se encuentran relacio
nadas con la regulacin, la registracin y los impuestos, sin que el intere
sado tenga que presentar documentacin adicional. Adems, aquellos ne
gocios que necesitan una licencia para funcionar reciben un paquete per
sonalizado donde se incluye una gua sobre las licencias necesarias para
cada tipo de negocios, una descripcin de los pasos a seguir y las direccio
nes de los UBI donde se pueden completar los form ularios necesarios. Los
servicios de los UBI pueden ser, tambin, consultados y realizados via In
ternet (www.accesswashington.gov).

Otra facilidad para los emprendedores estadounidenses, que es com n


m ente reconocida, es la que se refiere a las caractersticas del proceso de
quiebras. A diferencia de otros pases ms preocupados en preservar los
derechos de los acreedores y en sancionar las conductas empresariales fa
llidas, en Estados Unidos la rehabilitacin comercial del empresario que
brado es inm ediata.12

12 En otros pases como Australia el periodo de rehabilitacin es de 3 aos, y dos en el


Reino Unido. Alemania cuenta tambin con un periodo de rehabilitacin pero recin
despus de los 7 aos de la quiebra.
C a p i t u l o 2

B e n e fic io s im p o s itiv o s
El mencionado reporte de la National Governor's Association destaca que
todos los Estados han utilizado la estructura tributaria para fom entar la
creacin de empresas, pero bajo dos modelos de intervencin alternativos:
uno que utiliza beneficios universales a partir de la estructura impositiva y
otro que aplica incentivos fiscales focalizados, que atienden a las dem an
das de los entrepreneurs. Segn este trabajo, el 39% de los Estados se
centran en la estructura impositiva general, mientras que el 4 5% aplica
medidas tales como incentivos especficos que incluyen crditos fiscales se
gn localizacin geogrfica, segn la nmina salarial, o segn los montos
de inversin o recursos destinados a la inversin y al desarrollo (I+D).

En 1999, el Estado de C onnecticut adopt dos medidas impositivas que


permitan a las nuevas empresas recuperar parcialmente sus inversiones
iniciales. La primera medida perm ite la venta al Estado de crditos fisca
les a la inversin inicial o a la I+D que no fueron utilizados. La segunda
medida, extendi de cinco a veinte aos el perodo para recuperar las pr
didas que tuvieron durante sus aos iniciales las empresas pequeas (Net
Operating Loss Carry-Forward).

El estado de Hawai tam bin realiz cambios en su estructura impositiva.


Reconociendo la importancia que tienen los activos no tangibles en el
proceso emprendedor, el Estado excluy del impuesto a los ingresos de
rivados de patentes y copyrights. Adems, y teniendo en cuenta que la
mayora de las empresas de la "nueva econom a" se organizan sobre la
base de remuneraciones a los empleados en relacin a participaciones ac
cionarias, el estado exceptu de impuesto a las acciones en manos del
personal, como una form a de promover esta prctica y fo m e ntar la insta
lacin de este tip o de nuevas empresas. Al igual que en el Estado de Ha
wai, en Rhode Island los empleados de firmas desarrolladoras de softw a
re estn exentos de pagar el impuesto a la renta personal por la ganan
cia o por la venta de su porcin accionaria de la empresa. Por otro lado,
Estados com o Arkansas, Idaho o Wisconsin, aplicaron reducciones en las
tasas de im puesto sobre las ganancias o reducciones de la base im poni
ble. En el prim ero de los casos, se redujo a un mximo de 6% la tasa de
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

impuesto sobre las ganancias de las nuevas firmas, mientras que los otros
dos Estados excluyeron del impuesto el 60% de las ganancias de capital
de las empresas. El estado de Massachussets adopt, recientemente, un
sistema de excepcin gradual de impuesto a la ganancia de capital basa
do en la cantidad de aos que el activo permanece en la empresa. Al m o
m ento de instrumentarse com pletam ente (principios del 2000), las ga
nancias de capital de activos con al menos dos aos tendrn una tasa del
5% . En el lmite, activos con ms de seis aos estarn totalm ente exclui
dos del impuesto a las ganancias de capital.

Entre las medidas especialmente destinadas a entrepreneurs, se destacan


los crditos fiscales a la I+D. Segn un estudio del Instituto Estatal de
Ciencia y Tecnologa, treinta y cinco Estados cuentan con algn crdito
fiscal a la I+D. El crdito en general se determ ina com o un porcentaje de
los gastos de I+D que superen un nivel base (usualmente el prom edio de
este tip o de gastos en I+D en los ltim os tres aos).

3.1.5 A s is te n c ia a la g e s ti n d e las n ue vas em presas

La asistencia a las nuevas empresas es parte de la oferta global de servi


cios a las PyME. Por lo tanto, slo se describen en form a muy breve dos
de los principales programas existentes en este campo.

El Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Retirados (Service Corps o f Retired


Executives [SCORE]) es un programa en el cual aproxim adam ente trece
mil empresarios y ejecutivos de empresas retirados trabajan en form a vo
luntaria brindando asesora de gestin, a travs de unas cuatrocientas o fi
cinas regionales. Los Consejeros de SCORE pueden ser contactados en di
chas oficinas, en Centros Inform ativos de Negocios y en algunos de los
Centros de Desarrollo de los Pequeos Negocios de la SBA.

Los Centros de Desarrollo de Pequeos Negocios (Small Business Deve


lop m e n t Centers [SBDC]) brindan servicios actualizados de consejera,
entrenam iento y asistencia tcnica en gestin de pequeas empresas.
Proveen asistencia a las pequeas empresas para aplicar al program a
C a p i t u l o 2

SBIR. Sus servicios estn dirigidos a todos aquellos que desean empezar
una PyME, fortalecer o expandir su negocio actual y que no pueden ac
ceder a servicios de consultora privada. Los SBDC actan en form a des
centralizada y tienen un alcance masivo. El program a es un esfuerzo
m ancom unado entre la SBA, la com unidad acadmica, el sector priva
do, y el g ob ie rno estatal y local. Existen ms de cincuenta y seis centros
de desarrollo empresarial (SBDC) ubicados, principalm ente, en diversas
universidades de los cincuenta Estados del pas, con una red de cerca
de mil oficinas.

En cada Estado existe una organizacin que conduce y que patrocina


los SBCD. Esta organizacin coordina los program as y servicios ofreci
dos a la pequeas empresas a travs de una red de subcentros y loca
les satlites en cada Estado. Los subcentros estn localizados en univer
sidades, colleges, com m unity colleges, escuela vocacionales, cmaras
de com ercio y corporaciones de desarrollo econm ico. Los servicios de
los SBDC se ajustan a las necesidades de la com unidad local y de los
clientes individuales. Cada centro desarrolla servicios en cooperacin
con la oficina local del SBA del d istrito para asegurar una coordinacin
con otros recursos disponibles a nivel estatal. El equipo de trabajo de
estas instituciones est com puesto por un director, m iem bros del
equipo, voluntarios y personal de m edio tiem po. El servicio es brindado
por tcnicos de las asociaciones profesionales y comerciales, la co m u ni
dad bancaria y legal, el e n to rn o acadmico, la cmara de comercio, el
SCORE, los consultores contratados y los laboratorios de experim enta
cin del sector privado.12

13 La SBA financia hasta el 50% de los fondos operativos de cada SBDC estadual y el resto
es aportado p o r uno o ms patrocinadores. Estos fondos conjuntos son provistos p o r la le
gislatura del estado, fundaciones del sector privado donaciones, cmaras de comercio local
y del estado, entre otros.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

3.2 Escocia14

En 1991 se cre la agencia pblica Scottish Enterprise. A poco de creada,


encarg la realizacin de un estudio sobre las razones que explicaban la
baja tasa de creacin de empresas en Escocia. Sobre la base de sus resul
tados, en 1993 se defini una estrategia orientada a igualar la tasa de
creacin de empresas del sudeste britnico. El fo m e nto a la creacin de
empresas es uno de los siete ejes del accionar de Scottish Enterprise.

Para lograr ese objetivo se defini un conjunto de programas orientados a:


Promover la vocacin y las competencias emprendedoras
Desarrollar redes de apoyo
. Facilitar el acceso al financiam iento
Ensanchar la base social de nuevos emprendedores
Fomentar el nacimiento y el desarrollo de empresas de elevado potencial

Al m om ento de establecer la estrategia, se fij como meta igualar el ni


vel de creacin de empresas del Reino Unido (excluido Escocia) para el
ao 2000, alrededor de veinticinco anuales. Esta meta estuvo a punto de
cumplirse en 1997 cuando el total de nuevas empresas creadas fue de
veinticuatro mil setecientos once, cifra que cay luego diecinueve mil en
1999. Sin embargo, lo que se observa es que el nm ero de nuevas em
presas cerradas cay de unas quince mil, en 1995, a unas doce mil, en
1999, por lo que podra decirse que la tasa neta de creacin creci.

El financiam iento de Scottish Enterprise proviene, en su mayora, de apor


tes del gobierno (grant-in-aid ), de prstamos pblicos solicitados al Parla
m ento (voted loans) y de recursos propios de la agencia. En el ao 2000
el gasto total en los proyectos alcanz las 427.242.000 a las cuales de-

14 Esta seccin se basa en informacin presentada p o r el Prof. Colin Mason en el Seminario


Creacin de Empresas de la Maestra en Economa y Desarrollo Industrial con Especializacin
en PyMEs de la Universidad Nacional de General Sarmiento y en las siguientes fuentes: Im
proving the Business Birth Rate. A Strategy for Scotland, Scottish Enterprise; Scotland's Busi
ness Birth Rate, A National Enquiry by Scottish Enterprise produced in partnership with
Scottish Busines Insider y The Entrepreneurship Programme, Review Report, March 1996.
C a p i t u l o 2

ben sumarse gastos de estructura del orden de 46.037.000 .

Los principales ejes estratgicos y los programas implem entados se des


criben a continuacin:

3.2.1 P ro m o v e r la vo c a c i n y las co m p e te n c ia s e m p re n d e d o ra s :
d e s p le g a n d o el p o te n c ia l e m p re n d e d o r

Se efectuaron diversas acciones tales como la designacin del ao del


em prendedor y la realizacin de seminarios y campaas de difusin de
casos empresariales a los efectos de aum entar la m otivacin para seguir
estos modelos ejemplificadores. Se utilizaron, muy especialmente, los me
dios de comunicacin para sensibilizar a la poblacin. De esta form a se
busc valorizar el rol social del em prendedor y elevar el atractivo de la ca
rrera empresarial entre la poblacin.

El sistema educativo, en especial las universidades, recibi particular aten


cin. Se fom ent la creacin de Centros de Entrepreneurship en las Univer
sidades , se ayud a form ar una serie de centros de enseanza de entre
preneurship y a producir materiales especiales de enseanza. Esto se desa
rroll a travs de licitaciones de fondos para financiar estrategias universi
tarias bianuales para el desarrollo de currculas para la form acin de estu
diantes emprendedores, capacitacin de sus equipos de trabajo y diseo de
un programa de investigaciones vinculado a las actividades anteriores.

Los centros acadmicos que elaboraron metodologas y materiales edu


cativos recibieron la patente, pero Scottish Enterprise se reserv el dere
cho de otorgar licencias a otras universidades por perodos de cuatro
aos. Asimismo, los resultados de estos desarrollos fueron difundidos en
eventos en los cuales participaron otras universidades.

En los niveles primarios y secundarios tam bin se tom aron iniciativas. Jun
to a la com unidad educativa se definieron las m etodologas ms efectivas
para el trabajo en las escuelas. Se im plem ent el programa Enterprising
Infants, un programa que contemplaba la elaboracin de material didc-
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

tico especializado para el nivel prim ario y se lanz el programa Young En


terprise en el nivel secundario.

3.2.2 D e s a rro lla r las redes d e a p o y o : p o te n c ia n d o el a m b ie n te p a


ra el s u rg im ie n to d e n u e v o s n eg ocios

Apoyo a la identificacin y a la elaboracin de la idea de negocio.


La identificacin de las oportunidades y la elaboracin de la idea del nego
cio es una fase crtica del proceso emprendedor. La estrategia incluye accio
nes especficas en este campo. El programa de Grupos de Desarrollo de
Oportunidades es una iniciativa nacida a partir de las demandas de los par
ticipantes de seminarios de creacin de empresa, quienes tenan problemas
al seleccionar una idea o al darle form a de negocio a su idea. Estos grupos
fom entan la identificacin de necesidades insatisfechas o demandas pobre
mente atendidas y desarrollan competencias para la identificacin de opor
tunidades sobre la base de la utilizacin de diversas metodologas de traba
jo orientadas a estimular el pensamiento creativo. La meta es que al finali
zar el trabajo del grupo todos los participantes tengan, al menos, una idea
de negocios. El intercambio de ideas entre los participantes y las redes que
se crean entre ellos es la principal fuente de aprendizaje.

Tambin, se im plem ent la iniciativa brainpool, que es una red de apo


yo, que realiza actividades con el objetivo de com partir ideas y o p o rtu
nidades y celebrar negocios. Se desarrolla, por ejem plo, a travs de al
muerzos o desayunos de trabajo, Internet y otros eventos en los cuales
participan em prendedores. En muchos casos, se generan jo in t ventures
y equipos emprendedores.

Por ltim o, la elaboracin y refinam iento del proyecto es apoyada a tra


vs del program a Business Forum, que brinda a los emprendedores un
espacio para presentar sus ideas de negocios ante un panel de em pre
sarios y expertos. En este m b ito reciben opiniones constructivas acer
ca de su proyecto y construyen redes de contactos valiosas para em
prender. Este fo ro se basa en el m odelo de trabajo del Massachussets
Institute o f Technology (MIT).
C a p i t u l o 2

Asesoramiento acerca del proceso de creacin de empresas


A travs de la Red de Compaas de Empresas Locales (LEC). Desde la
adopcin de la estrategia las LEC, que ya existan, respondieron incre
m entando su com prom iso efectivo con la asistencia a los nuevos empren
dedores y emprendimientos. En diez de los trece LEC existen equipos de
profesionales especializados en nuevas empresas que asesoran a quienes
desean em prender y a las firmas jvenes.

Todos las LEC han reestructurado sus programas de asistencia para aten
der las necesidades especficas de la creacin de empresas y para otorgar
especial atencin a los emprendimientos de rpido crecimiento. Adicional
mente, las LEC desempean un papel clave en la articulacin de los pro
gramas de Scottish Enterprise con otros agentes locales tales como auto
ridades e instituciones, trabajando de cerca con ellos para coordinar acti
vidades y movilizar iniciativas. Asimismo, alrededor de cuarenta Business
Shops (BS) brindan servicios de ventanilla nica donde la persona puede
conseguir toda la informacin necesaria para comenzar una empresa.

3.2.3 F a c ilita r el acceso al fin a n c ia m ie n to

F in a n c ia m ie n to b a n ca rio
Esquema de prstamos para empresas pequeas
Este fo nd o reuna arededor de cien millones de libras esterlinas. Los
prstamos son operados por cuatro bancos (de Escocia, Clydesdale,
Royal y TSB) y cuentan con una reduccin de tasas de inters cuyo cos
to para el fo nd o es de cinco millones de libras esterlinas cada dos aos
Entrenamiento de oficiales de bancos
Se desarrollaron cursos de capacitacin, para oficiales de bancos co
merciales, en temas relacionados con las finanzas de las pequeas y
nuevas empresas, destinados a cerrar la brecha de entendim iento que
existe entre los bancos y las empresas.

C a p ita l d e rie sg o
El capital de riesgo corporativo
Scottish Equity Partnership (SEP) es un fo n d o de riesgo creado por el
I 103
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Estado a travs de Scottish Enterprise en 1996, con un aporte de vein


ticinco millones de libras esterlinas en jo in t venture con el sector pri
vado, que aport la mitad de los fondos. El propsito del fo nd o eran
las inversiones en el rango de cien mil libras esterlinas y quinientas mil
libras esterlinas, es decir, aquellas cuya escala las haca menos suscep
tibles de ser financiadas por sociedades de capital de riesgo. Las con
tribuciones del sector privado contaban con la garanta del European
Investment Fund. El ao pasado, el gobierno vendi el fo n d o el cual
qued com pletam ente en manos del sector privado. El crecim iento de
la industria de capital de riesgo se aprecia al constatar que, de un solo
fo nd o existente, en 1996, se pas a diez, en el ao 2000. La SEP ac
tu exitosamente como catalizador del sector privado y como prom o
to r de aprendizaje para este sector.

Adicionalm ente, Scottish Enterprise, especialmente por interm edio


del SEP, facilita a las empresas escocesas exitosas la realizacin de
ofertas iniciales de acciones (IPO) en el mercado secundario del Reino
Unido (AIM) faciltando los mecanismos de salida de los inversores.

El capital de riesgo no form alizado


Uno de los primeros proyectos en ser implem entados (junto con el Bu
siness Forum) fue LINC Scotland, una agencia de Scottish Enterprise
cuyo fin es presentar y conectar a los emprendedores que buscan ca
pital para sus negocios con los inversores (business angels). La consti
tucin de esta red perm iti aum entar los volmenes invertidos por es
tos agentes en, aproxim adam ente, un tercio, alcanzando la suma de
dieciocho millones de libras esterlinas anuales.

3.2.4 E nsanchar la base so cial d e n u e v o s e m p re n d e d o re s

Los diferentes estudios realizados por Scottish Enterprise para su estrate


gia mostraban que los menores de treinta aos, las mujeres y los opera
rios eran los grupos con m enor tasa de creacin de nuevas firmas. Por tal
m otivo, una parte de la estrategia est dirigida especialmente a trabajar
con estos grupos, a travs de programas basados en el fo m e nto de la vo-
C a p i t u l o 2

cacin y de las competencias emprendedoras, de la facilitacin del finan-


ciam iento y del asesoramiento en gestin.

3.2.5 F o m e n ta r el n a c im ie n to y el d e s a rro llo d e em presas y s e c to


res d e e le v a d o p o te n c ia l

Junto con una estrategia general de desarrollo em prendedor se defini la


importancia estratgica de apostar a los nuevos em prendim ientos de al
to crecim iento y a los sectores de elevado potencial com petitivo, segn
fuera identificado por un estudio llevado a cabo por el equipo de Michael
Porter, quien recomend priorizar en los siguientes temas: biotecnologa,
qumica, servicios educativos, energa, servicios financieros, alimentos y
bebidas, productos forestales, tecnologas de la inform acin y la com uni
cacin (TIC), textiles, turism o e ingeniera.

La mayora de las LEC cuenta con programas especiales para promover a


las "gacelas"con programas ajustados a las necesidades especficas de
este perfil de empresas. Estos programas incluyen entrenam iento, aseso-
ram iento y apoyo para desarrollar la idea de negocio y para elaborar el
plan de negocio. En este marco el programa que mayor difusin ha te n i
do es el Entrepreneurship Programme im plem entado por la agencia de
desarrollo de Lanarkshire. Este programa naci en 1991 y ha sido consi
derado como m odelo en el White Paper on Competitiveness para toda
Gran Bretaa, y fue creado con fondos de la Agencia Regional y de la
Unin Europea com o respuesta ante el cierre de una gran empresa. El n
fasis est colocado en la form acin de equipos emprendedores que creen
empresas. Quienes no cuenten con ideas pueden acceder al Banco de
Oportunidades de Negocio, que incluye resultados de investigaciones de
mercado sobre oportunidades comerciales con demanda por atender.
Adems, se ofrece asesoramiento, investigacin de mercado, apoyo para
elaborar planes de negocio y acom paam iento del proyecto durante los
dos aos posteriores a la realizacin del taller inicial de entrenamiento.

El programa est fundam entalm ente orientado a graduados universitarios


en ingeniera y en gestin de empresas, ha dado lugar a la creacin de
I 105
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

ciento setenta empresas de elevado dinamismo que han generado un to


tal de mil trescientos puestos de trabajo. Adems del impacto sobre el em
pleo, ha contribuido a m odernizar y diversificar la base productiva local.
La mayora de los emprendimientos se generaron en sectores de base tec
nolgica. El programa incluye un paquete amplio de asistencia destinado
a facilitar la identificacin y la evaluacin de mercados y productos.

3.3 Italia15

La imagen internacional exitosa de las PyME italianas se basa, en buena


medida, en el desempeo empresarial de ciertas reas dinmicas, pero
dista de ser un fenm eno generalizado al conjunto del pas. A dicional
mente, la fertilidad empresarial no ha sido particularm ente elevada d u
rante la ltim a dcada. La tasa de nacim iento de empresas durante el pe
rodo 1988-1996 se ubic entre las ms bajas de la OCDE (menos del 6%
anual). Recin hacia m itad de la dcada del ochenta se observa la adop
cin activa de polticas especficas de fo m e nto a la creacin de empresas
a nivel nacional. En 1986 se dict la ley 44 orientada a promover la crea
cin de empresas entre los jvenes del sur del pas. De este m odo, se pa
s de una estrategia de desarrollo y de generacin de puestos de trabajo
centrada en el subsidio a la radicacin de grandes plantas a otra, orien
tada a crear un tejido de empresas PyME de base local. La institucin a
cargo del programa es Imprenditorialit Giovanile.

En la dcada del noventa se observ un nuevo impulso al desarrollo em


prendedor a travs de la instalacin de una red de incubadoras por par
te de Promozione e Sviluppo Imprenditoriale. Asimismo, se avanz en la
unificacin y en la generalizacin de los programas, inicialm ente dirigidos
a los jvenes del sur, al resto de la poblacin en to d o el pas.

Las iniciativas que se comentan en esta seccin son las llevadas a cabo
por la Societ per la Imprenditorialit Giovanile (IG) y por Promozione e
Sviluppo Imprenditoriale (SPI).

15 Esta seccin se basa en OCDE (2001).


106 I
C a p i t u l o 2

3.3.1 Im p re n d ito ria lit G iovanile

Un estudio reciente de OCDE (2001) analiza el caso de IG, al cual consi


dera como el caso de m ejor prctica. Im prenditorialit Giovanile com en
z organizado com o un comit nacional con sede en Roma y, en 1994,
se transform en una corporacin cuyo capital corresponde en un 84%
al tesoro italiano y cuenta con participacin m inoritaria de la principal fe
deracin de cooperativas del pas. Su presidencia estuvo desde un co
mienzo a cargo de un ex-lder empresarial.
IG provee a las empresas apoyo financiero del tesoro Italiano y servicios
reales de consultora y entrenam iento. Los principales instrum entos con
que cuenta son:
Aportes no reembolsables hasta el 6 0% de los costos de capital para
empresas form adas por jvenes.
Prstamos por un 30% adicional de los costos de capital.
Prstamos subsidiados: hasta veinticinco mil dlares ms un q uinto de
ese m onto para overheads (Este es un programa nuevo, creado en
1996, con alcance nacional y que cubre todas las edades)
Prstamos a tres aos para gastos adm inistrativos y desembolsos en
management.
Tutoras y programas de entrenamiento.

A inicios de la dcada del noventa se am pli su m bito de actuacin al


resto del te rrito rio nacional. En 1994, IG se convirti en una corporacin,
con un 84% del capital en manos del tesoro Italiano y el resto repartido
entre las principales federaciones cooperativas del pas.

Desde su fundacin hasta 1998, IG ha recibido fondos pblicos por dos mil
trescientos setenta y dos millones de dlares, de los cuales el 75% (ms de
mil novecientos treinta y siete millones de dlares) se han dirigido directa
mente a las empresas, siendo el resto absorbido por los programas de en
trenam iento y por los gastos administrativos de IG. El presupuesto de IG
para 1998 fue de seis millones de dlares, con un volmen de operaciones
de 31.300.000 dlares. Su plantel en dicho ao era de doscientos treinta
y cuatro empleados.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Desde el punto de vista cuantitativo, puede mostrarse que hasta 1998 se


presentaron a IG cinco mil setecientos planes de negocio, aprobndose mil
seiscientos de ellos. Estos proyectos generaron veintiseis nuevos puestos
de trabajo, principalmente en el sector de manufacturas, y totalizaron in
versiones del orden de los mil novecientos treinta y siete millones de
dlares. De las novecientas noventa firmas que recibieron financiam iento
del programa, ochocientas haban comenzado su actividad dando cuenta
de trece mil empleos y ventas anuales por cerca de ochocientos millones
de dlares. La tasa de sobrevivencia despus de los primeros cinco aos
era del 80% , descendiendo al finalizar los subsidios al 50% , es decir, la ta
sa promedio de la economa. El retorno de la inversin pblica se concre
t, en promedio, al sptimo ao de vida de la empresa.

En 1998, su m andato fue extendido para promover la empresarialidad


ms all del segm ento joven de la poblacin, a travs de entrenam iento
y crditos subsidiados (de hasta veinticinco mil dlares para capital y un
quinto del im porte para overhead). En 1998 el programa financiero con
t con alrededor noventa millones de dlares. En los dos primeros aos
del programa IG evalu cuarenta y nueve mil planes de negocio, de los
cuales veintisiete mil quinientos fueron elegibles para ser financiados, y
dos mil trescientos ya crearon empresas con una inversin de cincuenta y
dos millones de dlares. Adicionalm ente, diecisiete mil personas fueron
admitidas para recibir entrenam iento y cinco mil seiscientas ya haban co
menzado alguno de los trescientos cursos iniciados hasta entonces.

El m encionado inform e de OCDE concluye con una serie de consideracio


nes acerca de la reputacin alcanzada por IG y la asocia a lo siguiente:
Luego de dcadas de estrategias costosas y de bajo im pacto en el sur
del pas IG consigui generar con xito un im portante nm ero de
nuevas empresas, de empresarios jvenes y de puestos de trabajo. De
este m odo consigui reducir la dependencia del sector pblico, redu
jo la pobreza y el crimen.
Se desarrollaron capacidades profesionales para evaluar planes de ne
gocios y entrenar a nuevos emprendedores, se generaron alianzas ins
titucionales entre el sector pblico y privado y las ONG.
C a p i t u l o 2

Se demostr la viabilidad de implementar polticas activas a nivel micro


para generar empleos productivos, para crear empresas y para desarro
llar las reas locales, all donde el mercado no aporta el impulso inicial.
A pesar del alto nivel de subsidios, la intervencin discrecional y la
centralizacin de la tom a de decisiones no se ha distorsionado la
competencia ni desplazado a otras empresas o a puestos de trabajo.
Las nuevas firmas operan en sectores en los cuales no exista una ba
se empresarial previa.

3.3.2 P rom ozione e S vilupo Im p re n d ito ria le (SPI)

Esta institucin inici su actuacin en el campo del desarrollo em prende


dor hacia mediados de los ochenta con un foco en la incubacin de nue
vas empresas. Esta agencia pertenece a COFIRI, una subsidiaria financie
ra del Instituto para la Reconstruccin Industrial (IRI), empresa del estado
italiano. SPI nace como resultado de la evolucin sufrida por el Instituto
per lo Sviluppo di Attivit Produttive, organizacin financiera para el de
sarrollo del sur de Italia.

Su accionar inicial estaba orientado a instalar redes de centros de nego


cios innovadores en las reas del sur, donde se cerraron empresas siderr
gicas. La denom inacin de estos centros es Business Innovation Centers o
Integrated Centers for Entrepreneurial Development, segn la regin, pe
ro se trata, en ambos casos, de incubadoras. La meta era crear al menos
siete mil empleos. SPI fue provista de fondos iniciales por cien millones de
dlares a travs de la ley 181/89, los cuales fueron incrementados a tres
cientos noventa y siete millones de dlares por m edio de la ley 513/93.

SPI pretende fo m e n ta r y acom paar el nacim iento de empresas con


potencial de crecim iento, especialm ente de aquellas dedicadas a a cti
vidades de base tecnolgica o m anufactureras. Esta iniciativa ha con
ta d o con aportes de la Unin Europea. Hacia 1997, existan alrededor
de veinte centros en to d o el pas y se estimaba llegar a treinta para inicios
de la siguiente dcada. En ese m om ento, el nm ero de empresas aloja
das en centros deba superar las mil, con una capacidad de proveer alre-
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

dedor de diez mil puestos de trabajo. Dado que, el prom edio estimado
de permanencia de las empresas en los centros es de cuatro aos la crea
cin anual de empleo alcanza los dos mil quinientos puestos. Sin em bar
go, un inform e encargado por OCDE para evaluar el progreso de los cen
tros, hacia fines de 1996, se expresa de manera cautelosa ante estas me
tas. Se basa, para ello, en la experiencia de otros pases donde los pero
dos estimados de permanencia de las nuevas empresas acabaron prolon
gndose. Asimismo, menciona que en algunos centros italianos existi un
tiem po inicial hasta que se consigui atraer a los emprendedores para
que se instalaran en sus inmediaciones.16

Los centros ofrecen espacio de trabajo para las empresas con costos de
locacin reducidos que incluyen servicios de adm inistracin y secretara
centrales, centro de copiado y de correo, recepcin de visitas, calefaccin
y servicios de electricidad, conectividad y telemtica, instalaciones in fo r
mticas, m antenim iento de equipos y seguridad, entre otros. Las em pre
sas que funcionan en los centros acceden a una muy amplia gama de ser
vicios de apoyo de consultores en gestin empresarial (finanzas, marke
ting, comercio exterior, etc.). Las empresa tam bin son ayudadas, por
ejemplo, a evaluar ideas y proyectos, a preparar planes de negocio, a en
contrar socios, a capacitar al personal, a celebrar contratos y a gestionar
financiam iento. En algunos casos, se ha conseguido que los mismos ocu
pantes de la incubadora sean empresas con capacidad de brindar servi
cios de apoyo a las dems de m odo de ir generando redes de negocios
entre ellas (por ejemplo proveedores de internet, empresas de diseo gr
fico y comunicaciones, servicios de marketing).

Un aspecto muy valorado de los centros es la gestin que realizan para


contactar a las empresas con las instituciones financieras, especialmente
los bancos. Para ingresar a un centro la empresa participa de un proce
so de seleccin que incluye una evaluacin de su potencial lo cual cons-

1 6 La experiencia pionera de British Steel en materia de incubacin indica que buena


parte de las empresas acaba convirtindose en residente permanente y apenas un 25%
consigue dejar la incubadora hacia el cuarto ao.
C a p i t u l o 2

tituye un indicador positivo para los bancos. Sin embargo, para facilitar
el acceso al financiam iento para crear una empresa en Italia, los centros
han com enzado a operar esquemas de garanta de crditos frente a los
bancos y a actuar com o capitalistas de riesgo, adems de ofrecer crdi
tos. El em prendedor que recibe aportes de capital tiene la opcin de re-
com prar las acciones al cabo de cinco aos aunque tam bin pueden ser
vendidas a otra empresa. El fo n d o rota to rio de capital de riesgo es de
veinte billones de Liras italianas y no efecta inversiones por encima del
30% del capital de la empresa en la cual participa.

Los centros asignan gran importancia al desarrollo de redes empresaria


les. El rea de restaurant y caf es un sitio para el intercam bio social de
los emprendedores del centro y, tam bin, para promover actividades con
juntas e iniciativas de cooperacin entre empresas de la red de centros.
Las tasas de fracaso de empresas radicadas en los centros es muy baja,
oscilando entre el 5% y el 9% . En alguna medida ello se debe a la rigu
rosa seleccin de las empresas

3.4 Catalua17

Barcelona Activa (BA) es la Agencia de Desarrollo Local de Barcelona. Es


una sociedad annima de capital municipal, constituida en 1987, que tra
baja por programas que le son asignados por las diferentes adm inistracio
nes e instituciones que tienen competencias en la materia: la Unin Euro
pea, el Estado o la Generalitat de Catalunya. Barcelona Activa cuenta con
diferentes programas de apoyo al desarrollo empresarial que son llevados
a cabo a travs del programa Servicio de Atencin a los Emprendedores.

En 1999, la distribucin de esas fuentes de ingresos fue la siguiente: Fon


dos Propios: 8 % ; Unin Europea: 2 9% ; Generalitat de Catalunya: 36%
y A yuntam iento de Barcelona: 26% . El total de Ingresos de BA, en 1999,

17 Esta seccin se basa en Barcelona Activa, Memoria de Actividades 1999.


111
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fue de dos mil ochocientos cuarenta y tres millones de pesetas, de los


cuales, poco menos de la m itad financian gastos de personal. Durante
1999, el Servicio de Atencin a Emprendedores atendi doce mil cuatro
cientas cuarenta consultas relativas a la constitucin de una nueva em pre
sa y acom pa mil ciento cuarenta y seis proyectos empresariales. A con
tinuacin se comentan los subprogramas vigentes:

D ifu s i n d e la C u ltu ra E m p re n d e d o ra : Se busca estimular la iniciativa,


la creatividad y el espritu em prendedor en la poblacin. A travs de la ce
lebracin de una "Gala de Emprendedores" se entregaron los premios
de BA a los emprendedores. Los premios consistieron en un m onto de
doce mil euros para cada uno de los nueve finalistas. En 1999, participa
ron de la Gala ms de seiscientos emprendedores y concursaron ms de
cien planes de negocios.

P ro g ra m a E n trep re na ri: Diseado con el objetivo de introducir la inicia


tiva empresarial como salida laboral para los egresados de las Universida
des de Barcelona.

M u je re s E m p re n d e d o ra s: Es uno de los primeros programas lanzados


por BA. En sus trece aos de existencia pasaron por l ms de mil seis
cientas mujeres. Se encuentra dividido en tres lneas de accin:
Programa ODAME, dirigido a mujeres desempleadas que quieren
convertirse en empresarias.
Programa GUIA, que tiene como objetivo acompaar el proceso de
consolidacin de PyME promovidas y dirigidas por mujeres.
Programa FUTURA, programa piloto (en el marco de uno ms amplio
de la UE) que fom enta la participacin de las mujeres en proyectos de
alto contenido innovador, ofrecindoles adems de la consultora, fi
nanciam iento hasta un m illn de pesetas. La participacin de las m u
jeres en el total de las actividades promovidas por BA fue del 52% .
Especficamente dentro del Programa de Mujeres Emprendedoras
participaron trescientas dieciocho mujeres, de las cuales el 7 6% fin a
liz con xito el programa

112
C a p i t u l o 2

A c o m p a a m ie n to para e m p re n d e r Tiene como objetivo difundir la cul


tura emprendedora, estimular la iniciativa y tutelar los procesos de creacin
de nuevas empresas. Se ofrece una asesora personalizada que incluye un
amplio conjunto de actividades, tales como el asesoramiento en la elabora
cin del Plan de Negocios, orientar sobre los trmites necesarios para la
constitucin formal de la empresa, asesora en la bsqueda de informacin
sobre crditos, y acompaamiento en la puesta en marcha de la empresa.
Durante 1999, se acercaron a este programa seis mil ochocientas treinta y
una personas. En cuanto al perfil de los clientes de este programa se obser
v una disminucin en el nmero de personas desempleadas y un aumento
en las presentaciones de personas entre los veintiseis y treinta aos de edad.

Incubadoras d e Empresas: BA dispone de tres incubadoras de empresas


en Barcelona. En total se han instalado, en 1999, setenta y tres empresas
(100% de la capacidad de incubacin), promovidas por un total de ciento
setenta y cinco emprendedores y que han generado doscientos sesenta y
seis puestos de trabajo. Ms del 75% de las empresas instaladas en las in
cubadoras se dedican a emprendimientos relacionados con las tecnologas
de la informacin y la comunicacin (TIC) y los servicios para empresas.

Form acin d e E m prendedores: El programa de formacin de emprende


dores tiene como objetivo perfeccionar las habilidades de los emprendedo
res en gestin empresarial, comercial, marketing, RRHH, entre otros aspec
tos. Estas acciones de formacin de corta duracin se insertan, tambin,
dentro de otros programas de BA. En 1999, se realizaron diecisiete acciones
de formacin para emprendedores, que representaron casi cinco mil horas
de clase, de las cuales participaron ciento ochenta y siete personas.

Acceso a la Financiacin: BA colabora en la bsqueda de la financiacin


adecuada para los diferentes proyectos empresariales. A su vez, el Ayunta
m iento de Barcelona tiene un sistema de bonificacin fiscal para los tres pri
meros aos de las empresas instaladas en la ciudad, con el objetivo de faci
litar la creacin de nuevas firmas y su subsistencia.

Red d e E m p re n d e d o re s: Es un programa que fom enta la comunicacin


I 113
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y el intercam bio entre emprendedores.

En los ltim os aos BA inaugur cuatro servicios innovadores:


B arcelona N e t A c tiv a : Una incubadora virtual de empresas que ofrece
servicios y contenidos on-line para la creacin de empresas, una escuela
virtual de emprendedores y de cooperacin empresarial. Para diciembre
de 1999 (a un ao de su creacin) ciento sesenta y siete emprendedores
form aban parte de la com unidad virtual de empresas, y ms de mil usua
rios participaron de sus actividades.

C ib e rn a riu m : Un servicio que brinda capacitacin y asesoramiento sobre


com putacin, internet y e-business.

In fo p im e : Un servicio sistematizado que brinda inform acin a las em pre


sas de Barcelona en cuanto a oportunidades de negocios, relaciones en
tre ellas y trmites.

S ociedad d e c a p ita l d e rie sg o B arcelona E m p r n: Fondo de capital de


riesgo pblico y privado, constituido en 1999 bajo el control de la C om i
sin Nacional de Mercados de Valores. Participan el A yuntam iento de Bar
celona y las catorce grandes empresas de la ciudad.

El acceso a estos programas se realiza travs de la Red de Centros de Pro


mocin Econmica y Ocupacin ubicados en los distritos, respondiendo
as, desde la proxim idad con flexibilidad y eficacia a las necesidades de los
habitantes de Barcelona.18

3.5 A lem ania19

En 1997, el M inisterio de Educacin e Investigacin Alemn lanz el Pro


grama "Exist, University-Based Start-Ups". EXIST busca estimular el esp-

18 En to ta l son ocho Centros que participan de la red de BA.


19 Este seccin se basa en inform acin disponible en el website de EXIST y en un informe
en proceso elaborado p o r Carlos Bianco de la Universidad Nacional de Quilmes.
C a p i t u l o 2

ritu em prendedor en las instituciones de educacin superior y aum entar


el nm ero de start-ups surgidos de los establecimientos acadmicos. El
Programa EXIST tiene cuatro objetivos principales:
La creacin permanente de una cultura emprendedora en las institu
ciones de educacin superior (universidades y centro de investigacin).
La transformacin del conocimiento generado en las universidades en
productos con valor agregado y sentido econmico.
La promocin del potencial de ideas y de emprendedores que se en
cuentran en las universidades y en los centros de investigacin.
La generacin de nuevos puestos de trabajo y la promocin del creci
miento del nmero de start-ups innovadoras.

El m odelo EXIST se basa en el fo m e nto a las estrategias regionales de de


sarrollo em prendedor diseadas y presentadas por redes de al menos tres
instituciones, una de las cuales debe ser una universidad. A tal efecto
EXIST concursa anualm ente fondos sobre la base de un presupuesto fe
deral de treinta millones de marcos por ao. En total se presentaron cien
to nueve proyectos regionales, de los cuales un jurado calificado seleccio
n a los cinco mejores, luego de dos rondas de evaluacin. Los proyectos
que recibieron apoyo financiero fueron los siguientes:
Bizeps (W upertal - Hagen).
Dresden Exists (Dresden).
Get Up (Ilimenau - Jena -Schmalkalden).
Keim (Karlsruhe - Pforzheim).
Push! (Stuttgart).

A partir de Diciembre de 1998, estas cinco regiones comenzaron a traba


jar en la realizacin de sus propuestas. En 1999, dos de estas iniciativas
(PUSH! y KEIM) fueron premiadas por la Unin Europea como las m ejo
res redes temticas para la prom ocin de start-ups y el crecim iento de
empresas dinmicas. Luego de un ao de funcionam iento, ms de cien
nuevas empresas fueron creadas bajo el apoyo de estas dos iniciativas.

Las principales ventajas del programa EXIST son el respeto por las distintas
realidades regionales y el estmulo de las capacidades creativas y de la ges-
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tin a nivel local. A travs de esta filosofa de trabajo, no slo se promueve


el desarrollo de nuevos emprendimientos, sino, tambin, el espritu empren
dedor a nivel colectivo.

Para ejemplificar las diferencias regionales que admite el modelo pueden


mencionarse los casos de PUSH! en Stuttgart, una de las regiones ms den
samente pobladas del pas, con una slida estructura industrial orientada a
la alta tecnologa y varios institutos de investigacin y universidades de re
conocido prestigio, y GET UP en Tring (ex Alemania Oriental), con una es
tructura industrial en desarrollo, menor tamao poblacional y universidades
e institutos de menor prestigio relativo. El nmero de socios institucionales
de cada red vara entre quince y ms de sesenta. La participacin de cada
una de ellas incluye una gama de roles tales como el brindar asistencia di
recta a los emprendedores, ofrecer actividades de entrenamiento para toda
la red, actuar como sponsors y/o brokers de contactos en el desarrollo de
ciertas actividades. Todas las iniciativas regionales estn gestionadas por una
agencia central y puntos de consulta donde se da asesoramiento, se provee
informacin y se realizan los contactos entre las partes dentro de la red.

Adems del apoyo a las regiones seleccionadas, el programa cuenta con otras
iniciativas complementarias de nivel central. En primer lugar, el Instituto Fraun
hofer brinda apoyo a las redes de conocimiento que deseen recibir asesora
miento cientfico y tcnico. En segundo lugar, el programa realiza una amplia
difusin y publicidad a lo largo del pas de las actividades, novedades y nue
vos emprendimientos de las regiones EXIST, como as de noticias sobre otras
redes desarrolladas en Alemania y en el extranjero a travs de la revista Exist-
News y de la Internet (www.exist.de). Adems del apoyo y promocin de las
redes, EXIST tambin incluye elementos de apoyo a iniciativas individuales. El
programa Exist-Seed, por ejemplo, premia con una beca de hasta un ao a los
estudiantes y graduados de institutos de educacin superior para que puedan
desarrollar un plan de negocios o idea innovadora y les ofrece el asesoramien-
to de expertos en asuntos legales, comerciales y de management.

Otro programa similar al anterior, lanzado en abril de 2000, es el Exist-


High TEPP (EXIST-High Technology Post Graduate Program), que busca fo-
116 I
C a p i t u l o 2

mentar la empresarialidad entre los graduados de los institutos de educa


cin superior, proveyendo apoyo para start-ups que desarrollen activida
des en biotecnologa, industria farm oqum ica, o en industrias relaciona
das con las tecnologas de la inform acin y las comunicaciones.
Otras iniciativas del EXIST que se dan a nivel supraregional son:
Programas de incentivos a profesores universitarios, con el propsito
de incentivar y brindar apoyo a los jvenes emprendedores.
"Form acin de form adores", con el objeto de aum entar y promover
el dictado de cursos sobre entrepreneurship dirigidos a profesores y
consultores.
Difusin y capacitacin sobre derechos de propiedad industrial, licen
cias, patentes, acuerdos de cooperacin.

3.6 Corea20

La economa coreana ha estado tradicionalm ente dom inada por los gran
des conglomerados, ms conocidos como Chaebol. Sin embargo, la crisis
desatada en 1997 cuestion las bases previas del m odelo de desarrollo
coreano, incluyendo el rol central de este tip o de agente econmico. Lue
go de la declinacin econmica provocada por la crisis, desde mediados
de 1999, la recuperacin ha estado acompaada de un florecim iento de
nuevas empresas, particularm ente en sectores basados en el conocim ien
to. En 1999 y 2000, la economa creci 10,7% y 9,3% respectivamente,
y el nm ero de nuevas empresas creci en un 4 0% . Dos tercios de las fir
mas se dedican a la m anufactura y un tercio al desarrollo de software y
tecnologas de inform acin. Para sostener este auge de los start-up el go
bierno coreano ha adoptado un conjunto de polticas que se proponen
promover cuarenta mil em prendim ientos para el ao 2005, aum entando
al 18% su contribucin al PBI.

2 0 Esta seccin se basa en la presentacin de Taehee Woo de la Divisin de Innovacin


Industrial del Ministerio de Comercio, Industria y Energa de Corea al Foro Global de la
OCDE Sobre la Economa del Conocimiento, publicado bajo el ttulo Desarrollo Empresario
en la Economa del Conocimiento, Buenos Aires 8 y 9 de Marzo de 2001, OCDE/SEPyME.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Debe destacarse que esta orientacin del gobierno ya se haba manifes


tado en 1986 con la sancin de la Ley de Promocin de Start-Up y, en
1997, con la Ley sobre Medidas Especiales para la Promocin de Nuevas
Empresas. Las mismas crearon un entorno conducente al establecimiento
de nuevas firmas expandiendo la infraestructura favorable a las nuevas
firmas, especialmente del capital de riesgo y los crditos. Para beneficiar
se de estos instrum entos una empresa debe presentarse y ser certificada
por la Small and Medium Business Administration a cuyos efectos debe
r reunir algunas de las siguientes condiciones:
Firmas de inversin en investigacin y desarrollo: firmas con inversio
nes en dicha rea del orden de al menos el 5% de las ventas
Firmas que desarrollan nuevas tecnologas: las ventas de productos
que incorporan derechos de patente representan al menos la mitad
del total o cuya exportacin de tales productos representa al menos
un cuarto de las ventas totales
Empresas con inversiones de sociedades de capital de riesgo por al
menos el 10% de su capital integrado
Empresas calificadas por su tecnologa por un com it especial

Un estmulo particularm ente im portante para atender las necesidades de


capital de las nuevas empresas fue la creacin del Kosdaq, m ulo del Nas-
dak estadounidense, cuyos requisitos para la participacin de las nuevas
y pequeas empresas en el mercado de capitales son m ucho ms senci
llos. Pero a los efectos de que existan empresas con capacidad de partici
par se instrum entaron las siguientes medidas:
Facilitacin de start-ups: los investigadores y docentes universitarios
pueden establecer nuevas empresas en laboratorios de investigacin
que funcionan en las universidades, facultades o institutos de investi
gacin, como as tam bin desempaarse como gerentes, empleados
o prestar servicios a las mismas sin perder su empleo original.
Brindar fuentes de financiam iento: se perm ite a las empresas em itir
acciones de valor nominal inferior a un dolar para mejorar su comer-
ciabilidad y liquidez.
Fomentar la mano de obra y la tecnologa adecuada: los acadmicos
pueden tomarse licencias sabticas para iniciar sus propias empresas
C a p i t u l o 2

o participar en su gestin. Las nuevas empresas pueden otorgar op


ciones sobre sus acciones a quienes no form an parte de su personal o
a otras personas que son empleados o participan de su gestin o en
la investigacin. Se han establecido centros de apoyo a la comerciali
zacin de tecnologa para suministrar a los emprendimientos las tec
nologas desarrolladas por organizaciones de investigacin.
Proporcionar instalaciones fsicas: se establecieron localizaciones es
peciales orientadas a facilitar el clustering.
Incentivos fiscales: la venta de acciones de nuevos emprendimientos
recientemente emitidas est exenta del impuesto sobre las ganancias
de capital y los dividendos que devenguen por las mismas estn exen
tos del im puesto a las ganancias. Durante los primeros cinco aos, se
aplica la reduccin impositiva del 50% sobre los impuestos a los in
gresos o de las corporaciones.

Luego del auge inicial del Kosdaq, el mercado sufri la cada de los nego
cios de Internet. Actualm ente, el gobierno est im plem entando nuevas
polticas para dotarlo de mayor estabilidad, a travs, por ejemplo, de pro
porcionar inform acin financiera adecuada a las firmas que cotizan en
bolsa, establecer nuevos reglamentos para reactivar el mercado, incenti
var la fusin y adquisicin entre nuevas firmas y la expansin de fondos
e infraestructura para la localizacin de nuevas empresas.

3.7 Brasil21

3.7.1 El p ro g ra m a B ra sil E m p re n d e d o r

El Programa Brasil Emprendedor fue lanzado en octubre de 1999 por el


Gobierno Federal y articula diversas acciones de organismos guberna
mentales y no gubernamentales, orientados al segm ento de los micro,
pequeos y medianos emprendimientos.

2 1 Esta seccin se basa en inform acin contenida en A N ew Age, A N ew SEBRAE, Report


1999-2000.
I 119
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Las instituciones involucradas en la operacin del Programa son las insti


tuciones financieras oficiales (Banco da Amazonia, do Brasil, do Nordes
te, BNDES y Caixa Economica Federal), el SEBRAE y las Secretaras de Tra
bajo de los Estados, con la coordinacin general del M inisterio de Desa
rrollo Industrial y Comercio Exterior.

El objetivo del Programa es el fortalecim iento de las micro, pequeas y


medianas empresas y de los emprendedores del sector form al e informal,
por m edio de capacitacin gerencial y tecnolgica, la concesin de crdi
tos y asesora tcnica, contribuyendo a la generacin de renta y nuevos
puestos de trabajo. Sus ejes bsicos de actuacin son: prom ocin, capa
citacin, crdito y asesora tcnica.
Promocin: Incluye la divulgacin del programa entre los beneficia
rios, efectuada por m edio de reuniones, visitas, paneles, medios ma
sivos de comunicacin y otras acciones realizadas en coordinacin
con entidades empresarias, estaduales y municipales.
Capacitacin: Consiste en la capacitacin tcnica y de gestin de los
emprendedores en el desarrollo de un plan de negocios que les per
m ite ir a solicitar crditos a los agentes financieros del programa.
Crdito: Aquellos emprendedores que han sido capacitados, tienen
un plan de negocios, no presentan restricciones de registro y cuyo ne
gocio sea viable desde el p unto de vista tcnico y econm ico son apo
yados a nivel financiero. Tambin sern financiados los proyectos de
im plem entacin, ampliacin y/o modernizacin de em prendim ientos
form ales e informales.
Asesora tcnica: Incluye el acceso a consultoras individuales o colec
tivas en materia de gestin general, marketing y produccin.

El Programa est armado en form a secuencial y el em prendedor va transi


tando una serie de etapas. La etapa de capacitacin para la elaboracin de
planes de negocios est a cargo de SEBRAE y su servicio es gratuito para
el empresario. La etapa de asesora tcnica est a cargo del empresario.
Las lneas de crdito presentan las siguientes caractersticas:
Objeto: pueden ser financiados hasta el 90% de los proyectos de im
plementacin, ampliacin y/o modernizacin de em prendim ientos
C a p i t u l o 2

form ales e informales. Incluye, tam bin, financiam iento de capital de


trabajo. El m onto mximo por crdito es de cincuenta mil reales.
Garantas: se solicitan garantas reales y avales. Para aquellas empre
sas con dificultades en estos aspectos se puede solicitar el apoyo de
los Fondos de Garantas del SEBRAE.
Tasas de inters: Las distintas lneas de financiam iento tienen como
tasa bsica la tasa de largo plazo22 ms un diferencial segn el tipo
de crdito, aproxim adam ente del 3% .
Plazos: El plazo mximo es de ochenta y cuatro meses (siete aos),
con diez y ocho meses (un ao y medio) de gracia.
C riterios de seleccin: Capacidad del e m p re n d im ie n to para gene
rar em pleo; p otencialidad de la idea de negocio y caractersticas
del em prendedor.

En mayo de 2001, se inici la segunda fase del Programa Brasil Emprende


dor. Se trata, fundam entalm ente, de un Programa de crdito orientado a
los nuevos emprendimientos a travs del cual se otorgan prstamos de has
ta 50.000 R$ (22.000 U$S aproximadamente). Adems, el Programa ofre
ce como en la primera etapa, un curso gratuito de dieciseis horas. de dura
cin de "Orientacin para C rdito". El objetivo es alcanzar a cinco mil em
prendedores distribuidos en todo el pas con buenas ideas y que necesiten
apoyo financiero. Las condiciones para poder participar de esta segunda
etapa son:
Ser personas fsicas o jurdicas que no sean socias de otra empresa.
Ser residente local.
Tener como mximo doce meses de constituda.
No estar participando de ninguna otra lnea de crdito.
No ser una franquicia.
Capacidad de aportar recursos propios.

Una vez pasada la seleccin, los inscriptos participan de un curso de ca


pacitacin de ochenta horas. Durante este curso, los nuevos emprende
dores aprenden nociones de finanzas, anlisis de mercado y Plan de Ne-

2 2 Si bien no est explicitado en la inform acin obtenida, se supone que la tasa de largo
plazo a la que se hace referencia es la correspondiente al Banco donde se pide el crdito.
I 121
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gocios. Los planes de negocios son enviados a un com it de evaluacin.


En esta etapa el interesado deber form alizar el em prendim iento para po
der acceder al crdito.
El presupuesto del Programa Brasil Emprendedor es de ocho mil millones
de reales (cuatro mil millones de pesos al m om ento de su aprobacin)
aportados por el G obierno Federal y se plantea como meta conceder cr
ditos a un m illn ciento cincuenta mil emprendedores en un ao, propi
ciando la generacin de tres millones de puestos de trabajo.

3.7.2 In c u b a d o ra s d e Em presas

El nm ero de incubadoras de empresas en Brasil se ha increm entado en


form a notable en los ltim os aos. Segn un trabajo de la asociacin que
las rene, ANPROTEC, la cantidad de incubadoras creci de dos en 1988
a ciento treinta y cinco en el ao 2000. El 4 8% de las incubadoras son de
corte sectorial mientras que el 52% restante son multisectoriales. Sin em
bargo, el 73% de las empresas incubadas son de software e informtica.

La capacidad de incubacin instalada vara considerablemente. Existen in


cubadoras de dos empresas ju n to con incubadoras que pueden albergar
a ms de cien empresas, siendo la capacidad prom edio de quince em pre
sas por incubadora. Sin embargo, a pesar del xito de las incubadoras, la
capacidad de incubacin brasilea no se encuentra ocupada en su to ta li
dad, el prom edio de ocupacin ronda el 73% .

La gama de servicios ofrecidos a las empresas incubadas es muy amplia,


incluye orientacin, secretara comn, salas de reunin, consultora de
marketing, consultora financiera, apoyo para operaciones con universi
dades o centros de investigacin, soporte en inform tica, asistencia ju r
dica en propiedad industrial e intelectual, auditorio, biblioteca, laborato
rios especializados, apoyo para exportaciones, comedor, show-room.

Dada la heterogeneidad de las incubadoras, sus presupuestos operativos


tambin son diferentes. El 26% gasta menos de 25.000 $ (50.000 R$ ) por
ao y el 32% gasta ms de 75.000 $ (150.000 R$) anuales. Para solventar
C a p i t u l o 2

estos costos de operacin, las empresas suelen pagar mensualmente entre


50 $ y 100 $(en cerca el 60% de las incubadoras). El financiam iento gene
ral de las empresas incluye tambin aportes de otras instituciones tales co
mo universidades, el SEBRAE, las municipalidades y organismos estaduales.

El plazo de incubacin prom edio se extiende desde los dos aos (en el
37% de las incubadoras) hasta 6 aos (en el 10% de las incubadoras).
En to ta l existen en las ciento treinta y cinco incubadoras, mil cien per
sonas empresas incubadas. Esto representa un prom edio de ocho em
presas por incubadora. El nm ero de empresas graduadas es de cuatro
cientas cincuenta.

El SEBRAE, a travs de su Unidad de Innovacin y Acceso a la Tecnologa,


impulsa una serie de licitaciones de fondos para la industria de la incuba
cin de empresas. Los proyectos que se presentan en esta licitacin de
ben encuadrarse en algunos de estos tipos:
Planes de negocios para la construccin de una incubadora.
Apoyo a incubadoras existentes con menos de cinco aos.
Apoyo a incubadoras existentes de ms de cinco aos.

El m onto mximo de fondos a entregar a cada tip o de proyecto, as co


mo su distribucin geogrfica ya estn preestablecidos en las condiciones
de la licitacin. En el caso de la licitacin de marzo de 2001, el presupues
to a repartir en ciento dos proyectos era de casi tres millones de pesos.
Los requisitos, el destino de los fondos y los criterios de evaluacin ta m
bin estn establecidos por el tip o de proyecto. Aunque, en trm inos ge
nerales se evaluar:
La viabilidad econmica (Plan de Negocios)
El perfil de los gerentes de las incubadoras
La com plem entacin con universidades, centros de investigacin
y otras instituciones
La aplicacin de nuevas tecnologas
El nm ero de empleos creados por las empresas incubadas
El potencial de rpido crecim iento de las empresas incubadas
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La evaluacin de los proyectos estar a cargo de una comisin ad hoc


constituida por el SEBRAE, especficamente para ese fin. Pueden presen
tarse a esta licitacin organizaciones sin fines de lucro que quieran m on
tar una incubadora de empresas, y entidades gestoras de incubadoras
existentes, articuladas con las oficinas regionales del SEBRAE. Precisamen
te, a travs de la red de oficinas estaduales del SEBRAE se realiza la pre
sentacin de los proyectos.

4. Consideraciones finales y propuesta


prelim inar de actuacin

4.1 Consideraciones finales

A lo largo de este informe se han presentado a m odo introductorio algunas


conclusiones sobre el proceso de creacin de empresas en Argentina,
destacando la existencia de un im portante potencial para promover el de
sarrollo emprendedor. Luego, se revisaron diversas experiencias interna
cionales cuyo anlisis permite reflexionar acerca de los siguientes ele
mentos de inters para el diseo de una estrategia de desarrollo em pren
dedor en Argentina:
Un prim er aspecto crtico refiere al grado de cobertura y de articulacin
de las polticas de desarrollo emprendedor. En Estados Unidos, por ejem
plo, donde la cultura y el protagonism o de las instituciones de la socie
dad civil son muy favorables al desarrollo empresarial la actuacin pbli
ca prioriza ejes tales com o el financiam iento, la consultora o el acceso a
la inform acin. En este pas las iniciativas proempresariales, son en bue
na medida ofensivas, es decir, estn orientadas a consolidar y promover
las fortalezas del contexto general y no slo a remover barreras que obs
taculizan el nacim iento de las empresas, com o ocurre en otros pases. No
slo la cultura es am pliam ente favorable para la creacin de empresas, si
no que, tam bin, el sistema educativo y la existencia de redes informales
fom entan la empresarialidad. Incluso, el marco norm ativo y regulatorio,
por ejemplo, el acceso a las cuantiosas compras pblicas, establece me-
C a p i t u l o 2

canismos de discriminacin positiva en favor de las empresas pequeas.


En consecuencia, existen condiciones de funcionam iento de la economa
que estimulan las iniciativas de los emprendedores.

En el otro extremo, el caso escocs se caracteriza por la debilidad del con


texto empresarial del cual parte y, por lo tanto, debe asumir una estrate
gia integral y articulada, orientada a revertir la incidencia negativa o neu
tral, segn el caso, de los distintos factores que inciden sobre el proceso
empresarial: cultura y educacin, redes, espacios de apoyo para la identi
ficacin de oportunidades y elaboracin del proyecto, acceso al financia
m iento y asistencia tcnica. Esta caracterizacin de ambos pases debe ser
considerada como una estilizacin que ayuda a com prender la necesidad
de definir el contexto en el cual se piensan las estrategias. Cuanto ms
dbil la base empresarial y el proceso de creacin de empresas mayor se
r la necesidad de operar -desde distintos tipos de instituciones- con una
visin integral , dando cuenta de los distintos factores que inciden en el
proceso emprendedor. Los dems casos analizados constituyen situacio
nes hbridas aunque tam bin pueden ser conceptualm ente clasificados
como contextos empresariales intermedios, ms inclinados hacia uno u
otro extremo segn el caso. El del sur de Italia se acerca ms al de Esco
cia mientras que el de Barcelona, por ejemplo, es el caso opuesto.

Es llam ativo que, segn la inform acin de la que se dispone, en el sur de


Italia la estrategia no se caracteriza por el grado de cobertura y de artic
ulacin observado en Escocia. Ello perm ite plantear un interrogante de in
ters para el diseo de polticas En qu medida los distintos factores que
inciden sobre el nacim iento de emprendedores y de empresas son susti-
tuibles entre s? En trm inos ms extremos este dilema podra plantearse
de la siguiente manera puede una estrategia exclusivamente focalizada
en uno o en pocos factores, por ejemplo financiam iento, ser suficiente
para despertar el espritu empresarial y para favorecer el nacim iento de
empresarios y de empresas en contextos en los que la base empresarial
preexistente es muy dbil y en los que existen otros factores que afectan
negativamente el proceso emprendedor?
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No existen respuestas absolutas a esta cuestin. Quizs deba aceptar


se que existe cierto grado de sustitucin lim ita d o y solam ente entre
algunos de estos factores. Es m uy probable, que ofrecer un apoyo sig
n ific a tivo en m ateria de recursos de capital (por ejem plo aportes no
reembolsables) y su misma difusin acaben provocando un aum ento
de la m otivacin y de las iniciativas empresariales o que una expan
sin significativa de la dem anda ample el espacio de oportu n id ad e s
para la realizacin de negocios y que ello se traduzca, en cierta m edi
da, en un m ayor nacim ie nto de empresas. Sin em bargo, si el co nte x
to no opera en fa vor del desarrollo em prendedor, una estrategia fo
calizada en uno o en pocos factores presentar lim itaciones.

No todos los factores que inciden sobre el proceso em prendedor son sus-
tituibles entre s, o bien, podra plantearse que lo son a tasas marginales
de sustitucin elevadas.25 Soslayar la actuacin en ciertas reas que ope
ran en el m ediano plazo (por ejemplo cultura y educacin) focalizndose,
por ejemplo, en el financiam iento podr provocar efectos sobre la natali
dad de em prendim ientos en horizontes ms cercanos pero requerir, se
guram ente, contar con recursos presupuestarios muy holgados, capaces
de generar incentivos muy potentes que hagan a la iniciativa emprende
dora una opcin muy atractiva, ms all de la posible existencia de otros
factores que operan en sentido contrario.

An en ese caso, una estrategia focalizada en uno o en pocos instrum en


tos para transform ar un contexto poco favorable al desarrollo em prende
dor, seguramente, tendr ms xito a nivel cuantitativo que cualitativo, es
decir, aum entando el nm ero de proyectos empresariales aunque no ne
cesariamente su calidad. Una estrategia efectiva de desarrollo emprende
dor debe, sin embargo, apuntar a increm entar la tasa de natalidad de em
presas sobre proyectos empresariales con potencial de crecim iento y/o de
enriquecim iento de la oferta productiva. Ello requiere asumir el principio

2 3 En alguna medida la creacin de empresas y de empresarios puede ser asimilada a una


funcin de produccin con coeficientes de insumo-producto relativamente rgidos.
M irado exclusivamente desde la oferta: motivacin y competencias empresarias, finan
ciamiento, acceso a las oportunidades de negocios, etc.
C a p i t u l o 2

de integralidad o de cobertura y de articulaciny actuar de manera sis-


tamtica con foco en los distintos factores del proceso emprendedor.

El grado de cobertura y de articulacin de una estrategia de desarrollo


em prendedor se vincula con los supuestos implcitos acerca de la natura
leza del desarrollo empresarial. Estrategias ms integrales, como la de
Scottish Enterprise, se basan en un enfoque holstico y centrado en el pro
ceso emprendedor, el cual se ve afectado por distintos factores. Las po
lticas ms focalizadas en la capacitacin de empresarios y en la facilita
cin del financiam iento com o la de Imprenditorialit Giovanile o Brasil
Emprendedor asumen mayor centralidad de las capacidades empresaria
les de los individuos y de las condiciones existentes en el mercado de fac
tores. Desde esta perspectiva basta con forjar las capacidades empresa
riales y perm itir que los emprendedores cuenten con financiam iento pa
ra que las energas emprendedoras florezcan. En consecuencia, estas po
lticas trabajan en form a exclusiva sobre las condiciones necesarias para
que aum ente la oferta de empresarios y de empresas. Las visiones ms in
tegrales, por el contrario, consideran, adems, a los factores vinculados
con la demanda y asignan tanta importancia a las condiciones del e nto r
no del em prendedor como a los aspectos individuales del proyecto em
presarial. Promueven, por ejemplo, la ampliacin del espacio de o p o rtu
nidades de negocios, la manifestacin y la circulacin de la inform acin
sobre y fom entan el desarrollo de redes de distinta naturaleza.

O tro aspecto de inters es el que se refiere al grado de selectividad de las


estrategias de desarrollo emprendedor. Segn se observa en las iniciativas
comentadas a lo largo de este inform e, adems de promover el aum en
to de la base empresarial en un sentido am plio (estrategia de volumen)
incluyen, por lo general, esfuerzos particulares y selectivos orientados a
fom entar cierto perfil especfico de em prendim ientos (estrategia de ni
cho). Este ltim o caso incluye aquellas iniciativas destinadas a promover,
por ejemplo, el nacim iento y desarrollo de emprendimientos:
de rpido crecim iento (Lanarkshire en Escocia, Exist en Alemania)
de cierto perfil sectorial (por ejemplo TIC, biotecnologa, etc.), ya
sea por la existencia de ventajas competitivas efectivas o potencia-
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

les, o bien por el inters en desarrollar nuevos sectores (Scottish En


terprise, Corea),
de segmentos especficos de la poblacin (de jvenes: IG en Italia,
de mujeres: Barcelona Activa, de universitarios: Exist, Scottish En
terprise, de grupos tnicos.

De este m odo, la cuestin acerca del grado de selectividad de la estrate


gia aparece, a la luz de las experiencias revisadas, com o una decisin
acerca de la m agnitud de los esfuerzos relativos asignados a programas
de corte general y masivos vis a vis los de naturaleza selectiva. Las inicia
tivas relevadas combinan, en distinta medida, programas de uno y otro
perfil. En otros trm inos, las estrategias de desarrollo em prendedor tie n
den a com binar actuaciones de nivel general y horizontal, conjuntam en
te con otras que apuntan a targets ms selectivos de la poblacin o de la
economa.

El grado de centralizacin y descentralizacin del proceso de diseo de


los programas o, an de la estrategia de desarrollo emprendedor, es un
asunto relevante en el cual se han observado diferencias entre los casos
analizados. El caso de IG es un claro ejemplo de actuacin desde el cen
tro hacia el sur italiano, ms all de su posterior irradiacin al resto del
pas. Por el contrario, el caso alemn establece condiciones para que el
diseo mismo de la estrategia descanse sobre la base de ciertas pautas
bsicas definidas a nivel central, en las comunidades locales o regionales,
siendo un caso tpico de poltica bottom-up. Es indudable, que en uno y
otro caso existen condiciones de contexto diferenciadas y, muy posible
mente, ello haya incidido, al menos parcialmente, en el tip o de estrate
gia adoptada en cada caso.

Por ltim o, un elem ento fundam ental a considerar es el del grado y tipo
de involucram iento del mismo sector empresarial en el diseo e imple-
mentacin de la estrategia. En este sentido, las experiencias comentadas
no ofrecen recetas nicas, an cuando no hay duda de que la tendencia
hacia el trabajo en alianza entre el sector pblico y el privado, observada
en el campo del apoyo a la PyME en general, cobra en este caso un sen-
C a p i t u l o 2

tid o mayor. La importancia de generar un clima y una cultura favorables


a la empresarialidad y de apoyar al proceso em prendedor hace necesario
que la naturaleza de los programas de actuacin y su estilo de gestin
sean, en s mismos, de naturaleza emprendedora. Para ello, no basta con
que la institucin que le de sustento cuente con un fuerte protagonism o
del sector privado en los niveles de conduccin estratgica sino que su
propia operacin deber estar basada en prcticas de tip o empresarial.
Asimismo, la participacin empresarial deber incluir especialmente a los
emprendedores, es decir a quienes han estado asumiendo nuevas inicia
tivas empresariales en los ltim os aos.

4.2 Propuesta preliminar

4.2.1 A lg u n o s p rin c ip io s g e n e ra le s

A continuacin, se enuncian algunos principios bsicos a contem plar en


las recomendaciones para una estrategia de desarrollo emprendedor. Los
cuales se basan en la revisin de las experiencias implementadas por otros
pases, com o as tam bin, en estudios previos sobre las caractersticas del
proceso em prendedor en la Argentina.

E stra te g ia a rtic u la d a y e n fo q u e c e n tra d o en el proceso


El contexto empresarial argentino presenta situaciones diferentes segn
el rea geogrfica y el sector que se analice. Pero, en general y, ms all
de estas diferencias, existen condiciones que limitan el desarrollo em pren
dedor. En consecuencia, es necesario adoptar una estrategia basada en
una visin integral que de cuenta en form a articulada de los distintos fac
tores que inciden sobre el proceso em prendedor y de las necesidades es
pecficas de los emprendedores y de sus em prendim ientos en las distintas
fases de su ciclo de vida. Ello supone actuar en temas tales com o las que
se enuncian a continuacin:
Promocin de la cultura emprendedora
Fomento al desarrollo de la vocacin y de competencias emprendedoras
Am pliacin del espacio de oportunidades de negocio para nuevos
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

em prendim ientos
Formacin de canales y m bitos que faciliten la identificacin de
oportunidades de negocio
Apoyo en la elaboracin y anlisis del proyecto
Reduccin de las barreras a la entrada, especialmente a travs de
facilidades en el acceso al financiam iento, a costos compatibles con
la rentabilidad empresarial
Reforma y simplificacin de las regulaciones que afectan a la creacin
de empresas
Asistencia tcnica y prom ocin de las empresas jvenes

nfasis en la a c tiv a c i n d e las in ic ia tiv a s d e base local


La estrategia debe habilitar espacios muy im portantes para la activacin
de las iniciativas de base regional. Ello, sin desmedro de que, en aquellos
mbitos en los que la base empresarial e institucional es muy dbil, sea
necesario explorar frm ulas que incluyan la participacin y la colabora
cin activa de los niveles centrales, ya sea en el diseo de programas en
el desarrollo de las capacidades estratgicas y de gestin a nivel local. En
estos casos se requerir, adems, fortalecer el vnculo de las redes locales
con las extralocales para favorecer la difusin de modelos de rol, la cap
tacin de oportunidades de negocio y el desarrollo de experiencias enri-
quecedoras del tejido preexistente.

P ro tag on ism o d el sector p riv a d o y ca pita liza ci n de las iniciativas


e xisten tes
Tal como se sostuvo ms arriba, es necesario promover una amplia parti
cipacin del sector privado y de distintas instituciones de la sociedad civil
en el diseo e im plem entacin de una estrategia de desarrollo empren
dedor. Tambin, se debe involucrar a las grandes empresas. Muchas de
ellas cuentan con fundaciones que podran ver con simpata su aporte a
iniciativas de desarrollo emprendedor. Algunos avances en esta direccin
ya han comenzado a implementarse.

Una estrategia integral debe basarse en la identificacin y en la evalua


cin de aquellas iniciativas que, en form a embrionaria, han comenzado a
130 I
C a p i t u l o 2

implementarse en el pas, ta n to por parte de instituciones pblicas como


privadas, en distintas reas del fo m e n to del desarrollo empresarial (por
ejemplo universidades, fundaciones, municipios). Evaluar estas experien
cias y capitalizar las mejores prcticas a travs de su escalamiento y de su
rplica contribuir a avanzar, en form a ms acelerada, en la implem enta-
cin de una iniciativa de desarrollo emprendedor. C ontar con una visin
estratgica integral permitir capitalizar dichas iniciativas y adecuarlas a
un contexto de im plem entacin ampliado, com o as tam bin, impulsar
nuevos programas y medidas en las reas vacantes.

P ro m o c i n d e e m p re n d im ie n to s c o n p o te n c ia l d e c r e c im ie n to y
d e in n o v a c i n
Segn se desprende de las experiencias revisadas, es necesario incluir ac
ciones de naturaleza general, para promover la cultura y la vocacin em
prendedora, ju n to con iniciativas ms especficas y selectivas que prom ue
van los proyectos de mayor potencial de crecimiento, como as tambin,
los basados en la actividad innovadora. En la Argentina ha nacido una
nueva generacin de em prendim ientos dinmicos que se desarrollaron
con xito en un contexto com petitivo muy desafiante. Sin embargo, se re
quiere aum entar esta base de em prendim ientos dinmicos dado que su
capacidad de contribuir al crecim iento y a la generacin de empleo es su
perior al prom edio del conjunto de las nuevas firmas PyME. La Argentina
cuenta, adems, con im portantes posibilidades en el desarrollo de nuevas
firmas innovadoras; si se asumen iniciativas orientadas a fortalecer su sis
tema de innovacin y a fo m entar las vocaciones y competencias em pren
dedoras de quienes se form an en sus universidades y centros de conoci
m iento. En el (2000-2002) contexto de crisis econmica, numerosas cor
poraciones han venido desprendindose de cuadros profesionales y tc
nicos altam ente calificados, que deberan ser especialmente considerados
e incluidos en una estrategia de desarrollo em prendedor que promueva
los proyectos innovadores.

131
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La p ro m o c i n d e l d e s a rro llo e m p re s a ria l d e b e in c lu ir u n fu e r te im


p u ls o al d e s a rro llo d e las redes d e a p o y o a los e m p re n d e d o re s
Buena parte de las estrategias revisadas, com o as tam bin, el estudio co
m entado sobre el proceso de emergencia y desarrollo de empresarios exi
tosos en la Argentina dan cuenta de la necesidad de fom entar el estable
cim iento de redes con otros emprendedores, con empresarios consolida
dos, con profesionales y con instituciones de apoyo. Este tip o de iniciati
vas favorecen el aprendizaje empresarial, la captacin de oportunidades
de negocios, la legitimacin y el perfeccionam iento del proyecto em pre
sarial, el acceso a recursos y la superacin de los desafos que enfrentan
las empresas jvenes.

4.2.2 P ro p u e sta d e accin

Sobre la base de los principios enunciados, se plantean las siguientes pro


puestas de accin con el propsito de aportar ideas al debate y a la cons
truccin de consensos en la sociedad:

P ro gram a R e g io n a l d e D e s a rro llo E m p re n d e d o r (PROREDES)


Se propone im plem entar un programa de alcance nacional que fom ente
el diseo e im plem entacin de estrategias de desarrollo emprendedor a
nivel regional, a travs del concurso de fondos en form a descentraliza
da.24 El concepto de regin podr ser amplio, es decir, que se aceptarn
propuestas presentadas por instancias territoriales superiores, iguales o in
feriores al nivel provincial. Los fondos concursables sern dimensionados
en coherentem ente con dicha definicin.

Si bien, el diseo de la estrategia descansar en el nivel regional, debern


establecerse alguna pautas bsicas a satisfacer en las propuestas, de ma
nera de respetar los principios bsicos establecidos ms arriba. De m odo
prelim inar pueden identificarse las siguientes pautas:

2 4 La composicin de los fondos debera expresar el compromiso de mltiples actores con


la estrategia: gobierno en sus distintos niveles, aportes del sector privado y organismos
internacionales.
C a p i t u l o 2

Presentacin de un diagnstico ejecutivo sobre el proceso emprendedor


en el mbito territorial donde operar el programa.
La estrategia deber basarse en un adecuado diagnstico sobre las con
diciones para la creacin de empresas en el m b ito donde operar la es
trategia de desarrollo em prendedor. La estrategia deber estar susten
tada en los resultados del diagnstico, el cual identificar las reas de
debilidad y las potencialidades de la regin para la creacin de em pre
sas, incluyendo la exploracin y la definicin de "yacim ientos de em
prendedores", es decir, de los grupos de la sociedad en los cuales exis
ten recursos hum anos cuyo perfil am erita un trabajo especfico sobre
ellos (por ejem plo, profesionales de grandes empresas en contextos de
racionalizacin laboral). El program a financiar la realizacin de estu
dios de base que brinden insumos para dicho diagnstico y form ulacin
de la iniciativa de desarrollo em prendedor a nivel regional. Asimismo,
apoyar el desarrollo de capacidades locales de form u la cin de estrate
gias de desarrollo em prendedor a travs de la capacitacin de agentes
locales en la materia.

Cobertura y articulacin de la estrategia y focalizacin en el proceso em


prendedor
La estrategia deber dar cuenta de los distintos factores que inciden en
el proceso em prendedor a nivel te rritorial y que estn en su m bito de
discrecionalidad. Asim ismo deber identificar aquellos cuyo nivel excede
dicho m bito y que requiere que exista una actuacin en niveles supe
riores de intervencin.

Alianza pblica y privada


La estrategia deber contar en su diseo, en su implem entacin y en su
base institucional con una participacin mixta. Pero, el liderazgo empre
sarial y la gestin emprendedora son elementos fundam entales para el
xito de la estrategia. Deber, adems, otorgarse especial atencin a que
exista una adecuada participacin de futuros emprendedores y de fu nd a
dores de empresas jvenes.
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Involucramiento de la sociedad civil y creacin de cadenas de valor institucional.


Deber priorizarse y ponerse en conocim iento de los concursantes el con
cepto de cadena de valor institucional por el cual diferentes instituciones
de la sociedad civil, conjuntam ente, con el sector pblico, debern de
sempear roles especficos y com plem entarios en las acciones de fo m e n
to a la creacin de empresas en la regin. Podr establecerse un nmero
m nim o de instituciones que deben participar y avalar la presentacin. Se
espera el involucram iento de los municipios, de las entidades empresa
riales, del sistema educativo, de las organizaciones no gubernamentales,
entre otros. La integracin estratgica es un principio a perseguir a travs
de la visin y de la participacin de m ltiples instituciones y actores.

Inclusin de, al menos, una institucin de conocimiento de nivel terciario


o universitario
Las distintas experiencias internacionales de desarrollo em prendedor des
tacan la importancia de los procesos de generacin del conocim iento en
la creacin de nuevas empresas, asignan un papel clave a las institucio
nes de nivel superior y al fo m e nto de las redes y mecanismos de vincula
cin de estas con el m undo de los negocios. La estrategia deber plan
tear acciones especficas para promover los proyectos empresariales en el
m bito de estas instituciones, como as tam bin, un papel mas am plio en
la movilizacin y en el apoyo a las iniciativas emprendedoras del resto de
la sociedad. Su rol no slo deber, en consecuencia, estar ceido a la fo r
macin de competencias empresariales entre sus estudiantes, sino que
tam bin, deber aportar al desarrollo de las mismas fuera de su mbito,
a la introduccin de nuevas metodologas para llevar a cabo su misin
form adora, a la investigacin y a la generacin de conocim ientos en reas
innovadoras con potencial de transform acin comercial, to d o ello en el
marco de una fuerte vinculacin con el sector empresario.

nfasis en el desarrollo de redes y de equipos empresariales


El proceso em prendedor dista de ser un fenm eno individual, es decir,
que no slo involucra a la persona que funda la empresa. La estrategia
regional propuesta deber definir de que manera fom entar el desarrollo
de redes que contribuyan a construir un contexto de apoyo y aprendiza-
C a p i t u l o 2

je para los futuros emprendedores y para los titulares de empresas jve


nes. Distintos estudios demuestran que la presencia de equipos empresa
riales es un factor que contribuye al xito del proyecto, m otivo por el cual
la estrategia deber establecer de qu manera fom entar el surgim iento
de este perfil de empresas.

Ampliacin de la base empresarial y selectividad estratgica


El diagnstico deber brindar insumos que permitan identificar y definir
en form a selectiva, adems de las acciones de naturaleza general desti
nadas a ampliar la base empresarial, aquellas reas de actuacin orienta
das a fom entar la creacin de empresas en segmentos especficos de la
poblacin y/o en sectores de actividad con elevado potencial para el de
sarrollo em prendedor a nivel local. A continuacin, se mencionan algu
nos ejemplos de grupos meta que, segn el caso, podran ser sujetos de
acciones especficas:
Jvenes y mujeres
La mayora de los programas tienden a incluir en su agenda esfuerzos
especiales para favorecer la creacin de empresas de jvenes y de m u
jeres, por considerar que cuentan con una propensin menor a fu n
dar empresas, constituyendo una fuente potencial para elevar la tasa
de natalidad empresarial
Emprendedores "p o r primera vez"
La realidad y las necesidades de quien emprende por primera vez no
son las mismas que las de aquellos que cuentan con experiencias pre
vias. El estudio del proceso em prendedor realizado en la Argentina in
dica que la participacin de emprendedores por primera vez en el to
tal es m enor que en otros pases de Amrica Latina, lo que indica la
necesidad de favorecer la emergencia de nuevos emprendedores. Es
posible que las iniciativas en este campo esten combinadas con aque
llas orientadas a los jvenes emprendedores.
Emprendedores "reincidentes"
Quienes intentaron sin xito la aventura empresarial constituyen una
fuente de potenciales em prendim ientos futuros. En muchos casos el
fracaso de estos proyectos no se origina en la falta de vocacin, de
competencias empresariales, sino en la debilidad del entorno (micro,
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meso y/o macro). Es im portante no dilapidar estos recursos humanos


con capacidad emprendedora, los que con frecuencia no reinciden co
mo empresarios debido a que sus recursos se han agotado en el in
te nto previo, o debido a que carecen de un contexto ms estim ulan
te para emprender.
Emprendedores en sectores con ventajas com petitivas reveladas o
potenciales
El propsito es favorecer el surgimiento de emprendimientos que contri
buyan a configurar un perfil productivo y competitivo de base local, sien
do las fuentes potenciales de competitividad muy diversas y no necesa
riamente, aunque tambin, basadas en el aprovechamiento de recursos
naturales. La existencia o capacidad de desarrollar ventajas a partir de la
calidad o perfil de los recursos humanos existentes, de las instituciones de
conocimiento, de la proximidad a ciertos mercados, de recursos instala
dos ociosos, de recursos culturales o tursticos son slo algunos ejemplos.
Emprendedorismo social
Si bien se espera que la mayora de los em prendim ientos surjan en el
sector privado con fines de lucro, el fo m e nto de la cultura em prende
dora y el im pacto social de la estrategia de desarrollo em prendedor
sern ms potentes si se establecen, tam bin, iniciativas em prendedo
ras orientadas al desarrollo de la com unidad local.

p ro g ra m a s d e n iv e l c e n tra l
Junto con el PROREDES, que deposita la responsabilidad del diseo estra
tgico en la regin, hay otras reas que, debido a la existencia de econo
mas de escala o por exceder el alcance decisorio o el m bito de incum
bencia regional deben ser asumidas a nivel central.

Programa de Reforma del Sistema Educativo


El fo m e nto del desarrollo empresarial exige la introduccin de cambios en
el sistema educativo a los efectos de que favorezca el desarrollo de voca
ciones y competencias emprendedoras. Ms all de la necesaria incorpo
racin de elementos idiosincrsicos y de la participacin de cada regin
en las reformas curriculares y pedaggicas, stas debern impulsarse des
de el nivel central, a los efectos de garantizar una plataform a bsica co-
C a p i t u l o 2

mn y ganar economas de escala. Este programa deber contar con la


participacin de especialistas en educacin, representantes de la com uni
dad educativa, especialistas en desarrollo emprendedor, entre otros. Asi
mismo, deber desarrollarse un esfuerzo especial orientado a form ar re
cursos humanos que puedan contribuir al desarrollo em prendedor desde
su actividad docente.

Programa Red de Conocimiento Emprendedor (PROGRECE)


Las instituciones de conocim iento deben jugar un papel clave en la estra
tegia de desarrollo emprendedor. Su misin incluir diversas funciones:
Investigacin y desarrollo
Vinculacin y transferencia
Formacin de emprendedores
Desarrollo de metodologas de enseanza
Preparacin de materiales didcticos
Establecimiento de foros para el desarrollo em prendedor
Fomento de las redes empresarias

Algunas de estas actividades podrn ser asumidas com o parte de los pro
gramas regionales en todos los casos, pero en otros ser conveniente pro
mover la creacin de consorcios o clusters de conocim iento que agrupen
a por lo menos tres instituciones, a los efectos de que cooperen en el de
sarrollo de estas actividades, aprovechando las ventajas competitivas de
cada una de ellas.

Programa de Financiamiento
El acceso al financiam iento es uno de los ejes tradicionales de las iniciati
vas de desarrollo emprendedor. En este campo es necesario avanzar en
distintas lneas:

Desarrollo del mercado de capital de riesgo


Los fondos pblicos, establecidos para tal fin por ley, debern servir para
apalancar una masa significativa de capitales interesados en invertir en
nuevos emprendimientos, constituyendo fondos con aportes de capital
m ixto bajo gestin privada y contralor conjunto.
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Asimismo, deber evaluarse la posibilidad de establecer incentivos de ti


po impositivo para la inversin de riesgo en nuevas empresas ms all del
corto plazo. Con igual intencin, deben evaluarse las implicancias de
flexibilizacin las regulaciones sobre fondos de jubilacin privada de m o
do de facilitar la inversin de pequeas cuotas en em prendim ientos pro
ductivos, las que sin com prom eter el patrim onio de los aportantes pue
dan favorecer en alto grado este tip o de inversiones.

La experiencia internacional indica que es necesario establecer claramen


te mecanismos que faciliten la salida a los inversores de riesgo, a partir de
determ inado m om ento, para realizar su inversin. Todos estos aspectos
debern ser debidam ente analizados pudiendo adoptarse, en principio,
aquellas disposiciones que faciliten la recompra del o de los fundadores o
la venta privada.25

Buena parte del capital de riesgo corresponde a inversores informales (n


geles inversores) que arriesgan fondos en el financiam iento de nuevos
emprendimientos. Desconocer su existencia y la necesidad de apoyar su
desarrollo no permitir fom entar la creacin de una adecuada infraestruc
tura de financiam iento. En especial, debido a que es conocido que este
tip o de capital de riesgo juega un papel com plem entario con los fondos
de capital corporativo, los que en general invierten en proyectos a partir
de cierto umbral de tam ao y una vez que el em prendim iento ha recorri
do sus primeros pasos. El capital de riesgo inform al, por el contrario, lle
na un vaco en franjas de inversin menores y desde etapas ms tem pra
nas del proceso emprendedor. El fo m e n to de este tip o de capitalistas sue
le basarse en dos tipos de instrumentos: a) la creacin de redes que vin
culen a los ngeles de negocio con los emprendedores y b) incentivos de
tip o im positivo a los inversores de riesgo. Especial atencin merece el de
sarrollo de acciones para fom entar las inversiones de los ngeles de ne
gocio locales.

2 5 La reforma del mercado de capitales es la direccin seguida p o r numerosos pases que


han creado bolsas de valores con menores requisitos regulatorios y especializadas en
nuevos emprendimientos y en PyMEs (Francia, Blgica, Holanda, Alemania, Inglaterra,
Estados Unidos, Corea) es una asignatura tambin pendiente que debe ser estudiada.
C a p i t u l o 2

Facilitacin del acceso al crdito


No todos los em prendim ientos form an parte del target del capital de ries
go, que suele dirigirse solamente a una porcin de ellos, a aquellos que
prometen un muy elevado potencial de expansin. Los dems suelen de
mandar o tro tip o de fuentes, m otivo por el cual las distintas experiencias
revisadas incluyen otras vas tales como las garantas de crdito, el acce
so a crditos hasta un cierto lmite por vas adm inistrativas muy simples,
subsidios a las tasas de inters o incluso aportes no reembolsables. La re
construccin del sistema financiero exige discutir cmo sern atendidas
estas necesidades insatisfechas.

Tambin, resulta interesante explorar ju n to a las compaas de tarjetas de


crdito la posibilidad de im plem entar un producto adaptado a las necesi
dades de los emprendedores. En definitiva, se trata de personas cuyo
com portam iento crediticio (track record) es, en muchos casos, conocido
por dichas compaas.

Por ltimo, es preciso sealar que la superacin de las restricciones de acce


so que enfrentan las nuevas empresas en el mercado financiero no podr
eludir la necesidad de dar una respuesta institucional adecuada a la opera
toria de las PyME. Muchos pases han seguido el camino de especializar una
o ms instituciones en este perfil de empresas.

Programa de Exportadores Prematuros


Una caracterstica de los grupos de em prendim ientos dinmicos, especial
mente de aquellos pertenecientes a sectores de base tecnolgica, es que
se orientan a la exportacin con mayor celeridad que el resto de las nue
vas empresas. La escala del mercado local tiende a llevarlos a explorar
nuevas plazas. Sin embargo, exportar requiere contar con un desarrollo
organizacional que , con frecuencia, no ha sido alcanzado. En consecuen
cia, to d o programa de promocin de exportaciones deber tener en
cuenta las necesidades de apoyo a la internacionalizacin de este seg
m ento de nuevas empresas.

139
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Programa de Reforma Normativa


Deber avanzarse en la simplificacin de los trmites y de las regulaciones
vinculadas a la creacin de empresas y en el anlisis y en la reforma del sis
tema impositivo, a los efectos de generar un marco propicio para la creacin
de empresas. Adems de implementar medidas orientadas a reducir las im
plicancias negativas del sistema impositivo para las empresas nuevas, debe
ran introducirse estmulos concretos, tales como diferimientos de impuestos
y costos laborales indirectos durante los dos primeros aos de vida. La apli
cacin del sistema de m onotributo en el pas, por el cual se resume y simpli
fica el sistema impositivo en un solo impuesto, no abarca a las nuevas em
presas dinmicas que se transforman en PyMEs, por cuanto los lmites de in
gresos anuales permitidos para elegir este sistema son inferiores a los nive
les de venta que suelen tener estos emprendimientos.

Tambin, debera facilitarse la utilizacin de contratos de trabajo que per


mitan, en un inicio, la reduccin de costos laborales directos a cambio de
la participacin de los trabajadores en los beneficios futuros de la empresa.

La simplificacin normativa no slo deber incluir a la de nivel nacional sino


tambin a la de alcance provincial y municipal. En tanto y en cuanto existan
trabas para los emprendedores en dichos mbitos, las propuestas presenta
das por las regiones a travs del concurso PROREDES debern dar cuenta de
cmo avanzar en su superacin. El establecimiento de ventanillas nicas des
centralizadas es un sistema que puede favorecer el alivio de la carga admi
nistrativa, como as tambin, el acceso a la informacin por parte de los em
prendedores. Su establecimiento, tambin, contribuye a dar seales positi
vas de parte del gobierno y la sociedad para quienes desean emprender.

Desde otra perspectiva, que contemple los efectos de las normas y regulacio
nes en general, la creacin de instancias tales como las defensoras de las Py-
ME o establecer la obligatoriedad de evaluar toda nueva norma a la luz de su
impacto sobre las empresas pequeas, beneficiar, adems, a las firmas nue
vas. Dado que en este caso la "voz" de los intereses a defender es an ms
dbil que en el caso del resto de las PyMEs ser necesario prever un trata
miento especial que de cuenta de las necesidades de las nuevas firmas.
C a p i t u l o 2

Otra rea normativa en la cual se requiere avanzar es en la adaptacin de


aquellos programas de apoyo a empresas basados en el otorgam iento de
crdito fiscal (que otorgan por ejemplo incentivos a la capacitacin o las
actividades innovadoras) a las nuevas empresas.

El d e s a rro llo e m p re n d e d o r en u na a rg e n tin a en crisis

La crisis actual de la economa argentina y las urgencias que se derivan de


ella podran llevar a pensar que el desarrollo em prendedor constituye una
cuestin a ser postergada para mejores momentos. La inestabilidad de la
macroeconoma, la elevacin de los costos de transaccin y las fortsimas
restricciones financieras y fiscales existentes constituyen indudablem ente,
factores muy negativos para el desarrollo emprendedor. Por otro lado, las
urgencias de la sociedad por atacar cuestiones bsicas de la emergencia
social podran generar la impresin de que el desarrollo em prendedor dis
ta de ser una asignatura prioritaria.

Existen, sin embargo, diversos argum entos para enfatizar la necesidad de


encarar sin demora las iniciativas de apoyo al desarrollo emprendedor. En
prim er lugar, la crisis ha provocado una destruccin sin precedentes en
materia de empresas y puestos de trabajo. Asimismo, la plataform a de
empresas de capital nacional ha quedado especialmente disminuida, ta n
to por efecto de la desaparicin de PyME com o de la transferencia al ex
terior de activos de grandes compaas argentinas. La experiencia inter
nacional ensea que una economa vigorosa requiere contar con un port
folio de empresas denso, diversificado y articulado, compuesto por agen
tes de distinto perfil (PyME y grandes, nacionales y extranjeros). Es necesa
rio encarar una estrategia sistemtica y deliberada orientada a regenerar
el tejido empresarial uno de cuyos ejes fundam entales debe ser el fom en
to a la creacin de empresas. Por el contrario, no es posible que ello ocu
rra mgicamente de la noche a la maana. Es necesario recrear condicio
nes favorables para que los distintos factores que inciden en la emergen
cia de nuevos emprendedores y empresas operen en la direccin deseada.

141
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

En adicin a ello, debe considerarse la necesidad de encarar ciertas ac


ciones prioritarias, mientras se adoptan iniciativas conducentes a una es
trategia integral de desarrollo emprendedor:

1. Existan numerosos em prendim ientos jvenes que se han desarro


llado con xito, creando puestos de trabajos y aportando a la re
novacin de la base econmica. Segn los estudios, hacia finales
de 2000 existan numerosos em prendim ientos jvenes que se han
desarrollado con xito, creando puestos de trabajo, aportando a la
renovacin de la base econmica y con proyectos de expansin,
muchos de ellos hacia el exterior. Estos emprendedores deben ser
apoyados en estas especiales circunstancias de crisis. Al hacerlo se
estar atendiendo a dos propsitos: a) preservar nuevos ncleos
dinmicos de PyME y b) favorecer la recuperacin de la economa.
2. Recuperacin de recursos humanos calificados.
La depresin econmica da lugar, en las grandes firmas, a proce
sos de expulsin de recursos humanos altam ente calificados. Bue
na parte de estos recursos cuentan con conocim ientos especializa
dos y con experiencia en empresas que, promovidas y canalizadas
en programas de desarrollo emprendedor, pueden transformarse
en nuevos em prendim ientos dinmicos. De lo contrario, se dilapi
darn recursos humanos altam ente valiosos. Muchas grandes em
presas podran estar interesadas en cooperar en programas de es
ta naturaleza, tal como ha ocurrido a nivel internacional.
3. Transferencia de Activos:
Muchas empresas que han cerrado o estn por hacerlo dan lugar
a procesos en los cuales coincide el inters de los propietarios en
desprenderse de sus empresas y el de sus gerentes y empleados en
asumir la iniciativa emprendedora. Tambin, estos casos ofrecen
nuevos desafos para el desarrollo emprendedor.
4. En numerosos sectores se estn generando oportunidades de sus
titucin de im portaciones y de exportacin. El sector turstico, con
su enorme potencial de desarrollo, brinda nuevos horizontes para
el desarrollo de em prendim ientos de escala reducida que no sern
explotados por cadenas internacionales. Los tiem pos asociados a
142
C a p i t u l o 2

estos procesos de maduracin podrn acortarse si se encaran ini


ciativas destinadas a fo m entar la explotacin de stas por parte de
los potenciales emprendedores, ya sea aquellos que desean fundar
su empresa, o bien de quienes ya se encuentran desarrollando ac
tividades empresariales. La salida de la depresin no es ajena a la
velocidad de respuesta del msculo emprendedor de la sociedad
para darse cuenta de las oportunidades de negocio existentes. Por
otra parte, la elevada m ortandad de empresas exige crear nuevos
em prendim ientos para dism inuir los costos de la destruccin del
aparato productivo.

Por ltim o, los empresarios de maana se form an hoy. Si se desea contar


con un m otor empresarial en el m ediano plazo es necesario encarar, ya,
acciones en el campo de la form acin de vocaciones y competencias em
presariales, en la prom ocin de la cultura emprendedora y en la involu-
cracin de la sociedad civil y de sus m ltiples instituciones en programas
de desarrollo emprendedor.

143
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Bibliografa

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3
I n n o va c i n y A prendizaje :
Las R edes y los S istemas Locales

Gabriel Yoguel
UniversidadNacional de
GeneralSarmiento

Este trabajo fue realizado con la colaboracin de Facundo A lbornoz (Delta, Francia). Se
agradece a Fabio Boscherini (EGIDA, Firenze, Italia) p o r el desarrollo de la seccin especifi
ca sobre la poltica tecnolgica en Italia.
C a p i t u l o 3

Introduccin

Este trabajo propone explorar las diferentes modalidades de poltica tec


nolgica orientada a la PyME. Se parte de la idea de que el objetivo de
tal poltica consiste en generar, facilitar y ampliar el desarrollo de nuevas
tecnologas y de cambios organizacionales que devenguen, a su vez, en
mejoras de la capacidad com petitiva, ta n to de las firmas involucradas co
mo del entram ado productivo en general. Esta doble dimensin de la po
ltica expresa una dificultad a ser resuelta: polticas que favorezcan la per
formance de firmas individuales y polticas que se orienten al espacio eco
nm ico (redes productivas y sistemas locales) en donde ellas se desen
vuelven. La poltica tecnolgica debe dar cuenta, entonces, de esta apa
rente tensin entre ambas dimensiones.

La necesidad de la poltica tecnolgica constituye uno de los "acuerdos"


ms slidos de la teora econmica. La naturaleza del conocim iento, su
creacin, interpretacin, difusin, y apropiacin contradicen las condicio
nes necesarias para un funcionam iento ptim o del mercado. Su indivisi
bilidad, la incertidum bre que entraa, su carcter de bien pblico (im per
fecta apropiacin), las externalidades, su funcionalidad estratgica, el po
der de mercado (y el poltico) que potencialm ente otorga, constituyen la
racionalidad de su existencia.7

Por el contrario, los "desacuerdos" comienzan sobre com o debe operar


la poltica tecnolgica: Subsidios u otros estmulos a las empresas? Re
ducir las fallas de mercado? Concentrarse en la generacin del conoci
m iento bsico luego utilizado por las empresas? Limitarse a la form acin
de los trabajadores? Actuar sobre las interacciones entre empresas y en
tre stas y las instituciones? etc. En nuestra opinin, tales desacuerdos re
flejan la ambicin de estipular un m odelo nico, genrico e independien
te de las particularidades del espacio econm ico en donde las polticas

7 Como evidencia del "acuerdo" respecto a la necesidad de polticas, remitirse directa


mente a los varios manuales que estandarizan el saber econmico convencional: J. Tirole,
A ghion y H o w it (1999), Cabral (2001) Mass Collel.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

son implementadas.

El desarrollo terico realizado en la primera parte dar cuenta del vnculo


complejo entre lo pblico y lo privado, de las transformaciones que exige la
redefinicin de la linealidad de la poltica de innovacin que prevaleca has
ta los aos setenta, de la importancia del territorio y de las redes, como pla
taforma para pensar las polticas tecnolgicas. El carcter local de las polti
cas a implementar vuelve esencial una capacidad que no ha sido uniform e
mente destacada por los responsables de la poltica pblica: la capacidad de
leer las necesidades de los sujetos a quienes tales polticas se dirigen. Esta
capacidad de leer necesidades de las empresas ha sido revalorizada por va
rias experiencias de polticas tecnolgicas contemporneas que se comentan
en el trabajo. Por ello, una poltica tecnolgica apropiada para las PyME ar
gentinas puede nutrirse de tales experiencias. La primera seccin de este tra
bajo describe y sintetiza las experiencias y los elementos de poltica ms re
levantes. En la segunda parte, se desarrolla un ejercicio de propuestas para
el caso argentino, en el que se combinan los lineamentos que arroja la teo
ra, la experiencia internacional y las necesidades especficas del sector PyME
en la Argentina, identificadas por trabajos previos.

1. Marco analtico

1.1 La disolucin del modelo lineal y


la emergencia del "territorio" como
objeto de la poltica tecnolgica

El cambio tecnolgico es un proceso com plejo que involucra m ltiples ac


tores y facetas. Una manera de estilizar este proceso es hacer uso de la
triloga schumpeteriana: invencin (aparicin de un nuevo conocim iento
producto de la investigacin bsica), investigacin y desarrollo (bsqueda
de aplicacin de ese nuevo conocim iento; investigacin aplicada) e inno
vacin (su aplicacin productiva). Los lmites de estos tres m om entos han
sido siempre difusos. Sin embargo, las caractersticas del capitalismo, pre-

148
C a p i t u l o 3

vias a la revolucin asociada con la emergencia de las tecnologas de la in


formacin y de la comunicacin (TIC) y el desarrollo de nuevos paradigmas
tecno-organizacionales, permitan que se asignaran roles diferenciados en
tre el sector pblico y el privado. Esta separacin se plasmaba en lo que ha
sido denom inado como el m odelo lineal de innovacin, que supona que el
conocimiento, bsicamente codificado, circulaba unidireccionalmente des
de universidades, agencias y laboratorios de investigacin hacia el sector
privado. La linealidad de tal esquema no resiste la ampliacin del flujo de
conocimiento y su creciente importancia estratgica.

La complejidad del diseo de la poltica tecnolgica aumenta al incorpo


rar la evidencia de que los agentes tam bin aprenden y generan conoci
m iento mediante una recombinacin del conocim iento tcito -q u e ad
quiere un rol fu n d a m e n ta l- y el codificado: la difusin tecnolgica incor
pora la codificacin y la form alizacin de nuevos conocim ientos; y la in
novacin se nutre de la transform acin de conocim ientos genricos en
tcitos, m ediante la prctica de una firm a particular. En el nuevo escena
rio, este proceso de desarrollo de innovaciones va ms all de la existen
cia de laboratorios de I&D formales y adquiere form as mltiples: interna-
lizacin del conocim iento (transform acin del conocim iento codificado
en conocim iento tcito), socializacin (conocim iento tcito de una em
presa al resto del sistema), externalizacin (conocim iento tcito que de
viene codificado) y transferencia (traspaso entre firmas de conocim iento
codificado) (Nonaka y Takeuchi, 1995).

En este nuevo esquema la intensidad que alcanza el proceso innovador


depende de la form a en que el conocim iento se genera, circula, es absor
bido y se adapta a las necesidades especficas de los agentes. El conoci
m iento -especialmente el tcito- no se puede asimilar a la inform acin,
por lo que adquiere un rol central su circulacin. Esto requiere poner n
fasis en las articulaciones existentes entre los agentes. Es decir, la efecti
vidad del sistema de innovacin depende del grado de conexin existen
te entre los agentes y de su capacidad para absorber inform acin y cono
cimientos. Esto, a su vez, da lugar a una revalorizacin ta nto de los siste
mas locales y clusters de empresas como de los recursos humanos y de la
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organizacin del proceso de trabajo com o elem ento que facilita el desa
rrollo y el flu jo de conocim iento no codificado.

Asimismo, dos factores resignifican la form a que adopta la vinculacin


entre los agentes y entre stos y las instituciones:
El rol clave que adquiere la tecnologa y el desarrollo de procesos de
aprendizaje en la creacin de las ventajas competitivas de los agentes.
El pasaje de la competitividad de firmas individuales a la competitivi-
dad sistmica de redes, tramas productivas y sistemas territoriales.

As, tanto el desarrollo de competencias endgenas individuales a partir de


la generacin, difusin y transformacin de conocimientos codificados y t
citos como el desarrollo de nuevas formas de vinculacin que van mas all
de las relaciones exclusivamente mercantiles (relaciones "no precio") se con
vierten en partes claves de la creacin de ventajas competitivas dinmicas.

Com o consecuencia, la form a como se relacionan las empresas (en ade


lante, estilo de vinculacin privado-privado) cobra importancia estratgi
ca a ser explotada por la poltica tecnolgica. Gracias a la iteracin de es
te vnculo, las firmas pueden desarrollar conocim ientos tcitos y codifica
dos que van ms all del vnculo que establecen con las instituciones que
tradicionalm ente generaban los conocim ientos cientficos y tecnolgicos.
La emergencia de este plano y su importancia creciente limita la efectivi
dad de un diseo de poltica tecnolgica centrado exclusivamente en la
oferta o en la demanda de problemas puntuales de las empresas. Como
emergentes del nuevo paradigma, el te rrito rio y las redes productivas tie
nen un rol clave en el desarrollo de las ventajas competitivas de los agen
tes. Este rol tam bin condiciona el diseo de la poltica cientfica y tec
nolgica y requiere mayor descentralizacin de sta. Los elementos ms
destacables son los siguientes:
El eje central no es slo el sistema productivo (oferentes y dem an
dantes) sino el sistema institucional (universidades, instituciones
tcnicas, legales, consultores, etc) el entorno de las firmas y las
tramas productivas en las que actan los agentes, los consum ido
res y, fundam entalm ente, los vnculos entre las partes. En suma,
C a p i t u l o 3

la poltica innovadora adquiere un carcter sistemtico.


Los recursos humanos son considerados portadores y vehculos de
transmisin del conocim iento tcito, experimental y codificado
El te rrito rio pasa de ser un lugar en el que los agentes se apro
pian de externalidades a un nuevo factor productor de conoci
m iento. La trama productiva a su vez constituye un nuevo espa
cio en s, en el que la relacin privado-privado adquiere im portan
cia singular para la generacin de competencias.
Las instituciones com ienzan a cum plir un rol de governance
(acciones de im pacto local) ms que de government, donde la
accountability es clave.
Los factores de diferenciacin del te rrito rio requieren algo ms
que la produccin fsica de bienes: debido a que cada vez ms las
ventajas competitivas y los procesos de diferenciacin se dan a
travs de la incorporacin de conocim iento.

Aparte del entram ado institucional tangible, el desarrollo institucional in


tangible, como el lenguaje y la confianza recproca, adquieren un rol cla
ve en el proceso de generacin de fases de aprendizaje de los agentes.

1.2 La necesidad de traductores

La emergencia de un plano privado de generacin de conocim iento y el


desarrollo de flujos de ida y vuelta constituye un redireccionam iento del
flu jo de conocim iento. Esta transform acin representa una m odificacin
de la secuencia y de las jerarquas establecidas por la triloga schumpete-
riana, no el abandono de alguno de los elementos que la constituyen. Por
ello, la investigacin bsica sigue nutriendo la base de conocim ientos
adoptables por la produccin pero com parte ese protagonism o con la di
nmica innovadora del sector productivo.2

2 Existen mltiples ejemplos de sistemas locales tecnolgicamente muy desarrollados (Silicon Va


lley, uno de ellos) en los que el xito del sector privado en la generacin de conocimientos aplica
dos dependi de la existencia previa de procesos de investigacin bsica muy significativos.
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En este nuevo m arco, la potenciacin de procesos de aprendizaje que


generen innovaciones y perm itan o bte ne r ventajas com petitivas, re
quiere un m ayor desarrollo de los sistemas locales y nacionales de in
novacin, la consolidacin de tram as productivas y la em ergencia de
articuladores que perm itan conectar el co n ju n to de planos invo lucra
dos. Al am plificarse la im p orta ncia del flu jo de co n o cim ie n to se incre
m enta la relevancia de cm o ste es vehiculizado en los tres planos
m encionados. Cada dim ensin del co n o cim ie n to te c n o l g ic o se ex
presa en d iferentes lenguajes ta n to al in te rio r de las firm as (prcticas
productivas que im plican co n o cim ie n to especfico con lenguajes espe
cficos, la in terpretacin del a m b iente en que las firm as operan y la in
te rp reta cin de los procesos) com o en su interaccin con el resto de
las firm as de su tram a productiva y con el co n ju n to institucion al (ins
titu cio n e s pblicas, privadas y consultoras). La flu id e z del sistema re
quiere, entonces, el desarrollo de trad uctores que vinculen y conecten
los diversos lenguajes del sistema, que se ocupen de la gestin te c n o
lgica y que potencien los procesos de aprendizaje colectivos.

La creciente importancia de los sistemas com petitivos que operan en te


rritorios especficos y en redes productivas, la emergencia del lenguaje co
m o una institucin en s (Poma 2000) y la coexistencia de distintas jerar
quas de lenguajes, implican que la prctica tecnolgica adopte la form a
de un proceso interactivo. Sin embargo, una condicin ptim a para que
se genere esa interaccin es el desarrollo de funciones de traduccin y la
emergencia de agentes traductores que pueden ser espontneos o crea-
dos.5 La dinmica generada a partir de esas interacciones puede volver
com plejo el lenguaje y, por lo tanto, generar procesos de aprendizaje ms
virtuosos.

3 Como se ver en las prximas secciones, en la prctica esto requiere algn tipo de con
sultorias tecnolgicas.
152 I
C a p i t u l o 3

1.3 El diseo de polticas tecnolgicas:


la capacidad de leer necesidades

El diseo de polticas tecnolgicas se ve obligado a contem plar acciones


en el plano m icroeconm ico (desarrollo de competencias tecnolgicas, de
redes de empresas y de sistemas territoriales) y meso econm ico (revalo
rizacin de las instituciones y del espacio de interaccin de los agentes).
En esa direccin, desde mediados de los aos ochenta se aprecian m lti
ples experiencias de "intervencin" en los pases ms avanzados, que
materializan un cambio en los modelos de intervencin vigentes entre la
segunda post-guerra y mediados de los aos setenta donde el rol clave
del estado se asimilaba a la planificacin indicativa. En Europa, por ejem
plo, el enfoque de poltica tecnolgica centralizada, inspirado en la expe
riencia francesa, concentrada en el diseo y en la implem entacin de la
intervencin (polticas "top-dow n") cede a una nueva estrategia de pol
tica descentralizada que asigna un rol clave a la autoridad y a los agentes
locales en el marco de una fuerte interaccin con las instituciones centra
les ("polticas bottom -up"). El enfoque " bottom -up" implica:
fuerte vinculacin con la demanda y los demandantes (ausente en
el enfoque de la oferta) y creacin y aprendizaje institucional (au
sentes en los enfoques centrados exclusivamente en la demanda
y en mecanismos de asignacin va mercado).
interrelacin entre los planos estatal y privado, enriquecidos con
la participacin activa de instituciones locales, universidades, c
maras empresariales, centros de investigacin, centros de servi
cios, empresas y agentes financieros. En ese sentido, los procesos
de reconversin de los agentes econmicos e instituciones no son
concebidos como autom ticos y requieren nuevas form as de in
tervencin pblica en las que se redefine el rol del Estado y del
sector privado, apuntando a articulaciones que se adapten a los
requerim ientos especficos de la demanda.

En este marco, el "espacio pblico" (conform ado por el conjunto de


agentes e instituciones, y las interrelaciones por ellos establecidos) se im
pone como un objeto fundam ental de la poltica tecnolgica
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La importancia y extensin del espacio p b lic o depende, entre otros aspec


tos, de la historia previa de las instituciones y agentes, y del tipo de organi
zacin socio-econmica existente. En este marco, resulta clave el grado de
complejidad alcanzado por el conjunto de las normas y reglas de comporta
miento establecidas a lo largo del tiempo, aceptadas por todos los sujetos
involucrados en la produccin, y que determinan el funcionamiento, el al
cance y la forma de interaccin de los "agentes" y de las "instituciones". En
este sentido, el mercado debe ser considerado una construccin social cuya
relevancia y eficacia depende de la complejidad del resto del espacio pbli
co. Por lo tanto, las fallas del mercado, tanto en su funcin asignadora co
mo selectiva de las conductas de los agentes,4 son consecuencia y reflejo de
debilidades del espacio pblico en el que est inserto. La poltica debe, en
tonces, apuntar a regenerar un sistema productivo a partir de una fuerte
participacin de los agentes e instituciones polticas, econmicas y sociales.

Desde esta perspectiva, se adm ite que, ta n to los rasgos iniciales como sus
trayectorias histricas (conocim ientos y competencias acumuladas), con
dicionan el men de reacciones posibles y el sentido de la intervencin.
La intervencin implica una construccin institucional que involucra
agentes que no participaban en los esquemas de poltica anteriores. Por
ello, la poltica tecnolgica debe com binar la orientacin bottom -up con
ajustes continuos top-down que colaboren en la definicin del entorno
institucional y en el marco regulatorio. De aqu, que la poltica tecnolgi
ca necesite de un proceso acum ulativo en el cual el gobierno nacional es
tim ule experiencias locales y genere conexiones entre ellas, favoreciendo
las vinculaciones entre agentes locales y estim ulando cambios en sus pro
cedimientos y rutinas tradicionales de interaccin.

Adems, la interaccin " bottom -up/top-dow n" permite una vinculacin


con las necesidades de la demanda y una creacin institucional. Mientras

4 Entre las primeras, se destacan la falta de coordinacin de la conducta de los agentes y


la emergencia de distintos desequilibrios (desempleo, oferta excedente de fondos presta
bles, desencuentro entre la oferta y demanda de servicios de consultora y capacitacin a
las firmas, etc.) El segundo tipo de fallas se manifiesta en que no necesariamente son se
leccionadas las conductas ms innovadoras.
C a p i t u l o 3

que el prim er aspecto est ausente en los enfoques supply-side que van
por el lado de la oferta, el segundo est ausente en los enfoques market-
oriented que van slo por el lado de la demanda y que se centran exclu
sivamente en mecanismos de asignacin va mercado.

En la filosofa de intervencin se fom enta el desarrollo de iniciativas estra


tgicas que apunten a m odernizar y complejizar el conjunto de agentes
econmicos y el sistema de relaciones existente entre ellos. Por lo tanto,
la intervencin va ms all de la creacin de subsidios directos, siendo cla
ve el diseo de polticas que influyen sobre la estructura del sistema eco
nm ico y sobre la form acin de competencias tecnolgicas. Es decir, se
trata ta n to de crear externalidades como de ampliarlas m ediante la trans
form acin del espacio en donde se desarrollan. Para ello, las rutinas y las
modalidades de funcionam iento de las firmas y de las instituciones devie
nen en objeto de poltica, a fin de m odificar las relaciones entre stas y
los agentes para poder desarrollar las "com petencias especficas" nece
sarias para generar ventajas competitivas.

Desde el punto de vista tecnolgico, los objetivos de este tipo de interven


cin se sustentan en los aspectos que son considerados centrales en la
competitividad: (a) el fortalecim iento del sistema local en el cual operan los
agentes, (b) el desarrollo de redes de firmas e instituciones (networking ) y
(c) la mejora de la interrelacin entre universidades y centros tecnolgicos
con las empresas. Se trata de acciones para aum entar las competencias de
las firmas, catalizar la circulacin del conocim iento tcito y favorecer la cir
culacin del conocim iento codificado a partir de la oferta y de la utiliza
cin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin.

En ese marco, la poltica tecnolgica apunta a promover la formacin de


clusters y de sistemas locales de agentes innovadores para lograr la reorga
nizacin de las firmas y de las instituciones, definir su especializacin en
contextos productivos de cooperacin tanto de tipo vertical como horizon
tal. Este conjunto de acciones favorece el desarrollo de un lenguaje y de una
base tcnica comn que incentiva la divisin del trabajo, la especializacin y
la complementariedad de los agentes e instituciones y, por lo tanto, crea las
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externalidades claves para el aum ento de la competitividad y para sostener


un proceso de crecimiento genuino. Todo ello apunta a enriquecer el siste
ma nacional y local de innovacin, es decir el conjunto de instituciones y
agentes conform ado por el sistema educativo, los sistemas pblicos y priva
dos de investigacin, de asistencia tcnica y de capacitacin, el sistema pro
ductivo y el conjunto de interrelaciones existentes entre ellos.

Com o este tip o de intervencin no es autom tico, su implem entacin re


quiere un profundo conocim iento de las condiciones especficas de fu n
cionam iento de las reas, de los agentes que intervienen, de las proble
mticas que enfrentan y una dotacin de recursos humanos flexibles y de
elevada calificacin.5 Los agentes que im plem entan las polticas actan
en el m bito local, en gobiernos y en asociaciones empresariales, en uni
versidades y en centros de servicio. Cumplen el rol de disear las interven
ciones locales, negociar su com patibilidad con los objetivos nacionales y
vincular los agentes econmicos con las instituciones que ofertan servi
cios a las empresas, a partir del desarrollo de las funciones de "tra d u c
cin" y de "decodificacin", que explicitan la demanda de los agentes y
la conectan con la oferta.

El carcter flexible de la poltica tecnolgica se vincula al proceso de d ife


renciacin de los agentes econmicos y de la historia tecno-productiva de
cada regin. Por lo tanto, su desarrollo requiere una especificidad en las
acciones, en las instituciones que las generan y en la existencia de cana
les pblicos y privados localmente legitimados. Debido a esta especifici
dad no existen modelos predeterm inados de intervencin que puedan ser
repetidos mecnicamente a otros contextos productivos y socioculturales.

En ese nuevo marco, en el que las interrelaciones pblico-privadas cobran


una creciente importancia en el diseo y en la ejecucin de polticas, la
necesidad de coordinacin estatal y privada es clave, debido a que se re-

5 Esto constituye una restriccin para el desarrollo de estas polticas en pases de menor
desarrollo relativo, donde el conocimiento necesario para tal poltica es ms escaso. A su
vez, se agrava p o r la dispersin geogrfica que tienen estos pases, dificultando la concep-
tualizacin del rea o regin de intervencin.
C a p i t u l o 3

quiere especificar instrum entos y contenidos en el marco de situaciones


mucho ms heterogneas que en el pasado.

A su vez, los nuevos esquemas de poltica parten del supuesto, ya sea impl
cito o explcito de que existen fuertes fallas de mercado en las principales
reas en las que est centrada la poltica tecnolgica: capacitacin, consul
tora, asistencia tcnica y gestin tecnolgica. La mltiple existencia de pla
nos de vinculacin privado-privado, que deberan ser tenidos en cuenta en
el diseo de polticas, se manifiesta, por ejemplo, en el hecho de que fre
cuentemente el que ejerce la demanda no es el que paga, mientras que el
agente que ejerce influencia en el demandante no suele ser ni sujeto ni ob
jeto de poltica. A esto se le suma la existencia de otra tensin entre la ne
cesidad especfica de la empresa y la finalidad buscada por los oferentes. Es
tas cuestiones requieren que la especificacin de los instrumentos puede ser
bien lograda mediante un proceso de lectura de las necesidades, que desa
rrolle mecanismos que logren incorporar la voice de los agentes privados en
el diseo de la poltica y que puedan diferenciar aquellas necesidades parti
culares del inters sistmico de la red de produccin.

En sntesis, una poltica tecnolgica ptim a debe dar cuenta del trnsito
de (a) una visin global y nacional a otra especfica de agentes y al espa
cio geogrfico en el que actan, (b) de la esfera publica al espacio publi
co conceptualizado a partir de la interaccin "estatal-privada" que, a su
vez, tenga en cuenta la dimensin "privado-privado" y (c) de un enfoque
de oferta a otro que coloca mas nfasis en la relacin entre los agentes y
en la correcta lectura de sus necesidades innovadoras.

2. Experiencias de poltica tecnolgica


dirigida a PyME

En esta seccin pasaremos revista a varios programas de poltica tecnol


gica de diferentes m bitos geogrficos de intervencin: supranacional (el
caso de la Unin Europea), nacional (Italia, Canad, Estados Unidos, Irlan-
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

da y Alemania) y regionales (Pas Valenciano, en Espaa, Baden-W urtem-


berg, en Alemania, Escocia, en el Reino Unido, CITER, en Italia y el caso
de Silicon Valley). Los diferentes planos geogrficos estn claramente vin
culados y, a veces, son asimilables entre s (veremos, por ejemplo, que la
agencia de desarrollo tecnolgico de Irlanda es financiada fundam ental
mente por los fondos estructurales de la Unin Europea). Esto represen
ta en s una enseanza que debera ser tom ada en cuenta entre los argu
mentos que defienden una integracin ms profunda entre los pases del
Mercosur y aledaos, ta n to por cuestiones ligadas al financiam iento, co
m o por la sinergia que se provocara al coordinar polticas de este tipo.

2.1 Experiencia supranacional

Uno de los elementos fundam entales del nuevo enfoque de poltica es el


reconocim iento del carcter central que tiene la innovacin en el desarro
llo de ventajas competitivas de largo plazo de los agentes. En esa direc
cin la UE considera la innovacin como un esfuerzo colectivo, sistmico,
continuo y acum ulativo y coloca un fuerte nfasis en el desarrollo de lo
que en la literatura se estiliza com o Sistema Nacional de Innovacin, es
decir el conjunto de instituciones y relaciones que determ inan el desarro
llo de las actividades de innovacin en un pas especfico (Lundvall, 1992).
En ese esfuerzo, la generacin, difusin y apropiacin de conocim iento,
ta n to codificado, como tcito como consecuencia de la I&D form al e in
form al y del desarrollo de redes juegan un rol clave en todas las activida
des industriales y de servicios a las empresas. Se pasa de la idea de una
economa basada en el conocim iento (knowledge based economy) al
concepto de economa conducida por el conocim iento (knowledge driven
economy). Esta transform acin, que influir decisivamente en el diseo
de polticas tecnolgicas e innovadoras, se sustenta en las siguientes
ideas claves (Cowan y Van de Paal, 2000):
Si bien, cada vez ms el conocim iento se torna un commodity su
absorcin requiere la existencia y el desarrollo de elementos tci
tos. En especial, debido a que la innovacin es la combinacin de
conocim iento existente en nuevos productos y procesos, su desa-
C a p i t u l o 3

rrollo demanda: (a) acceso fcil y barato al conocim iento y por lo


ta n to focalizar las acciones en la distribucin del conocim iento y
(b) capacidades de absorcin del conocim iento, lo que requiere
fundam entalm ente elementos tcitos previos (ubicados en las ru
tinas de las organizaciones y en los recursos humanos). Por las ra
zones sealadas se asigna gran importancia a la movilidad de los
recursos humanos, de los poseedores y de los vehculos de trans
misin de ese tip o de conocim iento y del desarrollo de procesos
de capacitacin.
Las tecnologas de la inform acin y comunicacin (TIC) tienen un
rol clave en la dism inucin del costo de generacin y difusin del
conocim iento. A su vez, estas tecnologas favorecen la form acin
de redes que potencian la circulacin de conocim iento
El grado de conectividad entre los agentes productores y los usua
rios del conocim iento ha aum entado significativamente. En esa
direccin se incentiva el desarrollo de clusters a partir de los cua
les la circulacin de conocim iento en especial tcito se potencia y
tiene lugar a partir de relaciones "n o -p re cio ", ms all del mer
cado. A su vez, las redes aum entan la capacidad de los agentes
para absorber conocim iento y para desarrollar actividades inno-
vativas individuales o conjuntas.

En ese marco, la form ulacin de las polticas industriales, en general, y


tecnolgicas, en particular, de la com unidad adopta algunos principios
fundamentales:
Alentar y fom entar una cultura innovadora en todas las industrias
y sectores
Fomentar el desarrollo de competencias tecnolgicas de las firmas
y de los recursos humanos.
Identificar las competencias faltantes a partir de articuladores que
cumplen funciones de consejera. Papel clave de la capacitacin y
de la asistencia tcnica
Fomentar el desarrollo de redes que incentiven la circulacin del
conocim iento y posibiliten el desarrollo de actividades innovado
ras y de investigacin y de desarrollo
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Fomentar el desarrollo de las tecnologas de la inform acin y de


la comunicacin y el uso de patentes
Ajustar la investigacin hacia la innovacin, ta n to a nivel nacional
como regional, lo que implica un especial rgimen de incentivos
crear y mejorar el marco regulatorio y financiero que apoye la in
novacin, en especial la de riesgo.

A su vez, los objetivos de la poltica tecnolgica europea se concentran en:


C ontribuir al proceso de integracin europea a travs de mecanis
mos suprarregionales que estipulen un espacio tecnolgico euro
peo
La mejora de competencias tecnolgicas, integrando incentivos
disponibles y flujos de conocim iento con el crdito y la em ergen
cia de oportunidades de mercado
Incrementar la importancia para las firmas de un entorno institucio
nal y macro adecuado, fom entando el incremento de las capacida
des tecnolgicas de universidades y centros de investigacin.

Por lo tanto, esta nueva estrategia abandona el papel que anteriorm ente
desarrollaba el gobierno central, asignndoles un papel prim ordial a las
regiones y a los m bitos locales.6 En esta direccin, se trata de impulsar
a los gobiernos nacionales a redisear sus polticas para que se encajen
en el marco com unitario. Los gobiernos locales intentan crear un am bien
te favorable para el desarrollo industrial, a travs del involucram iento de
los agentes pblicos y privados en la definicin de los programas com u
nes de desarrollo que apuntan a promover el desarrollo industrial y la in
novacin.7

En particular, se reconoce que las conductas innovadoras producen efectos

6 El abandono de este rol no implica, sin embargo, una ruptura total con lo que se vena
haciendo, sino la activacin de un nuevo proceso de aprendizaje que toma como base la ex
periencia anterior. Esto se encuadra en lo que Metcalfe (1994) concluye al afirmar que "la
poltica tecnolgica en un mundo evolutivo es poltica para una economa experimental" .
7 A p a rtir de programas de capacitacin, consorcios para la exportacin, centros de servi
cios, proyectos comunes de investigacin y de tecnologa, etc.
C a p i t u l o 3

de arrastre de las acciones colectivas y pueden generar condiciones suscep


tibles de catalizar las fuerzas, en el m bito local o sectorial, para crear con
diciones favorables para un desarrollo basado en la articulacin de especia-
lizaciones recprocas. Esto debe darse en un contexto caracterizado por re
laciones cooperativas entre los agentes y que implican la creacin de net
works a partir de la interaccin entre las fuerzas sociales, tendiente a con
solidar los mecanismos de regulacin en el marco de las reglas generales
establecidas por las instituciones nacionales y comunitarias.

Se pone en evidencia la necesidad de que la poltica tecnolgica debe de


sarrollarse a travs de un conjunto de intervenciones y programas orien
tados a acompaar el ajuste del sector industrial en un contexto de inte
gracin econmica y, por lo tanto, de ms acentuada competencia y a
acelerar el cambio organizacional y tecnolgico de las empresas.

Se mezclan y estn presentes dos enfoques diferentes. El prim ero consi


dera que las acciones del Estado deben orientarse fundam entalm ente a
favorecer la creacin, o el mayor desarrollo de externalidades para las em
presas a partir del increm ento de la competencia de las instituciones. El
segundo, apunta a desarrollar intervenciones orientadas a favorecer y a
acelerar los procesos de ajuste de las empresas, a travs de la m ejor u tili
zacin de su potencial tecnolgico. La integracin de estos dos enfoques
requiere el desarrollo de acciones conjuntas a escala local para acceder a
los programas de la comunidad. Esta circunstancia implica, necesaria
mente, la capacidad de individualizar intereses o problemticas comunes,
a partir de las cuales se form en redes de empresas, agrupaciones secto
riales y, tam bin, grupos transnacionales tendientes a reorganizar la pro
duccin a travs del desarrollo de procesos de especializacin basados en
la complem entariedad de capacidades y conocim ientos productivos y
tecnolgicos.

En este contexto, las acciones de poltica tecnolgica se orientan hacia la


definicin y la "garanta" de las condiciones para la efectiva realizacin
de las colaboraciones entre empresas y la definicin de los mecanismos
institucionales de cooperacin entre cada pas en el contexto comn. El
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eje de estas polticas est constituido por los organismos adm inistrativos
locales, mientras que el organism o de gobierno comn tiene una funcin
complementaria.

Finalmente, cabe destacar que la UE define un enfoque coherente con la


visin general de la accin colectiva, ya que determ ina acciones a escala
com unitaria, cuyo objetivo supera la simple proteccin de las empresas
para impulsar a las autoridades nacionales y locales a delinear conjunta
mente sus acciones con la Comisin y a arm onizar sus iniciativas, a travs
de la realizacin de programas integrados en los que participan distintos
niveles institucionales.

Las polticas de la UE para las PyME a nivel tecnolgico constituyen un


ejemplo claro de cmo las polticas europeas se articulan a partir de tres
distintos niveles de gobierno: en el m bito com unitario, en el nacional y
en el regional/local.

2.1.1 A lg u n o s p ro g ra m a s d e d e s a rro llo te c n o l g ic o e in n o v a d o r


d e la UE o rie n ta d o s hacia PyME

A continuacin, se presentan los rasgos centrales de algunos programas


de la UE orientados al desarrollo tecnolgico de las empresas y regiones.

El Programa Esprit apunta a fo m entar el desarrollo y la utilizacin de tec


nologas de la inform acin, consideradas crticas para el desarrollo de
ventajas competitivas. Est dirigido a empresas e instituciones de investi
gacin europeas de, al menos, dos pases que presenten proyectos. El
programa cubre las reas de tecnologa de software, tecnologas para

8 Pero, en el contexto europeo los organismos locales no son las instancias regionales al
interior de cada estado nacional, sino tambin, los mismos estados miembros. Por lo tan
to, si bien el concepto de m bito local representa la dimensin fundam ental para el dise
o e implementacin de las polticas industriales, se crea un espacio para una m ultiplici
dad de acciones de los estados nacionales. En especial, en la segunda parte de la dcada
del noventa y en el marco de los programas de fondos estructurales la Unin Europea es
t dando creciente nfasis a la inversin en entrenamiento y desarrollo de las competen
cias tecnolgicas en las regiones menos favorecidas.
C a p i t u l o 3

componentes y subsistemas, m ultim edia, microprocesadores (OMI, Open


Microprocessor Systems Initiative), com putadoras de alta performance y
redes, tecnologas para procesos empresariales, integracin en m anufac
tura, entre otros.

El programa Innovacin y PyME se ubica en el cruce de los programas so


bre investigacin e innovacin y los correspondientes a PyME de la UE en
el marco del FP5 (1998-2002, quinto programa). El programa apoya a las
PyME a innovar, desarrollar nuevos mercados e integrar nuevas tecnolo
gas. A su vez, apunta a fom entar una cultura innovadora, a la creacin
de empresas de base tecnolgica. En ese marco, se desarrollan un con
ju n to de actividades que van desde estudios,9 proyectos de innovacin,
acciones piloto para el desarrollo de start-ups de excelencia, etc. As, por
ejemplo, los proyectos de innovacin promueven la transferencia de tec
nologa com binando investigacin aplicada y demostraciones especficas
de proyectos de transferencia; el programa de polticas de innovacin
apoya el anlisis y benchmarking de performances y polticas de innova
cin en Europa y el plan de innovacin identifica tres reas de accin: (a)
fom entar la cultura innovadora, (b) disear un esquema de intervencin
que conduzca a la innovacin y (c) mejorar la articulacin entre investiga
cin e innovacin. Apoyado por el Programa Innovacin y PyME, tambin
destaca la accin de PRIDE, que desarrolla acciones para aum entar las po
sibilidades de xito de proyectos de innovacin, favoreciendo las com pe
tencias de las empresas a partir de (a) herramientas de software a m edi
da de las empresas, (b) capacitacin, y (c) seminarios. En tal sentido, PRI
DE incluye los subprogramas GOPP (planeam iento de workshops) desti
nados a ayudar a las firmas a resolver problemas especialmente en pro-

9 Entre ellos se destaca Innobarometer 2001 que constituye una encuesta que apunta a
identificar la experiencia y las prioridades de los empresarios en relacin a las actividades
innovadoras. En la versin del ao 2001 se alcanzaron las siguientes conclusiones: (a) los
principales objetivos de la innovacin fueron aumentar la participacin en el mercado y la
rentabilidad, (b) la adquisicin de equipamiento juega un rol clave, (c) el ro l de los recur
sos humanos y del s ta ff es clave, (d) com partir el conocimiento y el desarrollo de redes
son considerados elementos im portantes para desarrollar innovaciones, (e) el sistema im
positivo desalienta el desarrollo de innovaciones, (f) la disponibilidad de recursos humanos
es uno de los mayores problemas para efectuar innovaciones.
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yectos de innovacin, PMS que apunta a m onitorear herramientas de


software provistas por la UE, QUISCAN que auxilia a las firmas para con
sultar la base de datos de la Oficina Europea de Patentes, etc. El equipo
de PRIDE est com puesto por consultores y especialistas de cuatro firmas
europeas localizadas en Alemania (GOPA), en Luxemburgo (INBIS), en Rei
no Unido (PERA) y en Francia (PRODIDACT).

CORDIS, el servicio de inform acin de investigacin y desarrollo de la co


m unidad brinda diversos tipos de servicios y constituye una interfase pa
ra el acceso a estudios, estadsticas, programas de apoyo, etc. En ese con
texto, a partir de 1994 se destaca el programa IRE (Regiones Europeas In
novadoras) que apunta a consolidar el intercam bio de buenas prcticas,
a perm itir a las regiones el acceso a nuevos instrum entos y esquemas pa
ra promover la innovacin, a crear un proceso interregional de aprendi
zaje y a colocar la innovacin en un p unto clave de la agenda regional.
Se apoya en dos programas anteriores: RITTS (Estrategias para la Transfe
rencia Tegional de la Innovacin y la Tecnologa) y RIS (Estrategias Regio
nales de Innovacin) que nuclea diecisiete regiones de la UE.

A su vez, se han hecho grandes esfuerzos para mejorar la participacin de


las PyME en los programas que se refieren a las actividades de Investiga
cin y Desarrollo (I&D) de la UE, tales como el VALUE (orientado a d ifun
dir los resultados de la investigacin cientfica bsica) el BRITE EURAM II
(I&D en materiales avanzados y tecnologas industriales, impulsa la partici
pacin de las PyME en actividades de I&D, desarrolla contactos con otras
firmas y otras universidades). El programa CRAFT ayuda a las firmas agru
padas en alguna form a de consorcio a desarrollar investigaciones indus
triales a partir de problemticas comunes (se admite la posibilidad de que
terceros puedan llevar a cabo la investigacin) Por otra parte, el programa
STRIDE est destinado a las reas menos desarrolladas y su objetivo con
siste en fom entar la creacin y el desarrollo de estructuras de investigacin
en reas en las que no existen o son marcadamente insuficientes.

El programa SPRINT (Programa Estratgico para la Transferencia de la In


novacin y Tecnologa) se orienta en especial hacia el desarrollo de net-
164 I
C a p i t u l o 3

w orks de innovadores, a travs de la prom ocin de agregaciones de fir


mas y de instituciones, de acuerdo a las caractersticas territoriales y tec
nolgicas de la organizacin productiva. En el marco de SPRINT, un pro
grama especial, MINT, apoya la difusin de tecnologas y la reestructura
cin industrial de PyME, a travs de la creacin de un netw ork de consul
tores a lo largo de Europa. Estos programas apuntan a reforzar las redes
productivas y el desarrollo del mercado de consultora y de capacitacin
local al mismo tiempo.

Otros programas especficos vinculan las agencias locales por m edio de la


provisin de servicios a las firmas locales. Por ejemplo, en el sector de la
industria textil y de la indum entaria, la UE ha fom entado la creacin de
un netw ork transnacional de centros de servicios, para acom paar la ac
tividad de las firmas individuales y de grupos de competidores locales al
interior de una organizacin transnacional de relaciones flexible pero, al
mismo tiem po, estable.

Dichos programas consisten en polticas estructurales orientadas a la


creacin de nuevas relaciones de produccin entre lderes industriales,
que constituyen elementos de un sistema local de produccin, con el fin
de aum entar el nivel innovador de grupos especficos de empresas y fo
mentar procesos de integracin entre ellas. En este sentido, se lanz un
programa especfico, llamado EUROMANAGEMENT, para ayudar a las Py-
ME a participar en estos programas, creando una red de consultores y
promotores locales.

C om plem entariam ente, es interesante destacar el programa EUROTECH


CAPITAL que constituyen grupos de venture capital que financia PyME de
alta tecnologa, el Programa PRISMA que facilita la certificacin de estn
dares tcnicos y el Programa RETEX que facilita la contratacin de consul
tores para desarrollar procesos innovadores y el aseguramiento de la ca
lidad en el sector textil.

165
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2.2 Experiencias nacionales: Italia, Canad,


Irlanda, EE.UU y Alem ania

2.2.1 Ita lia

Com o ha sido analizado en una amplia y exhaustiva literatura (Becattini,


1987 y 1989; Brusco, 1989; Falzoni et al., 1992; Bertini, 1994; Bianchi,
1997; Poma. 2000 y Boscherini, 1996 y 1997, en Italia se ha desarrolla
do un com plejo sistema de PyME y microempresas que generalm ente se
denom ina Distritos Industriales y constituyen el eje de la economa italia
na.10 Resulta im portante destacar que, ms all de los fenm enos espon
tneos y endgenos que han impulsado y alentado su desarrollo, este sis
tema ha sido acom paado por un conjunto de polticas e instrumentos
orientados a apoyar y fo m entar las actividades y la com petitividad de las
PyME y de las microempresas (Boscherini, 2002).

Un prim er plano de anlisis alude al sistema institucional que, sobre todo


en el nivel local, ha generado actividades y form as de apoyo y servicio a
las PyME. En especial, las caractersticas especficas de los m bitos te rri
toriales locales y sus dinmicas institucionales han producido un sistema
de apoyo a las empresas, muy efectivo y eficiente, que est integrado por
distintas entidades y estructuras (instituciones de nivel estatal, centros de
servicio y consorcios de garanta de crditos) (Nomisma, 1988; Boscheri
ni y Yoguel, 1996).

El segundo plano de anlisis se refiere a un conjunto de leyes definidas


por el Estado Nacional que le proporcionan incentivos de carcter fin a n
ciero a las empresas. Cabe recordar que, tam bin, los gobiernos locales,77

10 A l respecto, cabe recordar que en Italia las PyME y las microempresas dan cuenta
del 60% de la produccin industrial, del 70% del empleo y del 99% del nm ero de em
presas industriales.
11 Desde un punto de vista administrativo, Italia se divide en veinte regiones. Cada regin
se compone, dependiendo del tamao de cada una, de cierto nmero de provincias y, a
su vez, en cada provincia existe una determinada cantidad de municipios o comunas.
C a p i t u l o 3

definen leyes para las PyME enmarcados en las normas nacionales.72 En


especial se pondr nfasis en una ley que se ha ido afirm ando en los l
tim os aos y que se refiere a la aplicacin de la as llamada "program a
cin pactada o consensuada" (integrada por los Pactos Territoriales y los
Contratos de rea), la cual constituye un instrum ento sumamente inno
vador que ha sido adoptado tam bin por la Unin Europea.

El siste m a in s titu c io n a l d e a p o y o a las PyME: el n u e v o ro l d e las


in s titu c io n e s locales

La experiencia italiana de intervencin territorial ilustra cm o la localiza


cin de actividades de investigacin, pblica y privada, y de actividades
productivas en el interior de un rea estructurada y circunscripta, deter
mina la posibilidad de sinergia entre el m undo cientfico y el m undo in
dustrial, fom entando un ambiente favorable para la creacin de nuevas
empresas innovadoras. La constitucin de estos centros parte, algunas ve
ces, de la presuncin de la incapacidad del sector productivo de expresar
una demanda de servicios y de la atribucin de proponer de la entidad
pblica que asume el riesgo financiero y poltico de la iniciativa.

El sistema institucional que acompaa y apoya las actividades de las em


presas, integrado por instituciones pblicas y privadas locales, cmaras
empresariales, bancos, agencias de desarrollo, centros tecnolgicos, en
tre otros, ha desempeado un papel clave para el xito de los sistemas de
PyME en Italia.

Las caractersticas, las modalidades de funcionam iento y la eficiencia del


sistema institucional ha sido am pliam ente estudiada (Nomisma, 1988;
Becattini, 1987 y 1989; Brusco, 1989; Boscherini, 1996; Boscherini y Yo
guel, 1996; Bertini, 2000). Interesa poner en evidencia la evolucin re
ciente y en especial las innovaciones legislativas implementadas por la lla-

12 Cabe destacar que el proceso de unin econmica europeo define el marco legal en el
cual disear las leyes que deben cum plir con los criterios establecidos p o r la Unin Euro
pea. Adems, dichas leyes, tanto nacionales como locales, operan conjuntam ente con los
fondos y programas de apoyo de la Unin.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

mada Ley Bassanini (Decreto Legislativo del Estado Nacional 112, de 1998)
que delega a las instituciones pblicas locales (las Regiones) algunas fu n
ciones que anteriorm ente le correspondan al Estado Nacional, principal
mente las que se refieren al diseo e implem entacin de polticas de de
sarrollo para el sistema productivo local. En este sentido, la innovacin que
introduce la Ley Bassanini consiste en que transfiere a las Regiones la ges
tin, y los correspondientes recursos financieros, de algunas leyes de apo
yo nacional (ver Recuadro 1). De esta manera el rol de las Regiones se am
pla tanto en trm inos cuantitativos -d a d o que adquiere nuevos mbitos
de competencia directa- como cualitativos, dado que la nueva situacin
requiere el desarrollo de una programacin de las polticas de apoyo que
deben conducir al diseo y la sucesiva implem entacin de un Plan Econ
mico Regional, en el cual se definen los objetivos especficos de cada re
gin y la asignacin de los recursos financieros que llegan de las leyes na
cionales delegadas,75 lo que debera constituir un instrum ento eficaz pa
ra solucionar y acercarse ms a los problemas y exigencias locales.

El diseo del Plan Econmico Regional involucra a todos los agentes eco
nmicos y sociales relevantes en la regin, es decir, representa un proce
so de diseo consensuado en el que, bajo la coordinacin de la Regin,
se definen las prioridades y las respuestas ms adecuadas de acuerdo a
las especificidades regionales. En suma, se trata de "construir" un con
ju n to de herramientas y polticas para el sistema productivo en el nivel re
gional a partir de un enfoque bottom -up (desde abajo) que en su proce
so de diseo involucra a los mismo "usuarios".

En este sentido, para aprovechar los recursos que se reciben del Estado
Central (y tam bin de la Unin Europea), resulta clave, por un lado, la ca
pacidad que tienen las regiones para estimular dicho proceso de diseo
de un "proyecto de desarrollo regional" (a travs del Programa Econmi-

13 A l respecto, cabe recordar que otro aspecto im portante de la Ley Bassanini concierne a
la institucin de un Fondo nico Regional, en el cual se depositan los recursos financieros
de cada ley. Los recursos, luego, pueden asignarse al financiamiento de las iniciativas que
la Regin, de acuerdo a la necesidades identificadas p o r el Plan Econmico Regional, con
sidere ms importantes.
C a p i t u l o 3

co Regional) y, por el otro, la capacidad y la predisposicin que tienen los


agentes regionales para la interaccin en el marco de un enfoque con
sensuado en el proceso de definicin de polticas. El Plan Econmico Re
gional, por lo tanto, se parece m ucho a los Documentos de Programacin
(Docup) diseados para la gestin de los Fondos Estructurales de la Unin
Europea. En este sentido, involucra reas crticas, instrum entos y accio
nes. Es decir, se identifica un conjunto de temas relevantes reas crticas,
se definen los instrum entos disponibles para abordar dichos temas y, con
secuentemente, se disean las acciones para im plem entar los instrum en
tos. Adems, dichos planos se caracterizan tam bin por una elevada fle
xibilidad dado que prevn mecanismos de ajuste y evaluacin continua.14

En el contexto sealado, se destacan un conjunto de instituciones naciona


les que se ocupan del desarrollo de polticas tecnolgicas en Italia.15

El d e s a rro llo d e c e n tro s d e se rv ic io

Com o se ha sealado, las polticas industriales, en general, y tecnolgi


cas, en particular, han revalorizado en los ltim os aos las especificidades
regionales en el diseo de la intervencin. Desde principios de los ochen
ta, comienza a gestarse la idea de que la consolidacin y el desarrollo in-

14 Por ejemplo, la regin Emilia-Romagna, una de las primeras regiones de Italia en defi
n ir el Plan Econmico Regional de acuerdo al proceso mencionado, establece seis reas
crticas para la mejora de la com petitividad del sistema productivo regional: (a) apoyo a
los proyectos de inversin para el desarrollo de innovaciones y la mejora de la com petitivi
dad, (b) estmulo a la creacin de nuevas empresas y empleos, (c) mejora de la situacin
financiera de las empresas, en especial a travs de la mejora de las relaciones bancos-em
presas, (d) apoyo a la internacionalizacin del sistema productivo, (e) financiamiento de
los proyectos de desarrollo de sistemas territoriales y (f) mejora de la red de servicios brin
dados p o r la Adm inistracin Pblica Local a las empresas y a las cmaras empresariales.
Para mayores detalles ver, Regione Emilia-Romagna, 1999a.
15 Entre ellas se destacan (a) MURST que promueve la educacin universitaria y la investi-
gacion cientfica a p a rtir de funciones de coordinacin de las instituciones involucradas.
En especial, cofinancia proyectos bianuales de investigacin universitaria; (b) CNR, financia
y promueve actividades de investigacion en el mbito acadmico y (c) ENEA, promueve el
desarrollo cientfico y tecnolgico del pas a p a rtir de cuatro m il personas que trabajan en
diversos centros de investigacin que funcionan en estrecha colaboracin con empresas y
distritos industriales.
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dustrial de una regin, especialmente en las reas denominadas Distritos


Industriales y recientemente sistemas territoriales (Poma, 2 0 0 0 )- se debe
reforzar con la creacin de centros de servicios para las empresas, orien
tados hacia la transferencia tecnolgica o hacia el abastecim iento de ser
vicios especializados de elevado valor agregado. La constitucin de estos
centros deriv de la necesidad de dar respuesta a exigencias y problemas
especficos.

Para definir las lneas de la intervencin pblica se ha tenido en cuenta la


form a de la organizacin prevaleciente en el te rrito rio en el cual se deci
da intervenir. Los factores de xito de los centros de servicios reales, pa
recen estar vinculados a la profesionalidad del director y de los colabora
dores del centro y a una adecuada definicin de polticas de m ediano y
largo plazo.

Si bien, la disponibilidad de recursos adecuados para prestar los servicios


reales constituye una condicin necesaria para obtener resultados satis
factorios, la cobertura pblica de la poltica tecnolgica no es ilimitada.
En ese marco, existe un seguim iento de la evolucin de los resultados de
los servicios ofrecidos a partir de un dilogo permanente entre las em pre
sas y las instituciones pblicas y privadas para rectificar las acciones que
no han incidido suficientem ente y establecer mecanismos y criterios de
verificacin de las metas establecidas. Con relacin a los recursos, se es
tablece un perodo de tiem po para que los centros reciban asistencia en
los gastos por parte de la autoridad pblica, program ando la paulatina
dism inucin del financiam iento para que funcionen con autonoma.

El objetivo de las subvenciones pblicas iniciales es crear la conciencia en


las empresas acerca de la importancia de estos servicios para encarar pro
cesos de reconversin y desarrollos innovadores. Consecuentemente, las
empresas tienden a asumir progresivamente el comprom iso de realizar
aportes para que los centros de servicios funcionen en form a autnom a.
La experiencia de intervencin italiana muestra que una condicin im
prescindible para obtener resultados satisfactorios es que los servicios im
plementados surjan de las necesidades especficas de una regin determi-
C a p i t u l o 3

nada. En ese sentido, los centros de servicios fracasan cuando son


creados por instituciones pblicas sin individualizar previamente las
particularidades del am biente al cual se dirigan los servicios.

En especial, las intervenciones sobre la difusin de la innovacin rea


lizadas a nivel local (agencias regionales para la modernizacin tecno
lgica, ventanillas tecnolgicas para proveer informaciones acerca de
las nuevas tecnologas, consorcios de investigacin realizados para
acercar el sector industrial con el m undo de la investigacin, etc.)
apuntan a influir o elim inar las limitaciones a la transferencia de las
innovaciones desde los centros productores hacia la totalidad de los
usuarios reales y/o potenciales.

Otras intervenciones en el rea de tecnologa tienen com o objetivo in


flu ir sobre las relaciones entre las empresas y son instrumentadas por
centros sectoriales presentes en casi la totalidad de las regiones adm i
nistrativas de Italia y por proyectos integrados a nivel local y orienta
dos a la prom ocin del desarrollo tecnolgico. Actan sobre las redes
de relaciones entre las empresas y apuntan a apoyar los esfuerzos de
reorganizacin de un Distrito Industrial, entendido como un conjun
to de empresas independientes que interactan en el interior del mis
mo ciclo productivo y se localizan en un rea territorial limitada tra
tando de garantizar la cooperacin entre los sujetos en la organiza
cin de la produccin.

Otras intervenciones realizadas por Business Innovation Centers y Cen


tros de Empresa e Innovacin, Polos Tecnolgicos y reas de Investiga
cin focalizan su inters sobre los mecanismos de creacin de econo
mas externas y apuntan a desarrollar la eficiencia de una rea territo
rial, entendida como un ambiente en el que las empresas operan, a tra
vs del fom ento de la capacidad empresaria especfica del rea.

En el diseo de intervencin italiana en el rea tecnolgica actan


agentes ubicados en distintos planos: (a) autoridades del gobierno lo
cal (regin, provincia y municipalidad), (b) otras instituciones pblicas
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locales (en especial Cmara de Comercio), Estructuras de investigacin y


capacitacin (universidad, CNR, ENEA y Estructuras de capacitacin pro
fesional y (c) el sistema empresarial (cmaras empresariales, empresas p
blicas y privadas, institutos de crdito).

Las principales lneas en las que se desarrollan innovaciones son: capacita


cin; consultoras tcnicas-cientficas y organizacionales; ensayos, certifica
cin y hom ologacin de los productos e investigacin cientfica y aplicada.

A partir de la a individualizacin de sujetos portadores de intereses colec


tivos que asumen roles operativos claves en la configuracin y gestin de
las polticas, se pone de m anifiesto la superacin de la contraposicin en
tre "p b lico" y "p riva do ". Las fuentes pblicas pueden ser de origen lo
cal (regional, provincial, de la municipalidad y de la organizacin de las
cmaras), estatal y com unitario.

Leyes p ara fo m e n ta r las in v e rs io n e s en a c tiv id a d e s d e in n o v a c i n


e in v e s tig a c i n

Las leyes para fo m entar las inversiones en actividades de innovacin e in


vestigacin tienen una notable importancia, dado que financian tip o lo
gas de actividades sumamente relevantes para la com petitividad de las
empresas y para las cuales las PyME tienen muchas limitaciones que las
leyes tratan de paliar. En este grupo se incluye la Ley Sabatini, que fin a n
cia la compra de mquinas herramientas de elevada tecnologa y conte
nido innovador.

En esta categora aparece por primera vez la Ley 317 (1991) que ha sido
diseada especficamente para las PyME y los Distritos Industriales y que,
por lo tanto, encara un abanico muy am plio de problemticas. Su objeti
vo es "fo m e n ta r el desarrollo, la innovacin y la com petitividad de las Py-
M E", no slo a travs del financiam iento de las inversiones, sino tambin
a travs de la creacin de las condiciones para el desarrollo de un am bien
te favorable para el crecim iento y la com petitividad de las PyME (Bianchi
y Miller, 1999). En este sentido, la ley se ocupa del fo m e nto de las activi-
C a p i t u l o 3

dades de innovacin, de la creacin de centros para la innovacin, del uso


de servicios reales por parte de las empresas, de consorcios de PyME, de
consorcios para la concesin de garantas y de la creacin de agencias re
gionales de desarrollo. Es decir, apunta al fortalecim iento estructural de
las PyME en el marco de una concepcin sistmica del funcionam iento de
este tip o de empresa.16
Lamentablemente, la ley no ha podido ser operativa para todos los objetivos
mencionados debido a la excesiva complejidad de sus trmites. De todos
modos, la mayora de las medidas que han funcionado y que fueron opera
tivas se refieren a las actividades de innovacin e investigacin.17 En espe
cial, el artculo cinco establece la financiacin -a travs de crditos a los im
puestos18 o, alternativamente, de contribuciones a la cuenta capital19 - de
gastos para la construccin o compra de sistemas integrados por una o ms
unidades de trabajo operadas por aparatos electrnicos, sistemas integrados
por robots industriales, unidades para el procesamiento electrnico de da
tos, el diseo y construccin de dichos sistemas, equipamientos para labo
ratorios, software, etc. El artculo ocho determina la financiacin, a travs del
crdito a los impuestos,20 de gastos para investigaciones.

Muy im portante es tambin la Ley 46, de 1982; sin embargo, la compleji


dad de los trmites y el excesivo lapso de tiem po entre la presentacin de
la solicitud y la obtencin del financiam iento, hizo que fuera aprovechada
sobre to do por las empresas grandes y las empresas que ya eran innovado
ras, dado que los incentivos -contribuciones a la cuenta capital y a la cuen
ta intereses-, en lugar de estimular nuevas actividades innovadoras, sirvie
ron, ms bien, para reducir los costos de las inversiones en empresas que
ya innovaban y que probablemente habran llevado a cabo igualmente la

1 6 La ley define tambin mecanismos y parm etros para la individualizacin de los dis
tritos industriales.
17 Las otras se refieren a los consorcios y a los centros para la innovacin, a pesar de que
los respectivos recursos empezaron a repartirse slo a p a rtir de 1995.
18 Financia hasta el 25% de la inversin y no puede exceder los doscientos veinticinco m il
dlares.
19 Financia hasta el 25% de la inversin.
2 0 Financia hasta el 3 0 % de los gastos adm itidos y no puede exceder los doscientos
cincuenta m il dlares.
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innovacin aun sin los beneficios de la ley. Por lo tanto, en los ltimos aos
hubo una simplificacin de los trmites para favorecer el acceso de las Py-
ME cuyos proyectos, por lo menos segn los reglamentos recin sanciona
dos, deberan recibir especial atencin.21 La Ley 46/1982 establece dos
fondos para financiar las actividades de investigacin de las empresas:
el Fondo Innovacin Tecnolgica (FIT) financia programas de in
novacin que implican la introduccin en la empresa de avances
tecnolgicos relevantes, tales com o la incorporacin de nuevos
productos y/o tecnologas de proceso de alto contenido innova
dor, y tam bin mejoras;22
el Fondo Investigacin Aplicada (FSRA) que financia actividades
de investigacin y desarrollo (I&D) que las empresas desarrollan
para mejorar sus productos y/o procesos productivos.23

Finalmente, la Ley 598, de 1994, constituye otro instrumento interesante y


moderno que financia, a travs de contribuciones a la cuenta inters, las in
versiones de las PyME en actividades de innovacin, en especial las inversio
nes que se caracterizan por respetar el medio ambiente. La ley financia has
ta el 70% de la inversin, por un m onto mximo de mil quinientos millones
de dlares, para un perodo no mayor a siete aos. Lamentablemente, esta
ley exige garantas hipotecarias u otras garantas reales o personales, lo que
limita el acceso a los fondos por parte de las PyME.

21 Despus de un largo perodo de estancamiento, han sido asignados nuevos recursos


para la ley: en el ao 2001 el m onto estipulado es de cuatrocientos millones de dlares.
2 2 El fondo financia el 35% o el 55% (que puede llegar hasta el 70%) de los gastos ad
m itidos segn el programa sea definido "innovador" o "altamente innovador". La contri
bucin a la cuenta inters implica una tasa de inters igual al 15% y al 60% (50% para
las PyME) de la tasa de mercado, respectivamente, para el perodo de gracia y de am orti
zacin del prstamo. Adems, la contribucin a la cuenta inters hasta una cuota igual al
50% del financiamiento puede ser actualizada y convertida en contribucin a la cuenta
capital. La duracin del financiamiento no puede exceder los quince aos, con un perodo
de gracia, a lo sumo de cinco aos.
2 3 Financia, a travs de contribuciones a la cuenta inters, hasta el 60% de los costos admi
tidos p o r un m onto que no debe exceder los cien m il dlares. La duracin del financiamien-
to no puede exceder los quince aos, con un perodo de gracia, a lo sumo de cinco aos.
C a p i t u l o 3

En el Cuadro 3 se presentan sintticamente las caractersticas de las prin


cipales leyes.

C u a d ro 3 - P rin c ip a le s leye s p a ra fo m e n ta r la in n o v a c i n y la in
v e s tig a c i n

Ley Beneficiarios mbito territorial Tipo de incentivo

Ley Sabatini para la compra - contribucin a


de mq.-herramienta de al PyME Pas la cuenta inte
ta tecnologa rs
(Ley 1.329/1965)
Fondo de investigacin apli PyME y - contribucin a
cada y fondo de innovacin grandes Pas la cuenta inte
tecnolgica (Ley 46/1982) rs
Investigacin y capacitacin PyME y Pas - contribucin a
(Ley 346/1988) grandes la cuenta capital
Inversiones en innovacin,
maquinara de alta tecnolo PyME Pas - contribucin a
ga, actividades de investi la cuenta inte
gacin rs
(Ley 317/1991)
Innovacin y medio ambien
te - maquinaria de alta tec PyME Pas - contribucin a
nologa la cuenta capital
(Ley 598/1994)
Proyectos inversin y desa PyME y reas - crdito a los
rrollo tecnolgico grandes subdesarrolladas impuestos
(Ley 104/1995)
Incentivos fiscales para acti
vidades de innovacin PyME y Pas - contribucin a
(Ley 140/1997) grandes la cuenta capital

F u e n te : B o s c h e rin i, 2 0 0 2 .
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El d e s a rro llo d e clusters

Otra lnea de poltica que tiene una gran importancia en el caso italiano
es el desarrollo de clusters de empresas con fuerte participacin de PyME.
Este tip o de intervencin que se resume en lo que sigue, ha sido estiliza
da recientemente (Bertini 2000). Los desarrollos de clusters en Italia
muestran que el sendero hacia el fortalecim iento y la consolidacin de sus
competencias depende en gran medida de las condiciones iniciales de las
empresas e instituciones, de la capacidad del te rrito rio en que se insertan
para generar procesos de aprendizaje (Poma 2000) y del marco com peti
tivo global.

Para el xito del proceso de desarrollo del cluster resulta fundam ental evi
tar la competencia de costos y asegurar la sustentabilidad social de la
competencia global en el largo plazo. Las posibilidades de xito de dicho
proceso dependen de la localizacin favorable y de las conexiones te rri
toriales, de la capacidad para atraer inversiones del exterior con el objeti
vo de fortalecer el sistema territorial, de polticas locales apropiadas para
la creacin de redes, de la provisin de servicios y de la presencia de re
cursos educativos y humanos actualizados en trm inos de capacidades
tecnolgicas y gerenciales.

La experiencia italiana muestra que las PyME que pertenecen a un cluster


son competitivas porque a) estn focalizadas en trminos de negocio, com
petencias y asignacin de los recursos; b) han desarrollado capacidades y
relaciones para llevar a cabo procesos rpidos y apropiados de solucin de
problemas para los clientes; c) consiguen ventajas por la presencia de recur
sos colectivos, de otra manera inaccesibles para ellas; iv) operan en un am
biente que las estimula, rico en presin competitiva y rivalidad, pero ta m
bin en informacin y en ejemplos positivos; y operan en un contexto ca
racterizado por la confianza en el que tambin los productores ms peque
os se sienten protegidos y respetados por la comunidad.

La experiencia italiana tam bin muestra que los sistemas territoriales con
gran abundancia de clusters con participacin activa de PyME se caracte-
176 I
C a p i t u l o 3

rizan por un equilibrio social im portante y elevado xito com petitivo, lo


que los diferencia de los sistemas territoriales con reducido equilibrio so
cial y capacidad com petitiva, que son muy pobres.

El desarrollo de clusters de PyME no es un proceso rpido ni fcil y requie


re una estrategia de m ediano plazo. Constituye un proceso de creacin
social en el que a diferencia de las intervenciones top-down no existen re
laciones directas ni automticas entre las acciones de poltica y los resul
tados. En esa direccin una estrategia de poltica apta para desarrollar
clusters de PyME en el m bito local, requiere dos condiciones bsicas a)
un marco favorable para la generacin y/o el fortalecim iento de la capa
cidad empresarial y el desarrollo espontneo de PyME; y b) la activacin
de polticas locales especficas para fortalecer la com petitividad de las Py-
ME, lo que implica acelerar los procesos de crecim iento y clustering en un
ambiente competitivo.

La primera de las condiciones requiere que existan barreras instituciona


les pequeas para la creacin de empresas; la presencia de una dem an
da y de un contexto de mercado positivos; la presencia de una base local
de know -how tecnolgico; y la existencia de un am biente de coopera
cin. En especial, desde el pun to de vista tecnolgico resultan centrales
el know -how de base y el desarrollo de procesos de aprendizaje, que es
tim ulen la creacin de nuevas empresas. Si estos factores no existen, se
deben im plem entar polticas orientadas a la generacin y acumulacin de
know-how: actividades de capacitacin, atraccin de inversiones, inver
siones pblicas, etc.24 Adems, resulta necesario que el conocim iento cir
cule en el m bito local y que no lo controle solamente una firm a o un
grupo lim itado de agentes. En este sentido, la cohesin e integracin de
la com unidad local es im portante porque las relaciones sociales favorecen

2 4 Muchos de los clusters italianos se han desarrollado a partir de actividades tradicionales,


rurales y artesanales, del cierre de grandes empresas metalmecnicas y de los procesos de
descentralizacin de grandes empresas. En algunos casos, iniciativas empresariales han origi
nado clusters (por ejemplo, el cluster biomdico en Mirandola, Emilia-Romagna). En otros, la
demanda pblica ha originado clusters, como el caso de los hospitales especializados para el
cluster de produccin de prtesis para miembros articulados en Budrio, Emilia-Romagna.
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la circulacin de la inform acin tecnolgica y econmica. La difusin de


esta inform acin se produce durante los encuentros entre trabajadores y
empresarios, con la circulacin de los trabajadores entre las empresas lo
cales, en las reuniones de las cmaras o clubes de empresarios, en las ini
ciativas de capacitacin de los consultores y de los tcnicos, en los en
cuentros informales entre los distintos agentes sociales locales25 y en la
colaboracin entre empresas que se lleva a cabo en las redes de firmas.

El desarrollo de las com petencias necesita, tam bin, estim ular la gene
racin de conocim ientos ms calificados, lo que requiere integrar las
com petencias productivas con los conocim ientos ms form alizados de
las escuelas tcnicas, universidades, centros de investigacin y capacita
cin, y laboratorios.26 En este sentido, la intervencin apunta a crear es
tructuras apropiadas y a desarrollar relaciones slidas con las PyME. La
necesidad de incorporar en form a continua inform acin crtica e in n o
vadora para acelerar los procesos de aprendizaje del sistema local, po
ne de m anifiesto la exigencia de que el sistema permanezca abierto a
las influencias externas, ta n to en el nivel de los negocios com o en el ni
vel de la investigacin.

A su vez, la segunda condicin -activa ci n de polticas- es particular


m ente im p orta nte cuando en el sistema te rrito rial no existe una base
tecnolgica adecuada, ni confianza recproca entre los agentes, ni lim i
tadas barreras a la entrada ni un am biente favorable de mercado. Sin
em bargo, estas polticas no pueden ser estandarizadas y deben partir
de las condiciones diferenciales de los agentes y de los sistemas te rrito
riales en los que actan. Es decir, la intervencin desarrolla un enfoque
interactivo y flexible, que se adapta a las diferentes situaciones. En es
te marco, se evala si es posible generalizar las intervenciones de pol
tica orientadas a m ejorar la com petitividad del cluster y favorecer su

2 5 En el cluster calzado deportivo de Montebelluna, en el Vneto, el problema de la comuni


cacin e intercambio de informacin se ha solucionado a travs de la creacin de una funda
cin, financiada p o r los empresarios, para abrir un museo sobre la historia industrial local.
2 6 El im pacto producido p o r las escuelas tcnicas ha sido tan im portante que estructura
tales como la Escuela Tcnica Aldini-Valeriani (Bologna) se considera como best practices.
178
C a p i t u l o 3

crecim iento. Para ello, se define un esquema general de acuerdo a los


objetivos de las intervenciones, a los criterios usados para su elabora
cin y a la m etodologa de im plem entacin.

Desde la perspectiva de los objetivos se suelen destacar (a) la estimulacin


del am biente,27 (b) la generacin de economas de escala grupales o co
lectivas y la superacin de los cuellos de botella, Se trata de favorecer la
creacin de consorcios para la exportacin para la compra o para otras
actividades comunes que tiendan al aum ento de las competencias (capa
citacin, desarrollos, etc); (c) la generacin de economas externas, por lo
general, consisten en iniciativas pblicas o privado-pblicas concernientes
a las infraestructuras de transporte, ferias y otras manifestaciones, labo
ratorios especializados de I&D, etc.; (d) el fortalecim iento de las sinergias
del cluster.

De los criterios adoptados para aumentar las posibilidades de implementar


con xito las polticas se destacan la neutralidad de las iniciativas, la recipro
cidad, es decir, la posibildad que las empresas con complementariedades
recprocas desempeen un papel especfico y contribuyan a fortalecer el
grupo, y la creacin de ejemplos que estimulen la form acin de casos pilo
to entre empresas y estimulen la rplica de ejemplos positivos.

Finalmente, desde la perspectiva de la metodologa de las acciones, se


consideran el liderazgo local y la capacidad de agentes lderes con visin
estratgica que operen como catalizador, la necesidad que existan m u lti
plicidad de agentes (las universidades, las escuelas y los bancos locales) y
una fuerte flexibilidad de los policy makers.28

2 7 Actualizar el grado de sofisticacin/innovacin de las competencias locales de los re


cursos humanos a travs de polticas de educacin y capacitacin, d ifundir informaciones
crticas e innovadoras, fom entar la colaboracin entre empresas y universidades, organizar
seminarios, conferencias y manifestaciones, de museos industriales
2 8 Dado que durante el proceso de im plementacin el impacto puede no corresponder a
lo planeado y esperado los policy-makers tienen que evaluar constantemente el estado de
avance y decidir cambiar los objetivos o redefinirlos, tratando de ajustar y adaptar la eje
cucin de la poltica. De esta manera, se desarrolla un proceso de ajuste continuo que fi
nalmente perm ite producir el impacto ms apropiado para la economa local.
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2.2.2 El caso d e Canad

Canad constituye uno de los mejores ejemplos de poltica sistmica en


el rea tecnolgica que combina una muy im portante cobertura geogr
fica. Esto se manifiesta en una m ultiplicidad de programas fuertem ente
vinculados que se presentan en el marco del Centro de Servicios de ne
gocios de Canad (Canada Business Service Centres, w w w .cbsc.org).

Entre el conjunto de programas de apoyo se destaca el programa de asis


tencia de investigacin industrial (Industrial Research Assistance Program,
IRAP) en el que se basa el programa de consejeras tecnolgicas argentino
y la Red de Tecnologa de Canad (Canadian Technology Network, CTN).

El programa de asistencia en investigacin industrial (IRAP) ayuda a las


empresas al acceso a asistencia tcnica y nuevas tecnologas necesarias
para llevar a cabo investigacin aplicada orientada a desarrollar nuevos
productos y servicios. El programa apunta a desarrollar las competencias
tecnolgicas de las PyME partiendo de la situacin inicial de cada uno con
la colaboracin de consultores de gestin tecnolgica que identifican -
ju n to a los empresarios- ta n to los principales problemas tecnolgicos co
mo las instituciones pblicas y privadas que pueden ofrecer una asisten
cia adecuada. El programa, de financiam iento com partido entre las em
presas y el Estado, cumple un rol clave para solucionar las fallas de m er
cado y contribuye a levantar las competencias mnimas necesarias para
brindar asistencia tcnica. Se convierte en un programa de traduccin y
decodificacin de demandas que logra que sean contrastadas con las
ofertas de m odo de elim inar o dism inuir las fallas de funcionam iento del
mercado.

Cuenta con doscientos sesenta consejeros tecnolgicos (industry techno


logy advisors) que trabajan a lo largo del pas. Se trata de cientficos e in
genieros con amplia experiencia en desarrollos tecnolgicos a nivel indus
trial en sectores especficos. Financia el 50% de los proyectos de investi
gacin y desarrollo desde cinco mil a trescientos cincuenta mil dlares.

180
C a p i t u l o 3

Un componente del programa es el apoyo financiero que les permite a las


firmas desarrollar ideas innovadoras e investigacin estratgica. Apoyan el
desarrollo de estudios de factibilidad, planeamiento tecnolgico estratgi
co, anlisis tcnicos, acceso a tecnologa y recursos en Canad y en el ex
tranjero y actividades de investigacin y desarrollo. El programa depende
del Consejo Nacional de Investigacin de Canad (National Research Coun
cil Canada, NRC) y de una agencia canadiense dependiente del ministerio
de industria (Technology Partnership Canada, TPC). En general financian
emprendimientos que estn en una fase previa a la comercializacin.

Asimismo, la NRC e IRAP financian, en form a conjunta con una Agencia


de prom ocin de exportaciones, dos programas que tam bin son claves
en el desarrollo de las competencias tecnolgicas de las firmas. Por un la
do, un programa (Innnovation Insigths) que los acerca a las mejores prc
ticas internacionales en el rea de tecnologa y los vincula con firmas que
tuvieron que enfrentar problemas tecnolgicos similares a fin de apren
der de la experiencia. Por otro lado, un programa de visitas tecnolgicas
(TVP) a empresas que estn en la frontera tcnica en Canad, de modo
de entender com o se desarrollan los procesos de innovacin y de apren
dizaje en la empresa.

Recientemente, el Banco de Desarrollo de negocios de Canad (BDC) y el


Consejo de investigacin Nacional (NRC) lanzaron un programa cuyo ob
jetivo es proveer servicios de alto valor agregado y fondos para investiga
cin a PyME innovadoras emergentes (w w w .bdc.ca).

O tro programa (Technology Inflow, TIP) tiene un com ponente domstico


e internacional para que las PyME canadienses accedan a tecnologas im
portadas y para que desarrollen acuerdos de cooperacin en I&D
(w w w .nrc.ca/ira p/tip .h tm l).

La Red de Tecnologa de Canad (Canadian Technology Network, CTN)


que tam bin depende del Consejo Nacional de Investigacin (NRC) ofre
ce asistencia tecnolgica a PyME de todos los sectores. Los servicios in
cluyen acceso a soluciones tecnolgicas, " benchmarking", gestin tecno-
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lgica, entrenam iento, desarrollo de certificaciones, evaluacin del esta


do tecnolgico de las firmas y financiam iento. Los beneficios de CTN in
cluyen, tam bin, un fcil acceso a la inform acin sobre tecnologas dispo
nibles y sobre programas y servicios del gobierno. El servicio es personal
y confidencial (w w w .ctn.nrc.ca/ctn/ctn.htm l).

El programa de innovacin del CRC (Communications Research Centre)


constituye una incubadora tecnolgica que provee a las PyME canadien
ses acceso a las tecnologas del CRC. Pagando una tasa las empresas tie
nen acceso a laboratorios y a equipo especializado.

Las empresas necesitan un sponsor de CRC que es un investigador de la


institucin que trabaja en un rea com patible con la planteada por la em
presa en el plan de negocios. CRC es un centro con ms de ciento cin
cuenta investigadores en redes de banda ancha, circuitos integrados dig i
tales, comunicaciones mviles y satelitales, optoelectrnica, procesamien
to de voz y otras reas de la comunicacin. El programa ayuda a las em
presas a efectuar desarrollos, m inim izando el desembolso de capital. Tam
bin, les facilita un portafolio de patentes ya preparadas para explotacin
comercial. El programa vincula a las empresas con las universidades, a
otras empresas que incuban proyectos en otras reas y a otras Institucio
nes y programas vinculados con el sistema (Federal Partners in Technology
Transfer, FPTT; Ottawa Centre for Research and Innovation OCRI, the Na
tional Business Incubators Association NBIA y Canadian Association o f
Business Incubators, CABI). El programa tam bin incluye el acceso a bi
blioteca, servicios de apoyo tcnico (CAD-CAM, circuitos impresos).

El programa Technology Assesment Services constituye un servicio con


ju n to del Centro de innovacin Canad (CIC) con otra institucin orien
tada a diversificar la actividad productiva del oeste del pas. Por un lado
evala el factor crtico de una intervencin o de ideas tecnolgicas pre
sentadas usando treinta y siete factores crticos para el xito comercial a
los que clasifica, devolviendo en quince das un inform e de veinticinco p
ginas con recomendaciones. Por otro lado, evala el m rito de un nuevo
producto o proceso con relacin al estado del arte.
C a p i t u l o 3

El programa Technology Partnerships Canada (TPC) constituye un fondo


de inversin tecnolgico que cubre diversas reas (desarrollos am bienta
les sustentables, conservacin de la energa; ambientales, proceso, m ate
riales, biotecnologa, inform acin y comunicacin, aeroespacial y defen
sa). Se ocupa de desarrollos precom petitivos, conversin de investigacin
industrial en un plan, anteproyectos o diseo de nuevos productos y pro
cesos, form ulacin conceptual de productos, proyectos piloto, prototipos
y otras actividades previas a la produccin. TPC apunta a invertir en pro
yectos de I&D, com partiendo con los proveedores de la idea los riesgos y
posibles retornos del proyecto. En promedio, se hacen cargo de un tercio
del costo del proyecto.

Soluciones para m anufactura avanzada (Solutions for Advanced Manu


facturing , SAM) constituye una pgina web centrada en tecnologas de
m anufactura avanzadas, soluciones para problemas tecnolgicos. Ofrece
nuevas tcnicas de m anufactura combinadas con tecnologa de la in fo r
macin, microelectrnica y nuevas prcticas organizacionales en el proce
so industrial. Ofrece soluciones especficas on line, descripciones de pro
ductos y procesos, com o as form as de im plem entacin de nuevas tecno
logas. Se trata de un sitio que apunta a ser una herramienta educativa y
de conocim iento para potenciales compradores acerca de un am plio es
pectro de tecnologas industriales. Al mismo tiem po, permite minimizar
las asimetras de informacin.

O tro servicio on line es Trans-Forum, constituye un servicio de inform a


cin que vincula centros universitarios, institutos de investigacin, institu
tos tcnicos y centros de excelencia de Canad. Su propsito es fo rtale
cer la transferencia de tecnolgica de estos agentes hacia las PyME. Los
servicios incluyen i) el servicio de ndice tecnolgico nacional que provee
acceso a tecnologas desarrolladas en universidades canadienses, labora
torios federales y provinciales y centros de excelencia y ii) el servicio de
expertos nacionales que posibilita el acceso a investigadores individuales
o grupales que trabajan en universidades o instituciones tecnolgicas.
http://strategis.gc.ca/trans-forum

183
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El ndice Tecnolgico Nacional (NTI) es un registro de inform acin de de


sarrollos tecnolgicos desarrollados en universidades, laboratorios federa
les y provinciales y centros de excelencia. La oferta abarca desde concep
tos e ideas de investigacin hasta prototipos y productos con licencia pre
parados para ser producidos y comercializados, correspondientes a un
am plio nm ero de sectores (telecomunicaciones, materias avanzados,
procesos de manufactura). El programa es aprovechado por las firmas pa
ra vincularse con investigadores en las primeras fases de un proyecto de
desarrollo. La ubicacin del centro de investigacin (universidad) ms
conveniente para la temtica solicitada se hace por internet. A su vez,
existe un servicio com plem entario al NTI que inform a a los que se regis
tran acerca de las ms recientes tecnologas disponibles en el NTI. El ndi
ce de expertos nacionales constituye una gua de los expertos del sector
publico canadiense que pueden trabajar con la empresa que solicita ser
vicios en funcin de su perfil.

El Programa de C rdito orientado hacia Negocios Intensivos en C onoci


m iento (KBB) est destinado a mejorar el acceso al crdito a empresas con
proyectos de esa naturaleza (materiales avanzados, industria aeroespa
cial, biotecnologa, tecnologas de la inform acin, m ultim edia, industria
del espectculo, etc.). El programa KBB provee capital a proyectos que no
son norm alm ente considerados por el sistema financiero: a) investigacin
y desarrollo de proyectos que conduzcan a la comercializacin, b) desa
rrollo de productos y servicios pre comerciales y c) desarrollo de merca
dos. w w w .w d .g c.ca .

Otro centro relevante es el Centro de Investigacin sobre C om unicacio


nes de Canad (CRC). Dispone de alrededor de doscientos cincuenta in
genieros y cientficos que colaboran en desarrollos de I&D con empresas
y Universidades en desarrollo de tecnologas de la comunicacin. Llevan
adelante investigaciones en la frontera tcnica en comunicacin satelital,
m ultim edia, circuitos digitales integrados, optoelectrnica, etc. Vinculado
a este centro, destaca el Centro de Innovacin (TIC) que da acceso a las
firmas al desarrollo tecnolgico que efectan y facilidades para el uso de
los servicios del CRC.
C a p i t u l o 3

El Instituto industrial de Desarrollo e investigacin (IRDI) constituye un


centro no gubernam ental sin fines de lucro destinado a brindar solucio
nes de ingeniera y de I&D a empresas productoras de materias primas
plsticas, metlicas y de bienes de capital. El Instituto provee servicios de
simulacin, diseo de procesos, CAD/CAM/CAE, aplicaciones con uso de
censores, testeo de materiales en laboratorios, entrenam iento, etc.

Existe un programa que permite a las empresas incorporar graduados re


cientes en carreras de ciencia y tecnologa a sus empresas con salarios
menores a los de mercado para efectuar mejoras tecnolgicas. El progra
ma de incorporacin de graduados recientes tiene una duracin mxima
de tres aos. La m itad del salario es subsidiado por el programa.

El programa de Sistemas de Manufactura Inteligentes (IMS) constituye una


iniciativa de diez aos de duracin (comenz en 1995) que investiga las
prximas tecnologas de proceso a partir de un acuerdo multinacional que
involucra a Australia, Canad, Japn y la Unin Europea (UE). Parte de la
idea de que cualquier aspecto de la fabricacin de manufacturas ser afec
tada por Sistemas de manufactura inteligentes y que la fabrica del futuro
se caracterizar por sistemas de arquitectura inteligente, stock de bienes
intermedios y term inados cero, agilidad para reconfigurar el mix de pro
ductos de diversas form as y, sobre todo, por una fuerte interaccin.

O tro instituto dedicado a apoyar a las empresas a travs del desarrollo y


aplicacin del conocim iento cientfico y tecnolgico es el Instituto de Tec
nologa de M anufacturas Integradas (IMTI), que depende del NRC. Par
ten de la idea de que se requiere apoyar a las empresas que usan tecno
logas convencionales para que incorporen nuevos materiales y que gene
ren ventajas competitivas. Se dedican a dos reas complementarias: (a)
desarrollo de herramientas tecnolgicas especficas para asistir a tramas y
redes productivas (firmas ncleo, clientes, proveedores y subcontratistas)
y (b) investigaciones sobre tecnologas de lser.

El ncleo del NRC es el Instituto de Tecnologas de la Inform acin que


asiste a las empresas a travs de proyectos de colaboracin de I&D en las
I 185
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siguientes reas: software para acceso interactivo a la inform acin, desa


rrollo de redes, software para ingeniera, tecnologas de inform acin vi
sual, vdeo com putacional, e-business, etc.

El jo in t venture entre el Banco Nacional y el Banco de Desarrollo de Ne


gocios de Canad tienen un fo n d o de sesenta millones de dlares para f i
nanciar firmas intensivas en conocim iento e industriales exportadores in
novadores en reas tales como biotecnologa, tecnologa de la inform a
cin, aparatos mdicos, telecomunicaciones, agroindustrias, autopartes,
nuevos materiales y plsticos.

ASEC, Centro para el Desarrollo de Ingeniera de software es una organi


zacin no gubernam ental que ha sido fundada para aum entar la capaci
dad de Canad (en especial de las industrias) en software aplicado. Par
ten del diagnostico que existen retrasos en el desarrollo de software, un
num ero insuficiente de recursos humanos calificados, baja productividad
y fallas en los sistemas que limitan el crecim iento de la industria. Las ac
tividades estratgicas de ASEC son (a) identificar, promover y apoyar la
adopcin de estndares internacionales y la implem entacin de las m ejo
res prcticas en ingeniera de software, (b) participar en las actividades
vinculadas a calidad, estndares y modelos de software y fundam ental
mente, y (c) acelerar el proceso de transferencia tecnolgica entre gobier
nos, empresas y universidades.

Finalmente, el Programa de Asociacin Trabajo-Empresa (LMPP) parte de


la necesidad de redefinir la organizacin del trabajo com o un elemento
clave en el desarrollo de las competencias tcnicas de las firmas. Desde
1991, el programa financia iniciativas tales com o (a) proyectos piloto de
reestructuracin de puestos de trabajo, (b) proyectos de investigacin so
bre organizacin de puestos de trabajo, (c) aproximaciones alternativas a
las negociaciones tradicionales, y (d) entrenam iento conjunto de trabaja
dores y empresarios sobre relaciones laborales.

El Instituto de Inform acin Cientfica y Tecnolgica (CISTI) tam bin cons


tituye un elem ento com plem entario para el desarrollo de actividades in-
186 I
C a p i t u l o 3

novativas de las firmas. Constituye una biblioteca con alrededor de sete


cientos cincuenta mil libros que recibe diariamente alrededor de mil art
culos nuevos. Esto se complem enta con la existencia de una base estads
tica (StatisTIC Canada) con series temporales acerca de actividades tecno
lgicas e innovadoras pblicas y privadas, recursos humanos y monetarios
involucrados, etc. (w w w .statcan.ca).

2.2.3 La Poltica Tecnolgica d e la "Sm all Business A d m in istra tio n "


(EEUU)

A pesar de que la Small Business Administration es una institucin que


funciona como garanta para que las PyME puedan acceder a crditos de
bido a las fallas existentes en el funcionam iento del mercado financiero
que limitan su acceso,29 tiene una visin integral y sistmica sobre la asis
tencia de este segm ento de firmas. En tal sentido, desarrolla programas
muy interesantes que apuntan a aum entar las competencias tecnolgicas
de las firmas: entrenam iento, consejera y asistencia tcnica. Si bien la
SBA es un caso interesante de rediseo de poltica industrial, en el que la
orientacin hacia la demanda cumple un rol clave, centra el enfoque, co
mo en el resto de la poltica americana, en el desarrollo del conocim ien
to codificado ms que en el tcito (Ernst y Lundvall, 1997). En ese senti
do, la inform acin codificada y transmisible se convierte en el punto cla
ve de la poltica, lo que constituye una diferencia muy significativa con el
tip o de intervencin que predomina en la UE.

2 9 La SBA Tiene una cartera de valores que garantiza prestamos p o r ms de veintinueve


m il millones de dlares a alrededor de doscientos m il negocios pequeos. A su vez, presta
asistencia tcnica a ochocientos cincuenta m il negocios p o r ao a travs de los Centro de
Desarrollo de negocios pequeos (Small Business Development Centers). En la asistencia a
PyME colaboran trece m il voluntarios de la Asociacin de ejecutivos jubilados. Su tarea de
garantizador de prstamos lo vincula con siete m il entidades financieras en todo el pas.
Durante los ltim os aos ha aumentado ms que en los quince aos anteriores sus pro
gramas con capital de riesgo privado, en especial en las reas en las que los start-ups tie
nen mayor importancia relativa y en las que las empresas de capital de riesgo financian
proyectos de alta tecnologa surgidos del medio acadmico (Stanford, Harvard, Ruta 128
de Boston, etc.) o bien como consecuencia de desprendimientos de empresas existentes
previamente (Silicon Valley).
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P ro g ra m a d e D e s a rro llo d e n e g o cio s d e p e q u e a s em presas (Sm all


Business D e v e lo p m e n t Centers)

Se trata de un programa descentralizado (alrededor de novecientas bocas


en el pas) y de alcance masivo (alrededor de quinientos mil usuarios) a
partir del cual la SBA ofrece consejera, entrenam iento y diversos servicios
de asistencia tcnica y gerencial a pequeas empresas americanas. Se
ofrece en colegios, campus universitarios y en oficinas de desarrollo eco
nm ico del estado. El servicio ofrecido se adapta a las necesidades de los
clientes y se centra en el desarrollo del plan de negocios, de sistemas de
inventario y de contabilidad, de estrategias de mercado. A su vez, sumi
nistra a las empresas asistencia tecnolgica, ingenieril y en comercio ex
terior. Este programa que involucra algo menos del 10% del presupues
to de la SBA30 constituye un interesante ejemplo del desarrollo de un es
pacio pblico que incluye al gobierno federal, a la com unidad educativa,
a los gobiernos locales y estatales, y al sector privado.

C u e rp o d e e je c u tiv o s re tira d o s (Service Corps o f R e tire d E xecuti


ves, s c o r e )

Constituye una sociedad sin fines de lucro compuesta por doce mil cua
trocientos ejecutivos retirados con experiencia en industrias particulares y
en negocios en general que funcionan como consejeros y asistentes ta n
to empresas en funcionam iento como de aspirantes a empresarios en
ochocientas localizaciones. Los miembros de SCORE reciben entrena
m iento especial para uniform ar el tip o de asistencia tcnica ofrecido. Des
de el p unto de vista tecnolgico ofrecen diversos servicios orientados a
aum entar las competencias.

C en tro s d e in fo rm a c i n d e n eg ocios

Se trata de alrededor de cuarenta centros que ofrecen consejera que ofre-

3 0 El presupuesto to ta l de la SBA oscila alrededor de los ochocientos cincuenta millones


de dlares anuales.
188 I
C a p i t u l o 3

cen servicios a las PyME sobre los avances recientes en hardware, software,
y telecomunicaciones a partir del programa SCORE y de participacin priva
da. La asistencia est orientada tanto hacia los empresarios que desean co
menzar una actividad como a los negocios en funcionamiento.

P ro g ra m a d e T ra n sferen cia d e T ecn olo ga (Sm all Business Transfer


Program )

El SBTP es un programa de tres fases que asigna un porcentaje del presu


puesto Federal de investigacin y desarrollo hacia PyME que establezcan
acuerdos de cooperacin y parceras con instituciones de investigacin sin fi
nes de lucro con el propsito de llevar las ideas del laboratorio, adaptarlas
y lanzarlas al mercado. Durante la primera fase, considerada start-up, se
apunta a la investigacin de la factibilidad de tcnica, cientfica y comercial
de tecnologas que se encuentran en una etapa embrionaria desde la pers
pectiva del desarrollo del producto. En la segunda fase del programa -qu e
no tiene financiamiento- se desarrolla la innovacin y se pasa del laborato
rio al mercado. En la fase I, la empresa beneficiaria y la institucin acadmi
ca firman un acuerdo escrito sobre los derechos compartidos del desarrollo
en el que comienzan a estar involucrados en forma conjunta. En ese progra
ma del SBA participan los siguientes departamentos y agencias federales:
Departamento de Defensa, Departamento de Energa, Administracin aero
nutica y espacial, Departamento de Salud y Servicios Humanos y la Funda
cin Nacional de Ciencia. Los subsidios son otorgados por estas cinco agen
cias. Se estipula, a su vez, que las empresas deben efectuar al menos el 40%
del trabajo y las instituciones no menos del 30% del total. Las PyME que fo r
man parte del Programa pueden existir previamente o ser creadas ad hoc pa
ra desarrollar un proyecto conjunto.57

31 La importancia asignada por el Gobierno Federal al desarrollo de las capacidades innovadoras


de las PyME se manifiesta en que desde 1983 casi cuatro m il millones de dlares del presupuesto
Federal ha sido asignado a subsidios orientados a I&D en PyME High-Tech. En forma comple
mentaria se desarrolla un programa que mide y publica la cantidad de fondos que las diversas
agencias del gobierno federal orientan a investigacin y desarrollo y en especial hacia PyME.
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2.2.4 El caso d e Irla n d a : E nterprise Ire la n d

El sistema de apoyo tecnolgico irlands esta constituido por un conjun


to de instituciones que operan en form a sistmica. En form a muy estili
zada actan, ta n to sobre las firmas para mejorar las competencias indivi
duales, com o sobre el conjunto de instituciones terciarias para generar un
aum ento de sus capacidades y hacer posible el desarrollo de mecanismos
de transferencia tecnolgica. A su vez, el conjunto del sistema Enterprise
Ireland (EI) se financia con fondos estructurales de la Unin Europea. Los
servicios de EI son ofertados a medida de las necesidades del cliente, en
el marco de un plan integral del negocio que permita a las empresas ser
rentables y crecer y bajo la idea del rol central de la innovacin en la com
petitividad.92 El plan es form ulado por el Consejero de desarrollos que se
transform a en el punto clave de contacto entre la empresa y EI.

Una de las instituciones ms im portantes que opera en el marco de


Enterprise Ireland son los Irish Innovation Relay Centres (IRCs)33 que
constituye uno de los sesenta y ocho centros de innovacin que fu n cio
nan en la UE financiado con fondos estructurales. El objetivo de estos
centros que tienen cobertura regional es identificar soluciones para los
problemas tecnolgicos de las PyME prom oviendo la transferencia tecno
lgica de Centros e Instituciones nacionales y del resto de la UE y fo m e n
tar las alianzas estratgicas con firmas de la UE y del resto del m undo pa
ra efectuar desarrollos tecnolgicos. El centro tiene especialistas regiona
les y sectoriales que colaboran con las empresas aprovechando la red exis
tente a travs de los IRCs y de los programas com unitarios similares. Es
tos centros tienen, a su vez, diversos programas que: (a) ayudan a las em
presas a identificar sus necesidades tecnolgicas y a encontrar socios que
les puedan ayudar en la transferencia tecnolgica ta n to local como del

3 2 Es interesante considerar que Irlanda constituye un pas dentro de la UE que enfrent


un fuerte proceso de reestructuracin, con fuerte nfasis en la bsqueda de rentabilidad y
en la bsqueda de nuevos negocios. En tal sentido, constituye una experiencia de suma
utilidad al considerar el caso argentino.
3 3 Actualm ente, est manejado p o r el Servicio de transferencia tecnolgica y de bsque
da de partners tecnolgicos.
C a p i t u l o 3

exterior (inward technology transfer y outward technology transfer, part


nership promotion);34 (b) form an grupos temticos con otras empresas
de Irlanda y de la UE que se encuentran peridicamente para identificar
oportunidades, encontrar socios, intercam biar tcnicos y efectuar visitas
a plantas; y (c) efectan visitas tcnicas a las empresas a partir de ejecu
tivos expertos en tecnologas especficas para evaluar la posible participa
cin de la empresa en programas de transferencia tecnolgica.

El Programa de Investigacin Tecnolgica e Innovacin (Research Techno


logy and Innovation, RTI) est orientado a financiar proyectos de I&D de
riesgo y de alta calidad a las empresas irlandesas apuntando a generar un
aum ento significativo de la investigacin y desarrollo de alto nivel. Se
orientan ta n to a empresas que llegan a cabo proyectos de I&D por prim e
ra vez como a los que quieren mejorar significativamente sus actividades
de I&D. Los proyectos financiados con fondos estructurales de la UE de
ben cum plir con las siguientes condiciones: (a) ser parte integral de la es
trategia de la firm a, (b) representar un avance respecto al nivel tecnolgi
co de la empresa, (c) perm itir aum entar las competencias de las em pre
sas en especial en productos de alto valor agregado, (d) poder ser explo
tado comercialmente en alrededor de un ao.

El Programa de Tecnologas Avanzadas (PATs, Programmes in Advanced


Technology) ayuda a las empresas a acceder a nuevas tecnologas, m ejo
rar la com petitividad de la produccin existente y moverse hacia produc
tos de mayor valor agregado. Consiste en seis programas localizados en
ms de treinta centros localizados en universidades y centros tecnolgi
cos orientados hacia tecnologas de la inform acin y comunicacin, elec
trnica, telecomunicaciones, entre otros proyectos tecnolgicos.

En el marco de EI existe, tam bin, un programa orientado a ayudar a las


empresas a llevar a cabo actividades de I&D que se traduzcan en una ma-

3 4 El desarrollo de programas destinados al encuentro de partners es clave p o r el rol que


se le asigna a esta actividad en la UE para la consolidacin de los programas de investiga
cin y desarrollos aplicada.
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yor efectividad comercial de las actividades de innovacin. Consiste en


otorgar apoyo financiero y de especialistas para (a) efectuar talleres de
manejo del proceso de innovacin, (b) consultoras sobre m anejo y explo
tacin de las actividades de I&D, y (c) mejorar la interaccin entre univer
sidades y centros tecnolgicos

La EI tam bin tiene una fuerte coordinacin con programas internaciona


les de la UE tales como (a) transferencia de tecnologa y bsqueda de so
cios (Technology Transfer & Business Partnerships), (b) Eureka, (c) calidad
de vida y m anejo de recursos naturales, (d) tecnologas de la sociedad de
la inform acin (Information Society Technologies, IST), (e) Crecimiento
com petitivo y sustentable (Competitive & sustainable growth), (f) innova
cin con participacin de PyME, Innovation with SME Participation, (g)
apoyo al entrenam iento, form acin de redes y movilidad de investigado
res (Supporting Training, networking, M obility o f Researchers), y (h) el IRC
ya com entado anteriorm ente.

La proteccin intelectual de las innovaciones tam bin es una preocupa


cin de IE. En ese campo se brinda asistencia sobre proteccin, desarro
llo y comercializacin de patentes con alto contenido tecnolgico, llegan
do -e n algunos casos- a financiar el costo del proceso de patentam iento.

El programa de investigacin y desarrollo de capacidades (Research & De


velopment Capability Initiative), apunta a aumentar los niveles de inversin
en infraestructura de I&D. Para poder ser seleccionados, los proyectos de
inversin tienen que significar un aum ento significativo de las actividades
de I&D y ser parte integral de una estrategia de desarrollo de la empresa
que incluya un aum ento sustancial de la participacin de los gastos de I&D
en las ventas. El programa se dirige a (a) empresas grandes que efectan
actividades de I&D por primera vez, (b) PyME que desarrollan estas activida
des pero requieren un fuerte aum ento o buscan transform ar una actividad
espordica en permanente, (c) start-up de base tecnolgica.

El Servicio de Consejera de Diseo focaliza en las potencialidades de dise


o de la industria irlandesa y en las estrategias necesarias para que las fir-
192 I
C a p i t u l o 3

mas lo incorporen ms decisivamente entre sus actividades. Apunta a sen


sibilizar a las firmas industriales y de servicios acerca del rol del diseo en la
generacin de mayor valor agregado en los productos. Desarrollan semina
rios, talleres y visitas de estudio con especialistas sectoriales que apuntan a
aumentar las capacidades de las empresas en el rea de diseo. Disponen
de una pgina web (www.designireland.ie) que ilustra a las empresas sobre
estudios de casos y diversas cuestiones vinculadas al diseo de productos,
e-commerce, moda y textiles, m ultimedia, amoblamiento,

O tro tip o de programas tecnolgicos consiste en apoyar a Instituciones


terciarias (universidades, centros tecnolgicos, etc.) en el desarrollo de
competencias tecnolgicas de inters de la Industria y que puedan ser
transferidas. Entre ellos destacan los siguientes:

a. Un programa orientado a estimular el desarrollo de investigacin


cientfica original dirigido a investigadores full-time y personal
contratado de centros acadmicos (Basic research grant scheme).
Las becas son asignadas por la oficina de apoyo a la investigacin
Nacional (National Research Support Fund Board) de Enterprise
Ireland que representa a las empresas, a la academia, a las agen
cias estatales, a la oficina de ciencia y tecnologa y al departa
m ento de empresa, comercio y empleo (DETE).
b. Becas otorgadas por British Council y CNRS (Francia) para que los
investigadores irlandeses aum enten sus vnculos con equipos in
gleses y franceses.
c. Fondos destinados a proyectos de investigacin en informtica
que puedan tener aplicacin comercial. La comercializacin pue
de ser la resultante de spin-off, a partir de licencias o a partir de
la transferencia a las empresas por personal entrenado (Informa
tion research innovatives). Los proyectos elegidos deben ser rele
vantes para Enterprise Ireland y para las empresas irlandesas y
form ar parte de la agenda de investigacin de la oficina nacional
de informtica,
d. Un esquema que apoya la investigacin conjunta entre empresas
y universidades y centros terciarios orientada a la aplicacin co-
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mercial. Los proyectos deben ser prioritarios para el Plan Nacional


de Desarrollo 2000-2006 (Innovation Partnership). La asignacin
de fondos es similar a lo com entado en a 2000-2006
e. Programa que facilita el desarrollo tecnolgico regional y el desa
rrollo de proyectos de incubacin y de I&D de alto valor agregado,
con efectos comerciales y con un fuerte rol de Institutos tecnol
gicos (Regional business innovatives space). Otorga fondos a in
vestigadores universitarios y de centros de tecnologa para desa
rrollar proyectos a nivel de prototipos y a nivel precom petitivo que
puedan ser explotados comercialmente. El proyecto tiene que ter
minar en licencias o start-ups (Research Innovation Fund).
f. Programa de form acin de doctorados y masters que apunten a
aum entar la oferta de profesionales con elevadas competencias
para ser empleados por la industria (Research scholarship and in
dustry scholarship ).
g. Programa orientado a universidades e institutos de tecnologa
que deseen desarrollar actividades econmicas resultantes de la
innovacin que realizan (Third level vinculation centres)

2.2.5 El caso d e la a ge ncia a le m a n a VD I/VD E-TI

VDI/VDE-IT, es una institucin alemana de alrededor de cien especia


listas en tecnologas de la inform acin y de la com unicacin (ingenie
ros, cientistas sociales y naturales, econom istas, etc) que constituye un
partner de las empresas para el uso industrial de los resultados de I&D
y para el desarrollo de empresas intensivas en tecnologa. Fue fu n d a
do en 1978 por el m inistro de Ciencia y Tecnologa para que se con
vierta en el prim er centro te cno lg ico alemn. VDI/VDE-IT es una cor
poracin constituida por la asociacin de ingenieros alemanes y la aso
ciacin de tecnologas elctricas, electrnicas y de la inform acin. Las
tareas de la institucin son la consultora orientada a la resolucin de
problem as y la coordinacin de servicios entre la industria y los e q u i
pos dedicados a I&D.

194
C a p i t u l o 3

Tambin, se ocupan de la concepcin, organizacin y realizacin de los


programas y proyectos de poltica tecnolgica en Alemania vinculados
con la UE. Su foco est colocado en las tecnologas de la informacin y en
especial en los microsistemas tecnolgicos, que abre la posibilidad de un
am plio rango de aplicaciones. En esa direccin y por la complejidad y ca
rcter interdependiente de estas tecnologas, VDI/VDE-IT estimula la fo r
macin de procesos de cooperacin ta nto entre industrias e institutos de
investigacin como entre investigadores, entre productores y usuarios y
entre grupos nacionales y transnacionales. En algn sentido, la tarea de la
institucin apunta a la conform acin de una slida trama productiva que
maximice la generacin y la circulacin de conocim iento susceptible de
aplicacin comercial. Especficamente las tareas son bsicamente la con-
sultora en el estado del arte y desarrollos futuros, apoyo al desarrollo de
nuevos productos, mediacin y coordinacin de la cooperacin, organiza
cin de cooperacin en investigacin precompetitiva, establecimiento de
centros de servicio, transferencia de los resultados de la cooperacin tec
nolgica europea e internacional, acom paam iento en la introduccin de
nuevas tecnologas (mecatrnica, infotrnica, inform acin y comunica
cin, etc), VDI/VDE-IT est conectada para realizar ese conjunto de tareas
con numerosas centros tecnolgicos y universidades alemanas, as como
con centros y programas de la UE en los que Alemania participa.35

3 5 Ejemplos de estas interfaces son: (a) el centro tecnolgico de Berln (TCC) que apoya a
las empresas en el planeamiento y realizacin de proyectos de innovacin tecnolgica; (b)
los centros de Innovacin IRC (Innovation Relay Centre) ya comentados en el caso Irlands;
(c) un programa de la UE para conseguir financiamiento destinado a aumentar el conte
nido digital de la industria y a generar un entorno de negocios ms favorable; (d) el p ro
yecto de la UE MINIATECH que analiza las tendencias actuales de mercado y de investiga-
cion en el rea de micro y nanoelectrnica con el objetivo de ser utilizada p o r PyME.
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2.3 Polticas tecnolgicas regionales

2.3.1 La a ge ncia escocesa d e d e s a rro llo : S co ttis h e n te rp ris e

Scottish Enterprise (en adelante SE) constituye una agencia que ayuda a
las empresas escocesas a identificar su potencial y ser ms innovadoras y
por ta n to ms competitivas, partiendo de la idea de sensibilizar a los em
presarios y remarcar la im portante tradicin innovadora escocesa. Parten
de la idea de que la innovacin es el eje de la nueva economa centrada
en el conocim iento y que la creacin de nuevos productos y procesos y
de nuevas empresas intensivas en tecnologa estimular el desarrollo de
la economa del conocim iento y la creacin de empleos sustentables de
alto valor agregado y de riqueza.

Constituye una agencia con cobertura regional que contacta a las em pre
sas a travs de doce delegaciones locales (Local Enterprise Companies,
LEC's), las ayuda a desarrollar ideas y a encontrar nuevas form as de tra
bajar. Constituye un apoyatura clave de (a) Technology Ventures Sco
tland, en el aliento a las inversiones en tecnologa y I&D en Escocia y (b)
el premio a la innovacin John Logie Baird.

Parten de la idea que la innovacin continua es lo que perm ite a las em


presas, ta nto las recin creadas como las que tienen cierta antigedad,
sobrevivir en el mercado. Su asistencia genrica comienza con un bench
marking para que las empresas comparen su performance con otras em
presas similares, construyan un plan que involucre todas las reas que de
ben ser m odificadas en la empresa (desde la produccin hasta activos in
tangibles com o estilo de liderazgo y moral del staff).

Las firmas interesadas deben com pletar ochenta preguntas asesoradas


por un experto de la empresa Company Growth Team en benchmarking.
La firm a debe elegir el criterio bajo el cual se har la comparacin con
otras empresas del mismo sector o regin. Los datos son introducidos en
el ndice de benchm arking que constituye una base de datos que tiene in-

196
C a p i t u l o 3

form acin confidencial sobre ciento cuarenta y dos mil empresas inglesas
(w w w .benchm arkindex.com ). A la empresa se le devuelve un inform e
que combina inform acin estadstica con grficos de fcil interpretacin.
Luego del inform e el consejero y el grupo de conduccin de la empresa
idean un plan para efectuar mejoras en la organizacin.

Dado que la innovacin es la consecuencia de un continuo flu jo de ideas,


las LEC desarrollan programas para ayudar a las firmas -b a jo el auxilio de
diversas tcnicas- a desarrollar un proceso de generacin de ideas que
conduzca a la generacin de innovaciones. Esta intervencin se sustenta
bajo la idea de origen conductista, segn la cual, adoptar una actitud
creativa es el prim er paso para enfrentar los problemas. Esta actitud crea
tiva requiere (a) posponer juicios hasta que la idea sea escuchada, (b) es
tablecer un esquema de muchas soluciones frente a un problema y (c) ver
el problema como una oportunidad que conducir a nuevas ideas. En ese
marco, SE propone diversos m todos tales como el Simplex, un proceso
de resolucin de problemas que consiste en una etapa de encontrar el
problema, otra de desarrollar una solucin creativa y otra de implemen-
tacin (w w w.basadursim plex.com ), as como diversos ejercicios para de
sarrollar el 90% del cerebro que no se usa.

D e s a rro llo d e p ro d u c to s y se rvicio s: el ro l d e l d is e o , d e la o rg a n i


za ci n d e l tr a b a jo y d e los ca m b io s en la o rg a n iz a c i n

Un equipo de consejeros en innovacin y tecnologa asiste a las empresas


que desean form ular un plan de desarrollo de productos y los ayudan a
elegir los especialistas ms adecuados disponibles en la red. Se parte de
la idea de que desarrollar nuevos productos y servicios es una de las fo r
mas ms efectivas de aadir valor agregado.

Se parte del rol clave que tiene el diseo en el desarrollo de productos.


Para ello, ofrecen a las firmas especialistas en diseo que las empresas
pueden elegir ya sea a travs del consejero como de la gua de las m ejo
res prcticas. Tambin, suministran ejemplos prcticos sobre diseo y de
sarrollo especfico de productos efectuados en Escocia y por escoceses en
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el exterior. Por o tro lado, se enfatiza que innovar no solo es el resultado


del desarrollo de nuevos productos y de servicios a partir de nuevas tec
nologas, sino, adems la consecuencia de llevar a cabo cambios en la fo r
ma en como se organiza el proceso de trabajo.

Los consejeros plantean que la innovacin tam bin se manifiesta en cam


bios organizacionales que permiten la circulacin de ideas y la generacin
de procesos de aprendizaje. En esa direccin, SE desarrolla Invernaderos
de innovacin (Innovation Greenhouse).

SEDG, dependiente de SE financia el 50% de proyectos de innovacin en


PyME de hasta cincuenta ocupados que tengan como resultado el desarro
llo de nuevos productos y procesos. Small Company Innovation, abarca des
de el financiam iento de estudios de factibilidad y prototipos hasta el lanza
miento al mercado. SEDG otorga financiam iento a los proyectos que inclu
yen un problema tcnico cuya resolucin sea clave para el desarrollo del
producto que tenga una demanda potencial en el mercado y que sea via
ble desde el punto de vista tcnico y de la rentabilidad del negocio.

El ro l d e las u n iv e rs id a d e s y c e n tro s te c n o l g ic o s

Adems en el desarrollo de competencias de las firmas buscan sacar be


neficios de la investigacin efectuada por recursos humanos form ados en
ciencia, ingeniera y tecnologa de universidades y centros tecnolgicos.
Esto se logra a travs de (a) pool de graduados con alto nivel tcnico; (b)
oferta de entrenam iento para desarrollo continuo de profesionales; (c)
aprovechamiento de investigacin aplicada y resolucin de problemas; (d)
servicios de consultora con transferencia de conocim iento y know -how a
las empresas; (d) licencias de desarrollos con aplicaciones comerciales.

SE apunta a aum entar el flu jo de ideas e investigaciones de estos centros


hacia la industria y el comercio. Para ello, lleva a cabo un programa con
las universidades (Proof o f concept Fund, PoC) de treinta millones de li
bras anuales para que puedan transform ar la investigacin efectuada en
laboratorios en aplicaciones comerciales exitosas. Se concentran en finan-
C a p i t u l o 3

ciar proyectos que estn en un estadio inicial de patentam iento que pue
dan conducir a la generacin de nuevas empresas o a licencias. La terce
ra ronda de pedido de financiam iento consisti en ciento treinta proyec
tos ofertados.

Otra form a de incentivar este proceso, es a partir de becas otorgadas por


la Royal Society o f Edinburgh y la SE a individuos para efectuar aplicacio
nes comerciales en las reas de optoelectrnica, biotecnologa, microelec
trnica, tecnologas de las comunicacin, gas y petrleo. Las empresas
pueden acceder a la base tecnolgica de universidades y centros a partir
de los LECs prximos a su localizacin y seleccionar -c o n la ayuda del
consejero o en form a individual- la universidad y/o centro de investiga
cin ms adecuado a sus necesidades.

Existe, adems, una asociacin que vincula la investigacin efectuada en


las universidades con las empresas (Association for University Research &
Industry Links, AURIL) y fom enta la creacin y el desarrollo de empresas
tecnolgicas. En el objetivo de lograr que la investigacin y la ciencia b
sica se pueda comercializar cumple un im portante rol Technology Ventu
res Scotland.

SE tam bin incentiva el desarrollo de clusters que trabajen vinculados con


los institutos de investigacin y las empresas para apoyar la transform a
cin de la investigacin en aplicaciones comerciales factibles.

Las prioridades para el desarrollo de cluster son (a) que conduzcan a apli
caciones comerciales y no a otras investigaciones, (b) que atraigan fondos
privados, (c) que produzca beneficios para Escocia, (d) que tengan pro
teccin de la propiedad intelectual, (d) que conduzcan hacia entidades
comerciales que puedan explotar el proyecto que genere una ventaja
competitiva. Estos clusters se constituyen por proyecto (biotecnologa,
tecnologas del la comunicacin, industrias creativas, alimentos y bebidas,
energa, m icroelectrnica, optoelectrnica, turism o, etc) y tienen en
cuenta las lneas relevantes de investigacin de cada universidad y centro
tecnolgico. Se promueve a su vez la interfase entre los clusters de mo-
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do de producir convergencia de diversas tecnologas

Por otro lado, posibilita que los investigadores se conecten con un nm e


ro im portante de instituciones para comercializar su investigacin.36

SE ofrece asistencia tecnolgica a las empresas a travs de dos compaas


especializadas: Targeting Technology y Services to software. La primera
de las empresas, creada en 1993, asesora a las firmas en la comercializa
cin de nuevas tecnologas, asiste a las firmas -en especial PyME- en cua
tro reas claves de nuevas tecnologas (software, biociencias, optoelectr-
nica e instrum entacin avanzada), promueve los objetivos estratgicos de
SE acerca de la tasa de crecim iento de nuevas firmas. A su vez, es socio
de IRC de Escocia que form a parte de una red de centros de innovacin
europeos ya m encionado en el caso irlands. La segunda empresa
(w w w .sts.org.uk), creada en 1993 a partir del programa europeo STRIDE,
es conducida por SE y tres universidades. Suministra asistencia tcnica a
nuevos em prendim ientos de software en el cluster de Glasgow. Ayuda a
las empresas de software de reciente creacin a desarrollar conocim ien
tos de mercado y a transform ar la investigacin local de software en pro
ductos comerciales. Es clave en la estrategia nacional de software lanza
da en 1998 por SE. Service to software dispone de varios centros tcni
cos tales com o (a) ISI que ofrece asistencia tcnica y entrenam iento, (b) IT
Company Growth Programme, que constituye una base de datos interac
tiva que vincula las necesidades de las empresas con los graduados en
tecnologas de la inform acin graduados en las tres universidades de la
ciudad, entre otros.

Otra base de datos interactiva es Innovol (Innovacin on line, w w w .in no -

3 6 AURIL, Biotechnology and Biological Sciences Research Council, Lanarkshire Techno


logy and Innovation Centre, LINC Scotland, LINK Collaborative Research, M edical Devices
S cotland, Office o f Science and Technology, PILOT Oil and Gas Industry, Royal Society o f
Edinburgh, The Industry Technology Facilitator, Targeting Technology, Technology Ventu
res S cotland, West o f Scotland Science Park, Intellectual Property, Delphion Intellectual
Property Netw ork , European Patent office, Intellectual property rights helpdesk , Patents
Inform ation services, UK Patent Office, US Patent and Trademark Office (USPTO) y World
intellectual property organisation .
C a p i t u l o 3

vol.org.uk) que perm ite que los investigadores y los equipos de desarro
llo que actan en las empresas se vinculen en form a efectiva on line. Es
el producto de SE y la agencia de desarrollo de Glasgow (GDA).

S e rvicio d e c o n se rje ra en in n o v a c i n : ICASS (the Innovators Counse


lling & Advisory Service for Scotland, w w w.icass.co.uk)

Este servicio de SE es clave para que las buenas ideas de los empresarios
se puedan transform ar en innovaciones, luego que la idea alcanz el es
tadio de patentam iento. La oferta del servicio comienza en la web con un
conjunto de preguntas de sensibilizacin: i) Ha protegido su idea a par
tir de obtener la propiedad intelectual? Necesita asistencia para cons
tru ir un prototipo? Cmo reducir el riesgo en la fase de explotacin co
mercial? A qu otras fuentes de conocim iento puede acceder teniendo
en cuenta estndares de seguridad? El p ro totip o est destinado a elabo
rar productos seriados o en series cortas? Planea vender la idea, licen
ciarla o encarar la produccin?

Se trata de convencer a las empresas de que transform ar una idea (inclu


so patentada) en un producto ofertado en el mercado o en un nuevo pro
ceso es un trabajo com plejo que lleva m ucho tiem po, esfuerzos y una cla
ra estrategia de las etapas que tiene que atravesar el proyecto. ICASS
apunta a responder esos interrogantes y a acercar los expertos necesarios
en form a gratuita.

El programa parte de la idea de que la mayor parte de individuos o em


presas medianas y pequeas no tienen los recursos humanos, tcnicos y
materiales para llevar la idea al mercado y fracasan en ese trnsito hacia
la innovacin. Por lo ta n to necesitan asistencia tcnica imparcial, know
h ow tecnolgico, financiam iento, capacidad m anufacturera, asistencia
en diseo y m arketing, etc.

En esa direccin, ofrece un equipo de consejeros en diversas reas tales


como derechos de propiedad intelectual, desarrollo de productos, pro to
tipos, licencias, financiam iento, etc. Actan en lnea con otros programas
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

de apoyo locales a las empresas como SMART & SCIS. En algunos casos
proponen no seguir adelante con la idea, evitando gastar recursos que
luego no podran ser recuperados.

CASS es conducida por Alba Smart Thinking Ltd, Scottish Executive, Scot
tish Enterprise, Highlands Islands Enterprise y el centro local correspon
diente (LEC's) Los fondos del programa provienen de Scottish Executive
y de los Fondos de Desarrollo regional de la Unin Europea.

Las v in c u la c io n e s d e SE con o tra s age ncias in te rn a c io n a le s

TAFTIE (Asociacin para la implantacin de tecnologas en Europa) es una


asociacin que agrupa quince organizaciones de catorce pases entre las
que est la Agencia Escocesa. Su objetivo es fom entar el aprendizaje colec
tivo y la cooperacin entre empresas en el desarrollo de actividades innova
doras. TAFTIE ayuda a las empresas a encontrar informacin sobre tecnolo
ga, a partir de indizar los sitios europeos ms importantes en su totalidad.
Fomenta a su vez que sitios no incluidos propongan ser indizados.

Las instituciones que conform an TAFTIE son 1) ANVAR de Francia w w -


w.anvar.fr; 2) Scottish Enterprise, Escocia, 3) CDTI, Espaa, 4) The Re
search Council o f Norway, Noruega, 5) ENEA, Italia, 6) SENTER, Holanda,
7) FFF, Austria, 8) Technopol Brussels, Blgica, 9) Enterprise Ireland, Irlan
da, 10) TEKES, Finlandia, 11) IWT, Blgica, 12) Ugur Yce, Turqua, 13)
VINNOVA, Suecia y 14) VDI/VDE-IT, Alemania,

En el caso especial de ANVAR el objetivo es promover y financiar la inno


vacin en Francia, especialmente entre las PyME. C om parti en los lti
mos veinte aos proyectos de innovacin de riesgo con ms de veintitres
mil empresas y laboratorios y apoy ms de treinta y siete mil proyectos
de innovacin. El rol de la agencia es dar respuesta a las necesidades de
las PyME a travs de veinticuatro oficinas regionales. Proveer inform acin,
acceso a servicios de consultora y de expertos, establecer contactos con
partners tecnolgicos (laboratorios, agencias de transferencia tecnolgi
ca); asistir en la bsqueda de partners tecnolgicos y de fondos de capi-
C a p i t u l o 3

tal riesgo. Otorga apoyo financiero a partir de un crdito sin inters que
cubre la m itad del proyecto de innovacin o transferencia de tecnologa.
El crdito se paga slo si el proyecto es exitoso. Entre los servicios que
ofrece se destacan a) preparar o com pletar programas de innovacin, b)
facilitar la instalacin de empresas innovativas, c) aum entar el nivel tec
nolgico de las PyME, d) alentar las PyME a entrar en programas de coo
peracin tecnolgico de la UE en el marco del programa EUREKA y ayu
darlos a encontrar socios y a form alizar los contratos. En la institucin tra
bajan cuatrocientas noventa personas.

2.3.2 La C o m u n id a d V a len cian a

La Com unidad Valenciana suministra un ejemplo interesante al respecto.


En ese caso, se destacan las ventajas que ofrece una poltica de innova
cin apoyada en entidades intermedias como form a de evitar duplicida
des y los problemas de gigantismo. A su vez, la interaccin y la retroali-
mentacin entre los organismos de la Adm inistracin encargada de la po
ltica de innovacin y los agentes econmicos y sociales sobre los que ac
ta es facilitada por la incorporacin de instituciones intermedias. Esta
necesidad de interaccin permanente esta vinculada a la exigencia de
adaptabilidad constante que debe tener la poltica industrial, puesto que
acta sobre una realidad en permanente cambio. Esta adaptabilidad se
inserta en un criterio de continuidad, ta nto en los objetivos como en los
instrumentos, lo que permite no slo confianza m utua entre los distintos
agentes econmicos, sino una clara percepcin por parte de stos de los
objetivos y la form a de funcionam iento de los instrum entos utilizados pa
ra desarrollar esta poltica.

El origen de este experim ento de poltica en una regin con predom inio
de sectores tradicionales (calzado, textil, juguetes) surge de la percepcin
de las autoridades de que las limitaciones de las firmas del rea para en
frentar los desafos com petitivos de una economa abierta y globalizada
abra un m bito de actuacin para la poltica pblica orientada a articu
lar una infraestructura de servicios tecnolgicos, de capacitacin y de in
form acin que facilitara el acceso a la innovacin a un nm ero cada vez
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

mayor de empresas. En estos sectores la incorporacin de nuevas tecno


logas posibilit mejorar la productividad, la calidad y el desarrollo del di
seo y la moda, a travs de sistemas flexibles de diseo.

De esta form a la Com unidad Valenciana desarroll una red de institucio


nes de apoyo a la innovacin y cre la infraestructura necesaria para que
las firmas aprovecharan las oportunidades de las nuevas tecnologas, ac
tualizaran sus m todos de gestin y desarrollaran innovaciones. Se consi
dero imprescindible la creacin de una red, dotada de una cultura insti
tucional y de funcionam iento comn que permitiera movilizar servicios
que satisfagan adecuadamente las demandas especficas de las empresas.

Los ejes que guan la actuacin de la red son inform acin, form acin, tec
nologa y cooperacin transnacional y diversificacin. Cada una de estas
lneas se implem enta a travs de una red institucional que se sita en dos
niveles: a) Institutos Tecnolgicos, y Centros de Innovacin y b) entidades
intermedias autnom as (Cmaras de Comercio, Centros de Promocin de
Calidad, Asociacin de Diseadores, etc.). En esa red, los institutos tecno
lgicos constituyen la columna vertebral de actuacin de la poltica indus
trial debido a que prestan servicios que escapan a las posibilidades indivi
duales de las firmas de m enor tam ao. Entre las lneas de actuacin ms
significativas destacan (a) la inform acin, (b) la capacitacin, (c) la tecno
loga, (d) la gestin estratgica de las empresas y (e) la mejora de produc
tos. Con relacin a la inform acin se destaca el desarrollo de una red in
tegrada por once institutos tecnolgicos, la Cmara de Comercio y el Ins
titu to de la Mediana y Pequea Industria Valenciana. Esta red es produc
tora de bases propias de inform acin y est conectada con redes extra-
rregionales. La capacitacin involucra la organizacin de un plan anual de
actividades de especializacin (cursos orientados a la gestin empresarial,
tecnologa y calidad) y reciclaje (aum ento del nivel de calificacin) para la
form acin de jvenes que se incorporan a las empresas y de profesiona
les que ya estn en ellas. Con relacin a la tecnologa, se realizan alrede
dor de mil asesoramientos anuales sobre procesos de fabricacin, uso de
materiales, desarrollo y mejora de productos, nuevas tecnologas, uso efi
ciente de la energa y reduccin de la contaminacin ambiental. Con re-
C a p i t u l o 3

lacin a la mejora de productos se gener un programa de apoyo econ


mico a las empresas para que incorporen planes de control de calidad de
procesos y productos y se cre un Centro de Diseo y Moda dedicado a
apoyar a la form acin de profesionales de diseo e inform ar a las empre
sas de la oferta de diseadores. Por ltim o, con relacin a la cooperacin
empresarial se desarrollan programas de apoyo a la creacin de redes de
empresas para obtener acuerdos de colaboracin estables.

2.3.3 B a d e n -W u rte m b e rg (A le m a n ia )

En el caso de Baden-W urtemberg se destaca el desarrollo del espacio p


blico y de la sociedad civil que se manifiesta en un com plejo entram ado
de instituciones estatales y privadas (cmaras empresariales, sindicatos,
asociaciones, fundaciones, universidades, gobiernos locales, etc.) que
permiten la generacin de economas externas y de efectos sinrgicos im
portantes.

El Consejo de Racionalizacin de la Economa Alemana (RKW) en el esta


do Federado de Baden-W urtemberg constituye un ejemplo de desarrollo
de polticas en las que el estado tiene una presencia significativa en la
creacin de instituciones intermedias orientadas a la generacin de "ser
vicios reales" y tecnolgicos. Paralelamente a la oferta de consultoras pri
vadas, las Cmaras, las organizaciones econmicas y las asociaciones
ofrecen asistencia tcnica en conduccin y gestin, marketing, organiza
cin de la produccin, inform tica y desarrollo de innovaciones y progre
so tecnolgico.

Entre las organizaciones ms im portantes de la Regin destacan el C on


sejo de Racionalizacin de la Economa Alemana (BKW), la Sociedad de
la cooperacin econmica internacional de Baden W urtem berg (GWZ),
la Fundacin Steinbeis para el fo m e n to de la economa y una Unidad de
Operaciones integrada por un delegado gubernam ental para la transfe
rencia tecnolgica y la fundacin mencionada.

205
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Mientras el Consejo de racionalizacin -integrado por organismos pbli


cos, cmaras, asociaciones y sindicatos- desarrolla actividades de capaci
tacin, inform acin y asesoramiento, la Sociedad de cooperacin econ
mica brinda servicios orientados, fundam entalm ente, a la conquista de
mercados extranjeros. Entre los servicios ofertados se destacan la vincula
cin con firmas del exterior a travs de oficinas de enlace, la form acin
profesional en pases industrializados, la realizacin de seminarios de ma
nagem ent para directivos de empresas y el desarrollo de proyectos de in
tegracin econmica entre empresas. La Fundacin Steinbeis tiene cien
to veinte centros de transferencia manejados por un equipo de directores
de proyectos y por una gran cantidad de empresas que ofrecen servicios
especficos a las necesidades de las firmas (para una descripcin ms
completa de esta institucin consultar Barbero, 2002). La Fundacin ayu
da a las firmas en la implem entacin de tecnologas innovadoras en el de
sarrollo de nuevas form as de organizacin empresarial y de marketing y
en la prom ocin de la cooperacin empresarial. Por ltim o, la Unidad de
Operaciones, en la que participan los sectores pblicos y privados ofrecen
a las firmas asesoramiento general en materia tecnolgica y en desarro
llo de productos, apoyan la cooperacin empresarial y realizan estudios
de investigacin y desarrollo.

2.3.4 CITTER, Ita lia

El C entro de Inform acin Textil de Emilia Romagna (CITER) constituye


un ejem plo de centro de servicio regional integrado a los programas
globales de la UE que apoya a las firm as del rea en las necesidades dia
rias y en sus necesidades estratgicas (tecnologas de la inform acin y
com unicacin, entrenam iento, proyectos de desarrollo e investigacin
aplicada, aseguram iento de la calidad, tendencias de la m oda y el con
sumo, estructura de los mercados y tendencias, etc. Fue fu n d a d o en
1980 por ERVET (Ente de Desarrollo de la regin Emilia Romagna, ver
Barbero, 2002), por las asociaciones empresariales y la autoridad m u n i
cipal de Carpi.

206
C a p i t u l o 3

Desde el p un to de vista tecnolgico el CITER apunta a estim ular a las


PyME a desarrollar herram ientas y m todos que les perm itan innovar, es
decir desarrollar productos y procesos, efectuar cambios organizaciona
les e im plem entar cambios en la distribucin de sus productos.

El CITER parte de la idea de que para mantenerse en el mercado las fir


mas deben incluir en sus decisiones acciones vinculadas a la innovacin
tecnolgica, la cooperacin con otros agentes, el entrenam iento c o n ti
nuo de los recursos hum anos, el aseguram iento de la calidad. En esos
campos y para que las empresas desarrollen proyectos innovadores, CI
TER interviene con la ayuda de centros de investigacin pblicos y p ri
vados y de diversos program as com unitarios.

Uno de los proyectos vinculados a esos objetivos es el program a de la


UEE benchmarking en textiles (BEN-TEX, w w w .b e n te x .g r), que prom ue
ve la innovacin y alienta la participacin de PyME. En el program a par
ticipan diversas instituciones similares europeas, localizadas en Grecia,
Espaa, Lituania, Alem ania, Repblica Checa, Portugal y Rumania. El
objetivo es desarrollar una base de datos que satisfaga los principales
requerim ientos de inform acin de PyME del sector, tener una " fo to " de
la situacin de las empresas desde el p u n to de vista de sus com peten
cias tecnolgicas en un sentido am plio y fa cilita r la difusin de las nue
vas tecnologas con mayores posibilidades de desarrollo desde la pers
pectiva del anlisis de benchmarking. Para eso se define una m e to d o lo
ga de benchmarking y se hizo una encuesta en alrededor de q uinie n
tas empresas que incluyen las de liderazgo en la regin para identificar
su performance tecnolgica y perm itir una base de com paracin de las
empresas que entran al programa.

El program a de transferencia de tecnologa e innovacin para PyME de


la Unin Europea de algunas regiones de Espaa, Portugal, Irlanda e Ita
lia d enom inado TETRIS que se extendi por veintiocho meses desde
agosto de 1998 apuntaba a aum entar la eficacia de la difusin de la
innovacin en PyME del sector a partir de la definicin de polticas de
desarrollo regional y la configuracin de una red que com patibilice las
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

necesidades tecnolgicas de las firm as productoras con la oferta de ser


vicios del mercado. El proyecto operaba a p artir de la seleccin de los
principales problemas para vincular las demandas y ofertas tecnolgicas
en una regin determ inada, identificando las cuatro mejores prcticas
en sectores predefinidos (entre los que se incluye textil y confeccin) de
m odo de transferirlas a los partners de la red para que puedan llevar a
cabo transferencias de tecnologa. Los resultados perm itieron testear la
validez de los servicios ofertados en diversas regiones, evaluar hasta qu
medida las mejores prcticas deban ser adaptadas para ser transferi
das, construir una red que trabajara ms all de la existencia del pro
yecto y d efin ir una m etodologa para transferir las mejores prcticas en
form a satisfactoria.

El proyecto ELFO, desarrollado en sociedad entre CITER y ENEA en los


aos 1999 y 2000 apuntaba a realizar p ro totip o s de software que fa ci
liten el dilogo virtual de firm as que form an parte de la tram a produc
tiva textil. El objetivo especfico era increm entar entre las PyME el uso
de tecnologas de la inform acin y com unicacin de punta y m ejorar i)
el m anejo cooperativo e inform tico de ordenes de trabajo en la tram a,
ii) la calidad de los productos y dism inuir el tie m p o del ciclo comercial
conjunto. El proyecto ide ntific cuatro cadenas y propuso una reinge
niera de las mismas, dise m odelos de software a utilizar, im plem en-
t estudios p ilo to y distribuy los resultados obtenidos en las diversas
fases. Desde el p u n to de vista tecnolgico el proyecto in tro du jo a las
m icro y pequeas empresas en el com ercio electrnico, gener una re
lacin directa entre productores y consumidores, m ejor las fases del ci
clo productivo estim ul la creacin de nuevas empresas com o resulta
do de la consolidacin de un network.

La red de aplicaciones empresariales (NEA) fue un proyecto de la UE


realizado entre 1999 y 2001 que tu vo com o uno de sus socios al CITER
y en el que tam bin participaron diversas universidades italianas y otras
instituciones europeas. Su o bjetivo era crear las condiciones para la en
trada del software SAP en las empresas del sector. Para ello se efecto
un anlisis de las caractersticas de los distritos industriales textiles, un
C a p i t u l o 3

estudio sobre las necesidades de tecnologas de la inform acin y com u


nicacin de la tram a (cadena) productiva del d istrito de Carpi-Prato de
m odo de poder d e fin ir una base analtica para el diseo de software es
pecfico para el sector que sea funcional a los software especficos exis
tentes. Finalmente, el proyecto realiz una com paracin de la situacin
del d istrito respecto a la situacin europea.

Finalmente, CITER tam bin tiene un laboratorio que les perm ite a las fir
mas analizar la performance de materiales y productos finales as como
desarrollar innovaciones especficas. A su vez, asigna una gran im p or
tancia a la form acin de recursos humanos, al desarrollo de talleres que
apuntan a la certificacin de normas y al apoyo de institutos profesio
nales y centros terciarios que desarrollan carreras vinculadas a m ateria
les y a diseo textil.

2.4 Una experiencia local: Silicon Valley


El Silicon Valley es introducido en form a estilizada en el texto porque con
fluyen un sistema local virtuoso y una amplia red de firmas high-tech. In
teresa mostrar especialmente algunas cuestiones vinculadas al rol del sec
to r privado en el entram ado institucional tecnolgico y su influencia en el
proceso de generacin y circulacin de conocim iento, que constituye uno
de los elementos clave del logro de ventajas competitivas del rea (Nemi-
rovsky y Yoguel, 2001).

Dos tendencias parecen estar revertindose en los ltim os aos. En pri


mer lugar, el riesgo de que la direccionalidad de la actual relacin de las
firmas con las universidades y laboratorios im plique una prdida de im
pulsos creativos asociados a la investigacin no vinculada a proyectos es
pecficos. En segundo lugar, la tradicional escasa importancia del SV en la
agenda poltica y tecnolgica. Estas nuevas orientaciones se manifiestan
en la form acin de Technet, conform ado por ms de cien lderes de em
presas de la nueva economa entre las que destacan las empresas del SV
y en el inform e de un comit especial convocado por la presidencia del
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

pas para evaluar las actividades de investigacin en las tecnologas de la


inform acin (PITAC).37

Este c o n ju n to de empresas, ta n to a travs de Technet com o de PITAC


estn llam ando recientem ente a un com prom iso c o n ju n to del g o b ie r
no y de la industria que perm ita duplicar el fin a n cia m ie n to del g o b ie r
no federal en Investigacin bsica en Ciencia, Ingeniera y Tecnologa
durante la dcada que se inicia. El g ru po prom ueve, asimismo, que
exista una deduccin im positiva por el m o n to que las empresas invier
ten en ciencia y tecnologa. Sostienen que el g ob ie rno federal debe
com prom eterse a aum entar el presupuesto en un rango de disciplinas
que involucran diversas reas. Esto se explica porque "el rol del g o b ie r
no federal es irrem plazable en reas en I&D en las que aun no existen
aplicaciones en vista y que los investigadores que han liderado los tra
bajos en TI han sido financiados en universidades con fo nd os pblicos
del g ob ie rno federal.

En esa direccin sostienen que los cambios en el sistema educativo se


tienen que producir a partir de los mayores esfuerzos de G obierno Fe
deral en Investigacin bsica. A su vez, dada la dem anda potencial pa
ra los prxim os decenios, es necesario duplicar el num ero de estudian
tes en ingeniera y ciencia en las universidades, lo que requiere tam bin
acciones de sensibilizacin en la poblacin.

El pensam iento del grupo es que el g ob ie rno federal debe retener y ex


pandir su rol de lder en las investigaciones de largo plazo sobre te cno
logas de la inform acin y que una prdida de liderazgo en TI sera eco
nm icam ente devastadora.

3 7 Los principales miembros industriales de PITAC son: Sun Microsystems, 3Com Corpora
tion, MCI comunication, PointCast Inc, Hughes Electronic Corp., Former Cray Research,
M icrosoft Research, W alt Disney Imagineering, AT&T Labs, Intel Corp, Qualcomm, Center-
Point Ventures e IBM.
C a p i t u l o 3

En ese sentido, consideran que los avances en las "tecnologas de la in


fo rm a ci n " perm itirn crear una nueva infraestructura para los nego
cios, la investigacin cientfica y la integracin social, y por lo ta nto,
constituyen una condicin necesaria del progreso en el siglo XXI. En to r
no a la idea segn la cual los avances de las tecnologas de la in fo rm a
cin y com unicacin (com putadoras, Internet, etc.) com enzaron con el
apoyo del G obierno Federal a la investigacin cooperativa entre las u ni
versidades y la industria, el C om it concluye que el apoyo del gobierno
federal a la investigacin en tecnologas de la inform acin es actual
m ente inadecuado y que se favorece la investigacin de corto plazo en
lugar de las de alto riesgo. En esa direccin proponen que al presupues
to ya acordado se le sumen alrededor de mil millones de dlares anua
les en el perodo 2 000-2004, fondos que deberan ser otorgados a pro
yectos de investigacin de largo plazo y de alto riesgo llevado a cabo
por universidades y laboratorios federales.58

Las prioridades fijadas de investigacin son (a) el desarrollo de software


para m anejar grandes volm enes de inform acin, (b) las mejoras en la
form a com o el hom bre interacta con las com putadoras, (c) la a m p lifi
cacin de la infraestructura de inform acin y (d) el desarrollo de TI pa
ra objetivos socioeconm icos Para lograr esos objetivos, que perm itiran
que las TI se constituyan en una herram ienta poderosa de dem ocratiza
cin de la sociedad, se propone que la NSF (National Science Founda
tion) asuma el liderazgo en las tecnologas de la inform acin, con el
com plem ento de otras instituciones tales com o CIC (Computing Infor
mation and Comunication) y HECC y el desarrollo de una mayor ca nti
dad de equipos de investigacin interdisciplinarios.

Las v in c u la c io n e s in fo rm a le s

Otra cuestin que es interesante resaltar en el SV es la difusin de vn


culos inform ales entre los agentes y su efecto com o elem ento facilita-

3 8 Debe sealarse, sin embargo, que los cinco m il millones adicionales representan ape
nas la m itad de la inversin de los VC en el SV.
I 211
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

dor de la circulacin de conocim iento. En esa direccin, cuando las


compaas reconocen que las sesiones inform ales pueden ser la llave de
avances increm entales tratan de cam biar sus culturas para crear ms
oportunidades para que ocurra lo que "tra d icio n a lm e n te " considera
ban una prdida de tie m p o .59 As, las redes inform ales de trabajadores
y expertos al interior de una compaa constituyen el activo ms im p or
tante. Estas redes, constituidas por pequeos grupos que se conocen
a p artir de co m p artir una especialidad y cierto kn ow -how durante un
perodo de tie m p o y que han generado confianza recproca, no fig u
ran frecuentem ente en un organigram a de la compaa. Estos grupos
y/o equipos de proyecto ayudan a resolver problem as de inters comn
o bien intercam bian experiencias y chismes y se constituyen en com
munities o f practice. En ese sentido, son consideradas las incubadoras
bsicas de conocim iento, innovacin y cooperacin y se constituyen en
lo que la empresa necesita para te ne r xito en un escenario e con m i
co en el que la fron te ra posible va ms all de la dotacin fa cto rial tra
dicional (tierra, trab ajo y capital).

Desde esta perspectiva, el SV puede ser visto com o una sola empresa
con una elevada m ovilidad y una dinm ica en la que las innovaciones
increm entales y de m a n ten im ie nto son insuficientes para mantenerse
en el m ercado. En ese sentido, las grandes empresas tienden a exter-
nalizar (spin-offs) o to m a r del "m e rca do " (start-ups) las innovaciones
radicales que cambian la orientacin del negocio. Esto se m anifiesta en
continuos procesos de fusin. Sin em bargo, ese fe n m e n o no es lineal.
As, en algunos casos a p a rtir del desarrollo de procesos de innovacin
radical pueden em erger nuevos ganadores que eventualm ente regis
tran aum entos significativos de ta m a o en pocos aos (CISCO). Sin
em bargo, los casos ms frecuentes son que los nuevos e m p re nd im ie n
tos exitosos son absorbidos por las grandes empresas que marcan el
patrn te cno lg ico del rea. C om o consecuencia, el Silicon Valley pue-

3 9 Prcticas similares se desarrollan en Grenoble (Francia) donde los viernes a la tarde de


estimula el desarrollo de reuniones para discutir en forma horizontal en las compaas el
aprendizaje que hicieron durante la semana.
C a p i t u l o 3

de ser conceptualizado com o una constelacin g igante de networks


inform ales, en los que la "a dm inistracin del c o n o cim ie n to " juega un
rol decisivo.

En una industria caracterizada por un rpido cam bio te cno lg ico y una
intensa com petencia, el intercam bio de inform a cin continua a lo lar
go del trab ajo y los vnculos inform ales son m ucho ms im portantes
que la com unicacin fo rm a l y la asistencia a foros especficos.

Existen otros tres elem entos que inciden en la fu e rte circulacin del co
nocim iento: (a) el predo m in io de una cultura en la que las empresas
"h a b la n " a sus com petidores, (b) la fu e rte m ovilidad en el m ercado de
trab ajo y (c) el predo m in io de una organizacin del proceso de tra b a
jo por proyecto.

La m ovilidad del m ercado de trab ajo constituye un elem ento que con
tribu ye a la circulacin del conocim iento, siendo raro que una persona
haga una carrera en una nica empresa: dos o tres aos de perm anen
cia en una com paa es m ucho porque siempre aparecen o p o rtu n id a
des interesantes. Asim ism o, predom ina la idea de que trabajan para el
SV, o ms precisam ente, para la unidad del proyecto ms que para la
empresa que los contrata. C om o resultado los ingenieros del SV desa
rrollaron fuertes com prom isos en el avance de la tecnologa que fu e
ron ms im portantes que las existentes con las empresas para las que
trabajaban. El trab ajo por proyecto com o unidad econm ica les perm i
te adems una m ayor capacidad de adaptacin al cam bio, flexibilizar
la dotacin de recursos hum anos y efectuar los networks externos ne
cesarios con menores costos. En esa direccin, la organizacin de re
des de firm as puede co n trib u ir tam bin a d ism inuir el costo de la I&D,
que es m uy cara para ser llevada a cabo por una sola empresa o para
el gobierno. Son com unes las alianzas estratgicas que perm iten el de
sarrollo de sem iconductores para "asegurar" la ley de M oore: la velo
cidad de los procesadores se duplica cada dieciocho meses.
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2.5 Sntesis de la enseanza de la experiencia


internacional

La actividad tecnolgica no es entendida como mera adopcin de tecnolo


ga de manera exgena, de lo que se desprende la escasa importancia que
se asigna a la compra de bienes de capital en forma aislada. La actividad tec
nolgica consiste en un complejo proceso de generacin, circulacin y apro
piacin de conocimientos no slo codificados sino tambin tcitos. La idea
segn la cual, la innovacin requiere que el conocimiento circule se asocia
con la necesidad de un proceso de adaptacin que, a su vez, requiere un
umbral mnimo de conocimientos tcitos. A su vez, se sostiene que la circu
lacin del conocimiento se puede dar por la movilidad de los recursos huma
nos, por el desarrollo de clusters y sistemas locales, por la interaccin entre
universidades y centros tecnolgicos con las empresas y por el predominio
de formas de organizacin del trabajo postfordistas. De esta visin general
se desprende la mayor parte de los programas de apoyo mencionados.

Estos programas son relevantes para el diseo de poltica tecnolgica local,


tanto por aquello que realizan, como por los elementos ausentes. Se parte de
la idea de que una economa con incertidumbres macroeconmicas, sociales
e institucionales no constituye un ambiente propicio para el xito de la polti
ca tecnolgica. Sin embargo, las condiciones de posibilidad -el escenario ma-
croeconmico- no son confundidas con el objeto de la poltica tecnolgica en
s. En esa direccin, la poltica tecnolgica se orienta a mejorar las condiciones
microeconmicas de generacin de competencias y procesos de aprendizaje
de las empresas, el desarrollo de redes y de los sistemas locales en los que ac
tan. La microeconoma que subyace del espritu comn de los programas es
tudiados es de carcter sistmico en donde el estmulo a las firmas individua
les (subsidios, por ejemplo) es completado (y en ciertos casos reemplazado) por
acciones de poltica que apuntan a estrechar los vnculos entre las empresas e
instituciones y a facilitar (y amplificar) el flujo de conocimiento entre las distin
tos componentes del sistema productivo local y del complejo institucional.

La poltica tecnolgica debe responder a las necesidades particulares del


sistema de produccin local. Los programas de desarrollo tecnolgico es-
214 I
C a p i t u l o 3

tudiados se asocian a la especializacin productiva de cada espacio eco


nm ico en el que se aplican.

La coordinacin y com plem entacin (concepto de adicionalidad) entre


los programas de distintos espacios econmicos es o tro elem ento a des
tacar: los programas de desarrollo tecnolgico regional se asocian a los
nacionales y estos, en el caso europeo, se com plem entan con el progra
ma supranacional de la UE. Surge as, una fuerte sinergia que se eviden
cia en casi todos los casos comentados.

La dimensin "re d" de la poltica es un elem ento central de los progra


mas estudiados. La institucin que determ ina la poltica tecnolgica se
orienta y constituye ella misma un actor dentro de las redes de produc
cin. Bajo esta perspectiva se destaca la m odalidad de Consejeras Tecno
lgicas que adoptan muy diversas modalidades segn el caso.

Por ltim o, un rasgo comn en los planes descriptos, es la importancia de


generar y fortalecer el vnculo entre los centros de investigacin pblicos y
de las universidades con las empresas, lo que posibilita extender la idea de
que es posible que la innovacin la desarrollen agentes que no hacen in
vestigacin en form a directa. Finalmente, cabe destacar -e n especial para
el caso Argentino- la experiencia de Irlanda que constituye un pas de la UE
que enfrent un fuerte proceso de reestructuracin y que parta de la ne
cesidad de introducir fuertes cambios tecnolgicos que permitieran aumen
tar tanto la rentabilidad como la posibilidad de desarrollar nuevos negocios.

3. Una propuesta prelim inar de poltica


tecnolgica orientada al sector PyME
en Argentina
En esta seccin se presenta una propuesta preliminar de lineamientos para
el diseo e implementacin de una poltica tecnolgica orientada a la PyME
argentina. Tal cual ha sido desarrollado en el marco analtico y evidenciado
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

por la experiencia internacional, la ingeniera de poltica debe dar cuenta de


la existencia de especificidades y de puntos de partida muy desiguales, tan
to desde la perspectiva de las firmas individuales, como del sistema local en
el que estn insertadas y de las tramas productivas a las que, directa o indi
rectamente, pertenecen. A su vez, el diseo de instrumentos debe conside
rar diversos factores que influyen el la eficacia de los mismos tales como (a)
la existencia de un plano privado-privado de relacin, (b) la presencia de di
versas fallas de mercado y de estado relativas a la consultora, capacitacin,
asistencia tcnica, gestin tecnolgica, etc. y (c) la fuerte desarticulacin de
las instituciones publicas y privadas oferentes de servicios tcnicos.

Por ello, en el punto 3.1. se describe en form a muy estilizada las principa
les debilidades del proceso de desarrollo de competencias tecnolgicas en
las PyME argentinas, ya sea desde la perspectiva individual como de los sis
temas locales y tramas productivas a las que pertenecen. Luego se avanza
en el diseo de una estructura para la aplicacin de polticas distribuidas en
tres dimensiones. La dimensin de traduccin (explicitada tericamente en
1.2) es cubierta con la propuesta de constitucin de consejeras tecnolgi
cas ampliada a redes y sistemas locales que se explicita en el punto 3.2.1.
El punto 3.2.2 esboza propuestas que apuntan al desarrollo individual de la
firma (incentivos) y al enriquecimiento de las redes de produccin. Por lti
mo, en el punto 3.2.3 se discuten algunos aspectos institucionales y nor
mativos. Finalmente, los instrumentos discutidos tienen una contrapartida
institucional desarrollada en el rea Institucional y regulatoria correspon
diente al proyecto Buenas Prcticas de poltica PyME.

3.1 La d e b ilid a d d e l p ro ceso d e a p re n d iz a je en el caso a rg e n tin o :


los a g e n te s d e m e n o r ta m a o , siste m a s locales y redes

Diversos trabajos han puesto de m anifiesto las dificultades que enfrentan


las PyME en el rea tecnolgica40:

4 0 Entre otros: Milesi, 2000; Yoguel y Rabetino, 2002a y 2002b; Yoguel y Boscherini, 2001;
Albornoz y Yoguel, 2001: Novick et a l, 2001; Yoguel et al, 2000; Bisang y Gutman, 2001.

216
C a p i t u l o 3

(a) Existe una muy reducida proporcin de firmas que pueda ser carac
terizada como de elevada capacidad innovadora.47
(b) Im portante desarticulacin de las redes productivas a las que perte
necen y de los sistemas locales en los que actan.
(c) carcter poco sistmico de las competencias tecnolgicas genera
das por las firmas
(d) los instrum entos ofertados poco sistmicos.

En prim er lugar, el debilitam iento y/o ruptura de cadenas productivas,


constituye un elem ento lim itante para el desarrollo de procesos de apren
dizaje y para la efectividad de la poltica tecnolgica. La asimetra de las
dinmicas de las firmas de distinto tam ao y el creciente abastecimiento
de partes, materias primas y subensambles por parte de las firmas de ma
yor tam ao se ha constituido en un factor que ha debilitado las cadenas
productivas y el desarrollo de procesos de aprendizaje en red. Esto afec
t en mayor medida a las PyME. En ese contexto, en la mayor parte de
las cadenas productivas industriales no agroalimentarias, el desarrollo de
las relaciones "n o precio" y la relacin de sinergias entre los agentes se
encuentran debilitados por el elevado peso de las importaciones, por las
relaciones radiales entre los diferentes agentes, por el bajo peso de las re
laciones de compra-venta entre las proveedoras, por la escasa im portan
cia de relaciones contractuales y las constantes reprogramaciones de la
demanda. Asimismo, en la mayor parte de las cadenas productivas se
pierden las sinergias de red. Por un lado la asociacin entre los planos que
determ inan las competencias de los proveedores (capacidad innovadora,
capacitacin y organizacin del trabajo) es casi inexistente. Por otro lado,
es muy dbil la relacin entre el grado de desarrollo de las competencias
de los proveedores (clientes) y las vinculaciones form ales e informales en-

4 7 (a) slo el 3 % de las PyME de un panel de doscientas cincuenta firmas pueden ser
consideradas a fines de los aos noventa con una elevada capacidad innovadora (Yoguel y
Boscherini, 2001); (b) el 82% de las PyME de un panel de alrededor de m il quinientas fir
mas de distinto tamao pertenecen al estrato de conducta tecnolgica ms reducida (Yo
guel y Rabetino, 2000); (c) la mayor parte de las PyME desconoce la oferta de tecnologa
disponible y slo los agentes de mayor capacidad innovadora y tecnolgica conocen el
men de la oferta y lo utilizan; lo que constituye otro elemento que aumenta la heteroge
neidad intraindustrial.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

tre estos y las grandes empresas coordinadoras de las redes (Yoguel et al,
2000; Novick et al, 2001: Yoguel y Boscherini, 2001).

En segundo lugar, es muy reducido el num ero de sistemas locales virtu o


sos que contribuyen al desarrollo de ventajas competitivas de las PyME.
Por el contrario, el predom inio de sistemas locales negativos con escasas
externalidades que contrarresten el desarrollo desigual de competencias
tecnolgicas de los agentes, la dispersin y la falta de masa crtica con
tribuyen a explicar por qu el tam ao de las firmas es decisivo en el de
sarrollo del proceso de aprendizaje y en la generacin de ventajas com
petitivas. Esto genera una asimetra de creciente importancia entre las Py-
ME y las firmas de mayor tam ao relativo.

En tercer lugar, el escaso desarrollo del sistema institucional tambin repre


senta un lmite para la constitucin de competencias endgenas de las Py-
ME pues es un determinante im portante del nivel de aprendizaje alcanza
do por las firmas. As, el sendero evolutivo de las instituciones dificulta la
generacin de un espacio pblico que permita impulsar los factores que
posibilitan procesos de desarrollo endgeno, la circulacin del conocimien
to (codificado y tcito) a partir de prcticas formales e informales de coo
peracin entre agentes y el desarrollo de competencias. As, los factores mi-
croeconmicos tienden a prevalecer sobre los del entorno en el desarrollo
de las competencias de los agentes, lim itando notablemente el nmero de
agentes que hacen importantes procesos de aprendizaje y desarrollos tec
nolgicos.42 A su vez, este menor desarrollo institucional aumenta los um
brales mnimos necesarios para acceder a la oferta de servicios tecnolgi
cos, lo que contribuye a aumentar la heterogeneidad estructural.

En cuarto lugar, la desconexin entre la poltica tecnolgica y el sistema


local y los limitados esfuerzos que se efectan para aum entar los umbra-

4 2 Esto refleja lo que Hirshman (1995) denominara dificultades para m antener un grado
mnimo de espritu pblico en la ciudadana, en general, y en la burocracia, en particular,
y evitar lo que Maquiavelo denominaba corruzione p o r lo cual no quera decir corrupcin
sino la prdida del espritu pblico, la concentracin exclusiva del esfuerzo individual en
intereses personales o sectoriales.
C a p i t u l o 3

les de competencias tecnolgicas de las firmas es otro de los rasgos ne


gativos del caso argentino que limita el desarrollo de una poltica tecno
lgica. Asimismo, la heterogeneidad de los sistemas locales y por lo ta n
to los desiguales umbrales mnimos necesarios para participar en el pro
ceso de generacin de conocim iento tam bin introducen dificultades adi
cionales para la form ulacin de una poltica tecnolgica.

En quinto lugar, las diferencias intra sectoriales en los procesos de apren


dizaje y en el vnculo con las instituciones y programas de ciencia y tec
nologa ha sido -c o m o era de esperar desde una visin evolucionista- ma
yor que las diferencias entre sectores. As, las PyME han reaccionado de
muy diversas form as frente a la mayor presin com petitiva de la apertu
ra, generndose un proceso de fuerte heterogeneidad estructural que va
ms all de las diferencias sectoriales y que se m anifest en las brechas
existentes en los procesos de aprendizaje. A su vez, el reducido vnculo de
las firmas con las instituciones y con los programas de ciencia y tecnolo
ga pone de m anifiesto no solo problemas de oferta, sino tam bin, de de
manda. Esto constituye una evidencia de la existencia de distintas fallas
de mercado en el rea de tecnologa y pone de relieve la necesidad de lle
var a cabo programas de sensibilizacin importantes. Asimismo, el a uto
financiam iento predom inante de las actividades de desarrollo de las fir
mas revela la escasa importancia alcanzada por los programas pblicos y
constituye un grave problema para un desarrollo menos incremental de
estas actividades. En ese contexto, una proporcin significativa de PyME
desconocen, o bien no utilizan la oferta tecnolgica existente, en el mar
co de procesos de capacitacin y consultora limitados y de escasa com
plejidad (Angelelli e t al ,1999).

En sexto lugar, otro elem ento que debe ser tenido en cuenta y que com-
plejiza el diseo de una poltica tecnolgica orientada a las PyME es la
existencia de nuevos planos privado-privado de relacin que generan fa
llas de mercado en el rea de capacitacin, consultora y asistencia tecno
lgica (Yoguel y M oori-Koenig, 1999, Angelelli et al ,1999). Se trata de
m ltiples planos de vinculacin privado-privado que no son considerados
en el diseo y ejecucin de poltica y que mejoraran la eficiencia de las
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mismas. As, las firmas que demandan servicios tecnolgicos (capacita


cin, consultora especializada) estn influidos por agentes que no son
sujeto de la poltica, lo que introduce fallas de mercado y de estado (An-
gelelli e t al, 1999). A su vez, la existencia de redes e interacciones fo rm a
les e informales introduce otro tip o de problemas ya que la demanda po
tencial de los agentes de la red no slo debera ser evaluada por las fir
mas individuales sino adems por el articulador de la trama. Adems, la
mayor parte de las firmas m antienen relaciones informales con otros co
legas que influyen en sus decisiones: las decisiones de los agentes priva
dos no son independientes (Yoguel, 1999).

Incorporar los m ltiples planos de interaccin privado-privado en el dise


o de poltica debera ser un punto de partida y posibilitara mejorar la
eficacia de los programas y, sobre todo, com binar el desarrollo de un
aprendizaje institucional con la perspectiva de la demanda.

La escasa eficacia en la llegada de las instituciones y de los program as


desarrollados en los ltim os aos puede deberse, entre otras causas, a
no to m a r en cuenta este c o n ju n to de factores m encionados. En diver
sos relevam ientos acerca del grado de co no cim ien to de las in s titu c io
nes por parte de las PyME las ms reconocidas resultan ser las cm a
ras, las m unicipalidades y los bancos (Yoguel y M oo ri-K o en ig , 1999).
Por el co ntrario, la m ayor parte de las instituciones centralizadas y/o
descentralizadas que podran ayudar a las firm as a desarrollar sus co m
petencias tecnolgicas (INTI, CNEA, universidades) tenan una llegada
significativam ente menor. Adem s, la m ayor parte de las instituciones
reconocidas por las firm as no funcio na n com o antenas de los p ro gra
mas pblicos.

3.2 La propuesta

Los comentarios anteriores confirm an que el diseo de una poltica tec


nolgica orientada a PyME debera partir de la existencia de una situacin
muy heterognea y de im portante debilidad del desarrollo de competen-
C a p i t u l o 3

cias tecnolgicas de las firmas y de las instituciones de apoyo; situacin


que se agrava por la ruptura y/o el m enor desarrollo relativo de redes pro
ductivas y sistemas locales. Por otro lado, el plano privado-privado requie
re incorporar en el diseo de acciones no slo a las empresas individua
les sino al conjunto de agentes claves con los que ellas tienen algn tipo
de vinculacin. Esto alude a la necesidad de actuar sobre (a) los que
"aconsejan", (b) sobre las redes y (c) sobre los sistemas locales en los que
las firmas actan. Por ello, es necesario que la poltica tecnolgica sea
concebida desde una perspectiva de redes de agentes y firmas individua
les atomizadas. Tal calibracin de la poltica tecnolgica deviene fu nd a
mental si su objetivo es el de avanzar hacia tramas productivas de mayor
virtuosismo, con mayor complejidad en sus encadenamientos y que supe
ren el esquema actual de internalizacin creciente de la m atriz insumo-
producto.

Tal com o ha sido d efin id o anteriorm ente, la poltica tecnolgica tiene


un objetivo preciso y concreto: generar, fa cilita r y am plificar el desarro
llo de nuevas tecnologas y cambios organizacionales que devengan a
su vez en mejoras de la capacidad com petitiva ta n to de las firm as invo
lucradas com o del entram ado productivo en general. Tal am bicin res
tringe su dom inio. D efinir mecanismos que configuren una poltica tec
nolgica orientada a las PyME no incluye los mecanismos de su imple-
m entacin. Por lo ta n to dos elem entos de una "m eta poltica te cn o l
gica" deben ser considerados:
F in a n c ia c i n d e la p o ltic a te c n o l g ic a La envergadura eco
nm ica de una poltica tecnolgica resulta, claro est, de las
posibilidades y prioridades que establezca el presupuesto na
cional. Desde este p u n to de vista, la poltica tecnolgica debe
ra ser a su vez un e le m ento de persuasin para un mayor
com prom iso pb lico en la m ateria. Asim ism o, y de m ayor im
portancia concreta, una perspectiva de poltica tecnolgica
sistmica focalizada en la construccin y en el e nriq u e cim ie n
to de las redes de p roduccin, perm ite m odalidades de fin a n
ciam ien to m ixto ms com plejas que incorporen a los agentes
involucrados en el fin a n cia m ie n to parcial de su propia ayuda
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pblica.
In s titu c io n a lid a d d e la p o ltic a te c n o l g ic a 45 Debe tenerse en
cuenta que un criterio de optim alidad para la puesta en prctica
de la poltica tecnolgica es la racionalidad del com plejo institu
cional que las disea y ejecuta. Para ello, es necesario aquello que
denominaremos: un esquema de descentralizacin coordinada.
Esto requiere una instancia de inteligencia44 que coordine las dis
tintas agencias e instituciones vinculadas directa o indirectam en
te a las acciones definidas por la poltica tecnolgica. La coordi
nacin va ms all del m onitoreo de las acciones. Al contrario, in
volucra los siguientes elementos: (a) definir estrategia global de
la poltica, (b) maximizar sinergias entre las acciones (incentivos
para la cooperacin y complem entariedad de las instituciones),
(c) evaluacin continua de los programas y rediseo de los mis
mos, (d) identificar los elementos ausentes y redundantes en la
implem entacin de la poltica, (e) e im plem entar un rgimen de
incentivos en las universidades y centros tecnolgicos que acen
te la vinculacin con el sector productivo.

3.2.1 La d im e n s i n d e tra d u c c i n : las co nse je ras te c n o l g ic a s

En la mayora de los casos las empresas PyME no cuentan con la inform a


cin y los conocimientos, el personal tcnico suficiente, el financiam iento y
el tiem po necesario para encarar individualmente el conjunto de acciones

4 3 Para ello, es preciso aprovechar la capacidad institucional actualmente existente que


pueda orientarse a la operatividad de la propuesta, pues constituyen una batera im por
tante de instrumentos ofrecidos p o r diversas instituciones que deberan tener mayor inter-
fase y vinculacin. Entre los programas actualmente en ejecucin que tienen una elevada
vinculacin con nuestra propuesta se destacan el Programa de Modernizacin Tecnolgica
del Fondo Tecnolgico Argentino (FONTAR, en el marco de la Ley 23877 de Promocin y
Fomento de la Innovacin Tecnolgica); Los programas tecnolgicos de la SEPYME, del IN
TI y la CONEA, el Rgimen de Financiacin para la Certificacin de Calidad; el Prstamo
para Inversiones en Calidad para PyME del Banco Ciudad: el Crdito a las PyME para la
obtencin de Certificacin de Calidad de Normas ISO 9000); Fundacin EXPORT-AR, etc .
4 4 Esta concepcin podra asimilarse a la idea de "oficina de inteligencia competitiva"
planteada en el proyecto Buenas prcticas de poltica Pyme, Marco Institucional y regula-
torio (Rappaport, 2002).
C a p i t u l o 3

indispensables que requerira un proceso de mejoramiento de sus capaci


dades y vigilancia y de adopcin de innovaciones tecnolgicas de form a sis
temtica. El reconocimiento de esta problemtica PyME se manifiesta en
que todos los pases desarrollados industrializados realizan acciones que
conducen al mejoramiento permanente de las capacidades tecnolgicas de
sus firmas (ver en especial en la segunda seccin los casos de Canad, la
Scottish Enterprise, y Enterprise Ireland, CITER, etc).

Asimismo, existe suficiente evidencia de que la modernizacin tecnolgi


ca de las empresas no se reduce a la adquisicin de bienes de capital ms
sofisticados o complejos (ver conclusiones de la primera seccin). Otros
elementos significativos para la modernizacin tecnolgica y el desarrollo
de procesos de aprendizaje de las firmas requieren la interaccin de pla
nos que en general tienen diversas fallas: (a) la relacin entre universida
des y centros tcnicos con las empresa y de stas con el sistema local; (b)
la relacin entre las empresas y los ncleos de las trama, organizadores
del sistema local, (c) el vnculo de las empresas con los oferentes de ser
vicios de capacitacin y consultora tecnolgicos, (d) el papel de los tra
ductores que en los sistemas ms virtuosos "se autoorganizan" sin nece
sidad de programas especiales y (e) la necesidad de las firmas, redes, sis
temas locales para adaptar el conocim iento codificado. Podemos diferen
ciar, entonces, entre traductores inducidos y traductores espontneos.
Los primeros (consejeros tecnolgicos, acciones de empresas privadas
que actan en red; etc.) realizan las tareas en las que el mercado falla
(cierta conexin de demandas y ofertas; especificacin de la demanda, la
suba de umbrales mnimos de la oferta) y operan sobre las interacciones.
Por otro lado, la efectividad de los traductores ta n to espontneos como
inducidos, depende del grado de desarrollo y de la heterogeneidad de los
lenguajes.45

4 5 Si bien la funcin de "traduccin" es especialmente crtica en el terreno tecnolgico,


existen funciones de "interfase" que son im portantes para otros aspectos de la vida de la
empresa, y que tampoco resuelve el mercado, n i se pueden resolver internam ente en la
empresa. Un ejemplo es la conformacin de grupos asociativos o de redes de empresas.
En ese sentido, las funciones de traduccin tambin podran pensarse para la deteccin
de oportunidades, la sensibilizacin de los empresarios y la bsqueda de consensos, en la
planificacin y el gerenciamiento de proyectos asociativos y de formacin de redes.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Un prim er p unto sobre el que debera girar la poltica tecnolgica es el


ajuste y extensin del Programa de Consejeras Tecnolgicas (Galante et
al, 2000) con un aum ento significativo del financiam iento y m ucho ma
yor peso en los proyectos colectivos en especial considerando tramas pro
ductivas y sistemas. La experiencia internacional discutida en la seccin
anterior pone de m anifiesto que las ventajas de un programa colectivo de
mejora tecnolgica centrado en los planos mencionados son las siguien
tes: (a) Aprendizaje recproco, (b) aprovechamiento de la experiencia in
ternacional, (c) diseo de soluciones que tienen uso com partido, (d) ga
nancias de escala, v) aseguram iento de umbrales mnimos, (e) impulsos
indirectos a la cooperacin empresarial horizontal y vertical, (f) facilitacin
de difusin de conocim ientos tecnolgicos, (g) reduccin de los costos
de los servicios por firm a, (h) sinergias entre los planos que determ inan
las competencias endgenas de las firmas y (i) posibilidades de m ejor de
sarrollo institucional local.

Un aspecto fundam ental para un adecuado funcionam iento del progra


ma propuesto es del desarrollo de recursos humanos que operen como
traductores-consejeros debido a que estos agentes -c o n las caractersti
cas planteadas en el programa terico- no estn presentes en el mercado
o su oferta es significativamente m enor al quantum necesario para sopor
tar el programa. En esa direccin un programa de form acin de conseje
ros se convierte en una condicin necesaria para el funcionam iento ade
cuado del programa y para el desarrollo del mercado de consultora y de
capacitacin. Se trata de desarrollar ciertos estndares flexibles basados
en los conceptos de aprendizaje, de mejora continua y de red.46 El desa
rrollo de esos recursos humanos debe plantearse dentro de los marcos
institucionales adecuados, para fortalecer los procesos de aprendizaje y la
propia base institucional.

Finalmente, algunos de las acciones concretas de las consejeras pueden


ser los siguientes:

4 6 Agradezco en especial a Gabriel Bezchinsky p o r sus aportes sobre la necesidad y la for


ma de encarar un programa de formacin de consejeros tecnolgicos.
224 I
C a p i t u l o 3

Sensibilizar al empresario sobre las cuestiones tecnolgicas y com


petitivas de la empresa; colocando el nfasis en la necesidad de
fortalecer el tejido local y empresarial al que pertenece.
A tender y/o derivar las consultas de las firmas a expertos profe
sionales e instituciones tcnicas; favoreciendo el desarrollo local y
teniendo en cuenta las debilidades tecnolgicas desde la perspec
tiva de redes y tramas productivas y por lo ta n to con un rol muy
im portante de los coordinadores de redes.
Acercar a los oferentes de servicios tecnolgicos a las firmas, re
des y sistemas locales.
Com plem entacin con otros programas
Ayudar a identificar que competencias tangibles e intangibles que
necesitan las redes, sistemas locales y firmas individuales y cmo
adquirirlas (desarrollos propios, compra en el mercado, acuerdos
de cooperacin, licencias, cursos de capacitacin, consultora) .
Ayudar a las firmas a aprovechar la transferencia de com peten
cias de los consultores.
Explicitar las demandas tecnolgicas de las firmas y de las redes
y hacerlas ms precisas para los oferentes de servicios tcnicos.
Ayudar a las firmas, redes a precisar los estndares mnimos ne
cesarios de la consultora requerida. C om o consecuencia, ayudar
a lim piar el mercado en particular cuando estos son muy dbiles
y las fallas son muy importantes.
Introducir requisitos mnimos de calidad en la oferta y por lo ta n
to contribuir a depurar el mercado de consultora.
Establecer ju n to con el empresario de las firmas individuales y re
des programas que apunten a atender las demandas de capaci
tacin tcnica (empresario, operarios, etc.).

En funcin de las cuestiones planteadas se parte de la hiptesis de que el


acceso al financiam iento para la compra de equipam iento no es una con
dicin suficiente para insertar o inscribir a las firmas en un proceso de me
joram iento de sus capacidades tecnolgicas de form a permanente. Se
parte de la idea de que todos los instrum entos propuestos deben -antes
de su im plem entacin pasar por una etapa previa de sensibilizacin. Es
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necesario, adems, que los instrum entos diseados tengan un ajuste fino
que pase por una prueba piloto. Asimismo, debera existir una evaluacin
ex post pblica de la poltica y la posibilidad de que exista un replanteo
de los instrum entos con participacin de las empresas.

Por ltim o, se deberan diferenciar distintas las etapas de complejidad


tecnolgica. En prim er lugar, tratar de que una cantidad mayor de firmas,
redes y sistemas locales accedan a los instrumentos. En segundo lugar
que stos sean efectivos.

3.2.2 P ro pu esta s d irig id a s a las e m presas y sus redes p ro d u c tiv a s

Una de las demandas ms elementales de las PyME se centra en la d ifi


cultad de acceso al equipam iento, consultora y capacitacin orientado
al m ejoram iento de sus com petencias tecnolgicas y a los procesos de
aprendizaje. Este problema no es simple de resolver pues entraa un
co nflicto entre aquello que precisa una firm a en su prctica de corto
plazo y la necesidad de contar con un entram ado productivo local que
sea sofisticado, en el que operan externalidades y que a m plifique el flu
jo de conocim iento que contribuir en la form acin de capacidades fu
turas. Entonces, la poltica tecnolgica pblica deber fa cilita r el acce
so a m ejor e quipam iento y bienes interm edios y co n trib u ir al desarrollo
local del sector. Conocer la potencialidad del sector local de proveedo
res, su curva de aprendizaje, sus necesidades y su vinculacin con el res
to de la tram a productiva resulta, nuevam ente, un objetivo para planear
las polticas.

Los in c e n tiv o s in d iv id u a le s

El incentivo a m odernizar equipam iento y la mejora de las prcticas tec


nolgicas tiene cuatro variantes:
Disminucin de los costos de la incorporacin de equipo y bienes
intermedios de contenido tecnolgico, m ediante un juego de ta
rifas que tenga en cuenta aquello que pueda ser provedo por el
mercado local a un determ inado costo de calidad (medido por el
C a p i t u l o 3

quality gap),47 mejoras en el acceso a ferias y el conocim iento del


mercado tecnolgico internacional, e incentivos fiscales para la
compra de tales productos.
Subvenciones para el desarrollo de nuevos productos.
Articulacin de las compras pblicas para el premio y estmulo a
PyME que materialicen innovaciones. Utilizar tal poder de compra
para exigir innovaciones y mejoras de calidad.
Capacidad de financiamiento. Uno de los problemas de las PyME
es la discriminacin adversa que sufren por parte del sector finan
ciero. Para ello, se debera condensar la capacidad financiera de las
instituciones pblicas y provinciales para generar condiciones de
posibilidad de inversiones con altas aspiraciones tecnolgicas.

El d e s a rro llo d e la red d e p ro d u c c i n c o m o in s tru m e n to d e p o lti


ca te c n o l g ic a

Otra dimensin debera ser el desarrollo de proveedores en red, consideran


do los ejes determinantes de la generacin de competencias endgenas de
las firmas (aseguramiento de la calidad, existencia de equipo y de activida
des de desarrollo, organizacin del trabajo postfordista, capacitacin, utili
zacin de tecnologas de la informacin y comunicacin, etc) y los elemen
tos que influyen en la circulacin de informacin y conocimiento entre los
proveedores (clientes) y las firmas ncleo de la trama.

En esta dimensin, las acciones de apoyo al desarrollo tecnolgico van


ms all de la perspectiva de las firmas individuales y se centran en el im
pacto sobre la trama productiva en la que actan. En tal sentido, la pol
tica tecnolgica y de desarrollo de competencias tiene que partir de una
clara poltica de proveedores y de la identificacin de las redes sobre las
que deber actuar.

4 7 Un ejercicio que consistira en realizar una suerte de m inimizacin del quality gap
maximizando la capacidad de aprendizaje y de externalidades del sector en com peten
cia con las importaciones.
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Una poltica de este tip o debe ser sistmica desde tres puntos de vista:
1. Es necesario que las competencias individuales de los agentes de
la trama se desarrollen en form a coordinada. Esto significa tener
en cuenta los factores que determ inan la capacidad innovadora,
las tecnologas de gestin social y los esfuerzos de capacitacin.
Asimismo, las acciones de apoyo dirigidas a las firmas se deberan
com plem entar y articular evitando que el desarrollo de las com
petencias tcnicas y organizacionales (aseguramiento de la cali
dad, organizacin celular del trabajo, capacitacin, etc) se pro
duzcan en form a desbalanceada.
2. Las acciones podran ser pensadas para mejorar las articulaciones
entre el ncleo de la trama y los proveedores. En esa direccin no
se deberan privilegiar solamente las articulaciones virtuosas sino
adems aqullas con los agentes que tienen menores com peten
cias endgenas. Es decir, el fortalecim iento de las redes requiere
polticas fuertem ente diferenciadas y especficas para que a) los
proveedores/clientes eleven sus competencias tcnicas, b) aumen
ten el grado de coordinacin entre las actividades de desarrollo, la
organizacin del trabajo y la capacitacin, c) el ncleo de la red me
jore sus vnculos tanto con los proveedores/clientes de elevadas
competencias con las que las relaciones son dbiles (lo que produ
ce un aum ento de la sinergia de red) como con los proveedores o
clientes de competencias ms reducidas, de m odo de poderlos lle
var a mejores situaciones en la red.
3. Dado que la pertenencia a la trama no es exclusiva, se debera
pensar en sistemas de apoyo que fortalezcan las relaciones hori
zontales de los proveedores y las vinculaciones entre ncleos de
diversas tramas interrelacionadas por el hecho de com partir los
mismos proveedores.

Una ventaja de este tip o de polticas es que superan una concepcin


de poltica centrada en la firm a individual y sementada en diferentes
reas tem ticas que no son conceptualizadas en fo rm a sistmica. A su
vez, una poltica sistmica dism inuye tam bin la arbitrariedad de elec
ciones de firm as favorecidas susceptibles del poder del lobbying y mal-
C a p i t u l o 3

versacin de los recursos pblicos.

Contem plar este conjunto de cuestiones puede ayudar al desarrollo de


una oferta de capacitacin y consultora que les sea til a las firmas y a la
trama a la que pertenecen.

Asimismo, la participacin de las empresas ncleo en el diseo de progra


mas de consultora y capacitacin podra ayudar a que estos sean ms a
medida y que partan de las competencias tcnicas que las firmas de la
trama tienen.

Es necesario considerar, adems, que existen factores no precio tales co


mo el aprendizaje vinculado a una gran empresa, el certificado de calidad
que implica trabajar con ella, las posibilidades de vender a otras empresas
grandes, etc. que influyen en el desarrollo de competencias de las firmas
y constituyen externalidades derivadas de la pertenencia a la red.

Finalmente, dadas las condiciones en las que se desarrollan las tramas pro
ductivas y los sistemas locales, una poltica tecnolgica en redes y sistemas
locales puede tener -e n caso de xito- las siguientes consecuencias:
A um entar la virtuosidad de las tramas productivas. Es decir, lo
grar que las competencias endgenas que se generan puedan ser
transform adas por las empresas ncleo en ventajas competitivas
dinmicas operando sobre la circulacin de inform acin y de co
nocimientos a partir de distintas actividades de asistencia tcnica
entre las firmas ncleo y sus proveedores.
A um entar las competencias endgenas sistmicas de los provee
dores/clientes de las redes
Regular que el abastecim iento va e-comm erce se centre en ma
terias primas y subensambles que no requieran intercam bios
"n o-p re cio"
Potenciar los intercam bio no precio en redes y sistemas locales

229
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3.2.3 A sp e cto s in s titu c io n a le s y n o rm a tiv o s

La propuesta de polticas centradas en cuestiones institucionales y norm a


tivos se basa en la experiencia previa desarrollada en Argentina y en los
principales resultados derivados del taller sobre polticas industriales rea
lizado en la UIA el 18 de diciembre pasado. Debe sealarse que una con
dicin necesaria para la optim alidad de la poltica es la existencia de ca
nales pblicos y privados legitimados.

Las propuestas giran en to rn o a conseguir una mayor vinculacin entre


las instituciones pblicas y privadas que configuran el sistema nacional y
local de innovacin con las empresas y con las instituciones que las repre
sentan y a aum entar las competencias de las mismas.

En relacin a la necesidad de mayor vinculacin, la propuesta gira e torno a


la idea de mejorar los mecanismos de traduccin ya planteados anteriormen
te. Adicionalmente, y en parte asociado a la necesidad de traduccin, los em
presarios plantearon la conveniencia de tener representantes activos en orga
nismos gubernamentales (ejecutivo, legislativo, municipal) para aumentar su
voice. Es interesante sealar, adems, que una mayor articulacin entre los
centros tecnolgicos y universitarios y las firmas requiere un cambio en el r
gimen de incentivos de la carrera acadmica, con una creciente valorizacin
en la misma de las cuestiones vinculadas a transferencia de tecnologa e in
vestigacin aplicada a desarrollo de productos y procesos.48

Respecto a la mejora de las competencias de las instituciones, los em pre


sarios plantearon la conveniencia de desarrollar una legislacin coheren
te a las necesidades tecnolgicas con intervencin de instituciones em
presariales. Plantearon tam bin que parte del presupuesto de las univer
sidades e institutos de ciencia y tecnologa debera estar destinado a di
vulgar lo que hacen para que se pueda utilizar y al desarrollo de progra
mas de capacitacin, asistencia tcnica e investigacin aplicada en el rea

4 8 En el sistema acadmico argentino, la publicacin de un artculo en una revista con re-


ferato tiene ms valor acadmico para la carrera de los investigadores que la realizacin
de un desarrollo que se puede convertir en una innovacin en una empresa.
C a p i t u l o 3

de tecnologa, con especial nfasis en el mercado de firmas medianas y


pequeas. Otra tarea de las Instituciones de apoyo debera ser desarrollar
ideas (explicitar esta tarea de los funcionarios com o muy im portante) que
puedan ser transferidas al sector privado a partir de empresas conjuntas
y/o diversos mecanismos de transferencia de tecnologa.

Desde la perspectiva normativa y vinculado con las instituciones y la ne


cesidad de aum entar las competencias tcnicas de las firmas se plantean
las siguientes lneas de poltica:

1. Legislacin que promueva el continuo aumento de los estndares y espe


cificaciones tcnicas de materiales y productos a partir de incentivos fi
nancieros e impositivos y con contrapartidas medibles por parte de las
PyME (aumento de productividad, aum ento del coeficiente de exporta
cin y diversificacin de mercados, aumento de la inversin, etc).

Adems de arm onizar las legislaciones nacionales que se refieren a las


PyME y tendientes a favorecer la cooperacin se debera aum entar la es
tandarizacin de productos, el desarrollo de estndares tcnicos y la cer
tificacin de procedim ientos para superar los problemas asociados a la
fuerte heterogeneidad de las normas tcnicas existentes.

2. Una legislacin Federal PyME que com patibilice el desarrollo nacional


y federal

3. Ley de compre nacional de tecnologa que incentive el desarrollo local


y de redes productivas

Desarrollo de un sistema de calidad y validacin que ponga en igualdad


de oportunidades a la extranjeras con marca con las argentinas sin mar
ca en el rea de las compras pblicas de productos intensivos en conoci
m iento (software, biotecnologa, qumica fina, bienes de capital, ingenie
ra, etc) a nivel nacional, provincial y m unicipal. La ley debera obligar a la
adjudicacin a firmas nacionales con el supuesto de calidad igualada si la
nacional y la im portada califican de la misma forma.
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4. Mejora en estndares en compras pblicas para aum entar el gasto en


I&D y apoyar a las PyME proveedoras para que alcancen ese nivel.

En especial, dado que en algunos sectores (por ejemplo, software), las


compras de provincias y m unicipios privilegian compra de marcas interna
cionales, seria im portante desarrollar un sistema de calidad y validacin
que ponga en igualdad de oportunidades a las firmas extranjeras con
marca y a las argentinas sin marca si califican de la misma form a en t r
minos de aseguram iento de calidad y estndares.

5. Ley antidumping

Este conjunto de acciones apuntan a resolver los problemas planteados en


to rn o a: (a) que el sistema cientfico tecnolgico no est al servicio de las
PyME, (b) la debilidad del entramado productivo en trminos de vinculacio
nes Grandes-PyME, falta de desarrollo de proveedores, falta de com prom i
so de los proveedores de materias primas con la produccin final etc y (c)
otras cuestiones no planteadas como problemas por las empresas.

6. Cambios en los incentivos fiscales

Sustituir el diferim iento para inversin agropecuaria en las provincias del


Acta de Reparacin Histrica por inversin en I & D. Esto posibilitara que
los laboratorios medicinales inviertan en I&D en su negocio en lugar las
inversiones que estn haciendo actualmente en olivos y vid, que no les
perm ite aum entar competencias tecnolgicas locales en su negocio.

7. Acerca de las polticas de sensibilizacin.

La sensibilizacin cultural y social sobre la necesidad de la poltica tecnolgica


es significativamente mayor que en los casos internacionales comentados.
Adems, constituye una condicin necesaria para la implementacin y xito de
las polticas tecnolgicas que se formulen. Esta sensibilizacin debera girar en
trminos de la importancia del conocimiento y de la complejidad de redes e
instituciones en la creacin de ventajas competitivas dinmicas y sustentables.
C a p i t u l o 3

3.3 Sntesis de necesidades y polticas

En el siguiente recuadro se sintetizan los principales problema planteados en


las secciones anteriores en el rea de tecnologa e innovacin y las propues
tas de lineamiento de poltica que se avanzaron. Desde la perspectiva de las
reas problemas se plantean diversos niveles en diversos planos que van des
de un nivel micro y meso econmico (fallas de mercado, debilidad de tramas
productivas y sistemas locales, falta de sinergia entre programas pblicos y las
empresas, debilidad de la relacin universidad-empresa, limitaciones en las
competencias de los recursos humanos) hasta otros de tipo macro y meta
econmico (escasa importancia social asignada a la tecnologa y a los proce
sos de aprendizaje, excesivo riesgo para el desarrollo de actividades innova
doras, limitaciones de financiamiento). A su vez, en cada uno de esos planos
se plantean reas de poltica con desigual grado de especificacin.

reas de problema49 rea de poltica

Escasa importancia asig Sensibilizacin sobre el rol clave del conocimiento y de


nada a la tecnologa y los procesos de aprendizaje en el desarrollo de ventajas
desarrollo de procesos competitivas dinmicas
de aprendizaje en la so Difusin de mejores prcticas internacionales
ciedad
Fallas de mercado en Consejeras tecnolgicas. Articuladores de ofertas y de
capacitacin, consulto- mandas individuales
ra y asistencia tcnica Programas de consultora y capacitacin orientados al
desarrollo de procesos de aprendizaje y de adaptacin
de competencias codificadas
Sensibilizacin: difusin de mejores prcticas

4 9 Se incluyen adems (a) los resultados del taller realizado en la UIA en diciembre al
2001 y (b) los elementos que se desprenden de la primera seccin que se consideran ti
les y relevantes para el caso argentino (coordinacin de la investigacion de universidades y
centros tecnolgicos con empresas, incentivos en la investigacion bsica para que ese
proceso se produzca, consejeros tecnolgicos que conecten las partes del sistema, etc).
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Debilitamiento de tra Consejeras tecnolgicas para polticas de desarrollo


mas productivas de redes. Traductores y conectores que especifiquen la
demanda de las partes de la red y que ayuden a arti
cular redes complejas. Mejora de las relaciones no-
precio entre el ncleo de la trama y proveedores
(clientes)
Aumentar las competencias endgenas de los pro
veedores y clientes de los ncleos de las redes.
Participacin de las empresas ncleo y de los pro
veedores (clientes) en el diseo de programas de
consultora y capacitacin para que (a) sean ms a
medida, (b) partan de las competencias tcnicas que
las firmas de la trama tienen, (c) para que el desa
rrollo de las competencias no sea desbalanceada.
Ley antidumping
Cambios en los incentivos fiscales hacia un fomento de
la I&D local (ie: caso laboratorios medicinales citado)
Mejora en los estndares de las compras publicas con in
centivos que mejoren la inversin de I&D local (ie: caso de
software)
Legislacin que promueva la mejora de los estnda
res y la certificacin de productos en el marco de un
programa global de competitividad sistmica
Promover los intercambios "no precio"
Ley de compre nacional de tecnologa
Fomento al desarrollo y utilizacin de tecnologas de
la informacin y comunicacin (TIC)_____________
Debilidad de los siste Programa de sensibilizacin sobre el rol de los siste
mas locales de innova mas locales en la competitividad internacional.
cin Consejeras tecnolgicas para polticas de desarrollo
de redes. Traductores y conectores que especifiquen
la demanda de las partes de la red
Plan local de competitividad conectado con un plan
nacional de competitividad coordinado por IFDE De
sarrollo del espacio pblico. Articulacin de las em
presas e instituciones.
Promover los intercambios "no-precio".

234
C a p i t u l o 3

Ley de compre nacional de tecnologa.


Fomento al desarrollo y utilizacin de tecnologas de
la informacin y comunicacin (TIC)
Debilidad de la relacin Programa de sensibilizacin de empresas y de centros
Universidades y Centros tecnolgicos y universitarios
tecnolgicos con las PyME Cambio en el rgimen de incentivos de la investiga
cin con efectos presupuestarios
Lineamientos estratgicos sobre la asignacin de
prioridades en la investigacin bsica y aplicada con
efectos presupuestarios claros
Falta de sinergia y carc Ley de compre nacional de tecnologa
ter poco sistmico de Desarrollo de inteligencia institucional que abarque
los programas pblicos todos los niveles de apoyo.
de apoyo a nivel nacio Orientacin de los programas existentes y los prximos
nal, provincial y munici a crear hacia (a) la formacin de tramas productivas y
pal (b) hacia el desarrollo de los sistemas locales. Desaliento
de los programas individuales y no sinrgicos
Desarrollo de redes institucionales
Ausencia de informa Ley de compre nacional de tecnologa
cin sobre tecnologa Programas de sensibilizacin
Programas de codificacin del conocimiento
Programas sobre la importancia del conocimiento t
cito y de su circulacin: promocin de redes: tramas
productivas y sistemas locales
Fomento al desarrollo y utilizacin de tecnologas de
la informacin y comunicacin (TIC)
Limitaciones en las com Programas de entrenamiento y de capacitacin espe
petencias de los recur cficos
sos humanos Fomento al desarrollo de redes que aumenten la cir
culacin de recursos humanos
Programas para el desarrollo de nuevas prcticas en
la organizacin del trabajo
Excesivos riesgos para el Financiamiento de programas de capital de riesgo
desarrollo de actividades Desarrollo de redes
innovativas y financia Desarrollo de la articulacin empresa con centros tec
miento muy caro nolgicos y universitarios

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239
4
In te r n a c io n a liz a c i n y D e s a r r o ll o de M e rc a d o s

G a b rie l B e zch in sky


OficinadelaCEPALenBuenosAires

Se agradece la c o la b o ra ci n de M arcos G erber en la e la b o ra ci n de la seccin


experiencia in te rn a c io n a l seleccionada.
C a p i t u l o 4

Presentacin
El objetivo de este trabajo es presentar una propuesta prelim inar de ins
trum entos de poltica de apoyo para la internacionalizacin de las PyME
en la Argentina. Partimos de la premisa de que la internacionalizacin de
las empresas PyME no es, ni puede ser concebida com o un fenm eno ex
clusivamente m icroeconmico, ni la poltica destinada a promover esa in
ternacionalizacin como un "rea especfica" orientada a apoyar esfuer
zos individuales de las firmas, sin vinculacin con una estrategia de inser
cin internacional del pas y con otros pilares como la poltica de innova
cin y la poltica de desarrollo empresarial. En ese sentido, el presente tra
bajo parte de la necesidad de definir una estrategia de insercin interna
cional que tenga en cuenta por un lado, las caractersticas de un patrn
de especializacin basado en ventajas competitivas dinmicas, que perm i
ta lograr niveles crecientes de empleo y mejoras sustanciales en la cali
dad de vida de la poblacin, y por otro, las capacidades, las potencialida
des y las debilidades del tejido productivo argentino.

En la primera parte del trabajo, se describen en form a sucinta las princi


pales fuentes de ventajas com petitivas de las empresas, las regiones y los
pases en el nuevo escenario econm ico internacional, que deben ser
consideradas a la hora de disear una poltica de prom ocin de la inter
nacionalizacin de las firmas. En la segunda parte, se presentan algunas
de las experiencias exitosas en polticas de prom ocin de la internacio
nalizacin de PyME, con especial nfasis en el m bito latinoam ericano.
Finalmente, en la tercera parte, se presenta la propuesta prelim inar de
instrum entos de poltica. Esta propuesta, adems de avanzar en algunos
programas e instrum entos concretos, pone nfasis en el aspecto institu
cional, dado que ms all de defectos y de problemas en el diseo y en
la im plem entacin de las polticas existentes, la debilidad y el desajuste
institucional sobre el que estas se sustentan es, a nuestro criterio, una de
las causas principales de su ineficacia.

243
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2. Las nuevas condiciones


de la competencia internacional
En los ltim os aos, se han escrito una gran cantidad de trabajos en los
que se describen y analizan las nuevas capacidades competitivas que las
firmas y los sistemas econmicos (locales, regionales, nacionales) deben
desarrollar para insertarse con xito en una economa cada vez ms glo
balizada en sus flujos financieros, comerciales y tecnolgicos.

Recientemente, se ha producido una creciente convergencia, tanto en el m


bito acadmico como en el de las polticas pblicas en torno a conceptos co
mo aprendizaje, innovacin, competencias, instituciones y territorio. La agenda
de investigacin de distintas disciplinas como la geografa, la economa indus
trial, la sociologa industrial, la administracin de empresas y la ciencia poltica
confluye en esta temtica. Por otra parte, distintos pases y regiones (no slo
de los pases desarrollados, sino tambin de muchos pases de industrializacin
tarda) basan el diseo de sus polticas de competitividad en estos principios.

El punto de partida de este enfoque es el concepto de que la empresa es


un sistema dinm ico en el que la creacin de conocim iento constituye
uno de los factores clave en la generacin de ventajas competitivas. En
este sentido, ms que la eficiencia de corto plazo en la asignacin de los
recursos, es la habilidad de las empresas (as como la de las regiones y pa
ses) de aprender, cambiar y adaptarse lo que determ ina su performance
en el largo plazo. La com petitividad de las empresas est determ inada ca
da vez menos por reducciones de costos, y cada vez ms por la genera
cin de "rentas diferenciales" a travs de la innovacin en los procesos,
el acceso a nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos.7

1 Ver M askelly Malberg (1995). Ms all de los factores "precio" tradicionales, centrados en los
costos salariales y la productividad del trabajo, y que incluyen tambin el costo y la productivi
dad del capital, el costo y la calidad de los insumos, adquieren un rol central los factores "no
precio", como la calidad, el tiempo de puesta en el mercado, la capacidad de diferenciacin de
productos y servicios, la especializacin, la eficacia de las redes y la cooperacin empresarial. Pa
ra una exposicin y descripcin de estos factores ver, por ejemplo, Coriat y Taddei (1995).
C a p i t u l o 4

Ahora bien, existen distintos tipos de conocim iento. Algunos tipos de co


nocim iento slo se generan por la experiencia, y no pueden ser codifica
dos ni transm itidos en ninguna form a. Este conocim iento permanece co
mo "co nocim iento t c ito " dentro de la firma. El conocim iento codifica
ble es transable y accesible a travs del mercado o de otros mecanismos,
independientem ente de las distancias. Pero, el ms significativo es el co
nocim iento tcito, dado que en l se sustenta la ventaja com petitiva es
pecfica de los distintos agentes.2

Todo proceso econm ico se desarrolla en una estructura social y la mayor


parte del conocim iento se crea y se reproduce a travs de la interaccin
en redes sociales. El proceso de aprendizaje es bsicamente interactivo y
generalm ente caracterizado por la incertidumbre. Gran parte del nuevo
conocim iento est relacionado con la resolucin de problemas, sobre la
base del ensayo y del error y, en general, se alcanza en form a incremen
tal. Esto difiere fundam entalm ente de lo que plantea la teora neoclsica,
que postula que el conocim iento existe en form a codificada y puede ad
quirirse en el mercado sobre la base de inform acin completa y a un m o
delo de eleccin racional por parte de los agentes.

En una poca en la que el conocimiento codificado se disemina ms rpida


y globalmente que nunca, el conocimiento tcito, que es menos mvil geo
grficamente, se vuelve ms importante como base para la generacin de
ventajas competitivas sostenibles. La proximidad geogrfica es importante
para el desarrollo del conocimiento tcito. Por un lado porque, aunque el im
presionante desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunica
ciones facilita mucho la interaccin ms all de las distancias, para gran can
tidad de procesos de intercambio de informacin el contacto cara a cara si
gue siendo fundamental. Por otro lado, porque comunicar conocimiento t
cito requiere de un alto nivel de confianza mutua y de comprensin, que es
t vinculado con el lenguaje, con la cultura y con valores compartidos.

2 Para un detallado anlisis de la relacin entre tecnologa y generacin de conocimiento,


ver p o r ejemplo, Yoguel (2000).
I 245
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

La capacidad com petitiva regional se relaciona no slo con los recursos f


sicos y humanos de una regin, sino tam bin con el conocim iento "e m
bebido" en su estructura industrial e institucional y con la capacidad de
esas estructuras de generar y procesar nuevo conocim iento. Si esas capa
cidades regionales son valiosas, raras y difciles de im itar en otros lugares,
las mismas se convierten en ventajas competitivas duraderas para las em
presas localizadas en la regin. En esto radica, en buena medida, la gran
importancia que se le otorga actualmente al m bito local como espacio
por excelencia de generacin y recreacin permanente de ventajas com
petitivas. Es precisamente en este m bito en el que las PyME adquieren
particular relevancia. Los recientes estudios realizados en to rn o a la com
petitividad empresarial han destacado esta dimensin territorial y la im
portancia de construir redes locales com o una modalidad para vehiculizar
y transm itir conocim ientos y capacidades como un elem ento clave en la
generacin de ventajas competitivas.3

En este sentido, el sistema productivo local se convierte en un sistema


abierto, en el que la competencia territorial pasa por factores cognosciti
vos que requieren de una "atm sfera institucional" para que sean tra d u
cidos y difundidos en procesos de aprendizaje de la gestin empresarial.
El cambio del te rrito rio como sistema colectivo se convierte en el eje pa
ra impulsar competencias por m edio de una gestin institucional que ar
ticule el tejido productivo y su base territorial.

A ctuar sobre la com petitividad territorial significa mantener y acrecentar


dinm icam ente la capacidad del te rrito rio de com petir con xito en el
mercado global sobre la base del desarrollo de conocim iento e innovacin
en produccin de bienes y servicios. La conform acin de una red de agen
tes locales y la interaccin de los mismos con el resto del m undo desem
pea un rol preponderante en este proceso.

3 Vase, por ejemplo, en Boscherini y Poma (2000) los captulos "La nueva competencia territorial"
de Lucio Poma y "Aprendizaje y competencias como factores competitivos en el nuevo escenario:
algunas reflexiones desde las perspectiva de la empresa" de Favio Boscherini y Gabriel Yoguel.
C a p i t u l o 4

Los elementos relacionales del sistema econm ico local y la articulacin


de las instituciones juegan un papel preponderante en esta nueva etapa,
por lo que resulta prim ordial que los instrum entos se focalicen en el am
biente donde las instituciones y las empresas operan; teniendo un mayor
im pacto sobre las empresas de m enor dimensin que necesiten o p o rtu
nidades econmicas externas.

Este sistema de instituciones sobre el que se asienta el desarrollo econ


mico local est com puesto por una m ultiplicidad de factores, siendo la
relacin entre los factores en s mismos, lo que contribuye a que el siste
ma se transform e en m otor del desarrollo.

A partir de las consideraciones anteriores, las preguntas que cabe fo rm u


larse son Cmo construir y fortalecer las condiciones para lograr un pro
ceso virtuoso de generacin de competencias, de conocim iento y de
aprendizaje generalizado en el tejido productivo, que permita sustentar
un proceso de internacionalizacin creciente de las PyME argentinas?
Qu rol debe jugar la poltica pblica en ese proceso?

Si bien, estos aspectos sern abordados con mayor detalle en la propues


ta, una primera respuesta es que el rol de la poltica pblica debera ser do
ble: por un lado, facilitar y promover los procesos de aprendizaje a partir
del estmulo a la conform acin de redes, del fortalecim iento de los espa
cios locales y de los sistemas de innovacin y del fortalecim iento y creacin
de instituciones que sean capaces de potenciar esos procesos; por otro
lado, desarrollar y brindar la infraestructura, los servicios tcnicos y finan
cieros y la informacin necesaria para facilitar las tareas de insercin de las
empresas, redes y clusters en los mercados externos. Esto comprende ac
ciones en cuatro mbitos complementarios: el estratgico, el macroregu-
latorio, el institucional y el de los instrumentos concretos, y tiene distintas
implicancias en los distintos niveles (nacional, provincial, regional y local).

El m b ito estratgico es el m b ito de definicin del contexto de refe


rencia y de actuacin, en el cual las instituciones y las propias empresas
deben d e fin ir e im plem entar sus propias estrategias y planes de accin.
I 247
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Por lo tanto, debe ser claramente planteado, consensuado y comunicado


en los distintos niveles. Esto comprende no slo las definiciones estrat
gicas a nivel nacional, sino tam bin a nivel provincial, regional y local. En
cada uno de estos niveles deben producirse definiciones estratgicas que
enm arquen la accin de los actores pblicos y privados.

El m bito m acroregulatorio corresponde a la definicin de las polticas


macroeconmicas que deben servir de base para el desarrollo internacio
nal de empresas, sectores, clusters, redes, etc. Sin una macro estable que
incentive la inversin, to d o proceso de internacionalizacin se ve seria
m ente dificultado. Adems, es necesario contar tam bin con un marco
regulatorio favorable, que contem ple no slo la legislacin especfica de
comercio exterior, sino tam bin la relativa a las condiciones de com peten
cia en el mercado domstico, el control de las prcticas monoplicas y oli-
goplicas, la prestacin de los servicios pblicos esenciales, etc.

En el m bito institucional, al nivel nacional, la primera tarea es establecer


claramente las responsabilidades funcionales de las distintas reas del Es
tado en el diseo y en la implem entacin de las polticas especficas (in
cluyendo las negociaciones internacionales) derivadas de la estrategia de
largo plazo. Asimismo, deben definirse las reas de incumbencia y las fo r
mas de complem entacin y cooperacin con el sector privado.

En el nivel local y en el regional el nfasis debera estar puesto en imple


m entar una poltica localizada, que corresponda a un conjunto de activi
dades para crear una ventaja localizada, es decir condiciones que estimu
len y apoyen la competitividad de las empresas en un determ inado espa
cio territorial. El objetivo es crear factores que permitan mejorar las condi
ciones de rentabilidad de las empresas en una regin determinada a tra
vs de una variedad de apoyos (principalmente precompetitivos, no finan
cieros y financieros) que sus competidores fuera del rea no tienen dispo
nible. As, la poltica localizada es la operacin de una estrategia territorial,
en cuya form ulacin debe participar no slo el gobierno sino tambin los
actores no gubernamentales (empresas, cmaras empresariales, sindica
tos, comunidad cientfica y tecnologa, etc.) Esa estrategia debera apun-
C a p i t u l o 4

tar a definir actividades o ramas donde se puede generar una ventaja es


pecfica a partir de la creacin de factores precompetitivos localizados.

El desafo principal, ms que la creacin o el apoyo a la generacin de ca


pacidades institucionales bsicas en capacitacin, tecnologa, o prom o
cin comercial (que en algunos casos es necesaria), es la articulacin y co
nexin entre las mismas, por ejemplo mediante redes entre esas institu
ciones para promover sinergias, evitar superposiciones (con el consiguien
te despilfarro de recursos escasos y la confusin y descreimiento de las
empresas beneficiarias) y, en definitiva, mejorar su desempeo y eficacia.

En la esfera de los instrum entos concretos, se pueden m encionar algunos


criterios generales que deberan tenerse en cuenta a la hora de disear e
im plem entar programas e instrum entos de apoyo a la internacionaliza
cin de las PyME: instrum entos flexibles que puedan adaptarse a distin
tos programas especficos; apoyo a cadenas de valor ms que a empresas
individuales; participacin de instituciones pblicas y privadas de nivel lo
cal en el diseo y la gestin de programas y proyectos especficos.

A continuacin, se presentan algunos casos de experiencias internaciona


les que aportan elementos de inters para el caso argentino. Finalmente,
se presenta la propuesta de instrumentos.

3. Experiencia internacional seleccionada

3.1 Consideraciones Generales:


por qu se fom enta la exportacin de las PyME?

Los empresarios argentinos frecuentem ente tienen una experiencia frus


trada en lo relacionado al uso del sistema de promocin de exportaciones,
que puede sintetizarse en una brecha o gap burocrtico expresado, prin
cipalmente en las siguientes limitaciones: dispersin de esfuerzos en lo re
lativo a las acciones de fo m e nto a la exportacin, diseo de instrumentos

249
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fuertem ente sesgados desde la oferta de los organismos especializados y


de baja correspondencia con las necesidades del empresario, fuerte inci
dencia del gasto asignado al aparato burocrtico del Estado y carencia de
recursos presupuestarios (que acenta las limitaciones anteriores).

Al comparar el caso argentino con la experiencia internacional, se desta


ca la semejanza en la cantidad y en la variedad de instrum entos y accio
nes de prom ocin de exportaciones; pero tam bin se seala el escaso im
pacto que ha tenido en la Argentina y el uso infrecuente que han tenido
estos instrum entos por parte de los exportadores. Sin embargo, tal seme
janza es slo aparente, ya que el caso argentino, salvo algunas contadas
y aisladas excepciones no tiene la solvencia profesional, la escala, la inver
sin, la gestin, la profundidad, ni la persistencia de las buenas prcticas
internacionales en la materia.

El punto de partida para la formulacin de un reordenamiento del sistema de


promocin es hacer explcitos los objetivos de poltica de los instrumentos de
promocin y disearlos de tal manera que sean evaluables y mensurables en
materia de impacto. Por ejemplo, las exportaciones pueden crecer indepen
dientemente del sistema de fom ento a las exportaciones y una cada de las ex
portaciones puede estar amortiguada por una eficaz intervencin de los ins
trumentos de apoyo. Esta evaluacin no tiene que ser meramente cuantitati
va, sino que podra considerar aspectos cualitativos tales como el mejoramien
to del balance de divisas de las exportaciones, el porcentaje de valor agregado
local por unidad de producto, la generacin de empleos por unidad exporta
da y el grado de diversificacin de los mercados, entre otros aspectos.

Estas consideraciones son relevantes a la hora de potenciar y/o generar me


canismos diferenciados de apoyo al segmento empresarial PyME en un con
texto de restriccin fiscal generalizada y permanente. En este sentido, aumen
tar la proporcin de productos no commodities (donde las PyME son relevan
tes) en el mix de exportaciones globales puede ser un objetivo de poltica pa
ra hacer ms estable y menos vulnerable la insercin internacional de la eco
noma nacional en una estrategia que apuntale el dinamismo de las exporta
ciones en el largo plazo. Asimismo, incentivar diferencialmente a las PyME
C a p i t u l o 4

puede fortalecer un proceso de integracin regional al fomentar el comercio


intra e interindustrial donde este segmento empresarial tiene mayores posibi
lidades, disminuyendo tambin la vulnerabilidad de las exportaciones.

La explicitacin de objetivos y metas y la mensurabilidad de resultados


mencionada anteriorm ente4 es de fundam ental importancia para coordi
nar a las distintas instituciones pblicas y privadas que intervienen en las
acciones de promocin y de apoyo a las exportaciones, evitando la super
posicin de esfuerzo y de funciones y el mal gasto de recursos escasos. La
experiencia reciente argentina muestra una proliferacin de iniciativas cu
ya im plem entacin tuvo impactos limitados en un contexto de dispersin
de esfuerzos de los agentes involucrados (tanto a nivel nacional como pro
vincial) quitando as potencialidad al esquema de promocin planteado.

En nuestro enfoque resulta imprescindible evaluar la coherencia de las rela


ciones complejas entre el marco macroeconmico definido para el pas, las
polticas de fom ento a la competitividad, a las empresas y el conjunto de
instrumentos que denominamos sistema de promocin de exportaciones.

Para ser consideradas com o metas consistentes con el conjunto de la po


ltica econmica nacional es condicin la definicin de la prioridad de las
exportaciones y del grado de complejidad de stas. Esto permitira esta
blecer los vectores generales de corte cambiario, financiero e impositivo
que incidan sobre el sector exportador, en general, y sobre las PyME, en
particular. De este m odo, se podrn identificar claramente los instrum en
tos con sus objetivos expresos y con sus impactos verificados, tal com o in
dica la experiencia internacional ms exitosa en materia de prom ocin de
exportaciones; perm itiendo una mayor focalizacin de las acciones exis-

4 A l analizar las polticas pblicas de asistencia a las PyME en los pases desarrollados, David
Storey, de la Universidad de W arwick del Reino Unido, describe las razones p o r las cuales di
cen que intervienen para apoyar a las PyME y las contrasta con la ambigedad de objetivos
planteados en muchos de los programas creados para tales efectos, destacando la im por
tancia de determ inar objetivos que puedan ser convertidos en metas cuantificables. Por otro
lado, seala la necesidad de que la legislacin y el marco normativo deben ser peridicamen
te revisados de acuerdo a evaluaciones y auditorias independientes. Ver Storey (1998).
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tentes y facilitando la potenciacin y la direccionalidad de las medidas de


fo m e nto planteadas, ta n to a nivel territorial, sectorial o empresarial.

De acuerdo a la experiencia internacional, otro aspecto clave que contribuye


a la eficacia del sistema de promocin de exportaciones es la consistencia y
la coordinacin de ste con otros sistemas o regmenes de fortalecimiento de
la competitividad que operan a nivel sectorial, provincial o empresarial (un
ejemplo es la complementariedad entre los sistemas de promocin a las in
versiones y el de exportaciones). La articulacin de redes interinstitucionales
que ejecuten coordinadamente los programas de promocin a las exporta
ciones pasa a ser clave en la implementacin de dichos regmenes.

En esta lnea, el desarrollo de competencias endgenas en las PyME a par


tir de la form ulacin de programas que incentiven la incorporacin de las
mejores prcticas detectadas en las PyME exitosas, tiene como meta el in
cremento del nmero de PyME que adopten una estrategia exportadora
con posibilidades ciertas, a partir de la difusin de las mencionadas mejo
res prcticas. Dicho de otro modo, favorecer un camino evolutivo de apren
dizaje e incorporacin gradual de ventajas competitivas a partir de la gene
racin de polticas concertadas entre los distintos niveles jurisdiccionales del
Estado y en el sector privado del m bito nacional, provincial o local.

Finalmente, un elemento crucial en las experiencias internacionales que se


destacan por su mayor impacto es su claridad institucional, su estabilidad
normativa y su permanencia en el tiem po para brindar seales claras en el
mediano y largo plazo para la toma de decisiones de inversin empresarial.

3.2 Nivel Nacional

Aspectos m etodolgicos: cul mejor prctica ?


En primera instancia, la vasta experiencia internacional en materia de d i
seo y de ejecucin de polticas de apoyo a la internacionalizacin em
presarial y de prom ocin a las exportaciones puede ser agrupada en ex
periencias nacionales de acuerdo a las distintas propensiones a exportar
C a p i t u l o 4

de cada sistema econm ico nacional, definida por el coeficiente de ex-


portacin/PBI en trm inos porcentuales.

En trm inos esquemticos, puede calificarse como propensin alta a ex


portar a coeficientes mayores del 30% (por ejemplo Hong Kong, M ala
sia, Canad, Corea, Dinamarca y Mxico, a partir de la segunda m itad de
los noventa) como propensin media a economas con coeficientes de
entre 15% y 30% (por ejemplo Australia, Colombia, Chile, Espaa y Rei
no Unido) y como baja propensin a exportar a pases con coeficientes
menores al 15% (Argentina y Brasil).

Merece sealarse que la fuerte divergencia entre las propensiones nacio


nales a exportar muchas veces obedece al tam ao relativo de la econo
ma, ya que en trm inos generales cuanto menor es una economa mayor
es su tendencia media a comerciar con el exterior (Dinamarca) y cuando
mayor es el tam ao relativo menor es su tendencia media a exportar, da
do el peso relativo del mercado interno (EE.UU). Asimismo, los niveles de
la propensin nacional a exportar estn fuertem ente influenciados por
procesos de integracin regional supranacional (Mxico con el Nafta y Es
paa con la Unin Europea) o responden a estrategias del tip o de encla
ve exportador (Malasia y Hong Kong) cuyos coeficientes de exportacin
casi cuadriplican a la media de los pases con alta propensin a exportar.

Esta discriminacin inicial de las experiencias internacionales, facilita la de


teccin de mejores prcticas contextualizadas5 por el grado de maduracin
exportadora en las que estas prcticas se inscriben, definiendo de esta ma
nera una gama de mejores prcticas implementables a ser consideradas en
el diseo de las polticas nacionales de apoyo a la internacionalizacin.

5 La definicin de m ejor prctica factible de A lb e rt Berry de la Universidad de Toronto pre


viene el uso de im itar mejores prcticas de una forma descontextualizada, p o r dos motivos
bsicos: en prim er lugar, una prctica puede funcionar bien en determinado contexto y no
en otro; y p o r otro lado, lo que se denominan "mejores prcticas" muchas veces son m oti
vo de debate y controversia con respecto a sus resultados.

L 53
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Al margen de consideraciones sobre el tam ao relativo de las economas


nacionales, puede decirse que las anteriorm ente mencionadas propensio
nes a exportar han sido creadas, ya que han sido el resultado de una es
trategia explcita o implcita que involucr una serie de polticas y accio
nes ordenadas dentro de esquemas institucionales especficos. Estos, se
guram ente fueron influenciados por factores tales como las culturas em
presariales respectivas y el grado de estructuracin de la gestin del Es
tado, factores que definen la capacidad com petitiva de m ediano plazo en
los mercados mundiales.

En los prrafos anteriores se ha intentado remarcar la necesidad de contextua-


lizar las mejores prcticas identificadas para su posterior uso, adaptndolas al
contexto nacional y al grado de desarrollo de capacidades competitivas expor
tadoras diferenciadas por tipo de agente econmico, sector y regin.

C ontinuando con la lgica anteriorm ente expuesta y tom ando en consi


deracin el propsito de disear un sistema integrado de apoyo a la PY
ME que incluya iniciativas que promuevan su insercin internacional a rti
culada con la poltica general de prom ocin de exportaciones, es de m en
cionar que en la experiencia internacional ms interesante, el grado de
madurez del proceso de internacionalizacin y la estructura empresarial
por tam ao son los factores que mas influyen en las modalidades de in
tervencin diseadas e implementadas.

Existe un consenso relativo sobre que la propensin a exportar es mayor


a medida que aumenta el tam ao de la empresa6 y que existen umbrales
mnimos a partir de los cuales una empresa puede sostener una actividad

6 Alonso y Donoso (1999) sealan este aspecto, remarcando el requerimiento organizativo


de un departamento especializado o divisin de exportacin dentro de la unidad empresarial,
lo que se traducira en una masa crtica de cincuenta empleados de una empresa con acep
table factibilidad para exportar. Estos autores al revisar la evidencia emprica del caso espa
ol, subrayan la importancia de considerar las propensiones medias a exportar diferenciales
p o r tamao de empresa y p o r sector para fijar criterios estratgicos para aumentar la expor
tacin de un pas, sealando la alta m ortandad de pequeas empresas en el grupo exporta
dor regular que testimonia sus dificultades en sostenerse en la actividad de exportacin.
C a p i t u l o 4

exportadora con eficacia; esta afirm acin puede ser matizada con las re
cientes experiencias que consideran al cluster como el agente exportador,
a la exportacin indirecta de las PyME integrantes de tramas productivas
y a los consorcios que agrupan a pequeos productores como mecanis
mos que facilitan la gestin de comercio exterior.

En este sentido, en un pas con alta propensin media a exportar, las ac


ciones encaminadas a increm entar exportaciones podrn estar orientadas
a aum entar la propensin a exportar del grupo de agentes que ya expor
tan o a increm entar la probabilidad de exportar de los que no lo hacen.
En el caso de detectarse una propensin a exportar decreciente de los
que ya exportan sistemticamente, lo ms factible es que los esfuerzos se
orienten a promover un increm ento en la probabilidad de exportar de los
que no exportan sistemticamente, con la perspectiva de encontrar agen
tes con propensiones a exportar creciente (caso programas de exportacio
nes no tradicionales en Chile y fo m e nto a la PyME espaola7 para acer
carse a la performance exportadora de la PyME italiana). Se deber asu
mir el riesgo de la baja permanencia prom edio de este tip o de agentes en
la actividad exportadora, riesgo que se minimiza al focalizar las polticas
de apoyo en grupos seleccionados de agentes con mayores probabilida
des de sostener en el tiem po su actitud exportadora (agentes con opor
tunidades comerciales para sus productos, con capacidad de organizar y
de sustentar una estrategia exportadora y una gestin de comercio exte
rior eficaz, con iniciativa para asociarse en proyectos exportadores con
juntos, entre otras cualidades).

Casos a n a liza d o s
Los casos que se presentan a continuacin responden a los criterios ana
lizados en el punto anterior. Sin embargo, es im portante tener en cuenta
tam bin el com pleto y detallado relevamiento realizado por Carlo Ferra
ro en el marco del trabajo recientemente publicado por FUNDES y la

7 Alonso y Donoso, en la obra citada observan esta diferencia entre las probabilidades a ex
p o rta r entre la PyME espaola e italiana. En el tramo de diez a veinte empleados la proba
bilidad de exportar es del 3 7 % en Italia y del 26 % en Espaa.

U 5 5
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UNGS.8 Este relevamiento aporta elementos de gran importancia para


evaluar y valorar la experiencia internacional. En este sentido, los casos
que se analizan a continuacin buscan simplemente com plem entar dicho
relevamiento y aportar algunos elementos adicionales sobre la base del
criterio de mejores prcticas factibles.

Espaa
El coeficiente de exportacin espaol ronda el 29% , teniendo una evolucin
creciente desde que Espaa se integra a la Unin Europea9 (en 1994 el men
cionado coeficiente era del 22% ) en un perodo que el proceso de integra
cin se profundiza con la construccin de un mercado nico y la aceleracin
de la unin monetaria. En gran medida, el " xito" exportador espaol pue
de ser adjudicable a la acelerada integracin al mercado europeo.

La principal institucin nacional involucrada en la promocin de exportacio


nes es el Instituto Espaol de Comercio Exterior (ICEX) y depende de la Se
cretara de Estado de Comercio, Turismo y de la Pequea y Mediana Em
presa del Ministerio de Economa y Hacienda. Sus principales funciones son
implementar programas de promocin a las exportaciones, administrar in
formacin sobre mercados internacionales y sobre la oferta exportable.10

Para desempear sus funciones, el ICEX tiene una red de Direcciones Re


gionales de Comercio y Centros de Inform acin y Documentacin que le
facilita una relativa difusin institucional dentro del te rrito rio espaol,
operando en el exterior a travs de las Oficinas Comerciales de Espaa.

8 Ver M oo ri Koenig, Virginia, Milesi, Daro y Yoguel, Gabriel (2001).


9 Alonso y Donoso (1999) ponen en evidencia este particular contexto de cambio estructu
ral de la economa espaola a pa rtir del comienzo del periodo transitorio en 1986 con la im
plantacin de im portantes cambios normativos que modifican el entorno legal en el que se
desenvuelven las empresas, especialmente a p a rtir de la supresin del comercio administra
do. En trminos generales, estos cambios pusieron a la empresa espaola en una situacin
competitiva radicalmente distinta a la que tuvo con anterioridad.
10 Vase el Captulo de Carlo Ferraro en M oo ri Koenig, Milesi y Yoguel (2001).
256 I
C a p i t u l o 4

La acelerada maduracin del proceso de integracin y la expansin expor


tadora mencionada anteriormente implic que en el diseo de las polticas
de fom ento a las exportaciones se tuviera una mayor atencin a la inclusin
de nuevas empresas y de nuevos productos en una dinmica exportadora
que comenzaba a estancarse; fundam entalmente debido al imperativo de
robustecer el proceso de internacionalizacin con actores excluidos anterior
mente y a la necesidad de diversificar la base exportable.

Esta circunstancia llev a que los programas del ICEX tuvieran en su diseo
una consideracin especial hacia las caractersticas especficas de la peque
a y mediana empresa, caractersticas tales como una modalidad tradicional
de organizacin empresarial y sus limitaciones financieras, de manera que
contrastndolas con los requerimientos modernos para sostener la actividad
exportadora, permitieron el diseo de instrumentos de apoyo a la interna-
cionalizacin de este segmento empresarial.

A partir de evaluaciones efectuadas sobre los esfuerzos realizados para pro


mover las exportaciones PyME, se detect un significativo nmero de peque
as empresas que no subsistan en la actividad exportadora regular, lo que
implic redireccionar las acciones hacia empresas o grupos de empresas cu
ya probabilidad de exportacin fuera mayor. En este sentido, se identific
una cota mnima en el tamao de empresa para emprender una actividad
exportadora sostenible.

Sintticamente, el crecimiento de la capacidad competitiva para exportar tu


vo que ver con mejoras en los aspectos organizativos de las empresas
(constitucin de departamentos especializados), explicitacin de estrategias
exportadoras consistentes y una mayor prospeccin del mercado internacio
nal (en especial el europeo) en busca de oportunidades comerciales para sus
empresas.

Finalmente, en cuanto al desarrollo de ventajas competitivas exportadoras


en los ltimos aos, hubo un desplazamiento del dinamismo competitivo
hacia empresas y productos con ventajas competitivas dinmicas, generan
do un amplio campo de intervenciones para favorecer dichas ventajas tanto

^ 57
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

en las condiciones del entorno empresarial como en las mismas empresas -

Chile
El coeficiente de exportacin ha girado alrededor del 30% en los ltimos
aos, este indicador ha mostrado una relativa estabilidad desde la segunda
mitad de la dcada de los noventa. Tanto el proceso de apertura de la eco
noma chilena (el nivel arancelario de Chile es aproximadamente la mitad del
arancel comn del Mercosur y la poltica arancelaria actual prev seguir re
ducindolo en los prximos aos) como las reformas estructurales tendien
tes a impulsar un incremento sostenido de las exportaciones dieron como re
sultado una alta propensin a exportar; sealando una orientacin clara del
modelo de desarrollo de Chile hacia los mercados internacionales y un satis
factorio resultado en la consecucin de los objetivos de esa estrategia.

Esta tendencia se debilit a medida que el proceso exportador fue maduran


do y comenz a encontrarse con restricciones tanto en el mercado interna
cional (dificultades en los acuerdos comerciales con los Estados Unidos y el
Nafta) como en el dinamismo de la estructura de la oferta exportable exis
tente. Esta situacin ha implicado cambios en la estrategia exportadora, con
la consecuente reorientacin de esfuerzos hacia empresas y productos con
probabilidades de exportar que no haban entrado plenamente en el proce
so de internacionalizacin.

El sistema de promocin de exportaciones chileno tiene una amplia gama de


instrumentos de tipo impositivo, arancelario y financiero; entre los que se en
cuentra la devolucin del IVA, el Sistema Simplificado de Reintegro de Expor
taciones Menores, lneas y fondos de financiamiento de la Corporacin de
Fomento72 (CORFO), draw back, entre otros.

11 Segn Alonso y Donoso (1999) la cuota de ventas en los mercados internacionales ha


pasado de 1,4 a 1,9 entre principios y finales de la dcada de los noventa.
12 CORFO es la principal institucin que apoya las PyME Chilenas y coordina sus acciones con
Ministerios y Cmaras como la de los exportadores de manufacturas. CORFO ha tenido una
progresiva desconcentracin hacia las regiones y ha desarrollado una serie de instrumentos
para la articulacin productiva p o r medio de direcciones regionales y agentes de fomento
C a p i t u l o 4

Bsicamente, la principal agencia especializada en apoyar el proceso de in


ternacionalizacin es PROCHILE (Direccin de Promocin de exportaciones
del Ministerio de Relaciones Exteriores). Esta institucin genera servicios que
tienden a consolidar la base exportadora, a incluir a nuevos exportadores y
a fortalecer la posicin de las empresas chilenas en los mercados internacio
nales a travs de una red de agencias en las regiones y en las oficinas comer
ciales del exterior. Los principales servicios son: informacin a exportadores
e importadores del exterior, asesora de tramites y gestin exportadora, in
formacin sobre instrumentos de promocin, ferias en el exterior, directorio
de exportadores e informacin sobre mercados internacionales.

La prom ocin de exportaciones tiene un fuerte entram ado institucional


con el sistema de fo m e n to a la pequea y mediana empresa que se en
cuentra en manos de la CORFO, un ejemplo de ello es la articulacin que
tiene PROCHILE en la prom ocin de la internacionalizacin de los proyec
tos incluidos en el PROFO13 de la CORFO. Por otro lado, PROCHILE coor
dina programas y acciones, en conjunto con el sector privado, a travs de
cmaras que los agrupan tales com o ASEXMA (exportadores de m anu
facturas) canalizando programas y elaborando proyectos asociativos para
aum entar la capacidad com petitiva de las empresas chilenas.

En un intento de ampliar y de revitalizar la base exportadora, a partir de 1995


PROCHILE puso en marcha el Fondo de Promocin de Exportaciones para co-
financiar programas de promocin de las exportaciones no tradicionales, con
prioridad para la pequea y mediana empresa, aunque los resultados de estas
acciones an no han sido evaluados.

C om o respuesta al relativo estancam iento del dinam ism o exportador


chileno, a fines de la dcada de los noventa, el gobierno impulsa una po
ltica de diversificacin de exportaciones con la elaboracin del Plan de
Desarrollo de la C om petitividad de Chile cuyo principal propsito es

13 El PROFO es un subsidio parcial y decreciente de los gastos de operacin de un proyec


to colectivo de un grupo de PyME a travs de agentes de fom ento que abarc aproxi
madamente cuatro m il empresas en los ltimos aos.
I' 225S
59
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reestructurar el sistema de fo m e n to a las exportaciones, incluyendo sec


tores claves com o los de servicio.

Recientemente, PROCHILE ha creado en convenio con CORFO un progra


ma de internacionalizacin especfico para la PyME (INTERPYME) que se
ejecuta a travs de alianzas estratgicas con instituciones empresariales.
Este instrum ento tiene como propsito desarrollar la capacidad exportado
ra de empresas que nunca han exportado o que lo hacen espordicamen
te. Sus actividades son capacitacin y asesora especializada por medio de
tutores de las empresas, y se dividen en dos etapas: preexportacin (diag
nstico de preparacin para exportar y autodiagnstico de posicin com
petitiva) y exportacin (Plan Estratgico de Exportacin y Plan Operativo).

C o lo m b ia
El grado de apertura exportadora de Colombia es medio, su coeficiente de
exportacin se ha mantenido en aproximadamente un 15% , experimentan
do un salto al 18% en 1999; situacin que la coloca en una posicin de in
ternacionalizacin intermedia entre Argentina-Brasil y Chile-Mxico. Este
pas tuvo un proceso de apertura comercial creciente que se inici en 1989.

Con el objetivo de lograr una diversificacin exportable, diversificar los


mercados para la exportacin y consolidar la oferta exportable; el g o
bierno colom biano elabor un Plan Estratgico Exportador cuyas p o lti
cas se im plem entaron a travs de PROEXPORT para los aspectos de pro
m ocin y Bancoldex14 para los aspectos financieros.

Las actividades de PROEXPORT incluyen el cofinanciam iento para apoyar


consorcios de exportacin y tam bin se desarroll una serie de servicios
tales como el Centro de Atencin al Exportador, el Directorio de Exporta
dores, Intelexport que realiza inteligencia de mercado y programas de
aseguram iento de calidad; brindando la posibilidad de acceder, a la ma-

14 Es un banco de segundo piso que financia inversiones para la venta de productos en el


exterior, disponiendo de lineas de crdito para pre y post embarque, bienes de capital, lea
sing, prestacin de servicios tcnicos, etc.
C a p i t u l o 4

yor parte de estos servicios, por m edio de Internet.

En cuanto a programas con sesgo hacia el segmento empresarial peque


o y mediano, se cre el Expopyme para intentar m itigar una estructura
exportadora concentrada en pocas grandes empresas. El propsito de es
te programa es asistir a la elaboracin de planes de exportacin15 por em
presa como una herramienta para el empresario, identificando necesida
des fortaleza y debilidades para proyectar metas de exportacin. Este pro
grama tuvo un gran impacto desde la demanda, ya que esta ltima trip li
c las metas iniciales; y se privilegio a las empresas pertenecientes a cade
nas productivas definidas dentro de los Acuerdos de C om petitividad.16

M xico
A mediados de la dcada de los noventa, la economa mejicana experi
menta un brusco cambio que la orienta drsticamente hacia el mercado
internacional (fundam entalm ente hacia EE.UU, en particular, y el Nafta),
impulsando el crecim iento econm ico despus de la crisis de 1995 (ms
del 5% de crecim iento del PBI en los aos sucesivos) con un impulso sos
tenido de las exportaciones.

Com o resultado de este proceso de internacionalizacin, Mxico pas de


tener una propensin media a la exportacin, con un coeficiente del
16% en 1994, a tener una propensin alta a exportar con un coeficien
te de 30% a finales de la dcada. Proceso de internacionalizacin que fue
intensamente influido por la liberalizacin comercial de la regin deriva
do de la integracin al bloque del Nafta.

15 Las tres etapas para la formulacin del plan p o r empresa son el anlisis del potencial ex
portador, inteligencia de mercado y elaboracin del plan. Para realizar estas tareas se finan
cia la asesora de una universidad y la contratacin de un experto como coordinador del
programa dentro de la empresa. Una vez elaborado el plan exportador, se apoya al empre
sario con los instrumentos de prom ocin de Proexport para participar en ferias, misiones co
merciales, misiones de compradores y asesoras especializadas.
1 6 En estos casos, las actividades estuvieron articuladas con el impulso a la innovacin tec
nolgica prom ovida p o r los Centros de Desarrollo Tecnolgico y sus redes especializadas por
sectores (minera, energa, sector agropecuario, industria, servicios y nuevas tecnologas).
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En este contexto, el estado mejicano elabor una poltica integral de fo


m ento para facilitar el catch up de las empresas que haban quedado re
zagadas con los intensos cambios del entorno empresarial y de mercado
(deterioro de las cadenas productivas, escasa creacin de empleo, au
m ento de brecha de productividad entre grandes empresas y el resto de
empresas, estancamiento del mercado interno). Con estos objetivos, se
elabor el Programa Nacional de Industria y Comercio Exterior 1995
2000 y el Plan Nacional de Desarrollo 2 00 1-20 06 .17

Las instituciones especializadas en apoyar el proceso de internacionaliza


cin empresarial son la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SE-
COFI) el Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT) y Nacional Financie
ra (NAFIN) que han desarrollado una serie de instrum entos para el fo m e n
to de la actividad exportadora.18

La SECOFI tiene como principales funciones llevar registros de las operacio


nes de comercio exterior, brindar informacin comercial y simplificar las tra
bas legales y burocrticas de las gestin del comercio exterior.

El BANCOMEXT se dedica a brindar financiamiento, capacitacin, asesora y


promocin a la produccin mejicana exportable; a su vez, apoya a institucio
nes financieras con garantas y crditos para proyectos de desarrollo y tiene l
neas especficas de financiamiento y garantas a la exportacin e importacin.

La NAFIN financia y da garantas para proyectos de exportacin, tam bin,


cuenta con un Programa de Desarrollo Empresarial para ofrecer asisten
cia tcnica y capacitacin.

17 En esta estrategia se inscriben una serie de instituciones de apoyo a las pequeas y me


dianas empresas mejicanas tales como la Nacional Financiera, El Consejo Nacional de Cien
cia y Tecnologa, el Banco de Comercio Exterior, la Secretaria de Economa y la Secretaria
de Trabajo y previsin social; instituciones que han elaborado programas en conjuncin con
cmaras y federaciones industriales.
18 Programa de Importacin Temporal para producir artculos de Exportacin, Programa de
Importacin Temporal para Servicios Integrados a la Exportacin, Empresas de Comercio Ex
terior, Empresas Altam ente Exportadoras, Devolucin de Impuestos, Ferias Mexicanas de Ex
portacin y sistemas de inform acin y de subcontratacin industrial.
C a p i t u l o 4

El conjunto de acciones de apoyo a las empresas medianas y pequeas pa


ra favorecer su internacionalizacin no ha sido evaluada an en sus resulta
dos. La dispersin de esfuerzos en distintas instituciones y en distintos pla
nos de intervencin (mas all de los programas individuales de aceptable im
pacto) muestra un sistema de promocin de exportaciones poco articulado.
En l pueden verificarse duplicidades funcionales y que se encuentra poco
integrado con otros sistemas de fom ento tales como el de desarrollo tecno
lgico,19 restndole eficacia a la implementacin de una poltica de apoyo a
la PyME en una economa fuertemente estructurada alrededor de grupos
econmicos concentrados y con un rasgo muy internacionalizado.

3.3 Nivel Subnacional

Uno de los aspectos im portantes que le brinda efectividad a los sistemas


de apoyo para internacionalizar a las pequeas y medianas empresas es
la cobertura o capilaridad territorial, el espacio socioeconmico subnacio
nal de las polticas de fo m e n to y de las correspondientes estructuras ins
titucionales para que las acciones y programas diseados tengan un efec
tivo im pacto sobre las empresas, cadenas productivas y clusters.

Desde otra perspectiva, la apertura generalizada hacia los mercados inter


nacionales ha replanteado la organizacin tradicional de los espacios eco
nmicos regionales subnacionales que se orientaron hacia el dinamismo
del mercado nacional, lo que configur una modelacin del espacio re
gional con costos de transacciones y de transporte que fueron puestos en
crisis por la apertura comercial externa.

En los casos de pases que regularon su apertura externa m ediante pro


cesos de integracin regional supranacional (Unin Europea, Nafta, M er
cosur), el im pacto de la internacionalizacin tuvo configuraciones espec-

19 El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia tiene una serie de programas de m oderni


zacin tecnolgica, de centros tecnolgicos, de apoyos a proyectos conjuntos de investi
gacin y desarrollo, el Fondo para la Investigacin y Desarrollo tecnolgico y la red de cen
tros tecnolgicos.
I 263
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ficas donde el comercio intrabloque m odific la organizacin de la pro


duccin territorial de los estos pases. En estos casos, por motivos deriva
dos de la proximidad y de los costos de transporte, muchas zonas lim tro
fes que estuvieron histricam ente estancadas pasaron a cobrar relevancia
dentro de la nueva divisin interregional del trabajo.

La emergencia de un patrn de desarrollo internacionalizado ha implica


do que algunas producciones regionales y locales tuvieran una crisis de
insercin por la m odalidad en la que desarrollan los mercados internacio
nales; teniendo com o alternativas el estancamiento estructural o la recon
versin adaptndose a las nuevas condiciones competitivas y de merca
do. Sin embargo, otras localidades y regiones han descubierto nuevas
oportunidades para sus agentes econmicos en el nuevo escenario.

En Argentina, los casos ms ilustrativos del escenario anteriormente plantea


do son la produccin azucarera en Tucumn, que fue rpidamente puesta en
cuestin por las condiciones competitivas del mercado internacional del az
car y que fue parcialmente sustituida por una produccin citrcola orientada,
fundamentalmente, a los mercados externos (procesamiento de concentrados
y aceites) y la cadena de produccin de vinos en Mendoza, que de orientarse
bsicamente al mercado interno y despus de un profundo estancamiento, re
convirti su produccin y gestin comercial hacia el mercado externo.

La experiencia internacional especfica con respecto a la organizacin


de estrategias y polticas de internacionalizacin a un nivel subnacio-
nal (estadual, regional, departam ental, m unicipal, provincial o local)
tiene distintas variantes de acuerdo al caso analizado. El sentido de
operar polticas de fo m e n to y prom ocin desde las distintas unidades
en las que se divide el te rrito rio es im buirse de las necesidades y reali
dades del em presariado al que van dirigidos los program as de apoyo y
lograr una m ejor llegada de los servicios ofrecidos.

La mayor articulacin territorial del sistema de promocin a las exportacio


nes tiene como mayores ventajas el ajustado diseo de los programas a las
distintas realidades de los empresarios locales, un monitoreo cercano de las
C a p i t u l o 4

acciones implementadas y una mayor accesibilidad para el segmento PyME


a los instrumentos y servicios que favorecen una estrategia exportadora.

Desde el punto de vista institucional, pueden discriminarse dos variantes


bsicas: polticas desconcentradas en su gestin y ejecucin y polticas
descentralizadas, en el sentido de una cierta autonom a en su diseo y
puesta en marcha.

Entre las polticas desconcentradas cabe mencionar a Chile, que con trece
oficinas de PROCHILE distribuidas a lo largo del territorio, tiene una cober
tura que le brinda a la poltica de promocin de exportaciones una acep
table cercana a la demanda empresarial distribuida geogrficamente.

Otros pases que han aplicado polticas de manera desconcentrada son


Australia, que m ont oficinas de Austrade en cada estado australiano,
Corea con el Kotra tiene doce oficinas distribuidas en el te rrito rio y Brasil
que aprovecha la estructura territorial del SEBRAE para im plem entar los
programas de apoyo a los empresarios exportadores.

Para ilustrar las polticas descentralizadas o autnomas, hemos selecciona


do la experiencia del Consorcio de Promocin de Catalua (COPCA) que
funciona como una agencia de desarrollo regional para facilitar el proceso
de internacionalizacin de las empresas catalanas derivado de la inclusin
de Espaa en la CEE y despus en la Unin Europea. Catalua es una re
gin de alto desarrollo relativo y maduracin del proceso exportador.

Los programas de esta agencia estn orientados a incrementar la base ex


portadora, diversificar mercados y sostener la oferta exportable existente.20
A su vez, tiene una red de Centros de Promocin de negocios con oficinas
en las principales ciudades comerciales del m undo para difundir la imagen

2 0 Programas de Nuevos Exportadores, de Incorporacin de Tcnicos en Comercio Interna


cional en Nuevas Empresas, de Crdito para PyME exportadora, de Nuevas Empresas Inter
nacionalizadas, Servicios de Informacin (Infoexport), de Financiamiento a la Internacionali-
zacin, de Servicio Integral para la Inversiones Directas en el Exterior.
I 265
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de la regin, promover comercialmente a su produccin y ofrecer los servi


cios de consultora y de asistencia tcnica para proyectos de desarrollo.

En Canad podemos mencionar la experiencia del estado de British Co


lumbia, que con la agencia especializada BC Trade, promueve el com er
cio exterior; cooperando y coordinando sus acciones con las agencias de
fo m e nto a la internacionalizacin del Gobierno Federal de Canad, cons
tituyendo un caso interesante de coordinacin de acciones entre los nive
les nacional y subnacional.

Otro caso, de cuo autnom o, es la experiencia del Estado de Campeche


en Mxico, una regin de bajo desarrollo relativo, caracterizada por la ac
tividad extractiva y de servicios. La poltica de fo m e nto al comercio y las
exportaciones de este estado consiste en un Programa Campeche Expor
ta que apoya proyectos para mejorar la com petitividad y concretar nego
cios internacionales para empresas del sector alim entario, textil y artesa
nal, obteniendo, posteriorm ente, la asistencia de BANCOMEXT.

3.4 Principales conclusiones de las prcticas


internacionales

En trm inos generales, y revisando un conjunto de casos de experiencia


internacional en el diseo e im plem entacin de mecanismos para lograr
un increm ento sostenido de las exportaciones, que considere a las carac
tersticas empresariales del segmento PyME, se pueden indicar los si
guientes campos principales de intervencin:

desarrollo de inteligencia de mercados


generacin y difusin de inform acin
apoyo a actividades conjuntas de prom ocin en el exterior
apoyo a la diversificacin de mercados
apoyo a nuevos exportadores
incentivo para nuevas asociaciones exportadoras (clusters, con
sorcios, etc)
C a p i t u l o 4

apoyo a las actividades de innovacin para la im plem entacin


de normas y estndares requeridos por los mercados externos.

La determinacin del mix especfico de estos campos de intervencin en el


diseo de polticas eficaces para cada caso y situacin depender del gra
do de maduracin exportadora y del desarrollo relativo de las estructuras
productivas, tanto a nivel nacional como a nivel subnacional.21

El estado del arte, en materia de form ulacin de este tip o de polticas, in


dica la necesidad de form ular vectores de intervencin no uniformes a ni
vel territorial, adaptando el mix de instrumentos a la realidad de las capa
cidades empresariales regionales o locales, form ando, de este modo, una
matriz de poltica con la cual la estrategia de internacionalizacin se imple
menta territorialm ente y se modifica de acuerdo a los requerimientos de
una demanda empresarial diferenciada.

Los instrumentos de promocin con vectores de intervencin nacionalmen


te uniformes tienen poca flexibilidad para adaptarse a la demanda empre
sarial y, en general, dirigen recursos hacia actividades enlatadas o estanda
rizadas que muchas veces son subutilizadas o tienen escaso impacto.

Existen relaciones complejas entre el marco m acroeconmico, el sistema


de prom ocin a la exportacin y las polticas de fo m e nto a la com petiti
vidad de las empresas. En las experiencias internacionales eficaces hubo
una sistemtica coordinacin y articulacin para la definicin de medidas
e instrum entos en los tres campos de actuacin.

La consistencia y la coherencia estratgica de los programas de incentivo


a la internacionalizacin, con las variables del marco macroeconmico (es
pecialmente el tip o de cambio, aranceles, tasa de inters e impuestos) son
de fundam ental importancia para detectar posibles asimetras que influyan

2 1 Por grado de maduracin exportadora se entiende, tambin, la difusin de una cultura


y de conocimientos vinculados a la actividad de comercio exterior y, generalmente, asocia
dos a altos coeficientes econmicos de exportacin.
I 267
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

en las corrientes del comercio exterior y que podran ser atenuadas o com
pensadas con medidas e instrumentos especficos, especialmente si afec
tan diferencialmente a los agentes econmicos por su tamao.

La complementacin con las polticas de fom ento a la competitividad (en es


pecial las de ndole tecnolgica y sistmica) por medio de la coordinacin in
terinstitucional en el diseo e implementacin de programas, favorece una
accin integral sobre la capacidad exportadora del segmento de pequea y
mediana empresa para maximizar el impacto sobre la performance del co
mercio exterior del pas. La dificultad estriba en lo problemtico que resulta
la identificacin, la medicin e individualizacin institucional de los resulta
dos e impactos monitoreables de este tipo de estrategias integrales.

En cuanto al entramado institucional en el territorio de las polticas de incen


tivo a la internacionalizacin empresarial, es destacable la importancia que
adquiere el fortalecim iento de una red institucional regional y local que re
duzca la brecha burocrtica entre los organismos especializados y los empre
sarios, abriendo el diseo y la gestin estatal de estas polticas a los usuarios,
en particular, empresarios y, en general, a sectores no gubernamentales.

Para el caso de iniciativas autnom as a nivel subnacional, se infiere de la


prctica internacional que estas experiencias se potencian y fortalecen a
las estrategias adoptadas a nivel nacional si existe una articulacin de ac
ciones entre ambos niveles que evite yuxtaposiciones funcionales en el
entram ado institucional y una dispersin de esfuerzos innecesaria.

Por ltim o, salvo contadas excepciones puntuales, la experiencia interna


cional en materia de evaluacin de resultados y m onitoreo de im pacto de
polticas y programas de apoyo a la internacionalizacin de la PyME no es
satisfactoria, incluso en pases desarrollados. Uno de los motivos ha sido
que estas polticas y programas han sido diseados con objetivos difusos
y sus actividades no tienen metas asociadas, por lo que el seguimiento
de sus resultados es engorroso y problemtico.

En este sentido, el diseo inicial de los programas y de las intervenciones


268 I
C a p i t u l o 4

debera contem plar la posibilidad de mensurar los resultados e impactos


de manera que no solo sea un instrum ento de asignacin presupuestaria,
sino que permita una constante readecuacin y perfeccionam iento de la
estrategia de fo m e nto a la internacionalizacin.

4. Propuesta preliminar para la Argentina

4.1 Diagnstico

Los profundos cambios estructurales ocurridos en la Argentina durante la


dcada del noventa produjeron un im pacto significativo en el perfil de es
pecializacin y de insercin internacional de la Argentina que, en gran
medida, pusieron en crisis y desarticularon los mecanismos de generacin
de conocim iento y de aprendizaje que, com o se describi precedente
mente, constituyen la principal fuente de ventajas sostenibles en el actual
escenario de competencia global.

En trminos muy estilizados, se puede decir que la convertibilidad, la apertu


ra de la economa, las privatizaciones, los cambios en la regulacin de la ac
tividad econmica, la aceleracin del proceso de integracin del Mercosur
produjeron, por un lado, la estabilizacin macroeconmica, una fuerte pre
sin competitiva en muchos mercados, el aumento del consumo (sobre todo
en los primeros aos de la dcada) y un importante incremento del comercio
con el Mercosur. Por otro, dieron lugar a una notable distorsin en los precios
relativos y a un nivel de desempleo sin precedentes en la historia argentina.

En lo que hace a la estructura productiva, se evidencia una reprimariza-


cin de la produccin (con su correlato a nivel de las exportaciones), sus
tentada en la notable expansin de la produccin agrcola y de la extrac
cin de petrleo y gas.22 Dentro del sector industrial a la prctica desapa

2 2 Para una descripcin minuciosa de los cambios estructurales de la economia argentina


durante la ltima dcada, ver Heymann y Kosacoff (2000).
I 269
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ricin de ramas completas de la produccin se suma la sustitucin de in


sumos, partes y componentes nacionales por importados. Muchas activi
dades se convirtieron en ensambladoras, con el consiguiente descenso
del valor agregado, de la complejidad productiva y de las competencias y
aprendizajes necesarios.

En el interior del sector industrial se produjo una gran heterogeneidad en


las respuestas a las nuevas condiciones de funcionam iento de la econo
ma, que se puede constatar incluso en el interior de la misma rama de
actividad. Mientras que algunas empresas adoptaron estrategias de tipo
defensivo, replegndose hacia actividades de ensamblaje, o directam en
te de im portacin y distribucin, otras (la minora, por cierto) implemen-
taron estrategias ofensivas, centradas en el desarrollo de las com peten
cias endgenas a travs de la incorporacin de prcticas y normas de ca
lidad, de la innovacin, de la diferenciacin de la oferta de bienes y ser
vicios, de la capacitacin permanente de los recursos humanos, de la
construccin de redes informales o form ales con clientes, proveedores,
competidores, instituciones de apoyo, etc. Este tip o de estrategias, que
en algunos casos tuvieron resultados relativamente exitosos, surgieron de
iniciativas y esfuerzos individuales de las firmas, producto, fundam ental
mente, de su historia previa y de las capacidades estratgicas y de apren
dizaje acumuladas, que les perm itieron enfrentar proactivamente las nue
vas condiciones.

Antes de proceder a la exposicin de la propuesta prelim inar de poltica


para la prom ocin de la internacionalizacin de las PyME en la A rg e n ti
na, es im portante exponer cul es el diagnstico especfico de la proble
mtica de las PyME exportadoras sobre el que se basa esa propuesta. El
diagnstico parte de la experiencia de un conjunto de PyME exportado
ras exitosas que han sido recientem ente estudiadas en un trabajo reali
zado en form a conjunta por FUNDES A rgentina y la Universidad Nacio
nal de General Sarmiento22.

2 3 M oo ri Koenig, Milesi y Yoguel (2001).

270 I
C a p i t u l o 4

El trabajo identifica a un co n ju n to de ochocientas PyME que se desta


can del resto de las PyME exportadoras argentinas por tener una per
formance notablem ente superior en una serie de variables que incluye:
continuidad exportadora, dinam ism o exportador, dinam ism o exporta
dor sostenido, diversificacin de mercados, com plejidad de los merca
dos de destino y evolucin de la com plejidad de los mercados de desti
no. Estas empresas vendieron al exterior por un to ta l aproxim ado de mil
m illones de dlares en 1999.

Dado que se trata del esfuerzo por interpretar las claves del xito de este
conjunto de PyME argentinas ms reciente y ambicioso, resulta interesan
te m encionar brevemente cules son los factores que ayudan a explicar
ese xito, com o as las limitaciones que, segn las empresas analizadas,
dificultan una m ejor performance en los mercados externos. Entre los fac
tores del xito exportador se destacan:

Las estrategias ms ofensivas aparecen asociadas a mayores niveles de


competencias endgenas, tanto en el plano tecnolgico y productivo
(aseguramiento de la calidad, capacitacin del personal, formas de or
ganizacin del trabajo que facilitan la participacin de los trabajadores
en las decisiones) como en el de la gestin y comercializacin (estructu
ra de comercio exterior con diversos grados de formalizacin, realiza
cin de actividades de promocin complejas, elevada inteligencia de
mercado, amplio conocim iento de las polticas existentes)
La vinculacin entre el aprendizaje y la generacin de ventajas end
genas (la calidad y la capacitacin) juegan un papel im portante en la
definicin del perodo de aprendizaje exportador y en la estrategia
ofensiva.
El desarrollo de ventajas com petitivas est vinculado a la existencia
de una estrategia global ofensiva y a la existencia de competencias
tecnoproductivas y comerciales. Al m ism o tiem po, el desarrollo de
estas ventajas est vinculado a los procesos de aprendizaje y al de
sarrollo de vnculos form ales e inform ales con clientes, proveedores
y colegas.
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Entre las principales restricciones que mencionan las empresas se destacan:

Entorno m acroeconm ico y regulatorio desfavorable (tipo de cambio,


costo de las tarifas de servicios pblicos, etc.)
Problemas en el acceso al financiam iento: altas tasas de inters, tra
m itacin engorrosa, exigencia de garantas, lmite crediticio que im
ponen los bancos.
Falta de inform acin sobre oportunidades del mercado
Escasa prom ocin y difcil acceso a los mecanismos de preferencias de
otros pases
Insuficiente difusin y falta de adecuacin de los programas e instrumen
tos de apoyo de organismos oficiales a las necesidades de las empresas.

Un prrafo particular merece el tema de la incorporacin de la tecnologa


de la inform acin y de las comunicaciones (TIC) por parte de las PyME ex
portadoras exitosas. El trabajo m encionado perm ite conocer algunas de
las caractersticas de estas empresas en cuanto a su uso de las TIC:

Las empresas tienen un alto nivel de inform atizacin, en particular en


las reas administrativas.
Los objetivos planteados por las empresas al incorporar Internet en su
gestin estn lejos de cumplirse, sobre to d o en las reas de relacin
con los clientes y proveedores, en la generacin y en la deteccin de
oportunidades de negocios y en la realizacin efectiva de transaccio
nes en lnea.
La incorporacin de tecnologa no constituye, en general, un modelo
definido de negocio ni form a parte de la estrategia de la empresa.
Las limitaciones mencionadas por las empresas para adoptar un ma
yor com prom iso con la incorporacin de la tecnologa para la gestin
y para el comercio electrnico son los altos costos de la inversin de
los servicios para la operacin de las soluciones tecnolgicas y la fa l
ta de un marco jurdico adecuado para las transacciones electrnicas.

En cuanto al sistema de prom ocin de las exportaciones, el trabajo m en


ciona algunas de las principales caractersticas que limitan su impacto.
C a p i t u l o 4

Entre ellas se destacan:


Existe una serie de instrum entos y de acciones que en muchos casos
son similares a las que existen en los pases desarrollados pero aqu no
logran constituir una poltica de promocin.
No existe una poltica global respecto de las exportaciones que form e
parte de la estrategia de desarrollo del pas.
La prom ocin de exportaciones en el exterior queda en manos de las
embajadas y no existen oficinas de prom ocin especializadas.
No existen (salvo el caso de Pro Mendoza) organismos autnom os de
nivel provincial especializados en la prom ocin de las exportaciones.
No existen polticas generales o focalizadas en mercados especficos
de inters estratgico para la prom ocin de la "im agen pas".
Los servicios de apoyo que brinda el Estado no apalancan recursos del
sector privado y de los propios beneficiarios.
Las redes de inform acin sobre comercio exterior se encuentran muy
atrasadas respecto de las de otros pases, incluso los de nivel de desa
rrollo similar.
El sistema de financiam iento y de seguro de crdito para la exporta
cin es insuficiente y limita las posibilidades de insercin externa a la
disponibilidad de recursos propios.

A continuacin, se presenta la propuesta de poltica m encionando en


cada uno de los niveles de actuacin (nacional, regional, provincial y lo
cal) las acciones propuestas en el m b ito estratgico, en el institucional
y en el de los instrum entos.

4.2 Nivel nacional

4.2.1 El m b ito e s tra t g ic o

Com o se m encion anteriorm ente, este es el m bito de definicin del


contexto de referencia y de actuacin en el que las instituciones y las pro
pias empresas deben definir e im plem entar sus propias estrategias y pla-
^73
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nes de accin. Por lo tanto, debe ser claramente planteado, consensua


do y com unicado en los distintos niveles. Dentro de este m bito, se inclu
yen las siguientes lneas de accin:

Consensuar con distintos actores, definir y promover una estrategia na


cional de especializacin y de insercin internacional. Esa estrategia no
significa necesariamente una definicin a priori de sectores o regiones a
promover, sino una visin, objetivos y metas en el mediano y largo plazo
y un conjunto de criterios y de grandes lneas de accin para alcanzarlos.
Definir y llevar adelante una estrategia de negociacin internacional
en el m bito bilateral, regional y m ultilateral que sea com patible con
la estrategia de insercin internacional. Esa estrategia conlleva el de
sarrollo de una accin diplom tica proactiva en distintos m bitos de
negociacin, que debe guardar coherencia interna, tener una unidad
de m ando y ser consistente con las acciones llevadas a cabo en el m
bito interno.24
Crear y fortalecer los marcos institucionales y regulatorios que sirvan
de soporte a la estrategia definida, dotarlos del financiam iento nece
sario y promover su desarrollo en los mbitos provinciales, regionales
y locales. Si bien, hemos definido un m bito institucional en form a se
parada, es im portante m encionar la dimensin institucional tambin
en el m bito estratgico, dado que la construccin y el fortalecim ien
to institucional deben form ar parte de la estrategia. En este sentido,
es necesario superar la visin instrumentalista segn la cual el sopor
te institucional sera slo un m edio para hacer llegar la asistencia a las
empresas beneficiarias. Por el contrario, las instituciones a crear y a
fortalecer son parte del proceso de generacin de aprendizajes y ven
tajas competitivas y de la posibilidad de su sustentabilidad en el largo
plazo.
Promover y fo m entar actividades descentralizadas para apoyar la ge
neracin y la recreacin de ventajas competitivas localizadas te rrito
rialmente. Toda la poltica y la infraestructura institucional de soporte

2 4 Esto, que tambin parece obvio, no ha sido la prctica usual en la Argentina.


2741
C a p i t u l o 4

debe estar al servicio de los beneficiarios, que son las empresas, y de


los niveles locales, que son los que estn en contacto directo con ellas,
conocen sus necesidades y estn en condiciones de prestarles los ser
vicios y el apoyo adecuado a esas necesidades. Tambin sta es una
definicin de nivel estratgico no que tiene, adems, sus correlatos en
el m bito institucional.
Estimular el surgim iento de nuevas industrias y de nuevos sectores de
servicios de mayor contenido tecnolgico, en particular aquellos que
estn orientados a los mercados externos, y, sobre todo, para apoyar
los esfuerzos emprendedores en esos sectores.

4.2.2 El m b ito m a c ro re g u la to rio

Las lneas de accin que deberan encararse en este mbito son las siguientes:
Crear un am biente m acroeconm ico favorable a la actividad empre
sarial. Si bien, esto puede sonar obvio, es esencial reconocer que la
inestabilidad macroeconmica sostenida hace imposible el desarrollo
de cualquier estrategia empresarial. Ms an, las condiciones macroe-
conmicas adversas impactan ms duram ente a las PyME que a las
empresas de mayor tam ao relativo. Cualquier actividad econmica y,
ms, an las operaciones con mercados externos requieren un con
texto m acroeconm ico estable y previsible. Es necesario que ese am
biente macro estimule y retroalim ente los esfuerzos articulados y des
centralizados por dinam izar ventajas localizadas.
Eliminar los sesgos antiPyME implcitos en la regulacin de la economa.
Para esto, es necesario superar el criterio simplificador de creer que la
solucin es una "desregulacin masiva" de la actividad econmica. La
economa moderna vive en un proceso de permanente regulacin y
desregulacin, por lo que es necesario instrumentar mecanisos que per
mitan ejercer una defensa permanente y efectiva del principio de igual
dad de oportunidades y de los derechos de las PyME tanto en las regu
laciones existentes como en las nuevas regulaciones.25 Un aspecto im-

2 5 La propuesta institucional realizada p o r Rappoport (ver capitulo 6) apunta a generar el


marco necesario para hacer efectiva esa garantia.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

portante que en general los esquemas de apoyo a las PyME en la A r


gentina no tuvieron en cuenta es que las regulaciones no deben ser
consideradas como un "castigo" para las empresas sino que deben ser
razonables, esa razonabilidad debe ser claramente explicitada, y debe
darse a las empresas sujeto de la regulacin, la asistencia necesaria pa
ra que puedan cumplir en tiem po y form a.26 En el otro extremo, cuan
do se establece un beneficio, la normativa debe concebirse de form a tal
que sea de fcil acceso para las empresas beneficiarias.
Incrementar los esfuerzos orientados a elim inar desventajas de costo
especficas, fundam entalm ente de insumos de uso generalizado y de
los servicios pblicos. Esto es esencial para el crecim iento de las ex
portaciones y debe encararse a travs de la introduccin de mecanis
mos de competencia en mercados m onoplicos y oligoplicos, de la
regulacin efectiva de los m onopolios naturales y de las empresas
concesionarias de servicios pblicos. Adems de los aspectos vincula
dos con la calidad de los servicios, con las inversiones a realizar, o con
la dism inucin del costo fiscal, los marcos regulatorios (y las institucio
nes vinculadas a esos marcos institucionales) deben tener en cuenta
en form a prioritaria los aspectos que afectan la capacidad co m p etiti
va de la economa, com o las condiciones de competencia y el costo
para el usuario. Un punto im portante que tam bin debe ser conside
rado es el enforcement de la regulacin y el papel de los entes regu
ladores hacia el futuro.
Una mencin especial merecen algunos mercados de servicios que son
crticos para las actividades de comercio exterior y cuyo funcionam ien
to constituye una limitacin im portante para la competitividad de las
exportaciones de las PyME, que se ven afectadas especialmente debi
do a que generalmente estos servicios pesan proporcionalmente ms
en despachos de escala reducida. Se trata de los servicios de logstica,
transporte y seguros. Servicios como los puertos, estibaje, almacena
miento, cadenas de fro, transporte terrestre y ferroviario, peajes, se-

2 6 En el sistema ingls de apoyo a las PyME, una parte im portante de la asistencia que se
ofrece a las empresas est orientada a que estas puedan cum plir con las normas y regula
ciones vigentes.
C a p i t u l o 4

guros, etc., merecen una revisin detallada de sus condiciones de fu n


cionam iento y de las reformas normativas y regulatorias que favorez
can una reduccin de costos para las empresas exportadoras.
Actualizar la legislacin especfica sobre comercio exterior, de manera
de adaptarla a los actuales requerimientos de la OMC y de los acuer
dos comerciales internacionales en los que el pas participa. Debera
prestarse especial atencin a la simplificacin y al enforcement de los
regmenes aduaneros e impositivos, de manera que sean de aplicacin
efectiva y de fcil acceso para las empresas, en particular para las
PyME. Adicionalm ente, debera implementarse un rgimen que facili
te la registracin, la operacin y la fiscalizacin de distintas form as de
asociacin de PyME para llevar adelante proyectos o actividades de in-
ternacionalizacin. En el marco de esta actualizacin, debera analizar
se la posibilidad de introducir algunos incentivos impositivos que apun
ten a favorecer tanto la ampliacin y la diversificacin de los mercados
de las empresas que actualmente exportan como la iniciacin en las
ventas al exterior de los potenciales exportadores.
Crear las condiciones para la existencia en el mercado de lneas de
prefinanciacin y financiacin de exportaciones en el volum en y en las
condiciones que permitan equiparar las ventajas financieras que tie
nen los competidores externos. Asimismo, debe implementarse un
sistema para una adecuada cobertura de las garantas y de los riesgos
vinculados con el comercio exterior.
Avanzar en la sancin de un marco legal que otorgue seguridad a las
transacciones en lnea y a la inform acin en soporte digital. Adicional
mente, y al igual que con el resto de la infraestructura y de los servi
cios bsicos para el funcionam iento de la economa, se debe garanti
zar la mayor competencia posible en los mercados de telecom unica
ciones, Internet, inform tica y contenidos.

4.2.3 El m b ito in s titu c io n a l

A nivel nacional, la primera tarea es establecer claramente las responsabili


dades funcionales de las distintas reas del Estado en el diseo y en la im-

^ 7 7
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

plementacin de las polticas especficas derivadas de la estrategia de largo


plazo. El elemento ordenador debe ser la estrategia de largo plazo, para
evitar la "p u ja " entre grupos polticos al interior del Estado, que lleva a la
permanente y renovada creacin o divisin de organismos en funcin de
proyectos personales o coyunturales, sin memoria institucional, sin articula
cin con otras reas, con superposicin de acciones y recursos, con desgas
te y burocratizacin de los funcionarios y empleados de planta. La delim
itacin de responsabilidades en la definicin de las polticas y en las nego
ciaciones internacionales entre el Ministerio de Economa, del Ministerio de
la Produccin y la Cancillera, los alcances de la funcin de promocin co
mercial de las embajadas argentinas en el exterior, los alcances de la accin
de la Fundacin Exportar y su autonoma respecto de la Cancillera, el rol
de las instituciones privadas dentro de la estrategia de promocin de la in
ternacionalizacin, son algunos de los puntos que deben definirse.

En el terreno institucional, el desafo principal, ms que la creacin o el


apoyo a la generacin de capacidades institucionales bsicas en capacita
cin, tecnologa, o prom ocin comercial (que en algunos casos es nece
saria), es la articulacin y conexin entre estas, por ejemplo m ediante re
des entre esas instituciones para promover sinergias, evitar superposicio
nes (con el consiguiente despilfarro de recursos escasos y la confusin y
descreimiento de las empresas beneficiarias) y, en definitiva, mejorar su
desempeo y eficacia. La recopilacin y anlisis de la experiencia interna
cional en materia institucional que se realiza en el captulo 5 presenta una
gran cantidad de casos de buenas prcticas que muestran cm o se logra
esto en distintos pases y regiones. La propuesta de ordenam iento insti
tucional para la argentina que se expone en el captulo 6 va en esta mis
ma direccin, generando un marco institucional propicio y ofreciendo
una serie de incentivos para la conform acin de este tip o de vnculos.

Las intervenciones prioritarias deben orientarse, sobre todo, a intentar


producir cambios al nivel de la cultura institucional. La mayora de las ve
ces, el objetivo deber trascender el apoyar cambios incrementales den
tro de las instituciones o ayudarlas a crear algn nuevo servicio. Ms bien,
el objetivo es cambiar disposiciones de la conducta institucional, menta-
C a p i t u l o 4

lidades, paradigmas de pensamiento y accin, y las maneras en que las


instituciones organizan sus actividades, y se estructuran a s mismas. Es
to significa, por un lado, fortalecer estructuras para poder brindar un me
jo r apoyo a nivel servicios precom petitivos a las firmas, m ediante un cam
bio de los factores subyacentes a estas instituciones, tales como la capa
cidad de articularse en red entre s y con sus clientes, de com unicar y re
solver conflictos y por otro lado, im plem entar prcticas regulares de pla
nificacin estratgica y control de gestin.

Un prrafo aparte merece el desarrollo institucional necesario para el des


pliegue de la estrategia de negociacin internacional. La necesidad de un
cuerpo especializado dedicado a producir estudios, anlisis y prospectiva
sobre los escenarios y temas de negociacin de la Argentina en los m bi
tos bilaterales, regionales y multilaterales, as como de un cuerpo profe
sional especializado en esas negociaciones, altam ente capacitado y esta
ble deberan ser dos aspectos centrales de la reorganizacin necesaria de
la Cancillera. Asimismo, el desarrollo de mbitos de consulta y participa
cin permanente de los propios actores empresarios, sectoriales y regio
nales, en las distintas negociaciones que los afectan debera ser una preo
cupacin para quienes diseen los mecanismos de coordinacin entre los
ministerios de Economa, de la Produccin y de Relaciones Exteriores.

En el marco de la estrategia de insercin internacional definida, un ejem


plo de m odelo institucional para la promocin de la internacionalizacin
de las PyME podra ser el siguiente:

El Gabinete de C om petitividad,27 a crearse, debe ser el encargado de


definir las polticas especficas que respondan a la estrategia de inter-
nacionalizacin adoptada. Un organismo de este tipo, donde se reu-
nen todas las instancias polticas (y sus correspondientes estructuras
tcnicas) involucradas en el tema permitira consensuar bsicamente
objetivos de poltica y criterios de evaluacin.
El diseo y la implementacin de los mecanismos y los instrumentos es-

2 7 Ver captulo 6
279
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

pecficos deben estar en manos de dos instituciones: el Instituto Federal


de Desarrollo Empresario (IFDE)28 -a crear- para la promocin del desa
rrollo empresario y de las capacidades endgenas de las firmas, y la Fun
dacin Exportar para la generacin y difusin de informacin sobre mer
cados internacionales y la promocin comercial y el desarrollo de redes
en el exterior. Ambas instituciones deben tener una participacin mayo-
ritaria del sector privado en la gestin, autonoma respecto del poder po
ltico, misiones, funciones y reas de incumbencia claramente definidas,
y recursos suficientes para financiar sus actividades y programas, que de
ben estar coordinados en funcin de la estrategia general y de las pol
ticas definidas por el Gabinete de Competitividad.29 Es importante sea
lar una caracterstica que deberan tener estas instituciones: actuar estric
tamente como segundo piso. Esto significa que su objetivo central es el
de disear las lneas principales de accin, elaborar y difun dir m eto
dologas y otorgar apoyo operativo, econm ico y de coordinacin pa
ra las instituciones de prim er piso, que son las que operan directa
m ente con las empresas ta n to para ofrecer servicios y asistencia como
para relevar sus necesidades (organismos pblicos provinciales y loca
les, cmaras empresariales, consejos o colegios profesionales, ONG,
consultora privada, etc.). Por otra parte, ta n to el IFDE y la Fundacin
Exportar como todas las instituciones que form en parte de su red de
ben ser proactivas. En este sentido, la poltica no debe limitarse a " p o
ner en el m ercado" un conjunto de programas e instrum entos de
apoyo a los esfuerzos exportadores de las PyME, sino que deben ser
adecuadamente comunicados, difundidos y promovidos y, fundam en-

2 8 El IFDE es una propuesta de organizacin institucional para la gestin de las politicas de de


sarrollo empresarial. Se propone como una institucin que debe actuar en el tercer piso, cu
yos principios son: participacin del sector privado en la gestin, descentralizacin, decisin en
el nivel local p o r defecto, operacin directa con las empresas slo en el nivel local, gestin p ro
fesional separada de la conduccin poltica, adicionalidad de recursos entre los distintos nive
les del sistema, funcionamiento de instituciones autnomas en red. Ver capitulo 6
2 9 A l igual que en el IFDE, en el Comit de Direccin de la Fundacin Exportar deberan es
tar representados todos los organismos pblicos y privados que participan de la ejecucin,
de la instrumentacin de los regmenes de prom ocin de las exportaciones, tal como se p ro
pone en el trabajo de FUNDES anteriormente mencionado. Ver Castello y Gerber, en M oori
Koenig, Milesi y Yoguel (2001).
C a p i t u l o 4

talm ente, diseados y ejecutados con la activa participacin de los


propios beneficiarios.

Entre las reas de incumbencia de la Fundacin Exportar se pueden m en


cionar las siguientes:
Recopilar, procesar, generar y difundir informacin relevante para las em
presas sobre los mercados, sectores, regulaciones, barreras al comercio,
tecnologa, tendencias, prcticas comerciales y culturales, etc. Las de
mandas de informacin deben surgir de las propias empresas y sectores
y se podrn canalizar a travs de una red institucional en la que partici
parn organismos pblicos provinciales y cmaras empresariales.
Generar a partir de su red propia en el exterior, de las secciones co
merciales de las embajadas y de otras fuentes y difun dir inform acin
sobre oportunidades comerciales.
Definir la poltica de marketing internacional y organizar campaas ge
nricas y especficas en distintos mercados para la promocin de la
"m arca" argentina o de sectores o productos determinados. Estas cam
paas deberan estar definidas, por un lado, por los lineamientos gene
rales que se deriven de la estrategia de insercin internacional y por otro,
por las demandas que realicen los distintos sectores y regiones a travs
de las cmaras empresariales y de los gobiernos provinciales y locales.
Organizar misiones y encuentros empresariales y la presencia en ferias in
ternacionales, a requerimiento de empresas, sectores, regiones y clusters.
Brindar apoyo, asesoramiento y acom paamiento in situ a las empresas
y grupos de empresas argentinas a travs de oficinas de promocin es
pecialmente instaladas en los mercados clave.50 Un sistema de este ti
po podra ofrecer el desarrollo de contrapartes externas "a m edida" de
empresas, grupos y clusters, segn sus perfiles y caractersticas.
Definir, en conjunto con el IFDE y con las instituciones integrantes de
su red (las cmaras empresariales y los gobiernos provinciales), los re
quisitos mnimos de calidad que debern cum plir las empresas intere-

3 0 Estas oficinas deben tener un estilo proactivo, los incentivos necesarios para que sirvan
a la concrecin de negocios p o r parte de las empresas y las reglas que garanticen que no se
vulneren normas ticas a p a rtir de la prestacin de un servicio pblico.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

sadas en participar en los programas.


Promover y articular redes de argentinos residentes en el exterior, que
desde distintas especialidades y mbitos de actuacin puedan co ntri
buir (con inform acin, conocim ientos especficos, contactos, etc.) a
mejorar la insercin internacional de las empresas argentinas.

Entre las reas de incumbencia del IFDE en esta materia, se destacan las
siguientes:
Apoyo central para las instituciones sectoriales, provinciales, regiona
les y locales. Esto no significa que esas instituciones deban organizar
se jerrquicam ente de una manera centralizada. No obstante, hay
fuertes argum entos que hacen conveniente un apoyo central, en t r
minos de proporcionar financiam iento, apoyar la form acin de recur
sos humanos, brindar el marco para la definicin y prom ocin de es
tndares para to d o el sistema de apoyo, gestionar convenios de coo
peracin y financiam iento internacional, y facilitar el intercam bio de
experiencias entre las instituciones sectoriales, regionales y locales.31
Apoyo para las actividades descentralizadas de promocin de la inter-
nacionalizacin. La poltica regional debe orientarse a dos metas cla
ras: primero, reforzar la competitividad y fortalecer la oferta exporta
ble de las regiones ms desarrolladas; segundo, promover el desarro
llo de las regiones ms rezagadas donde no existe oferta exportable.
En el primer caso, se trata fundam entalm ente del estmulo y apoyo a
las iniciativas impulsadas desde el nivel regional o provincial, vinculadas,
por ejemplo, con la definicin de la oferta exportable, la generacin y
la actualizacin de informacin sobre la misma,32 la organizacin de
cursos de capacitacin especficos, la difusin de informacin a las em
presas,33 la animacin y dinamizacin de clusters productivos y de ser-

31 La propuesta institucional anteriormente mencionada se basa en esta filosofa.


3 2 En el trabajo de Castello y Gerber que integra el trabajo de FUNDES ya mencionado, es
tas responsabilidades recaen sobre los organismos provinciales encargados del tema. Eso
se mantiene en la presente propuesta, con la ventaja de que los organismos provinciales
form an parte de la red del IFDE.
3 3 Este caso es similar al anterior, para la Cmaras empresarias.
C a p i t u l o 4

vicios orientados a la exportacin o a la asignacin de "paquetes" de


financiam iento y asistencia tcnica a proyectos de internacionalizacin
de tramas productivas. Esta accin admite elementos competitivos en
tre regiones, como en el caso de algunas iniciativas de la UE, que asig
nan recursos en funcin de la calidad de los proyectos regionales. El
segundo caso corresponde a la promocin del desarrollo empresarial en
las provincias y regiones ms rezagadas. Estos esquemas deben consi
derar el apoyo a iniciativas de desarrollo econmico local. Bajo ciertas
circunstancias puede tener sentido pensar en ciertos incentivos para
atraer a inversiones a estas regiones y usar esto como una base de de
sarrollo de PyME en to rn o a empresas "dinam izadoras", por ejemplo a
travs de los programas de desarrollo de proveedores.54
Fom ento de la innovacin: A fin de revertir la tendencia de incre
m ento de la brecha tecnolgica en d etrim e nto de muchas PyME, re
sulta pertinente considerar la im plem entacin de program as que in
centiven la transferencia y el upgrading tecnolgico a travs, por
ejem plo, de la prom ocin de nuevas figuras que acten com o " tra
ductores" entre las empresas y las instituciones del sistema cien tfi
co y tecnolgico, de visitas sistemticas a centros de referencia en el
pas o en el exterior o del apoyo a la conform acin de redes interre
gionales que estim ulen el aprendizaje tecnolgico co njun to entre
las propias empresas. Experiencias exitosas com o el program a de re
des empresariales en Dinamarca muestran que iniciativas de cober
tura nacional impulsadas por el g ob ie rno central pueden ser muy
eficaces. Estas acciones, que constituyen requisitos indispensables
para lograr estndares tcnicos y de aseguram iento de la calidad
que perm itan lograr penetracin en mercados externos, deben es
tar contenidas en la poltica de innovacin.55

3 4 Sin embargo, en este caso debera evitarse la creacin de incentivos del tipo de los es
quemas de prom ocin industrial aplicados en el pasado, en donde la m agnitud de los sub
sidios y su permanencia en el tiempo pasa a ser la principal razn para invertir en un lugar
determinado, introduciendo un elemento de renta oportunista que distorsiona y deteriora
los objetivos de genuino desarrollo econmico local.
3 5 Para una descripcin detallada de la propuesta de poltica de innovacin tecnolgica, ver
Yoguel, captulo 4.
I 283
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Fomento a la incorporacin de TIC: dada la potencialidad de las TIC pa


ra la mejora de la capacidad competitiva de las empresas, y en particu
lar de las PyME, deberan implementarse acciones especficas para pro
mover la incorporacin de estas tecnologas por parte de las PyME.

En form a conjunta entre ambas instituciones (y sus redes) se podran desa


rrollar, entre otras, algunas iniciativas con pases de la regin o con otros
pases con los que puedan establecerse marcos de cooperacin para las po
lticas de promocin de la internacionalizacin de las PyME. Por ejemplo:

Aprendizaje conjunto e intercambio sistemtico de experiencias en pol


ticas de apoyo a la internacionalizacin de las PyME. Es importante reu
nir a los responsables del diseo y de la ejecucin de estas polticas en
cada pas, con el objeto de promover el intercambio de sus experiencias
en este mbito, como as tambin aprender juntos de otras experiencias
y procesos, identificados como mejores prcticas, por ejemplo en pases
de la OCDE. Estos espacios deberan incluir a representantes del nivel na
cional, tanto del gobierno como de organismos y agencias especializa
das en el apoyo a la internacionalizacin de las PyME, como as encar
gados de las polticas y programas PyME a nivel regional y local. La Unin
Europea proporciona un ejemplo interesante de este tipo de experiencia:
se han estimulado varios tipos de intercambio entre regiones considera
das exitosas con otras regiones ms o menos exitosas en pases diferen
tes, como as entre municipios de diferentes pases.
Actividades especficas de prom ocin empresarial al nivel regional o
internacional, en particular la colaboracin interempresarial. El nm e
ro de empresas PyME involucradas en alianzas estratgicas y otros t i
pos de colaboracin internacional, todava es bastante reducido. El
Mercosur, ms all de la inestabilidad y de los conflictos generados en
los ltim os aos, ha sido y sigue siendo un campo de entrenam iento
para las empresas en trm inos de internacionalizacin, particularm en
te en el caso de las PyME. La experiencia europea, nuevamente en es
te caso, resulta ilustrativa. La UE im plem ent, desde los aos ochen
ta, una serie de programas, particularm ente en el m bito del desarro
llo tecnolgico, orientados a cofinanciar em prendim ientos de colabo-
C a p i t u l o 4

racin tecnolgica entre empresas de pases diferentes, debiendo in


cluir, al menos, a una empresa de aquellos pases miembros relativa
mente ms rezagados. Este esquema entreg un incentivo fuerte a las
empresas para superar su perspectiva nacional, muchas veces "p ro
vinciana" que prevaleca hasta entonces y empezar a pensar en una
perspectiva europea. En el contexto del Mercosur tendra sentido im
plem entar un esquema similar, dada la mayor cultura de la internacio-
nalizacin que tienen en trm ino m edio las PyME brasileas.
Actividades de promocin del desarrollo tecnolgico, en el que se po
dran impulsar programas en el m bito del Mercosur para desarrollar
nuevas tecnologas (por ejemplo, TIC, biotecnologa, nuevos materiales,
tecnologas de preservacin del medio ambiente) o adaptar tecnologas
existentes a las condiciones especficas de la regin y, fundam entalm en
te, promover el intercambio de experiencias y de conocimientos y la
conformacin de redes regionales de empresas e instituciones.
Finalmente, se pueden generar iniciativas de prom ocin de las expor
taciones a terceros mercados para grupos de empresas36 (en particu
lar de aquellos sectores "sensibles" en los que la competencia intra-
regional ha venido causando problemas, fundam entalm ente en la A r
gentina) , la prom ocin del intercam bio de experiencias y partenaria-
do entre regiones y en particular entre clusters de los distintos pases.

4.2.4 El m b ito d e los in s tru m e n to s y p ro g ra m a s

Antes de enunciar algunos de los instrumentos y programas que se propo


nen, se presentan algunos de los principios que deberan regir su diseo:
Programas de carcter especfico e instrumentos de financiamiento y
subsidio de carcter genrico. Los instrumentos deben ser flexibles, den
tro de las lneas definidas en la estrategia del pas, y tener pautas trans-

3 6 El Convenio BID-UIA, en su nueva etapa de desarrollo de Centros especializados de coo


peracin empresarial, est avanzando en conversaciones con APEX y con cmaras empresa
rias de Brasil para encarar iniciativas de exportaciones conjuntas a terceros mercados en los
sectores indumentaria y metalrgico.
I 285
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parentes y estrictas de asignacin, de seguimiento y de control, de m o


do que puedan adaptarse a los distintos requerimientos especficos de
distintos programas, a la vez que permitan un control adecuado de la
asignacin de los recursos, de la gestin y del impacto de las acciones.
Los programas y proyectos concretos, con sus objetivos y metas, de
ben ser definidos a nivel regional y local. El nivel nacional debe d efi
nir algunos pocos programas "genricos" que funcionen ms bien
como orientadores para los niveles regionales y locales y debe con
centrarse en programas de tip o "h o riz o n ta l", como por ejemplo, el
desarrollo de acciones de soporte en el exterior, la produccin y d ifu
sin de inform acin, la form acin de recursos humanos, la coordina
cin y articulacin del sistema, etc.
Orientar la asistencia a cadenas de valor y a grupos de empresas, y no
a empresas individuales. Si bien, las empresas individuales deben po
der acceder a los instrum entos disponibles, el enfoque debera orien
tar el diseo, a la difusin y a la implem entacin de los instrumentos
y de los programas hacia tramas productivas y grupos de empresas.
Tomar a la empresa com o unidad, de manera que los instrumentos
puedan aplicarse a la solucin de distintas problemticas de la em pre
sa en form a conjunta (innovacin, internacionalizacin, fortalecim ien
to de las capacidades de gestin, financiam iento, etc.) y sirvan para
financiar distintos programas pblicos o privados.37
Tener en cuenta que no existen prcticam ente empresas (sean gran
des o PyME) que destinen el 100% de su produccin al mercado ex
terno. Por lo tanto, los instrum entos deben perm itir a las empresas
abordar todos sus mercados en form a conjunta, ms all de las parti
cularidades de cada uno de ellos.
Intervencin de las instituciones pblicas y privadas (sobre todo en el ni
vel local) en el diseo y en la implementacin de los programas y proyec
tos. Los beneficios no deberan otorgarse a empresas individuales, sino a
proyectos en cuya gestin estn involucradas una o ms instituciones de
base local. De esta manera, a la vez que se tiene un mejor control, se ayu
da al fortalecimiento de la base institucional, en especial de nivel local.

3 7 Lo que ocurre actualmente es que existe una gran cantidad de instrumentos.


C a p i t u l o 4

Sobre la base de estos principios, se propone la implem entacin de un


fo nd o a nivel nacional para la provisin de aportes no reembolsables tipo
FOMIN -a u n q u e con una escala mayor-, que permitira apoyar programas
con un alto nivel de descentralizacin en el diseo y en la im plem enta
cin, con mucha m enor discrecionalidad y mayor transparencia, con ma
yor apalancam iento de los recursos pblicos invertidos38 y con mucha
mayor probabilidad de im pacto y de cum plim iento con los objetivos d e fi
nidos a partir de la estrategia.

En cuanto a los programas, a partir de las consideraciones previas, y retoman


do algunas de las propuestas del trabajo de FUNDES anteriormente mencio
nado, se proponen algunos programas que no deben funcionar como progra
mas rgidos, sino como marcos orientativos para la accin de los niveles y lo
cales, que siempre deben funcionar como instancia de diseo y ejecucin. A
continuacin, se mencionan algunos programas posibles a ttulo de ejemplo:

P ro g ra m a d e p ro m o c i n d e c a r cte r g e n e ra l39: esta prom ocin gene


ral est orientada a todos los exportadores y comprende beneficios im po
sitivos (reintegros, IVA, admisin tem poraria, etc.) y financieros.

P ro g ra m a d e d iv e rs ific a c i n d e m ercad os40: orientado a sectores pre


determ inados y a PyME que exportan a menos de tres mercados y/o a un
nm ero reducido de clientes. Los servicios que debera incluir son in fo r
macin, inteligencia comercial, capacitacin, asistencia tcnica y financia
m iento. Este programa debera ser aplicado luego de haber definido las
prioridades en materia de sectores, productos y mercados, y estar orien
tado, fundam entalm ente, por las demandas de grupos de empresas (nu-
cleados por las cmaras sectoriales o regionales, o a travs de otras fo r
mas asociativas) de los sectores predeterminados.

3 9 Ver Castello y Gerber, en M oo ri Koenig, Milesi y Yoguel (2001).


4 0 Idem
3 8 Podra plantearse la posibilidad de definir exigencias de aportes de contraparte diferenciales,
en funcin de los objetivos de promocin definidos. Esta posibilidad, sin embargo, debe ser defi
nida tambin a nivel estratgico y con la chance de ser modificada slo en instancias de revisin
estratgica, fuera de la discrecionalidad de las instancias operativas de asignacin de los fondos
I 287
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

P ro g ra m a d e n u e v o s e x p o rta d o re s :41 orientado fundam entalm ente al


desarrollo de capacidades endgenas de las empresas y a brindarles, ta m
bin, servicios similares a los del programa de diversificacin de merca
dos, aunque adaptados a las necesidades de firmas que recin se inician
en la actividad exportadora. Tambin, este programa debera implemen-
tarse en el marco del trabajo con los sectores prioritarios a promover.

Program a de tram as pro du ctivas e xpo rta d oras: dentro de las tramas pro
ductivas seleccionadas como prioritarias para la poltica de promocin, debe
ra apuntarse a fortalecer la capacidad exportadora de la trama en su conjun
to, ms all de la insercin externa de firmas individuales o de eslabones de la
cadena de valor. Si el ncleo o algunos eslabones de una trama se fortalecen
en su capacidad exportadora y mejoran su insercin internacional, se puede
generar un efecto virtuoso en toda la trama, en la medida en que se diseen
y apliquen los incentivos adecuados para los distintos actores de la trama.42 Un
programa de este tipo debera tener en cuenta adems las relaciones informa
les entre PyME y grandes empresas que pueden ser utilizadas para ayudar a las
pequeas empresas en su proceso exportador.

P ro m o ci n d e g ru p o s y d e redes d e e x p o rta c i n : ta n to en el progra


ma de diversificacin com o en el de nuevos exportadores y en el de tra
mas productivas, debera promoverse la conform acin de grupos de em
presas y de distintas form as de redes que puedan facilitar y acelerar los
procesos de aprendizaje de las firmas. Un aspecto im portante, que en ge
neral no se considera en los programas de promocin de grupos asocia
tivos, es que deben tenerse en cuenta y aprovecharse los vnculos pree
xistentes a la conform acin de los grupos. Las empresas vienen con una
historia previa de relaciones en el m undo empresarial que no debe igno
rarse a la hora de disear un programa de este tipo.

4 1 Ver Castello y Gerber, en M oo ri Koenig, Milesi y Yoguel (2001).


4 2 En este sentido, es interesante la experiencia brasilea, donde APEX basa su accin en un
enfoque asociativo y de cadenas productivas ms que en el apoyo a empresas individuales.
C a p i t u l o 4

P ro g ra m a d e p ro m o c i n d e TIC: algunos de los servicios que seran im


portantes para satisfacer la demanda de las empresas, segn surge del
trabajo de FUNDES anteriorm ente mencionado, seran la prom ocin y ca
pacitacin en soluciones de gestin de la relacin con el cliente (Custo
mer Relationship Management, CRM), o el desarrollo de sitios para la
prom ocin y difusin de oportunidades de negocios. Adicionalm ente, es
im portante producir y difun dir inform acin til y actualizada para las em
presas (por ejemplo, lo que se m encion como responsabilidad de la Fun
dacin Exportar) e im plem entar otras aplicaciones de gobierno electrni
co (como por ejemplo, trm ites en lnea) que permitan a las empresas de
sarrollar un nuevo tip o de relacin con las instituciones pblicas, evitan
do traslados, prdida de tiem po, gastos burocrticos, y ganando en trans
parencia y en calidad de atencin.

P ro g ra m a d e fo rm a c i n d e recursos h u m a n o s : todos los programas


descriptos requieren de la existencia de recursos humanos calificados en
una cantidad y calidad que exceden los niveles actuales. Para esto, es ne
cesario un programa que permita form ar esos recursos humanos en reas
como consultora especializada en comercio exterior, consultora especia
lizada en nuevos exportadores, promotores de redes, gerentes de grupos
asociativos, etc.

Finalmente, cabe un com entario sobre la necesidad de im plem entar algu


nas acciones a corto plazo, dada la profundidad y complejidad de la cri
sis. En este sentido, un programa que podra tener un rpido im pacto se
ra un Programa de exportadores exitosos, orientado a un grupo de alre
dedor de ochocientas PyME exportadoras exitosas identificadas y analiza
das en el trabajo de FUNDES. Un trabajo con estas empresas permitira,
en muy poco tiem po, form ular un programa especfico orientado a apun
talarlas en las debilidades que seguramente les gener la crisis actual y a
promover un rpido increm ento de los volmenes exportados, aprove
chando las oportunidades generadas por la devaluacin del peso.

En este mismo sentido, y dadas las dificultades de funcionam iento que


presenta actualmente el sistema financiero (y que seguramente se prolon-
I 289
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

garn por un tiem po) habra que disear nuevos instrum entos financie
ros para la expansin de las exportaciones, como por ejemplo, fideicom i
sos para financiar proyectos de exportacin (tanto inversin como capital
de trabajo), o lneas de crdito para compradores de empresas argentinas
en distintos mercados externos. Este tip o de instrum entos podran ser
apoyados eventualmente por organismos financieros internacionales.

4.3 Nivel regional o provincial

Probablemente, el argum ento ms im portante para descentralizar las ac


tividades de prom ocin de la internacionalizacin de las PyME, es que fa
cilita abordar realidades y necesidades diferentes. Es esencial form ular y
llevar a cabo programas que puedan ajustarse a las demandas especfi
cas, problemas y oportunidades de distintas regiones.

El apoyo a la internacionalizacin de las PyME a nivel regional o provincial signi


fica, bsicamente, dos cosas: las actividades de competencia provincial o regio
nal, y el apoyo a los esfuerzos localizados. Las primeras incluyen, por ejemplo:
definicin de la estrategia provincial de especializacin productiva y de in
sercin nacional e internacional,
programas especficos de prom ocin de sectores o regiones de espe
cial inters de la provincia, en funcin de la estrategia definida,43 de
finicin de la oferta exportadora provincial o regional, generacin y
actualizacin de inform acin sobre su perfil y evolucin,
programas de desarrollo de proveedores de grandes empresas, y coor
dinacin de estos con el nivel nacional y con otras provincias o regio
nes para los casos de mayor alcance,
iniciativas de modernizacin tecnolgica para las PyME,44
iniciativas de capacitacin y perfeccionam iento tcnico y profesional,

4 3 Un ejemplo de esto, an con sus dificultades y limitaciones, es la prom ocin del sector
vitivincola que realiza la provincia de Mendoza.
4 4 Por ejemplo, el Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB) lanz en 1999 el
Programa PyME-TIC para la prom ocin de la tecnologa de la inform acin y las comunica
ciones entre las PyME de la Provincia de Buenos Aires.
C a p i t u l o 4

de cobertura provincial o regional,


participacin en programas de form acin de recursos humanos para
el sistema de apoyo a las empresas (consultores, consejeros tecnol
gicos y de negocios, capacitadores, tutores, etc.)
apoyo para el desarrollo de misiones tecnolgicas o de exploracin co
mercial, para visita a ferias, mercados relevantes, proveedores, socios e in
cluso a los competidores en el extranjero, para empresas, redes y clusters
relevantes para la provincia, y su coordinacin con el nivel nacional,
coordinacin y com plem entacin de los programas e instrumentos
provinciales con los nacionales, de manera de evitar superposiciones
y competencias polticas y de lograr un mayor im pacto en trm inos de
la com petitividad de las empresas.

Es im portante destacar que algunas de estas actividades pueden ser con


ducidas por instituciones gubernamentales, pero el gobierno no es el ni
co protagonista en estas actividades ni necesariamente debe adoptar un
rol principal. En particular las cmaras empresarias tam bin deben jugar
un papel im portante en la operacin de este tip o de esquemas.

Por otro lado, el apoyo a los esfuerzos locales incluye, por ejemplo:
estm ulo y financiam iento de actividades de clustering para co nfo r
mar o dinam izar ventajas competitivas, en especial las orientadas a
la exportacin,
apoyo a los esfuerzos locales de vinculacin tecnolgica y promocin
de negocios extrazonales (y particularm ente, de exportacin)
estm ulo y apoyo a program as locales de creacin de nuevas em
presas (tanto en zonas de escaso desarrollo empresarial com o en
clusters dinm icos),45
apoyo para ejercicios de formulacin de estrategias de desarrollo pro
ductivo local y la formacin de agentes de desarrollo econmico locales.

4 5 Es interesante el caso de COPCA, mencionado en la parte de las experiencias internacionales, que


tiene un programa destinado a favorecer la exportacin "precoz" de los nuevos emprendimientos.
I 291
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Un aspecto clave de todas estas acciones es la continuidad y la susten-


tabilidad. Para esto es deseable que las instituciones encargadas de d i
sear e im plem entar las polticas y program as tengan una im portante
participacin del sector privado y de instituciones no gubernam entales,
que tengan un fin an cia m ie nto lo ms estable y lo menos sujeto a las
restricciones presupuestarias posible y que existan mecanismos de con
trol y de evaluacin que funcionen, que perm itan hacer los cambios y
las correcciones necesarios en tie m p o y form a.

4.4 Nivel local

La capacidad com petitiva regional se relaciona no slo con los recursos f


sicos y humanos de una regin, sino tam bin con el conocim iento "e m
bebido" en su estructura industrial e institucional. Si esas capacidades re
gionales son valiosas, raras y difciles de im itar en otros lugares, las mis
mas se convierten en ventajas competitivas duraderas para las empresas
localizadas en la regin.

Una aproximacin descentralizada a la funcin de prom ocin de la inter


nacionalizacin aparece promisoria por varias razones:
Las divergencias entre regiones son significativas. La distancia entre
regiones ms avanzadas y otras rezagadas puede llegar a ser enorme,
y lo ms probable es que los programas estndares diseados desde
el gobierno central (o an provincial) no tengan im pacto bajo condi
ciones tan diversas. Ms bien, parece pertinente descentralizar el d i
seo de polticas de fo m e nto localizadas que permitan la form ulacin
de estrategias apropiadas para el nivel local y regional.
No slo los problemas sino tambin el conocimiento acerca de los siste
mas productivos (una red productiva, empresas de servicios, institucio
nes de apoyo) con sus capacidades y deficiencias suele estar muy locali
zado. Es mucho ms fcil de definir una estrategia concreta, por ejem
plo para mejorar la competitividad de un cluster determinado, al nivel lo
cal que en la capital provincial o nacional, donde los agentes decisores
tienen que basarse en informacin de segunda o tercera fuente.
C a p i t u l o 4

Un ejercicio de planificacin estratgica para el nivel local puede incor


porar el grupo objetivo ms fcilmente, m ejorando con esto la calidad
de la definicin del problema, la definicin de medidas, y las consi
guientes perspectivas de implementacin. Ms an, el m onitoreo pue
de ser ms expedito y confiable en la medida en que los problemas
que pueden surgir resultan ms rpidamente discernibles a nivel local.
Muchos pases industrializados han privilegiado polticas de prom o
cin econmica locales desde hace un buen tiem po y, a m enudo, con
resultados satisfactorios.

Un concepto clave subyacente a las iniciativas locales de m ejoram iento de


la com petitividad, como se ha m encionado anteriorm ente, es el de ven
tajas competitivas localizadas (VCL). Crear VCL es crear factores que dis
tinguen una localidad de otras, debido a caractersticas del entorno com
petitivo que no pueden reproducirse fcilm ente en cualquier lugar y que
sustentan el crecim iento sostenido de la localidad.

Qu tipo de factores determ inan una VCL y qu tip o de acciones pueden


desarrollarse para actuar sobre ellos? Al nivel micro, deben considerarse
no slo los factores de competitividad en el interior de la empresa sino
tambin el problema de la eficiencia colectiva, es decir una ventaja compe
titiva creada a travs de la interaccin regular (colaboracin y cooperacin
form al e informal) y al mismo tiem po competencia entre las empresas. En
el nivel local y, especialmente, en el contexto de clusters, existen tanto las
mayores potencialidades como los mayores obstculos para impulsar la
cooperacin interempresarial orientada a generar colectivamente VCL.

Al nivel meso, los actores clave son las instituciones locales dedicadas a la
educacin y a la capacitacin (incluyendo las escuelas de form acin tc
nica y las universidades) las instituciones del sistema cientfico y tecnol
gico, las cmaras empresariales, los sindicatos y las ONG dedicadas a te
mas ligados al desarrollo local. Los m unicipios generalm ente enfrentan di
ficultades o restricciones financieras, por lo que sera poco realista espe
rar de ellos contribuciones financieras importantes. No obstante, las ad
ministraciones municipales pueden jugar un papel crucial con respecto a
I 293
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

la creacin de VCL, por ejemplo facilitando el acceso de las empresas a


las reas especficas del m unicipio, creando ventanillas de orientacin o
agencias one-stop, y sim plificando sus propios procedimientos de m odo
de no crear obstculos innecesarios para la form alizacin y puesta en
marcha de los negocios.46 Adems, el gobierno local puede jugar un pa
pel de facilitador y m oderador en dinmicas de form ulacin de estrate
gias conjuntas de negocios.

El prim er paso para impulsar una estrategia de desarrollo de VCL es con


vocar a los diferentes actores e instituciones para generar un ambiente de
confianza, algo que incluso en municipios pequeos a m enudo no se da
en form a espontnea. Conocindose m ejor unos con otros pueden crear
oportunidades para la especializacin y cooperacin, pero tam bin pue
de animar una rivalidad saludable entre las instituciones de apoyo.

El segundo paso es estimular la articulacin entre los actores diferentes,


por ejemplo las escuelas tcnicas, la universidad, los centros tecnolgicos
y las empresas o las diferentes cmaras empresariales. El resultado pue
den ser ofertas de servicios que se adaptan m ejor a las demandas locales.
La falta de una adecuada orientacin al usuario y una deficiente com uni
cacin con los clientes suele ser un rasgo comn en muchas instituciones
intermedias.

El tercer paso es conseguir que los actores claves lleguen a definir, con
jun ta m e nte, una estrategia de desarrollo con una clara definicin de
medidas concretas, las responsabilidades de ejecucin, com o as por su
m on itoreo y evaluacin. La secuencia tpica en estas actividades es:
identificacin del problema, definicin del problema, definicin de m e
didas concretas, im plem entacin, m on itoreo y evaluacin, id e n tif ica-

4 6 Por ejemplo, el M unicipio de Olavarra ha implementado a fines de 2001, con el apoyo


y la asistencia de FUNDES Argentina, una experiencia de ventanilla nica para la realizacin
de todos los trmites de habilitacin. Actualm ente est term inando el desarrollo de un ser
vicio complementario, que ser prxim am ente implementado, que es un m dulo de infor
macin interactiva para empresas a travs de Internet.
C a p i t u l o 4

cin de nuevos problemas. En otras palabras, se trata de un proceso ite


rativo, no de un esfuerzo nico en el tiem po. Lgicam ente, el p unto
clave es la adecuada identificacin del problem a. A pesar de lo obvio
que puede parecer, ste es un p un to frecuentem ente dbil; lo que fa l
ta generalm ente es un proceso sistemtico y una estructura adecuada
de identificacin del problema. sta es la razn por la cual convocar y
reunir a los actores clave es un fa cto r tan im portante. Es crucial asegu
rarse que en la convocatoria estn adecuadam ente representadas ta n
to las empresas grandes com o las PyME.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que la falta de articulacin polti
ca, la renuencia o incapacidad de actores polticos locales para trabajar
juntos para resolver problemas, la falta de organizacin del sector priva
do (o un sesgo en su organizacin, com o la subrepresentacin de las Py-
ME), y una cultura empresarial reacia a la cooperacin pueden ser obst
culos im portantes para cualquier esfuerzo por crear VCL. En tales condi
ciones, actividades meso aisladas, o propuestas de cooperacin al nivel
micro a m enudo fracasarn, reforzando las expectativas negativas y las
propias condiciones adversas.

Algunos de los instrum entos que pueden desarrollarse a nivel local, en el


marco de los procesos de generacin de VCL son los siguientes:
actividades de prom ocin de clusters, teniendo en cuenta los desafos
y los factores crticos mencionados anteriorm ente.
estmulo a procesos de aprendizaje conjuntos entre empresas de una
misma rama o segmento, que genera demanda de capacitacin y
otros servicios precompetitivos, incluso de apoyo para las asociaciones
empresariales locales,
apoyo para la creacin de nuevas empresas (incubadoras, programas
de entrenam iento de emprendedores, prom ocin de modelos empre
sariales locales) estmulo y apoyo a una interaccin ms estrecha en
tre PyME e instituciones.
promocin y apoyo a la conformacin de grupos de exportacin y/o de
actividades puntuales vinculadas con la exportacin en forma conjunta.

295
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Al nivel local, probablem ente ms que en cualquier otro nivel, es esencial


sealar que las acciones a desarrollar no constituyen una tarea guberna
mental. De hecho, las actividades deben contar con la participacin de
cmaras empresariales y de otras organizaciones no gubernamentales.
Sin embargo, a pesar de la existencia de condiciones que lo debilitan en
trm inos de capacidad financiera, de planificacin adm inistrativa, espe
cialmente en un contexto com o el actual, el gobierno local puede jugar
un papel im portante com o prom otor y articulador de estas iniciativas.

296
C a p i t u l o 4

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297
Buenas Pr c tic a s en Po lt ic a Py ME.
Exp erien cia In t e r n a c io n a l
y Ense an zas p a ra l a A r g e n tin a

Roberto Barbero
ConvenioBID-UIA

Se agradece la colaboracin de Sebastin Sztulwark en la investigacin sobre experiencias


institucionales de apoyo a las PyMEs.
C a p i t u l o 5

Introduccin

El objetivo del presente trabajo es la recopilacin y el anlisis de buenas


prcticas institucionales de apoyo a PyME, con el fin de extraer criterios
que sirvan para proponer y discutir un m odelo institucional de apoyo a las
PyME en la Argentina.

Partiendo de la necesidad de creacin de instituciones e instrum entos es


peciales para mejorar la com petitividad y el ambiente de negocios de las
PyME, se pretende responder a los siguientes interrogantes:

Cules son las caractersticas a resaltar de las experiencias institucio


nales de apoyo a las PyME?

Cules son los aspectos claves a tener en cuenta para la construccin


de un m odelo institucional de apoyo a las PyME en la Argentina?
En qu contexto se debe insertar el modelo?
Cul es el papel del sector pblico y del sector privado?
Qu prcticas institucionales se deberan tener en cuenta?

Para contestar estos interrogantes se recurri al anlisis de d ocum en


tos y libros sobre m odelos institucionales de apoyo a las PyME (ver Bi
bliografa), la opinin de los m iem bros del G rupo de Polticas PyME, las
investigaciones realizadas por los alum nos del Sem inario de Gestin
Institucional, de la Maestra en Economa Industrial con orientacin en
PyME de la Universidad Nacional de General Sarm iento (coordinado
por el autor), la investigacin7 de Sebastin S ztulw ark sobre institucio-

1 Canada Business Service Centres (Canad); Corporacin de Fomento de la Produccin,


CORFO (Chile); Enterprise Ireland (Irlanda); Ente Regulador para la Valorizacin Econmica
del Territorio; ERVET (Italia); Instituto de Investigaciones Socio-Econmicas y Tecnolgicas,
INSOTEC (Ecuador); Instituto de Desarrollo Empresarial Bonaerense, IDEB (Argentina);
Instituto de la Mediana y Pequea Industria Valenciana, IMPIVA (Espaa); Nacional
Financiera (Mxico); Red de Centros de Desarrollo Empresarial, CDE Convenio BID-UIA
(Argentina); Scottish Enterprise (Escocia); Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas
Empresas, SEBRAE (Brasil); Small Business Adm inistration, SBA (Estados Unidos de
Norteamrica); Small Business Service, SBS (Inglaterra); Steinbeis Foundation (Alemania).
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

nes de apoyo a las pequeas y medianas empresas , la experiencia del


a u to r en diferentes instituciones vinculadas a las PyME en la A rg en tina
y en el exterior.

En la segunda parte se presentan hiptesis de trabajo y conclusiones pro


venientes de la experiencia internacional en materia de distritos industria
les y clusters, que a nuestro criterio, constituyen un marco conceptual va
lioso para un debate sobre la construccin de instituciones de apoyo a las
PyME. En la seccin posterior se analizan otras experiencias instituciona
les de apoyo a las PyME, las cules tam bin constituyen una fuente refe
rencial im portante a tener en cuenta. En la ltim a parte tratam os de res
ponder a las preguntas presentadas ms arriba en funcin de la expe
riencia internacional en materia de los distritos industriales, los clusters, y
las instituciones de apoyo a las PyME, las caractersticas de la Argentina y
la experiencia personal del autor, a los efectos de crear una instancia de
dilogo con propuestas concretas.

2. Distritos industriales y clusters


Los distritos industriales y los clusters han tenido y tienen un rol im p or
tante en el desarrollo y en el crecim iento del sector productivo y em pre
sarial en diferentes pases (Italia, Estados Unidos, Espaa, Dinamarca,
Suecia, etc.) y constituyen un marco conceptual muy rico para un debate
sobre la construccin de instituciones de apoyo a las PyME.

Por tal m otivo presentamos a continuacin las hiptesis de trabajo y las


conclusiones de algunos investigadores y expertos internacionales, con
las que podemos com partir o no, pero sin lugar a duda constituyen un in
sumo im portante para generar un m bito de discusin, de anlisis y de
reflexin sobre las polticas descentralizadas y las prcticas institucionales
de apoyo a las PyME.

302
C a p i t u l o 5

2.1 Hiptesis de trabajo y conclusiones sobre los


distritos industriales y clusters

2.1.1 Im p o rta n c ia d e los d is trito s in d u s tria le s y d e los c lu s te rs en


el d e s a rro llo d e la e co n o m a y d e las PyME

En las polticas orientadas a favorecer la form acin de clusters de em


presas se encuentran las condiciones para estimular el desarrollo es
pontneo de un sistema de PyME. Un camino sinrgico que asocia a
un elevado equilibrio un elevado nivel de perfomance competitiva.
La concentracin de PyME especializadas en productos o procesos in
dustriales en m bitos locales especficos y, en especial los distritos in
dustriales, constituye una entre las alternativas posibles al "callejn
sin salida" representado por la produccin fordista.
La crisis del fordismo clsico se m anifiesta especialmente a travs
del aum ento en la com plejidad, que ya no puede ser manejada por
las lgicas de la produccin masiva debido a una creciente dem an
da hacia la diferenciacin y la personalizacin de los productos y de
los servicios.
En los pases caracterizados por la presencia de clusters exitosos se
generan niveles de com petitividad altos, acompaados por una distri
bucin general de los beneficios generados por el desarrollo, lo que
pone de m anifiesto la amplia participacin e involucram iento en el
proceso de desarrollo de la mayora de los agentes sociales.
El mecanismo concreto a travs del cual los distritos industriales o
clusters generan ventajas competitivas con respecto a las empresas
que actan aisladamente es, bsicamente, el de los rendim ientos cre
cientes de escala. Pero, en este caso, las economas de escala que se
logran no son internas a las empresas (como en el caso de los gigan
tes industriales) sino externas a las PyMI e internas al te rrito rio de
aglomeracin. Las empresas localizadas en los distritos industriales
parecen obtener ventajas derivadas de la abundancia de mano de
obra especializada en el sector, de la mayor y ms veloz circulacin
entre empresas de la inform acin tcnica y comercial, de la mayor
abundancia de proveedores sectoriales y finalm ente del conocim ien- ^
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

to que los potenciales clientes tienen de la existencia del distrito in


dustrial.2
En la nueva competencia global, la com petitividad emerge como un
fenm eno sistmico que integra otros planos de los factores macroe-
conmicos y sectoriales tradicionales. La capacidad endgena de los
agentes, el grado de desarrollo del ambiente en el que actan y la
pertenencia a una red (trama) de agentes se han convertido en ele
mentos clave para la creacin de ventajas competitivas.
Si bien con la globalizacin se pierden algunas economas de proxim i
dad, paradjicam ente esta situacin aventaja a los sistemas locales
"perifricos", ya que stos pueden emanciparse de la marginalidad
geogrfica que generaba la rgida estructura espacial del fordismo y,
por lo tanto, acceder ms fcilm ente a las redes del comercio interna
cional y de la divisin del trabajo.
Segn Michael Porter, la concentracin espacial de las relaciones eco
nmicas no favorece solamente la mayor consistencia de la tram a de
las interdependencias intersectoriales, sino, en especial, el intercam
bio de informaciones y la coherencia entre los objetivos que tiene el
desarrollo. Asimismo, la cercana geogrfica estimula la rivalidad do
mstica (una de las principales fuentes de la ventaja competitiva), las
relaciones ms estrechas con los proveedores, las comunicaciones
ms directas con las instituciones para el desarrollo (universidades,
centros de investigacin, agencias para las polticas industriales) y fu n
ciona como un factor de atraccin para los elementos especializados.

2.1.2 R e va lo riza ci n d e l te r r ito r io

El te rrito rio que asume un nuevo rol en la economa. Es necesario re


descubrir el papel que juega el te rrito rio en una economa abierta y
global. Dicho redescubrimiento estimula la bsqueda de un nuevo pa
radigma interpretativo sobre el rol del tejido productivo local y sobre
el te rrito rio con el cual el tejido productivo interacta.

2 Observatorio Permanente de las PyMIs argentinas (2001).


C a p i t u l o 5

2.1.3 Im p o rta n c ia d e la re la c i n te r r ito r io , c o n o c im ie n to y a p re n


d iz a je d e los a g e n te s

La importancia est fundam entada en el estudio de investigadores


italianos y franceses sobre la relacin que cumple el te rrito rio y el co
nocim iento en la generacin de ventajas competitivas dinmicas, las
cules estn fuertem ente asociadas con la intensidad que adquieren
los procesos de aprendizaje de los agentes, ta nto a nivel global como
en los espacios locales especficos.
La proxim idad tiene un valor econm ico. En la m edida en que se lo
gre un sistema co gnitivo cuya funcin bsica est representada por
el aprendizaje y por la difusin del conocim iento. En este caso, el te
rrito rio adquiere la funcin de "in te g ra d o r verstil" capaz de vincu
lar las culturas de la sociedad local con los cambios del contexto
econm ico global.
Articulacin social.

2.1.4 Rol d e las in s titu c io n e s te rrito ria le s

En el marco de la nueva competencia territorial, los agentes y las "ins


tituciones territoriales" ya no constituyen una externalidad o una eco
noma externa, sino que se convierten en agentes directos del proce
so com petitivo. Esto, por un lado, reduce la importancia de la empre
sa, que en el pasado constitua el eje alrededor del cual se movan to
das las externalidades territoriales y, por el otro lado, le devuelve la
importancia central al proceso de produccin.
Los agentes locales se convierten en agentes directos de la com peten
cia y su accin tiene que coordinarse con la accin de la empresa.
El desarrollo de competencias ta n to entre las instituciones com o a su
interior, representa el factor que determ ina el xito com petitivo de
empresas, regiones y pases. El am biente externo en el que operan las
empresas condicionan y estimulan su accin.
El problem a clave ya no consiste ms en apoyar o en orientar direc
tam ente el desarrollo de las empresas menores, sino en crear condi
ciones especficas ambientales de infraestructura e institucionales
I 305
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

susceptibles de estim ular las capacidades de las PyME para partici


par activam ente de las cadenas globales de valor. En otros trm inos,
se reconoce el nuevo rol que las economas externas desempean
en el desarrollo econmico.

2.1.5 D e s a rro llo d e la "a tm s fe ra in d u s tria l e in s titu c io n a l"

La economa global en los te rrito rio s requiere de la presencia de una


m ayor capacidad de diseo y de procesos conjuntos de decisin.
C onvertir a la atm sfera industrial en "visible" y "c o n c re ta ", bajo la
form a de un proyecto, constituye un com prom iso enorm e y suma
m ente com plejo que implica que todos los agentes territoriales te n
gan que redefinir sus competencias, sus acciones y sus relaciones te
rritoriales.
La atmsfera industrial tiene que ampliarse hasta convertirse en a t
msfera institucional. En la nueva competencia territorial el sentido
de la produccin no se limita a la empresa o a las redes de empresas,
sino que involucra a todos los agentes territoriales. La trama de rela
ciones entre empresa y te rrito rio se vuelve ms compleja e interde-
pendiente. La competencia se incrementa y deja de ser una com pe
tencia entre empresas para convertirse en competencia entre siste
mas, es decir, entre sistemas institucionales.
Importancia de la aparicin de agentes intermediarios que operen co
m o trasmisores-traductores entre las diversas partes del sistema, que
catalizan los procesos de aprendizaje de los agentes y que co ntribu
yen a la creacin del mercado.

2.1.6 Im p o rta n c ia d e los recursos h u m a n o s

Los recursos humanos, en trm inos de liderazgo, de capacidades tc


nicas, de sensibilidad hacia los problemas sociales y de motivacin
constituyen el factor clave para desarrollar polticas a nivel microeco-
nmico.

306
C a p i t u l o 5

2.1.7 La c o n fia n z a es fu n d a m e n ta l y se c o n s tru y e g ra d u a lm e n te

Las relaciones cara a cara entre los agentes constituyen la condicin


bsica para el desarrollo de la confianza necesaria para la form acin
de los vnculos, de las conexiones y de los encadenamientos que con
ducen a la creacin espontnea y endgena de sistemas productivos.
Es im portante fortalecer los vnculos y las relaciones entre las empre
sas con el objetivo de conform ar redes o tramas productivas, y poten
ciar y consolidar el rol del ambiente socioeconmico e institucional en
el que las empresas operan.
Es im portante el dilogo y la colaboracin entre los agentes locales.
Las polticas que resultan ms efectivas no son las que ataen a la im
plementacin de grandes programas o intervenciones, sino las que
consisten en pequeas acciones, a veces solicitadas directam ente por
las PyME, a veces basadas en la voluntad de solucionar problemas a
escala local o regional.

2.1.8 Rol d e l c o n o c im ie n to

La difusin del conocim iento entre todos los actores territoriales,


acompaada por un elevado grado de confianza, se convierte en el
factor fundam ental para la dinmica externa de las relaciones inter
nas. El conocim iento d ifun dido y la creacin continua de nuevo cono
cim iento son los elementos com petitivos fundam entales para la nue
va competencia territorial, por lo ta nto es necesario desarrollar un
nuevo lenguaje y renovar las reglas de aprendizaje entre las PyME.
La fase productiva ya no constituye el ncleo del distrito industrial. Por
el contrario, la fase interpretativa, la de produccin de conocim iento,
se convierte en el elem ento de la dinmica del distrito.
El lenguaje, la confianza, el aprendizaje, las categoras cognitivas, la
articulacin de la inteligencia, la comunicacin, las relaciones entre
agentes o instituciones, la tradicin y los valores constituyen institu
ciones, como tam bin, los bancos, las empresas, las cmaras empre
sariales, las instituciones locales y las universidades.
La capacidad que tiene un pas, sus regiones y sus sistemas locales pa
I 307
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ra interpretar y estimular la produccin de conocim iento define las


condiciones, las modalidades y su posicin en las nuevas dinmicas
competitivas.
Las ventajas competitivas se pueden crear y, por lo tanto, tienen una
naturaleza dinmica. En el trnsito de las ventajas comparadas estti
cas a las ventajas comparadas dinmicas, la tecnologa, el desarrollo
de procesos de aprendizaje y la generacin de conocim ientos juegan
un papel fundam ental.
La capacidad de aprender, concebida como un proceso interactivo de
carcter social y colectivo, y el desarrollo de competencias ta n to en
tre los agentes com o en su interior, representan los factores que de
term inan el xito com petitivo de empresas, regiones y pases.
El im pacto de las nuevas tecnologas se "desplaza" de la actividad
productiva hacia la actividad de control y coordinacin del proceso
productivo en su conjunto.
Im portancia de la tecnologa y de la "in stitu cio n a liza ci n de las
te cno log a s".
Importancia de las Tecnologas de la Inform acin y la Com unicacin
(TIC) y su rol dentro del territorio.

2.1.9 Rol d e la in n o v a c i n

La innovacin constituye una totalidad, es decir, un proceso general


que no puede llevarse a cabo nicam ente en la empresa, que repre
senta una cultura orientada hacia el cambio y que involucra al te rrito
rio en su conjunto. Por lo tanto, los agentes territoriales se convierten
en componentes directos internos del sistema productivo.
Los agentes territoriales, las empresas, las universidades, las institucio
nes locales, los bancos, las cmaras empresariales contribuyen al pro
ceso de conversin de este patrim onio de conocim iento en innova
cin en la produccin de bienes y servicios.
Uno de los principales factores que influye sobre la capacidad que la
firm a tiene para reaccionar frente a los cambios generados por la glo-
balizacin es la capacidad innovadora, que est vinculada a la estruc
tura interna de la firm a y al am biente externo en el que sta opera,
C a p i t u l o 5

ambiente que condiciona o estimula su accin.


El desarrollo de un cluster de PyME no es un proceso rpido ni fcil y
necesita de una estrategia de m ediano a largo plazo.
Estos procesos no son la consecuencia de una evolucin natural y li
neal de los sistemas productivos sino que requieren un largo proceso
evolutivo de aprendizaje, en el que influyen m ltiplos planos. Adems
de los factores formales e informales de naturaleza tecnolgica y eco
nmica influyen otros elementos, entre los que se destacan el grado
de desarrollo de la confianza recproca entre los agentes, la valoracin
social del rol del empresario y el grado de cum plim iento de los con
tratos.

2.1.10 N uevos in te g ra d o re s sistm icos y o tro s fa cto re s a te n e r en


cu en ta

En el pasado, la base territorial de la vida econmica y social del dis


trito ha funcionado como un potente factor de integracin verstil,
pero hoy en da, se necesitan otros integradores sistmicos, en espe
cial, los que aseguran el acceso a las redes inteligentes de la com uni
cacin interactiva, de la logstica integrada, de la certificacin de la ca
lidad, de las garantas sobre la propiedad de innovacin, de los servi
cios y de la capacitacin avanzada.
La logstica representa una potencial vinculacin entre lo local y lo g lo
bal. Los sistemas de comunicacin han evolucionado de una estructu
ra "en red" hacia una estructura "en abanico", con grandes nodos
de comunicacin que controlan los flujos de mercancas.
El sendero evolutivo de los distintos sistemas locales depende de las
especializaciones originarias.
Los factores especializados de localizacin tienden a convertirse en
desventajas cuando desaparecen las condiciones que han favorecido
su desarrollo originario.
A m enudo, el obstinado individualismo de los empresarios detiene los
proyectos que beneficiaran el tejido productivo territorial y su co nti
nuidad econmica. Esto constituye la "paradoja de la apertura" de un
sistema productivo local. La apertura, por un lado, implica una mayor
I 309
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

necesidad de desarrollar acciones colectivas conjuntas y, por el otro,


pone en evidencia los problemas vinculados al control y al castigo de
las conductas oportunistas, lo que estimula el com ponente individual
con respecto al colectivo. Es necesario ir ms all de los distritos ha
cia los sistemas institucionales de empresas.
No hay desarrollo de empresas sin conquista y/o desarrollo de merca
dos. El potencial del mercado que las empresas pueden alcanzar es
clave para su desarrollo. Dado que el acceso a las fuentes institucio
nales de crdito resulta muy difcil, las PyME deciden sus inversiones
a partir del potencial de la demanda de sus productos ms que por la
posibilidad de conseguir tasas de inters bajas.

3. Experiencias institucionales de apoyo


a PyME

Las experiencias institucionales de apoyo a PyME constituyen una fuente


referencial im portante para tener en cuenta. En tal sentido, presentamos
algunas de ellas, aunque por cierto, existen muchas otras tam bin signi
ficativas. Las caractersticas investigadas, teniendo en cuenta la inform a
cin secundaria disponible, pretendan abarcar los siguientes temas:
antecedentes de la institucin,
misin y objetivos,
mercado,
actividades y servicios,
presupuesto y financiam iento,
organizacin e infraestructura,
m odelo de gestin,
evaluacin y control,
resultado del aprendizaje institucional.

Es necesario aclarar que se trata de una breve sntesis de cada una de las
instituciones y no de una investigacin exhaustiva o completa. De todas
maneras, como un prim er aporte creemos que es vlido, a pesar de los
C a p i t u l o 5

eventuales errores que por falta de inform acin pudieran existir. Las ins
tituciones investigadas fueron las siguientes:
1. Canadian Business Services Centre, CBSC (Canad)
2. Corporacin de Fomento de la Produccin, CORFO (Chile)
3. Enterprise-Ireland (Irlanda)
4. Ente Regulador para la Valorizacin Econmica del Territorio,
ERVET (Italia)
5. Instituto de Investigaciones Socialeconmicas y Tecnolgicas, IN-
SOTEC (Ecuador)
6. Instituto de Desarrollo Empresarial Bonaerense, IDEB, (Argentina)
7. Instituto de la Mediana y Pequea Industria Valenciana, IMPIVA (Espaa)
8. Nacional Financiera, NAFIN (Espaa)
9. Red de Centros de Desarrollo Empresarial, CDE (Argentina)
10. Scottish Enterprise (Escocia)
11. SEBRAE (Brasil)
12. Small Business Administration, SBA (USA)
13. Small Business Service, SBS (Inglaterra)
14. Steinbeis Foundation (Alemania)
15. Clusters en el Pas Vasco

3.1 Canadian Business Service Centre, CBSC (Canad)


3.1.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

Los CBSC son la puerta a la inform acin gubernam ental sobre negocios.
Proveen servicios de inform acin gubernam ental, de programas y de re
gulaciones. La meta de los CBSC es ofrecer a la gente de negocios de ca
da te rrito rio de Canad, inform acin relevante en poco tiem po, reducien
do la complejidad de tratar con varios niveles de gobierno.
Los CBSC son una iniciativa de cooperacin entre treinta y siete departa
mentos federales de negocios, gobiernos provinciales y locales y, en algu
nos casos, el sector privado, asociaciones y comunidades acadmicas y de
investigacin.
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3.1.2 M e rca d o

Todas las empresas de Canad, aunque con nfasis en las firmas de me


nor tamao.

3.1.3 A c tiv id a d e s y se rvicio s


Los CBSC ofrecen una com binacin de productos, servicios, publicaciones
para ayudar a los clientes, en tpicos tales como preparar un plan de ne
gocios, abrir un negocio, expandirse a nuevos mercados o preparativos
para exportar.

3.1.4 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

Los CBSC estn financiados por el g ob ie rno federal, en el marco de la


Agenda de Trabajo y C recim iento, que le otorga 7 5 ,0 0 0 ,0 0 0 de d la
res canadienses para el perodo 1999-20 00 a 2 0 0 3 -2 0 0 4 , con una p ro
gresin decreciente a lo largo de ese perodo, con lo cual se busca que
con el tie m p o la organizacin tienda a una m ayor autosustentabilidad
y a un perfil cada vez ms o rien ta do a las necesidades de la dem anda.

3.1.5 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

Existen trece centros en las provincias de Canad que, a su vez, estn co


nectados con una red de socios que proveen inform acin a lo largo de to
do el pas. Los socios y responsables del desarrollo y la gestin de cada
centro varan en cada regin pero en cada uno de ellos existe una depen
dencia del sector pblico regional que se encarga de la gestin (junto con
otras organizaciones intermedias). La National Secretariat (dependiente
de la Secretara de Industria del gobierno federal) localizada en Ottawa,
es la responsable de la coordinacin de la red de centros y del m anteni
m iento de la red, de las bases de datos y de los productos que ofrece, en
conjunto con el CBSC Managing Partner Committee compuesto por los
representantes de cada uno de los centros.
C a p i t u l o 5

3.1.6 M o d e lo d e g e s ti n

La organizacin de los centros a partir de organizaciones regionales per


mite que la orientacin de las actividades se vincule con las necesidades
de cada regin. Cada centro est gestionado entre las organizaciones p
blicas y las organizaciones empresariales, con las cuales se establecen
acuerdos de cooperacin y participacin.
A su vez, la red de centros perm ite la interaccin entre los distintos
agentes y el acceso a las instancias gubernam entales, program as y re
gulaciones.
Finalmente, a travs del Managing Partner Committee, cada centro par
ticipa en la coordinacin nacional, a travs de su interaccin con la Natio
nal Secretariat.
Algunas claves de la estrategia, definidas para el perodo 1999-2000 a
2003-2004 son:

Tendencia a la autosustentabilidad de los centros


Orientacin a la demanda
Fortalecimiento de los arreglos de cooperacin
Bsqueda de fuentes alternativas de recursos
Continuacin de la colaboracin con otras iniciativas de provisin
de servicios.

3.1.7 E va lu a ci n y c o n tro l

Desde que se iniciaron, los CBSC tienen establecido una evaluacin regu
lar para m edir la satisfaccin de los clientes. Adems, el gobierno federal
realiza peridicamente auditoras.

Para mayor inform acin: w w w.cbsc.org


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3.2 Corporacin de Fomento de la Produccin,


CORFO (Chile)

3.2.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

La Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO) fue creada en


1939 con el objetivo de impulsar la actividad productiva nacional. Poste
riormente, a esta labor sum otras com o la realizacin de estudios eco
nmicos, el impulso de un gran plan de inversiones bsicas, que contem
pl la creacin de empresas pblicas y la investigacin y asistencia tcni
ca a la industria en general.

3.2.2 M is i n y o b je tiv o s

Misin: Promover el desarrollo econmico del pas a travs del fom ento de
la competitividad y la inversin, contribuyendo a generar mas y mejores em
pleos e igualdad de oportunidades para la modernizacin productiva.
Objetivos: Potenciar la investigacin y el desarrollo tecnolgico con im
pacto econm ico y de amplia repercusin en los diversos sectores produc
tivos. Promover la asociacin empresarial, especialmente de las empresas
medianas y pequeas, de manera que colaboren para com petir mejor. Fa
cilitar la modernizacin de la gestin de las empresas privadas para au
m entar su com petitividad en los diferentes mercados. Promover y desa
rrollar el acceso al financiam iento y a nuevos instrum entos financieros de
las empresas nuevas, exportadoras y de menor escala. C ontribuir el desa
rrollo equilibrado de las distintas regiones del pas estim ulando la inver
sin privada, particularm ente, en aquellas zonas que han ido quedando
rezagadas del proceso de crecimiento, m ediante programas diseados es
pecialmente, de acuerdo a las condiciones locales.

3.2.3 M e rca d o

El mercado al cual est dirigida su accin incluye a todas las pequeas y


medianas empresas de todos los sectores de la economa chilena.

314
C a p i t u l o 5

En la actualidad, CORFO desarrolla actividades en las principales regiones


del te rrito rio chileno. Del total de PyME chilenas (alrededor de ochenta y
nueve mil setecientas) CORFO ha atendido a un total de once mil quinien
tas PyME en 1997 a travs de los diferentes programas e instrum entos de
apoyo que dicha institucin ofrece.

3.2.4 A c tiv id a d e s y se rvicio s

Su accin se centra a las siguientes reas:


La innovacin y el desarrollo tecnolgico.
La modernizacin de las empresas que se asocian para competir.
El m ejoram iento de la gestin empresarial.
El financiam iento y el desarrollo de instrum entos financieros para
atender las necesidades de las empresas.
El desarrollo productivo regional y de sectores emergentes.

Principales instrumentos:
Fondos de Asistencia Tcnica (FAT)
Proyectos Asociativos de Fomento (PROFO)
Programa de Fomento de Proveedores (PDP)
Fondo de Desarrollo Tecnolgico y Productivo (FONTEC)
Programas Sectoriales de A lto Impacto

3.2.5 p re s u p u e s to y fin a n c ia m ie n to

El Presupuesto anual de CORFO en el ao 2000 fue de doscientos sesen


ta y cinco millones de dlares estadounidenses, los cuales se distribuye
ron de la siguiente manera:
Cincuenta millones de dlares de cofinanciam iento pblico (sub
sidios a la Investigacin y Desarrollo, asociacin empresaria, etc.)
Doscientos millones de dlares en Crditos.
Quince millones de dlares en Gastos Operativos.
Por otra parte, las actividades desarrolladas por la Corporacin se fin an
cian no slo a travs de los recursos de los cuales esta dispone, sino, ta m
bin, por m edio del cofinanciam iento de las empresas a las cuales presta
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

sus servicios. Durante 1998, FONTEC colabor financieram ente a la pues


ta en ejecucin de doscientos cincuenta y cuatro nuevos proyectos de in
novacin, infraestructura y transferencia tecnolgica, cuyo costo total as
ciende a treinta y ocho mil quinientos millones de dlares. Al aporte de
recursos econmicos de las empresas beneficiarias, equivalente a veinti
cinco mil doscientos millones de dlares (64.6% ), Fontec sum una con
tribucin de trece mil trescientos millones de dlares (34,5% ); lo que sig
nifica una relacin de 1.9:1 entre ambos aportes. En trm inos generales,
las empresas beneficiarias de los diferentes programas e instrum entos de
fo m e nto (FAT, PROFO, PDP, PREMEX), aportan aproxim adam ente el 30%
del costo total de este tip o de iniciativas (ao 1998).

3.2.6 o rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

CORFO m atriz est organizada en un nivel central, com puesto por cuatro
divisiones y tres gerencias y en trece direcciones regionales.
El consejo de CORFO tiene funciones de direccin y adm inistracin, y es
ta constituido por el M inisterio de Economa que lo preside, el M inistro
de Hacienda, el M inistro Vicepresidente ejecutivo de la Corporacin, el
M inistro de Planificacin y Cooperacin, el M inistro de Relaciones Exte
riores y un Consejo de libre eleccin del presidente de la Repblica. De
acuerdo a la Ley constitutiva de CORFO (Ley orgnica 6640 y sucesivas
modificaciones), el consejo tiene amplia libertad de accin, siendo facul
tado para "ejecutar todos los actos y contratos que sean necesarios pa
ra la consecucin de los fines de la C orporacin", es decir el fo m e n to y
desarrollo de las actividades productivas chilenas.
En la actualidad CORFO cuenta con un plantel de cuatrocientos cuarenta
empleados en el m bito nacional, de los cuales trescientos nueve operan
directam ente en Santiago de Chile y los ciento treinta y uno restantes se
encuentran distribuidos a escala regional.

3.2.7 M o d e lo d e g e s ti n

Hacia fines de 1993 se resolvi abandonar la m odalidad de operacin d i


recta de los instrum entos de accin y pasar esta funcin a instituciones
316 I
C a p i t u l o 5

pblicas y/o privadas de fom ento. Este m odelo de gestin gerencial se ba


sa principalm ente en la descentralizacin y en el aum ento del protagonis
mo del sector privado en la elaboracin de programas de fo m e n to a las
empresas.
Bsicamente, este m odelo de gestin parte de la bsqueda de mayor efi
ciencia en las organizaciones, principalm ente, vinculada a la racionalidad
del gasto y apuntando a reducir la velocidad entre la decisin poltica y
la ejecucin adm inistrativa. Esto significa que las funciones de control
y de evaluacin dejan de ser de proceso y de normas para pasar a me
dirse segn el im pacto y la performance vinculadas a la calidad de los
servicios prestados.
El m odelo concebido se basa en una divisin de responsabilidades en tres
niveles distintos:
Funcin Estratgica (tercer piso): esta actividad involucra el captar fo n
dos nacionales e internacionales, evaluar la idoneidad de las entidades
que postulan el rol de agente, asignar recursos a los agentes calificados
sobre la base de Programas de Desarrollo y colaborar con dichos agen
tes, diseando los reglamentos y las metodologas de seguimiento y
evaluacin. Esta funcin est a cargo de La Corporacin de Fomento
de la Produccin (CORFO) en representacin del Estado.
Agentes Articuladores (segundo piso): Instituciones pblicas o p ri
vadas cuya funcin bsica es disear programas de fo m e n to para el
desarrollo de las empresas, articulando los clientes (las empresas)
con los proveedores de servicios de apoyo (consultores) a travs de
los instrum entos disponibles. Es decir, los agentes son los adm inis
tradores de los recursos de fo m e n to asignados por CORFO y se en
cargan de estim ular la relacin de las PyME entre s y con sus pro
veedores de servicios.
Consultores (primer piso): asesores particulares especializados en las
diferentes reas del quehacer empresarial, com o la gestin financie
ra, la gestin tecnolgica, la capacitacin, etc. A qu hay implcita una
estrategia de form acin de mercados de proveedores de servicios que
contiene fuertes dosis de regulacin para cuidar la calidad de los o fe
rentes y evitar, as, com portam ientos oportunistas. Esta intencin se
materializa a travs de un registro de consultores de CORFO.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

En el nuevo esquema, CORFO (central y regional) desarrolla las funciones


estratgicas. El Servicio de Cooperacin Tcnica (SERCOTEC) y otras ins
tituciones del sector privado actan com o agentes y los institutos son
proveedores de servicios especializados.

3.2.8 R esu ltad os d e a p re n d iz a je in s titu c io n a l

Las principales modificaciones realizadas en la institucin se han dirigido


hacia el fo m e nto de la actividad empresarial privada, m ediante la separa
cin de la institucin de la tarea de adm inistracin de empresas pblicas,
determ inacin que se enmarca en un proceso de modernizacin institu
cional llevado a cabo durante los ltim os aos.
Este proceso, que implica un cambio histrico en las funciones y en es
tructura de la Corporacin, se bas en una estrategia de accin que tu
vo cuatro componentes:
Redefinir la misin de CORFO de manera de responder a las nue
vas exigencias.
M odificar su estructura organizacional de acuerdo a las nuevas
orientaciones institucionales.
Poner en marcha una estrategia y programas coherentes de fo
m ento productivo.
Consolidar el rol de fom ento de la institucin, con instrumentos y
programas de carcter temporal, dentro de los cules se destacan
los programas de fom ento conjunto para empresas de giro similar o
complementario, de una misma localizacin geogrfica (PROFO).

Dentro del diseo organizacional se destaca la conform acin de una red


de fo m e n to integrada por agentes intermediarios, privados en su m ayo
ra, encargados de adm inistrar los instrum entos y colocar los recursos.
CORFO se dedica as a la articulacin con el sector productivo, al diseo
de los instrumentos, a la distribucin de los recursos y al m onitoreo de los
resultados.

Para mayor inform acin: w w w .corfo.cl

318
C a p i t u l o 5

3.3 Enterprise Ireland (Irlanda)


3.3.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

Enterprise Ireland es una agencia de desarrollo del gobierno de Irlanda,


encargada de asistir el desarrollo de las empresas irlandesas. La red de
trabajo global de Enterprise Ireland une los negocios internacionales con
las empresas irlandesas competitivas.

3.3.2 M is i n

Trabajar como socios de las empresas para desarrollar ventajas com petiti
vas sustentables, generadoras significativas de empleo.

3.3.3 M e rca d o

Empresas irlandesas manufactureras y proveedoras de servicios interna


cionales de diez o ms empleados.

3.3.4 A c tiv id a d e s y se rvicios

El principal objetivo de Enterprise Ireland es ayudar a sus clientes (ante to


do empresas de fabricacin y de servicios de comercio internacional con
diez o ms empleados) para aum entar sus ventas, sus exportaciones y el
empleo sostenible.
En el m b ito de la empresa individual, Enterprise Ireland ofrece a sus
clientes un gran cam po de soluciones de negocios adaptadas e integra
das den tro de un marco de desarrollo de negocio estructurado.
Las soluciones que ofrece cubren to d o el espectro de la cadena de ne
gocios: consultora de negocio y marketing; investigacin, desarrollo y
diseo; produccin y actividades; desarrollo de recursos hum anos; f i
nanciacin.
Enterprise Ireland lleva a cabo su responsabilidad nacional de promover la
ciencia y la innovacin m ediante la mejora de la gestin de la innovacin
en empresas, prom oviendo la participacin efectiva en programas inter
I 319
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nacionales de Investigacin y Desarrollo, ofreciendo inform acin com er


cial y tecnolgica y servicios de consultora.

3.3.5 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

Las fuentes de financiam iento son tres: los pagos de los clientes por los
servicios, los fondos pblicos del gobierno irlands y los fondos estructu
rales de la Unin Europea.

3.3.6 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

Cuenta con mil ciento sesenta empleados. Adems posee trece oficinas
en Irlanda y otras treinta en el resto del mundo.

Para mayor inform acin: w w w.enterprise-ireland.com

3.4 Ente Regulador para la Valorizacin


Econmica del Territorio, ERVET (Italia)

3.4.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

El Ente Regulador para la Valorizacin Econmica del Territorio (ERVET) es


el instrum ento de actuacin de la estrategia industrial de desarrollo eco
nm ico de la Regin Emilia-Romagna (Italia). Fue creada en 1974 con la
misin de dotar a la estructura administrativa regional de instrumentos
capaces de intervenir en los sectores productivos locales.
ERVET traduce la program acin regional en acciones operativas elabo
rando y realizando, co n ju n ta m e n te con los dems actores sociales,
proyectos innovadores de desarrollo, actividades de investigacin y
dem ostracin, elaborando y d ifu n d ie n d o la inform a cin tcnica, f i
nanciera y de mercado.

320
C a p i t u l o 5

3.4.2 M e rca d o

Sectores productivos de la regin Emilia-Romagna.

3.4.3 A c tiv id a d e s y se rvicios

La actividad del ERVET est organizada por proyectos form ulados sobre la
base de prioridades establecidas por la Junta Regional. Las principales l
neas de accin son:
Proyectos territoriales: prom ocin y participacin en la gestin de
reas industriales y artesanales acondicionadas.
Proyectos sectoriales: creacin de centros de prestacin de servi
cios reales enfocados a distintos sectores de especial relevancia
en la regin
Proyectos horizontales: calificacin del artesanado, del ahorro y
de la racionalizacin del uso de la energa, form acin empresarial
y prom ocin de mercados y crdito.

3.4.4 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

El 80% del capital del ente lo aporta la Regin Emilia-Romagna, el resto


corresponde a instituciones intermedias, m ayoritariam ente privadas.
Las fuentes de financiam iento son pblicas y privadas. Los recursos priva
dos provienen de las empresas que adquieren los servicios, de las asocia
ciones de empresarios, de las cmaras de comercio y de los bancos inclui
dos en las diversas actividades y en los proyectos. Los recursos pblicos
provienen de la Regin Emilia-Romagna y los pblicos extraregionales
provienen de la Unin Europea y de otras regiones, del gobierno central
y de entes pblicos de investigacin nacional.

3.4.5 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

El ERVET est organizado a partir de once centros de servicios, que ac


tan como estructuras especializadas a lo largo de la regin, de acuerdo
a la especializacin de las ciudades en que estn ubicadas.
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3.4.6 M o d e lo d e g e s ti n

Principales caractersticas:
Fragmentacin de competencias (nivel nacional, provincial y lo
cal). La regin interviene en el m bito de competencias de pro
mocin del territorio, pero carece de competencias sobre la in
dustria.
Descentralizacin, siguiendo la localizacin de los distritos indus
triales de la regin.
Presencia del ERVET como organismo de coordinacin e impulso.
Participacin de los agentes econmicos (empresas y asociacio
nes) en los rganos de direccin del ERVET.
Diversidad de form as organizadoras en los centros: en general, los
centros sectoriales utilizan una frm ula consorcial en la que par
ticipan ERVET, las asociaciones y las propias empresas a ttulo in
dividual. El ERVET garantiza la capitalizacin inicial para la pues
ta en marcha del centro y puede ir reduciendo su cuota a m edi
da que se van incorporando empresas. En cambio, en los centros
de carcter horizontal (tecnolgico o comercial) nicamente par
ticipan el ERVET y asociaciones, sin que se admita la adhesin de
empresas individuales.

Para mayor inform acin: w w w .ervet.it

3.5 Instituto de Investigaciones Socio-Econmicas


y Tecnolgicas INSOTEC (Ecuador)

3.5.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

El Instituto de Investigaciones Socio-Econmicas y Tecnolgicas (INSOTEC)


es una fundacin privada, sin fines de lucro creada en 1980 por iniciativa
de un grupo de empresarios de la pequea industria y tcnicos vinculados
con esta temtica, con el propsito de contribuir al desarrollo econmico,
social, tecnolgico y educativo de Ecuador. Hasta principios de los aos
C a p i t u l o 5

noventa prestaban servicios de manera indirecta, a travs de organizacio


nes empresariales. Pero luego, pasaron a asistir directamente a las peque
as empresas en algunas ciudades del pas. A partir de 1993, se produce
un rediseamiento institucional que da lugar a su misin actual.

3.5.2 M is i n

C ontribuir al desarrollo industrial de Ecuador, con nfasis en el fortaleci


m iento de la micro, pequea y mediana empresa.

3.5.3 M e rca d o

Las micro, pequeas y medianas empresas ecuatorianas, ta nto de los sec


tores manufactureros y comerciales como de servicios. Sin embargo, su
grupo objetivo est acotado al conjunto de MIPyME que presenta mayo
res ventajas competitivas por su capacidad de acumulacin, de implemen-
tacin de tecnologas modernas, y de conquista de nuevos mercados.

3.5.4 A c tiv id a d e s y se rvicios

INSOTEC ejecuta un programa integral de desarrollo de la micro, peque


a y mediana empresa cuyo fin es aportar al m ejoram iento de la com pe
titividad del sector, m ediante un subprograma que acta sobre el e nto r
no de las empresas a travs de investigaciones, foros, propuestas de po
lticas, etc. y un subprograma que acta directam ente en las empresas
mediante una oferta de servicios directos.
Los principales servicios que brinda son: tecnologas de la produccin,
servicios financieros, apoyo a la comercializacin, sistemas de inform a
cin y provisin de inform acin, programas de becas y pasantas empre
sariales para conocer las mejores prcticas de otros mercados.

3.5.5 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

En 1997, los ingresos de la institucin alcanzaron los dos millones qui


nientos mil dlares. La principal fuente de ingresos es la venta de servi-
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cios, en particular, los financieros, los de comercializacin, los de tecnolo


ga de la produccin y, en m enor medida, los de capacitacin. Respecto
a las donaciones, para ese ao representaron un 8.5% del total de ingre
sos. Adems, del total de ingresos, la utilidad neta fue del 10%.

3.5.6 O rg a n iz a c i n , in fra e s tru c tu ra y m o d e lo d e g e s ti n

Est ubicada en Q uito y dispone de cuatro centros de servicios empresa


riales (CSE) en las ciudades de Ro Bamba, A m bato, Pelileo y Santo Do
m ingo de los Colorados. Cada uno cuenta con su propia gerencia, des
centralizada de la gerencia general y tiene su propio grado de autonom a
financiera y adm inistrativa, por lo cual, tom an sus propias decisiones.
En cuanto al personal, cuenta con unas ochenta personas.
Sin perder el atrib uto de entidad de desarrollo busca optim izar los recur
sos econmicos y materiales que recibe ta n to de entidades de coopera
cin como de los propios clientes de los proyectos, a fin de garantizar la
posibilidad de permanencia de sus programas de apoyo.

3.6 Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense,


IDEB (Argentina)'

3.6.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

Fue creado en julio de 1996 por una ley provincial, como una institucin p
blica que opera descentralizadamente y tiene carcter autrquico. Cuenta
con la participacin empresarial y desarrolla sus actividades a travs de uni
dades territoriales independientes, denominadas Centros Operativos o Cen
tros IDEB. Su trabajo es disear, implementar y promover servicios tcnicos
e iniciativas de capacitacin empresarial pblicas y privadas, provinciales y lo
cales, con el fin de fortalecer competitivamente a las empresas bonaerenses
y apoyar el proceso de creacin de nuevas empresas.

3 IDEB fue disuelto a fines del ao 2002, aunque algunos centros IDEB siguen funcionando.
C a p i t u l o 5

3.6.2 M is i n

Creacin y fortalecim iento de las micro, pequeas y medianas empresas


(MIPyME) de todos los sectores econmicos y regiones de la provincia de
Buenos Aires.

3.6.3 M e rca d o

Segn lo que establece la Ley 11.807, el mercado al cual estaba dirigida


la accin del IDEB inclua a todas las micro, pequeas y medianas empre
sas de la provincia de Buenos Aires, ta nto del sector m anufacturero como
del sector comercial y de servicios.
Entre 1997 y 1999 asistieron a las actividades y/o tom aron los servicios al
rededor de cincuenta mil MIPyME. Con el correr del tiem po la accin se
fue orientando ms hacia la asistencia de empresas de m enor tam ao
(microempresas) y con un fuerte sesgo en aqullas ya existentes, dejando
de lado la prom ocin de nuevas empresas, que era uno de sus objetivos
fundacionales.

3.6.4 A c tiv id a d e s y se rvicio s

Los servicios fueron diseados teniendo en cuenta tres principios fu nd a


mentales: utilidad directa, carcter sistmico y evolutivo y descentraliza
cin operativa.
Principales programas: capacitacin, gestin empresarial, calidad, innova
cin tecnolgica, m edio ambiente, comercio exterior, comercio Interior,
comercio minorista, asociatividad, gestin turstica, PyME-TIC, parques in
dustriales y tecnolgicos.

3.6.5 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

El presupuesto del IDEB est constituido fundam entalm ente por los apor
tes que se hacen desde el gobierno povincial y,m arginalm ente, por algu
nos ingresos originados en la venta de servicios. Para su funcionam iento,
el IDEB cont con un presupuesto anual de doce millones de pesos que
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se m antuvo constante en trm inos absolutos para los aos 1997, 1998 y
1999, pero que en los aos siguientes se fue reduciendo. En trm inos ge
nerales, se destina un cuarto del presupuesto para el funcionam iento de
los diferentes centros; o tro 25% para el funcionam iento del IDEB central
y el resto se orienta a los diversos programas y subsidios y a las activida
des de difusin del propio IDEB.

3.6.6 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

El IDEB se encuentra integrado por un directorio, cuyo presidente es nom


brado por el gobernador, una instancia coordinadora centralizada y una
red de centros operativos distribuidos a lo largo de la Provincia de Buenos
Aires, constituidos por una comisin directiva y un jefe operativo. Tanto
los jefes operativos como el responsable tcnico en el IDEB Central son
elegidos de acuerdo a una terna presentada al directorio. El directorio del
IDEB tiene una estructura mixta, pblica y privada, diseada tericam en
te para asegurar la participacin y la representacin igualitaria de los em
presarios bonaerenses y de los diferentes organismos del Gobierno vincu
lados a la problemtica productiva. Los centros IDEB, diseados siguien
do el m odelo de los balcones del SEBRAE, son el corazn de esta estruc
tura. Estn constituidos como asociaciones civiles sin fines de lucro, d on
de participan el m unicipio, las cmaras empresarias, las universidades y
toda aquella institucin interesada en la prom ocin y en el desarrollo de
su regin. Los treinta y cinco centros IDEB constituyen una red de agen
cias autnom as que articulan a los actores pblicos y privados involucra
dos en el desarrollo local.

3.6.7 M o d e lo d e g e s ti n

La gestin operativa y tcnica del IDEB se lleva a cabo en gran medida,


bajo una modalidad cuasiprivada. El esquema operativo puede sintetizar
se de la siguiente manera: el IDEB acta com o institucin de segundo pi
so adm inistrando y cofinanciando to d o el sistema. En el prim er piso se
encuentran los centros IDEB y los prestadores y proveedores de servicios
que son organismos e instituciones ajenas al IDEB, provenientes inicial-
C a p i t u l o 5

mente del m bito universitario o cientfico-tcnico, al cual se fueron agre


gando posteriorm ente consultores privados independientes.
Durante la etapa de lanzamiento, el IDEB asumi una estrategia "ofertis-
ta ", desarrollando programas masivos. Posteriormente, fue introducien
do criterios de "dem anda" en el desarrollo de nuevos programas y servi
cios, abriendo la posibilidad de que los centros locales tomasen las de
mandas de las empresas como puntos de partida para el desarrollo de
propuestas locales.

3.6.8 E va lu a ci n y c o n tro l

Se disearon diferentes metodologas para el seguim iento de sus activi


dades y para analizar el inters despertado en los usuarios y el impacto
en las empresas. Entre ellas se pueden m encionar cinco indicadores: 1)
Satisfaccin e im pacto en las MIPyME; 2) Productividad y eficiencia inter
na; 3) Productividad y eficiencia de los Centros IDEB y los prestadores; 4)
Capacitacin y competencia de los recursos humanos y 5) Utilizacin de
recursos financieros.

3.6.9 R esu ltad os d e a p re n d iz a je in s titu c io n a l

Durante los ltim os aos de la dcada del noventa, el desempeo de


los centros del IDEB tu vo una fu erte heterogeneidad. Sin lugar a dudas,
la estructura empresarial local, la fortaleza del sistema institucional en
el m b ito local, el involucram iento de los actores en el sistema, el inte
rs y la participacin de la comisin directiva de cada centro, el grado
de desarrollo econm ico, el perfil productivo local y el nivel de desarro
llo de la oferta y la dem anda de servicios, resultaron ser factores decisi
vos que condicionaron y que determ inaron este desempeo. En cuanto
a los resultados de los centros se han observado significativas d iferen
cias entre ellos.

^ 7
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3.7 Instituto de la Mediana y Pequea Industria


Valenciana, IMPIVA (Espaa)

3.7.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

La Generalitat cre en 1984 una Agencia de Desarrollo Regional encar


gada de impulsar, promover y coordinar las lneas de poltica industrial au
tnom a. Esta Agencia es el Instituto de la Mediana y Pequea Industria
Valenciana (IMPIVA) Se la configur com o una empresa pblica que se ri
ge en relacin con terceros por el ordenam iento jurdico privado.
Su objetivo fundam ental es la promocin, el desarrollo y la mejora de la
pequea y mediana empresa industrial valenciana. Sus fines son los si
guientes: facilitar y estimular la adaptacin de las PyME industriales a la
evolucin tecnolgica y exigencias del mercado, potenciar la reorganiza
cin, reconversin y modernizacin de las PyME, com o as tam bin, im
pulsar la creacin y la implantacin de nuevas industrias, fom entar y apo
yar las actuaciones conjuntas de cooperacin, concentracin o fusin en
tre las PyME que propicien una mejora de la com petitividad de la indus
tria valenciana y promover y prestar los servicios que contribuyan a una
m ejor gestin de la PyME industrial valenciana.

3.7.2 M e rca d o

Su grupo objetivo es las pequeas y medianas empresas industriales va


lencianas.
A lgunos rasgos caractersticos de la realidad industrial valenciana son la
fuerte presencia de PyMI y la distribucin m ultipolar de la industria valen
ciana dividida en tres reas urbanas principales (rea m etropolitana de
Valencia, Alicante Elche y Castelln) y una serie de ncleos industriales de
tam ao m edio fuertem ente especializados en sectores concretos: el valle
de Vinalop (calzado), la zona de Ibi-Onil (juguetes), zona de Alcoy (tex
til) y el rea de Alcora-Onda-Villareal (cermica).

328
C a p i t u l o 5

3.7.3 A c tiv id a d e s y se rvicio s

Principales servicios: asesoramiento financiero, form acin, inform acin


industrial, energa, publicaciones, cooperacin empresarial.
Infraestructura tecnolgica: institutos tecnolgicos, asociaciones de em
presas, centros europeos de empresas e ennovacin, IVEX.

3.7.4 p re s u p u e s to y fin a n c ia m ie n to

El IMPIVA se nutre bsicamente de fondos pblicos, aunque para finales


de la dcada del noventa, algunos de sus institutos tecnolgicos haban
alcanzado un nivel de autofinanciam iento entre el 70% y el 80% sobre
la base de las cuotas de sus socios (empresas) y de los servicios prestados.
Para 1997, el presupuesto anual fue de siete mil novecientos setenta y un mi
llones de pesetas, de los cuales el 8.3% corresponda a gastos de personal.

3.7.5 o rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

Se la configur como una empresa pblica que se rige en relacin con


terceros por el ordenam iento jurdico privado. Cuenta con autonoma
econmica y adm inistrativa para la realizacin de sus fines, como as pa
ra la gestin de su patrim onio.
Existen quince institutos tecnolgicos, que en realidad, son centros de inno
vacin y tecnologa. Su actuacin tiene m bito nacional, su ubicacin en la
Comunidad Valenciana se debe a la importante concentracin de los secto
res correspondientes en su territorio, alguno de ellos cuenta adems con
unidades tcnicas (delegaciones) en otras zonas con especializaciones intra-
sectoriales diferenciadas, las cuales actualmente son ocho.
La organizacin est compuesta por un presidente, un com it de direc
cin (form ado por instituciones pblicas y privadas, cuyo fin es de direc
cin, de control y de supervisin), un consejo asesor (rgano consultivo
de carcter m ixto y m ultisectorial) y un director tcnico (nom brado por el
gobierno y a cargo de la funcin de ejecucin y gestin de las actividades
y servicios del instituto).

329
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3.7.6 M o d e lo d e g e s ti n

El desarrollo de las lneas de actuacin se realiza en dos niveles.


En un prim er nivel, se cuenta con un conjunto de instituciones prom ovi
das y coordinadas por el propio IMPIVA.
En el segundo nivel, se acta a travs de un conjunto de entidades inter
medias y autnom as (cmaras de comercio, fundacin para el desarrollo
de la form acin o gestin empresarial, centro de promocin de calidad,
club de economa y otras).
Con respecto a estas instituciones privadas, el IMPIVA apoya con deter
minadas aportaciones financieras el desarrollo de actividades especficas
en los campos citados.
Este estado institucional subraya que la poltica de prom ocin de la inno
vacin industrial en la com unidad valenciana se practica m ediante un m o
delo de organizacin descentralizado, ta n to desde el punto de vista fu n
cional segn el objeto concreto perseguido, como desde la perspectiva
territorial desarrollando sus funciones en localizaciones concretas del es
pectro geogrfico.

3.7.7 E va lu a ci n y c o n tro l

La misma estructura de la institucin establece controles internos prove


nientes esencialmente del sistema de asesoras y de la participacin de
asociaciones relacionadas como las universidades, los parques tecnolgi
cos, la Cmara de Comercio y los institutos tecnolgicos.
En cuanto a la evaluacin de las actividades del organismo y su relacin
con los usuarios, el principal indicador utilizado para evaluar la satisfaccin
de los clientes es el nmero de pedidos de informes realizados por las em
presas y la evolucin en nmero de las firmas asociadas a stas.
Por ltim o, en lo que refiere a los recursos presupuestarios existen dos vas
de control del uso y del destino de stos. Por un lado, el aporte de fondos
del sector privado genera un seguimiento por parte de las empresas que
los proveen. As, la institucin elabora informes peridicos destinados a los
usuarios y a la confeccin de memorias financieras que permiten realizar
el control de gestin de los recursos obtenidos del sector privado.
C a p i t u l o 5

3.7.8 R esu ltad os d e a p re n d iz a je in s titu c io n a l

Uno de los aspectos a remarcar de esta experiencia se vincula con la es


casa autonom a de las funciones tcnicas respecto a la direccin poltica.
De esta form a, a lo largo del tiem po, y con los respectivos cambios insti
tucionales en el m bito regional, las prioridades de poltica industrial se
vieron alteradas y, con ella, la continuidad y la dinmica institucional del
propio IMPIVA.

Para mayor inform acin: w w w.im piva.es

3.8 Nacional Financiera, NAFIN (Mxico)

3.8.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

En sus orgenes, en la dcada del treinta, Nacional Financiera (NAFIN) se


desempeaba como la principal institucin financiera de Mxico. A partir
de los aos cuarenta, la institucin se orient al apoyo a la industria pa
raestatal y los grandes proyectos de infraestructura. En la ltim a dcada,
y en el contexto de un viraje estratgico de la poltica econmica mexica
na hacia un m odelo de liberalizacin econmica, la institucin reorient
sus polticas hacia el apoyo a la MiPyME, a travs de operaciones de se
gundo piso.
Actualmente, cumple cuatro funciones como banca de fom ento: agente fi
nanciero del gobierno federal; Banco de fom ento de las MiPyME; Banco de
inversin de la mediana empresa; es el fiduciario ms grande de Mxico.

3.8.2 M is i n y v is i n

La visin: "ser el principal impulsor de desarrollo de la pequea y media


na empresa, a travs de innovacin y calidad, con gente com prom etida y
guiada por valores com partidos".
La misin: "partiendo del cliente, fom entar el desarrollo de la pequea y
mediana empresa, proporcionando financiam iento, capacitacin y asis-
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

tencia tcnica, como as tam bin el desarrollo del mercado financiero,


con el fin de promover el crecim iento regional y la creacin de empleos
para el pas".

3.8.3 M e rca d o

MiPyME mexicanas del sector industrial, comercial y de servicios.

3.8.4 A c tiv id a d e s y se rvicio s

A partir de 1989, la institucin concentr sus esfuerzos en:


Llevar a cabo el programa de derrame crediticio
A tender el mayor nm ero posible de MiPyME
Fomentar nuevos intermediarios financieros
Apoyar a los sectores: industrial, comercial y de servicios
C ontribuir al desarrollo regional
Capacitar y asistir tcnicamente a empresarios
Desarrollar los mercados financieros del pas

3.8.5 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

Cuenta con direcciones regionales y oficinas estatales en to d o el pas, me


diante las cuales se canalizan de manera descentralizada y autnom a los
recursos financieros y tcnicos para el desarrollo de la planta productiva y
el apoyo a las pequeas y medianas empresas. Para ello, utiliza una red de
ventanillas bancarias y no bancarias de to d o el pas, con un enfoque in
ductor al financiam iento y de complementariedad de dichos interm edia
rios financieros. Para 1998, NAFIN contaba con una red de noventa y tres
intermediarios financieros, distribuidos de la siguiente manera: cincuenta
y cuatro uniones de crdito, doce entidades de fom ento, doce arrendado
ras financieras, cinco empresas de factoraje, ocho fideicomisos triple A y
dos sociedades financieras de objeto limitado.

33 ^
C a p i t u l o 5

3.8.6 M o d e lo d e g e s ti n

Todas las oficinas cuentan con unidades de crdito, de prom ocin, de se


guim iento y de control de operaciones. Son unidades especializadas en
actividades de prom ocin, en la atencin de IFNB, como as en el o torga
m iento de crdito con base en estndares paramtricos preestablecidos,
reservando a las oficinas centrales la responsabilidad de la autorizacin y
operacin de crditos mayores.

Para mayor inform acin: w w w .nafin.com

3.9 Red de Centros de Desarrollo Empresarial,


CDE (Argentina)

3.9.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

La Red de Centros de Desarrollo Empresarial (CDE) aparece en 1997 co


mo una experiencia regional para articular la iniciativa privada con las po
lticas pblicas. El proyecto se sustenta en la vinculacin institucional a ni
vel del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Unin Industrial A r
gentina (UIA) para dar lugar a la creacin de tres centros de desarrollo
empresarial radicados en las ciudades de Mar del Plata, Rafaela y San Ra
fael. Para ello, se establecen una serie de compromisos de instituciones
empresarias que tienen com o punto final las fundaciones que los susten
tan jurdicamente.

3.9.2 M is i n

Mejorar la com petitividad de las PyME por m edio de la utilizacin de ser


vicios de consultora. Objetivos principales: generar un proceso dinmico
de desarrollo de las PyME en funcin de su propia demanda de servicios,
promover actividades de carcter colectivo y desarrollar la oferta de la
consultora local.
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

3.9.3 M e rca d o

El grupo objetivo est definido de la siguiente manera: firmas industriales con


menos de cien ocupados. Entre los aos 1997 y 2000 los centros asistieron a
mil seiscientos noventa empresas. Los beneficiarios de esos servicios de capa
citacin y asistencia tcnica fueron, mayoritariamente, las pequeas y media
nas empresas de cada una de las regiones donde actan los centros.

3.9.4 A c tiv id a d e s y se rvicio s

Los servicios brindados a las empresas son, especialmente, horizontales


(56% capacitacin y 44% de asistencia tcnica), aunque en los ltimos
tiem pos se increm entaron los servicios sectoriales (mueble, metalmecni-
co, alimentos y bebidas, etc.) y servicios para el desarrollo de nuevas ini
ciativas empresariales grupales.
A su vez, estos se organizan a partir de tres ejes centrales: el fortaleci
m iento y la modernizacin empresarial, la internacionalizacin de las Py-
ME, la innovacin y el desarrollo industrial.

3.9.5 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

El presupuesto prom edio de cada centro fue de 250.000 $ argentinos al


ao y las actividades que contribuyen a mejorar el perfil com petitivo de
las empresas son cofinanciadas por el CDE en aproxim adam ente un 50% ,
por los aportes de entidades locales y el FOMIN, y un 50% por los apor
tes de las mismas firmas que acuden al centro y reciben a cambio los ser
vicios de una consultora especializada contratada por el prim ero que se
lleva el 100% de los honorarios.
La cofinanciacin consiste en fondos no reembolsables que alcanzan un
porcentaje de la prestacin requerida.

3.9.6 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

M odalidad de apoyo basada en la prestacin de recursos no financieros


para el desarrollo empresarial, cuya ejecucin y conduccin est en ma
334 I
C a p i t u l o 5

nos del sector privado, a travs de la Unin Industria Argentina (UIA), me


diante un esquema de descentralizacin que asigna responsabilidades en
las cmaras empresariales locales.
La esencia del diseo y el funcionam iento de estos centros se resume en
las fundaciones, administradas por empresarios, que disponen de ciertos
fondos para ser destinados a disear y subsidiar programas de m oderni
zacin empresarial para fortalecer las empresas de la zona.

3.9.7 M o d e lo d e g e s ti n

Principales elementos:
Articulacin pblica y privada en el m bito local.
Estrecha vinculacin territorial entre la adm inistracin de los ser
vicios y la demanda de las empresas.
Diseo de servicios acordes a la demanda empresarial de una re
gin concreta.
Adm inistracin del m odelo a cargo de los empresarios.
Aportes financieros temporales del BID y la meta de autosostenimiento.

3.9.8 R esu ltad os d e a p re n d iz a je in s titu c io n a l

Dentro de los principales resultados del aprendizaje institucional se des


tacan los siguientes: desarrollo de la cultura de gestin privada de un cen
tro de apoyo a las PyME, con alta autonom a local; fortalecim iento de las
entidades gremiales de las empresas; increm ento de la cooperacin entre
distintas instituciones; desarrollo de consultoras locales.
Actualm ente, el Convenio BID-UIA est trabajando en la creacin de cen
tros especializados de cooperacin empresarial (CeDeCe), con el objetivo
de mejorar la com petitividad de las PyMI a travs de actividades que fo
menten la cooperacin entre los empresarios.

Para mayor inform acin: w w w .uia.org.ar


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3.10 Scottish Enterprise (Escocia)


3.10.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

Scottish Enterprise, creada en 1990, es la principal agencia de desarrollo


econm ico de Escocia. Su misin es la ayudar a la gente y a las empresas
de Escocia a tener xito. Para eso, se dirige a construir una economa de
clase mundial. Sus prioridades estn dirigidas a proveer un am plio rango
de servicios de alta calidad.

3.10.2 M e rca d o

Las empresas escocesas.

3.10.3 A c tiv id a d e s y se rvicios

Principales actividades:
Ayudar a los nuevos negocios a desarrollarse
Apoyar el desarrollo de las empresas existentes
Ayudar a mejorar los conocim ientos y las habilidades necesarias
para el desarrollo fu tu ro
Ayudar a las empresas escocesas a desarrollar una fuerte presen
cia en la economa global

3.10.4 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

Los gastos de funcionam iento y de la actividad comercial de la institucin


son financiados por la Secretara de Estado de Escocia. A su vez, la insti
tucin genera ingresos a travs de rentas, intereses, dividendos y prsta
mos, y por las ventas de bienes y servicios.

3.10.5 O rg a n iz a c i n , in fra e s tru c tu ra y g e s ti n .

La Scottish Enterprise Network comprende a la Scottish Enterprise Natio


nal, situada en Glasgow y a otras doce compaas empresariales locales.
336 I
C a p i t u l o 5

En total, cuenta con un equipo de aproxim adam ente mil seiscientas per
sonas. Adems, tiene oficinas en Estados Unidos, Alemania, Francia, Ita
lia, Japn, Taiwan, Corea del Sur y Singapur.
La junta directiva, incluyendo al Chairman, es seleccionada por el minis
terio escocs por un perodo fijo, usualmente de tres aos. A su vez, el
jefe ejecutivo se reporta al parlam ento, que es quien le aprueba la princi
pal parte del financiam iento. El senior management team es responsable
del manejo diario de la institucin y de los proyectos. Existen siete equi
pos interdependientes que reportan al jefe ejecutivo.

3.10.6 E va lu a ci n y c o n tro l

Las cuentas de Scottish Enterprise son auditadas por el controlador y el


auditor general.

Para mayor inform acin: www.scottish-enterprise.com

3.11 Servicio Brasilero de Apoyo a la Micro


y Pequea Empresa SEBRAE (Brasil)

3.11.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

El Servicio Brasileo de Apoyo a las M icro y Pequeas Empresas (SEBRAE)


es una institucin tcnica de apoyo al desarrollo de la actividad empresa
rial de pequeo porte, orientada hacia el fo m e nto y la difusin de pro
gramas y proyectos que apuntan a la prom ocin y al fortalecim iento de
las micro y pequeas empresas. Esta institucin es definida como un ser
vicio social autnom o (una sociedad civil sin fines de lucro) de carcter
privado creada en enero de 1991 y que sustituye o sucede al antiguo CE-
BRAE estatal. Junto con el cambio de nombre, el SEBRAE pas a ser ad
ministrado por la iniciativa privada. La institucin es fru to de una decisin
poltica de la cpula empresarial y del Estado, quienes se asociaron para
crear un espacio de cooperacin en bsqueda de objetivos comunes. Por
lo tanto, es una entidad empresarial orientada a la atencin del sector pri-
L*7
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

vado, aunque desempee una funcin pblica.

3.11.2 M is i n

Desarrollar y consolidar la fuerza emprendedora nacional para el segmen


to de los pequeos negocios; fortalecer y consolidar las empresas de pe
queo porte; inducir el surgim iento de nuevos emprendim ientos, co ntri
buyendo al desarrollo econm ico y social del pas.

3.11.3 M e rca d o

Todo el universo de micro y pequeas empresas de to d o Brasil.

3.11.4 A c tiv id a d e s y se rvicios

Los principales servicios (de capacitacin y asistencia tcnica) se encuen


tran especialmente dentro de las siguientes reas de actuacin:
Superacin a las restricciones del crdito
Apoyo a la generacin del empleo y la renta
Innovacin, apoyo tecnolgico y capitalizacin de las empresas de
base tecnolgica
Disminucin de las desigualdades locales y sectoriales
C ontribucin de las MyPE al supervit del comercio exterior
Inform acin y capacitacin de emprendedores y de lderes locales
Inform acin, educacin y comercializacin
Polticas de tratam iento diferenciado para las MyPE. Simplificacin
y desregulacin

3.11.5 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

La captacin de recursos proviene de la contribucin de las empresas a


travs de una retencin del 0.3% de los sueldos de las firmas industriales
y comerciales de to d o el pas. Esta recaudacin se canaliza al SEBRAE na
cional que la transfiere a cada uno de los SEBRAE regionales.
Se estima que el presupuesto anual por este concepto es de alrededor de
338 I
C a p i t u l o 5

cuatrocientos millones de dlares estadounidenses, a lo cual se le adicio


nan los recursos provenientes de la venta de servicios.

3.11.6 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

Cerca de cuatro mil quinientas personas form an el cuadro funcional del


sistema SEBRAE, de los cuales doscientos sesenta integran su ncleo cen
tral, localizado en Brasilia. Los dems se distribuyen en los SEBRAE esta
duales de las veintisiete unidades de la federacin.
Est estructurado en to d o el pas a travs de entidades afiliadas con per
sonera jurdica propia, aunque deben actuar a partir de las orientaciones
estratgicas que propone el SEBRAE nacional, que cumple la funcin de
coordinador del sistema.

3.11.7 M o d e lo d e g e s ti n

En el SEBRAE nacional estn representadas diferentes entidades p b li


cas y privadas, com o as tam bin representantes de las delegaciones
estaduales. La com plejidad de la red institucional se m anifiesta, ta m
bin, en que las delegaciones estaduales estn vinculadas con las fe
deraciones de industria y com ercio locales, lo que perm ite legitim ar las
decisiones de poltica de la institucin. Las operaciones del ncleo cen
tral estn a cargo de un d irectorio ejecutivo, com puesto por un direc
to r presidente, un director tcnico y un director a d m in is tra tiv o -fin a n
ciero, asesorados por tcnicos responsables del desarrollo de los pro
gramas. A nivel estadual, se reproduce un tip o de fu n c io n a m ie n to si
milar.

Para mayor inform acin: w w w.sebrae.com .br

339
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3.12 Small Business Administration, SBA (USA)

3.12.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

La Small Business Administration (SBA) fue establecida oficialm ente en el


ao 1953. Su creacin fue el resultado de un estudio de la Reserva Fede
ral que revelaba que las pequeas empresas no conseguan el crdito que
necesitaban para estar acorde con los avances tecnolgicos.

3.12.2 M is i n y o b je tiv o s

Misin: M antener y fortalecer la economa nacional por m edio de la ayu


da, consejera, asistencia y proteccin de los intereses de todas las peque
as empresas y ayudando a las familias y negocios a recuperarse de los
desastres naturales
Objetivos: Ayudar al xito de los pequeos negocios, particularm ente en
segmentos de nuevos mercados, a travs del justo y equitativo acceso a
(1) capital y crdito (2) contratos gubernamentales, (3) desarrollo de ne
gocios, y (4) siendo la voz de las pequeas empresas.

3.12.3 M e rca d o

Los programas son entregados por las oficinas de la SBA en cada estado
norteam ericano, el distrito de Columbia, las islas de la Virgen y Puerto Ri
co. Adems, la SBA trabaja con millares de entidades de prstamos, edu
cativas y de entrenamientos por toda la nacin.
En 1996, prest asistencia tcnica y administrativa a aproxim adam ente
un m illn de firmas pequeas m ediante los Small Business Development
Centers y sus trece mil voluntarios del Service Corps o f Retired Executives.
Adems, trabaja con siete mil prestamistas en el sector privado que pro
porcionan capital a negocios pequeos.
En los ltim os diez aos, (perodo fiscal 1991-2000) la SBA ha ayudado a
casi cuatrocientos treinta mil pequeas empresas a conseguir ms de no
venta y cuatro mil seiscientos millones de dlares en prstamos.

340
C a p i t u l o 5

3.12.4 A c tiv id a d e s y se rvicio s

Los programas de la SBA buscan ayudar en cada uno de los aspectos de


un negocio, desde el desarrollo del plan de negocio hasta cmo obtener
financiam iento; desde el mercadeo de los productos y servicios hasta c
mo adm inistrar su empresa. Una de las actividades relevantes es la de
promover el acceso de las PyME a las compras del Estado Federal a travs
de las distintas agencias, com o as tam bin promover el acceso de grupos
de inters especial (empresas propiedad de mujeres, minoras raciales, ve
teranos de guerra, etc.).
Principales programas: acceso a inform acin, asesora y capacitacin de
negocios, asistencia para comercio internacional, asistencia para investi
gacin y desarrollo y una variada gama de programas de servicio de asis
tencia financiera.

3.12.5 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

Presupuesto Total: 914.620.000 US$ (ao 2000)


Salarios y Gastos: 322.800.000 US$ (ao 2000)
Su presupuesto anual es distribuido entre las regiones, las oficinas de dis
tritos y los diversos programas de la agencia.

3.12.6 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

Al operar descentralizadamente dispone de una red de oficinas en las ciu


dades ms im portantes de Estados Unidos. Cuenta con aproxim adam en
te tres mil setecientos empleados permanentes y unos mil oficiales en to
do el pas. La SBA delega la autoridad para tom ar decisiones en la ma
yora de las reas del programa a sus centrales locales. El trabajo que rea
liza es, bsicamente, en red y se sustenta y nutre de diversas interrelacio-
nes con otras instituciones.

3.12.7 M o d e lo d e g e s ti n

La SBA depende directam ente del Congreso y reporta directam ente al


I 341
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Presidente de los Estados Unidos de Amrica y goza, prcticamente, de


status de ministerio.
La organizacin y gestin est a cargo de un adm inistrador y un vice-ad-
ministrador, que son propuestos por el presidente y deben ser aprobados
por el Congreso. A stos, se suman los directores de oficina y los adm i
nistradores de los diversos programas.
La Small Business Administration tiene un horizonte y un m todo de pla
nificacin de largo plazo. Para esto, elabora planes estratgicos que abar
can aproxim adam ente seis aos y en los cuales se plantean los objetivos,
los desafos y oportunidades.

3.12.8 E va lu a ci n y c o n tro l

Cada ao la SBA elabora un com pleto inform e anual con inform acin
acerca de los resultados obtenidos, los logros, los proyectos, el impacto
en las PyME y toda la inform acin generada para presentar al Presidente.

3.12.9 R esu ltad os d e a p re n d iz a je in s titu c io n a l

La principal fuente de inform acin de la SBA es el US Census Bureau


(Centro de Estadsticas de los Estados Unidos). Junto a este organismo, la
SBA trabaja perm anentem ente con el objetivo de detectar las necesida
des reales de parte del tejido de empresas PyME y de generar un acopio
de inform acin confiable, actualizada y de calidad que pueda resultar de
utilidad.
Este elem ento se constituye en un factor de diferenciacin y de xito en
su accionar, que la diferencia de las instituciones de apoyo a la PyME exis
tentes en otros pases. Estas ltimas suelen trabajar con una base de in
form acin estadstica muy dbil, aspecto que guarda intrnseca relacin
con el tip o de asistencia que brindan, diseada netamente con una visin
desde la oferta ("servicios enlatados").
Asimismo, la SBA se nutre de inform acin proveniente de otras agencias
federales con las cuales interacta a travs de su programa Inter-Agen
cias, y de su Red de apoyo, constituida por todos aquellos miembros del
"sistema SBA".
C a p i t u l o 5

Entre estos ltimos se destaca la presencia de los Small Business Development


Center (SBDC) locales, que son los brazos ejecutores de los programas de la
SBA a nivel estatal. La importancia de estos centros se debe al hecho de que
su lugar de funcionamiento suele ubicarse en las sedes de las universidades,
de las cmaras empresarias o de los gobiernos locales, con lo cual se consti
tuyen en un nodo que recibe informacin de numerosas fuentes.

Para mayor inform acin: w w w .sba.gov

3.13 Small Business Service, SBS (Inglaterra)

3.13.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

El SBS es una agencia gubernam ental de apoyo a las pequeas empresas


que naci en abril del ao 2000.
Su estrategia est orientada a constituirse en el rgano que represente la
voz de los pequeos negocios dentro del gobierno ingls.

3.13.2 M is i n y v is i n

Misin: Construir una sociedad empresarial en la cual los pequeos ne


gocios prosperen y mejoren su potencial.
Visin: Para el ao 2005 hacer de Inglaterra el m ejor lugar del m undo pa
ra el nacim iento y crecim iento de los negocios.

3.13.3 M e rca d o

Las pequeas empresas de Inglaterra.

3.13.4 A c tiv id a d e s y se rvicio s

El SBS tiene una amplia serie de iniciativas para ayudar a las pequeas empre
sas de diferentes maneras: las alienta a ser ms innovadoras y a explotar las
nuevas tecnologas; las asiste en el financiamiento; las ayuda a entrar en con-
I 343
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tacto con organizaciones y universidades; la ayuda a mejorar las transaccio


nes business to business; provee servicios para mejorar su eficiencia.
A travs de una red, la Business Link, ofrece una amplia variedad de ser
vicios de consultora, inform acin y apoyo para el nacim iento de nuevas
empresas. Adems promueve la inversin en I&D en pequeos negocios
relativos a la provisin de servicios al Estado y posee un fo nd o para incu
badoras de empresas.

3.13.5 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

Presupuesto del SBS del ao 2000 y 2001:


Gastos para programas: doscientos cuarenta y cuatro millones de libras
esterlinas
Gastos de administracin: diez millones de libras esterlinas
Total: 254 millones de libras esterlinas

3.13.6 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

El SBS opera a travs de una red, la Business Link, que funciona de ma


nera descentralizada a travs de to d o Inglaterra y conectada con redes si
milares en Escocia, Gales y en Irlanda del Norte.
A travs de la BL conecta a los empresarios con una red de proveedores loca
les. Adems tiene convenios de cooperacin con toda una serie de institucio
nes pblicas y privadas con las cuales lleva adelante las iniciativas sealadas.

3.13.7 M o d e lo d e g e s ti n

El SBS est organizado de la siguiente manera: tiene un jefe ejecutivo res


ponsable de la gestin de la institucin y se reporta directam ente al se
cretario de Industria y Comercio. A su vez, el Senior Management Team
se reune una vez al mes para discutir los problemas de gestin y planifi
car actividades.
Por su parte, el Steering Board se ocupa de los asuntos de organizacin
y operativos y asesora al departam ento de Industria y Comercio pero no
tiene responsabilidades en el diseo de la poltica industrial.
C a p i t u l o 5

3.13.8 E va lu a ci n y c o n tro l

La performance del SBS es m onitoreada por un com it de auditoria. Se


realizan encuesta sobre el grado de satisfaccin de los clientes.

Para mayor inform acin: w w w.sbs.gov.uk

3.14 Steinbeis Foundation (Alemania)


3.14.1 A n te c e d e n te s d e la in s titu c i n

Fundada en 1971, ofrece servicios globales de tecnologa y de transferen


cia de conocimientos.

3.14.2 M is i n

Poner resultados de la ciencia y la investigacin cientfica a disposicin de


la empresa privada, apoyar al sector PyMe en el proceso de reconversin,
promover procesos de innovacin e impulsar procesos de desarrollo.

3.14.3 M e rca d o

Asiste, principalm ente, a las pequeas y medianas empresas de la re


gin de Baden-W rttem berg, en la cual tiene trescientos centros. A d e
ms posee otros ciento treinta en el resto de Alem ania y diez en el ex
terior. Entre el ao 1997 y el 2000 atendi aproxim adam ente treinta mil
empresas.

3.14.4 A c tiv id a d e s y se rvicio s

Principales actividades y servicios:


Servicios de consultora
Investigacin y desarrollo
Transferencia internacional de tecnologa
I 345
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Capacitacin
Informes de expertos y de evaluacin

3.14.5 P re su p u e sto y fin a n c ia m ie n to

Su poltica de precios est definida segn parmetros de mercado. Reci


be como subsidio estatal slo el 0.01% de su presupuesto.
Presupuesto anual promedio: 85.000.000 US$.

3.14.6 O rg a n iz a c i n e in fra e s tru c tu ra

Cuenta con tres mil novecientos veintinueve empleados (de los cuales el
93.5% son acadmicos y expertos en varios campos de ingeniera, cien
cia y tecnologa, mientras el 6.5% restante es el personal administrativo)
en cuatrocientos treinta y seis centros de transferencia. Adems tiene
subsidiarias, jo in t ventures partners y proyectos de asociacin en cuaren
ta y dos pases. La mayora de los centros estn ubicados dentro de insti
tutos de investigacin, universidades de ciencias aplicadas y de educacin
cooperativa.

3.14.7 M o d e lo d e g e s ti n

La Fundacin Steinbeis est comprendida por un board o f management,


un board o f trustees y un comit. Esa es la estructura organizacional de
bajo de la cual operan la red de transferencia y es, a su vez, la organiza
cin responsable de la coordinacin central. La fundacin posee una sub
sidiaria, la Steinbeis Gmbh & Co. for Technology Transfer que es la res
ponsable de todas las actividades de negocios vinculadas a la transferen
cia de conocim iento y de tecnologa.
En lneas generales, se trata de una estructura descentralizada con una
coordinacin central con una fuerte orientacin a la demanda, a partir de
un sistema en el que los centros de transferencia poseen una im portante
autonom a relativa.

Para mayor inform acin: w w w.steinbeis.de


C a p i t u l o 5

3.15 Clusters en el Pas Vasco4

El Departam ento de Industria, Comercio y Turismo del Pas Vasco pro


mueve la form acin de clusters. Al respecto la Orden 5494 del 28 de no
viembre de 2000, del Consejero de Industria, Comercia y Turismo, regula
las ayudas a las agrupaciones de empresas pertenecientes a los clusters
prioritarios de la Com unidad A utnom a del Pas Vasco. En su fundam en-
tacin menciona textualm ente lo siguiente:

En el m undo econm ico, a nivel global, estamos asistiendo a con


tinuas tomas de posicin que implican diferentes frm ulas de
cooperacin empresarial.
La necesidad de generar mejoras en las capacidades competitivas
hace que las empresas, no im porta de qu tam ao, den respues
tas conjuntas a los retos estratgicos que por su cada vez mayor
envergadura im posibilitan una respuesta individual suficiente.
Las empresas de la Com unidad A utnom a del Pas Vasco no son
ajenas a esta necesidad de cooperar para mejorar la com petitivi
dad. Por ello, el Plan Interinstitucional de Promocin Econmica,
identifica la cooperacin empresarial como una de sus estrategias
bsicas y coherentem ente, los programas horizontales establecen
lneas de ayuda para los proyectos de cooperacin.
Asimismo, y en los clusters estratgicos considerados prioritarios,
se estima necesario el apoyo de las Agrupaciones de empresas
pertenecientes a los mismos, que tienen como misin, fundam en
talm ente, mejorar la competitividad de sus miembros mediante la
cooperacin.
El desarrollo de esta misin abarca desde propiciar una reflexin
de suficiente riqueza que permita identificar los retos estratgicos,
pasando por la generacin de comunicacin y de transparencia
entre los miembros, identificar oportunidades e intereses com u
nes, poner en contacto a los interesados y apoyar el trabajo en co
mn hasta la consecucin de un acuerdo entre empresas. Este

4 Departamento de Industria, Comercio y Turismo, Orden 5494, Gobierno Vasco.


347
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acuerdo persigue la consecucin de un objetivo que d respuesta


a alguno de los objetivos estratgicos previamente identificados.

M a p a d e c lu ste rs d e l Pas Vasco

Denominacin Objetivos

1. Asociacin Cluster de Aeronutica Promover el desarrollo de un tejido


del Pas Vasco "HEGAN" industrial aeronutico en el Pas Vasco
2. Asociacin Cluster de Industrias de Mejorar el nivel de competitividad de los
Componentes de Automocin de proveedores de automocin del Pas
Euskadi (ACICAE) Vasco
3. Agrupacin del Conocimiento en Mejorar la competitividad del tejido
Gestin Empresarial empresarial e institucional del Pas Vasco
4. Agrupacin Cluster de Afrontar los retos de la
Electrodoms-ticos de Euskadi internacionalizacin, calidad y
(ACEDE) competitividad del mercado
Afrontar con garantas la competencia
5. Agrupacin Cluster de Energa de en los mercados internacionales
Euskadi Contribuir al desarrollo econmico e
6. Cluster de Mquinas-herramientas industrial y al empleo
Impulsar la ecoindustria vasca e
7. Asociacin Cluster de Industrias de introducir la filosofa de actuacin
Medio Ambiente de Euskadi (ACLIMA) medioambiental
Promocionar la mejora de la
8. Cluster del Papel de Euskadi (CLUSPAP) competitividad de las empresas vascas
en el mbito del papel, fabricacin de
maquinaria para la industria de pastas
y del papel, la fabricacin de pastas y
papel y el centro integral de
investigacin del papel de Tolosa
Generar nueva demanda, ampliar
9. Uniport Bilbao Comunidad Portuaria el rea de influencia y mejorar
las conexiones del Puerto de Bilbao
Fomentar el uso de herramientas
10. Asociacin de Industrias de las telemticas y hacer del Pas Vasco un
Tecnonologas y de la Informacin referente en multimedia
del Pas Vasco (GAIA)
C a p i t u l o 5

Caractersticas a destacar
Importancia de los cluster sectoriales para el desarrollo industrial
Gestin de stos con una estructura profesional pequea

En la dcada del ochenta el Gobierno del Pas Vasco bas la estrategia de


crecim iento del Pas, entre otros elementos, en el desarrollo de clusters
sectoriales de una reducida infraestructura (gerente y dos o tres asisten
tes) financiados, pero que responden a las necesidades del sector priva
do, quin los elige.

4. Propuestas para un modelo institucional


de apoyo a las PyME en la Argentina
Para la construccin de un m odelo institucional de apoyo a las PyME en
la Argentina es necesario tener en cuenta los siguientes criterios:

las caractersticas a destacar de otras experiencias institucionales


las caractersticas de Argentina

4.1 Caractersticas a destacar de la experiencia


internacional

Desde nuestro punto de vista, en funcin de la experiencia en materia de dis


tritos industriales, clusters y experiencias internacionales de apoyo a PyME, se
destacan, las siguientes caractersticas para tener en cuenta en Argentina:

4.1.1 La e n tid a d

Cogestin p b lic a -p riv a d a .


Reducida: pequeas estructuras con un alto grado de terceriza-
cin de los servicios.
Nivel del Personal. Importancia del nivel de los recursos humanos
I 349
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y de la poltica de remuneracin e incentivos.

4.1.2 La e s tra te g ia

Valorizacin de las instituciones de apoyo a las PyME dentro de la


poltica gubernamental
Niveles: separacin de funciones en diferentes niveles (nacional,
provincial, local)
Coordinacin entre los diferentes programas gubernamentales de
apoyo a las PyME
Autonom a: elevada autonom a a escala local
Instituciones territoriales. Importancia de las instituciones te rrito
riales para el desarrollo de las polticas PyME.
Red: trabajo en red entre el sector pblico, privado, universidades
y centros tecnolgicos, etc.
Animacin. Im portante rol del anim ador / prom otor de las activi
dades desde lo territorial
Atmsfera: importancia de la creacin de una atmsfera indus
trial positiva, que debe ampliarse hasta convertirse en atmsfera
institucional.
Aprendizaje: largo proceso evolutivo de aprendizaje.
Confianza: la confianza entre los actores de las instituciones es
fundam ental y se gana paso a paso.
Objetivos claros a alcanzar
Recursos acordes a los objetivos
Mercados: sin desarrollo de mercados no hay poltica PyME sus-
tentable.
Imagen: valorizacin de la imagen de marca de la institucin
Correlacin entre la estrategia micro y macroeconmica.

4.1.3 Los se rvicios

Local: definicin de los servicios desde el m bito local


Demanda: definicin de los servicios desde la ptica de la demanda
Sectorial: servicios especializados sectorialmente, de acuerdo a la
C a p i t u l o 5

rama de actividad econmica


Logstica: Importancia de la logstica para la vinculacin de lo lo
cal con lo global.
Venta: ingreso por la venta de servicios (adems del presupuesto oficial)
Sustentabilidad: vocacin de sustentabilidad.
Financiamiento: vinculacin de los servicios con el apoyo al fi-
nanciam iento

4.1.4 El te r r ito r io

Revalorizacin del territorio


Clusters / Distritos. Importancia de los clusters y distritos industria
les en el desarrollo de las PyME y de la economa.
Aprendizaje y vinculacin. Importancia de la relacin en el te rrito
rio para el conocim iento y el aprendizaje de los agentes.
C onocim iento: la produccin de conocim iento se convierte en el
elem ento dinm ico del territorio.
Innovacin: cada agente territorial (pblico, privado, universida
des, etc.) contribuye a la conversin del conocim iento e innova
cin en la produccin de bienes y servicios

4.2 Caractersticas de A rgentina a tener en cuenta

Respecto a las caractersticas de la Argentina a tener en cuenta podemos


destacamos las siguientes:

4.2.1 P ro b le m a p rin c ip a l

El problema principal a tener en cuenta es el cultural. Los aspectos cultu


rales son claves y su desconocim iento puede llevar a grandes errores si se
quieren aplicar modelos externos sin analizar su factibilidad de aplicacin
y/o adaptacin en funcin de las diferencias culturales existentes.

I 351
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4.2.2 M e rc a d o y em presas

Mercado interno reducido y, actualmente, ms reducido an por la


elevada recesin y por el elevado desempleo de los ltimos aos.
Mercado internacional: baja insercin de las PyME en la economa
mundial.
Escala de produccin: baja economa de escala en las PyME.
Cadenas productivas. D ebilitam iento y ruptura de muchas de las
cadenas productivas.

4.2.3 C o n c e n tra c i n in d u s tria l

Aglom eracin: ms del 50% de la mano de obra ocupada por las


PyMI argentinas se desempea en empresas "aglom eradas" en
jurisdicciones territoriales especializadas en el mismo sector de
pertenencia de la empresa.5
Manchones industriales.6 Existen "manchones industriales" bien de
finidos en regiones de la Capital Federal y Gran Buenos Aires (indu
mentaria, cuero, calzado y marroquinera, caucho y plstico, maqui
naria y equipos, muebles y sus partes), Mendoza y San Juan (vinos,
conservas de fruta y verdura), Crdoba y Santa Fe (maquinaria y
equipos), Misiones, Corrientes y Entre Ros (productos de madera),
etc., Estos manchones no coinciden necesariamente con los lmites
jurdicos-polticos departamentales o provinciales.
Perfomance. El desempeo ocupacional de las PyMIs argentinas
"aglomeradas" en territorios especializados sectorialmente fue, en
general, superior a la perfomance de las PyMIs aisladas que actan en
territorios no especializados en el propio sector de pertenencia.7

5 Observatorio Permanente de las PyMIs argentinas. La evolucin territorial-sectorial de las PyMIs


argentinas (1994-2000), Insrtituto de Desarrollo Industrial de la UIA, Junio 2001, pgina 15.
6 Manchones industriales: aglomeraciones monosectoriales de PyMIs, territorialm ente con
tiguas que ocupan una parte significativa de la mano de obra sectorial. Observatorio
Permanente de las PyMIs argentinas. La evolucin territorial-sectorial de las PyMIs argenti
nas (1994-2000), Instituto de Desarrollo Industrial de la UIA, Junio 2001.
7 Observatorio Permanente de las PyMIs argentinas. La evolucin territorial-sectorial de las
PyMIs argentinas (1994-2000), Instituto de Desarrollo Industrial de la UIA, Junio 2001.
C a p i t u l o 5

Encadenamientos productivos. Reducido trabajo institucional pa


ra promover encadenamientos productivos y sistemas integrados
de empresas locales.

4.2.4 E stru c tu ra in s titu c io n a l

Escaso desarrollo del sistema institucional de apoyo a las PyME.


Centralizacin. Estructura gubernam ental de apoyo a las PyME
centralizada, especialmente en el m bito nacional.
Inexistencia de instituciones locales. Las instituciones locales no
existen y en caso de existir juegan un rol totalm ente secundario.
Superposicin de funciones y actividades de las instituciones de
apoyo a las PyME pblicas y privadas.
Desarticulacin. Reducido trabajo de coordinacin. Predomina la
fragm entacin y el aislamiento entre las diferentes instituciones
(pblicas, privadas, universidades, etc.).

4.2.5 Pautas c u ltu ra le s

Desconfianza entre las instituciones pblicas, las privadas y los


empresarios; las instituciones privadas y los empresarios; los em
presarios entre s.
Individualismo. A lto predominio de conductas individualistas y au
tistas, tanto en el sector pblico como en el privado, aunque tm i
damente comenzaron aparecer ejemplos en sentido contrario.
Aprendizaje institucional. Reducido aprendizaje institucional debi
do al los cambios permanentes a nivel gubernam ental y a la baja
o nula participacin de las instituciones privadas en la definicin
y gestin de las polticas de apoyo a las PyME.

8 Basta como ejemplo que tan solo en el mbito nacional el Banco de la Nacin Argentina
detect en una primera investigacin cincuenta y nueve programas e instrumentos corre
spondientes a diecisis organismos. Documento de Consulta para la creacin del Instituto
de Estrategias para PyMEs (2000). Esta realidad trae aparejado que no se optimicen los
recursos y se dupliquen las actividades
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Trataremos ahora de responder a las siguientes preguntas: En qu con


texto se debe insertar el modelo?, Cul es el papel del sector pblico y
del sector privado? y Qu prcticas institucionales se deberan tener en
cuenta?, en funcin de la experiencia internacional en distritos industria
les, clusters, e instituciones de apoyo a las PyME (analizadas en los apar
tados dos y tres), las caractersticas mencionadas de la Argentina, las in
vestigaciones de otros autores y la experiencia personal del autor.9

4.3 En qu contexto se debe insertar el modelo?

Las instituciones e instrum entos deben form ar parte de una verdadera


poltica gubernam ental PyME,10 integral, continua, flexible y articulada
con la poltica macroeconmica, con el sistema financiero, con una alta
participacin de las entidades gremiales empresarias y con la colabora
cin de los centros tecnolgicos, de las universidades, y de otras entida
des vinculadas a las PyME.

Por otra parte, es prcticam ente imposible que un m odelo institucional


de apoyo a las PyME, que organice lo "m ic ro ", pueda funcionar bien si
no tiene una correlacin directa con el m odelo "m acro" en donde fu n
ciona (econmico, legal, impositivo, etc.).

Para ello, es necesario realizar un planeamiento estratgico que incluya, co


mo dicen los brasileos, "estudio de escenarios de largo plazo y sus impac
tos en los pequeos negocios, con nfasis en la facilitacin del crdito, en
la reduccin de las desigualdades regionales y sociales, en la participacin
en las exportaciones, en la actualizacin tecnolgica y capacitacin". Al res
pecto, dentro de las premisas de base estratgicas que plantea Brasil para
sus PyME, merece destacarse la siguiente que, a nuestro entender, respon-

9 Ver Bibliografa, en particular: BID-FOMIN (1995), CEPAL (2000) y Grupos de Polticas


PyME (2001a) (2001b).
10 Lo que no ha ocurrido en la Argentina. Por ejemplo en los dos ltim os aos hubo cua
tro secretarios de la SEPYME y varios cambios de dependencia de la Secretara (el ltim o del
Ministerio de Economa al Ministerio de Trabajo).
C a p i t u l o 5

de adecuadamente para enmarcar la poltica gubernamental PyME: La


concepcin de que las micro y pequeas empresas son muy importantes
para la economa del pas solamente se tornar vlida si el pas tuviera una
estrategia eficaz en el m undo globalizado, y si las micro y las pequeas em
presas estuvieran alineadas para ayudar a hacer de la estrategia mayor una
realidad efectiva. Si el pas no tuviera una estrategia va a ser difcil ayudar;
si el pas tuviera una estrategia, pero las micro y pequeas empresas no ac
tuaran en sintona con esa estrategia, los resultados obviamente no van a
aparecer. Se requiere entonces una sintona mxima con la estrategia del
pas, contribuir para su ejecucin, influir en la concepcin, en la form ula
cin, en la evolucin y en la accin integrada con organizaciones com uni
tarias y empresarias locales y regionales " .11

El m odelo institucional deber construirse a partir del territorio. No hay


que "bajar al te rrito rio " hay que "subir desde el te rrito rio ". Sin perder la
nocin de conjunto, el programa de actividades se tiene que construir
desde lo local. A partir de all, se deben generar los escalones superiores
(provincial y nacional) en una relacin de permanente "ida y vuelta".
Para el desarrollo de las instituciones e instrum entos de apoyo a las PyME
se debern tener en cuenta los siguientes principios de base: coordina
cin y centralizacin gubernam ental (para evitar la superposicin de ac
ciones y potenciar los recursos) y descentralizacin operativa territorial,
para el diseo e im plem entacin de los servicios.

4.4 Cul es el papel del sector pblico y del


sector privado?

El aprendizaje institucional es una necesidad fundam ental para que no


se diluya el conocim iento y se potencien los recursos pblicos puestos en
los programas. En la Argentina esto no ha ocurrido, ya sea porque los ser
vicios a las PyME fueron prestados por un Estado con permanentes cam-

11 Premisa estratgica nmero tres. SEBRAE (2001).


Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

bios (cambios de gobiernos o cambios dentro de un mismo gobierno tra


jeron aparejados cambios de los funcionarios claves) o porque desde el
Estado se tercerizaron los servicios a empresas privadas y al term inar s
tos no qued nada como tejido institucional.
Al respecto, podemos decir que de alguna manera se probaron cuatro mo
delos de gestin de servicios de apoyo a las PyME:12 pblico (SEPyME), semi
pblico (FONTAR, IDEB), privado conducido por empresas (PYMEXPORTA,
PRE), privado conducido por instituciones (BID-UIA, BID-FAA, BID-CAME).
La Oficina de la CEPAL en Buenos Aires realiz un anlisis de algunas ex
periencias recientes de instituciones argentinas encuadraras en las catego
ras mencionadas. En las mismas compar diferentes variables que hacen
a las buenas prcticas internacionales de apoyo a las PyME y lleg, entre
otras conclusiones, a que el resultado es ms elevado en los programas
donde se registra mayor participacin y actuacin del sector privado em
presarial en las instancias de direccin estratgica y donde la direccin tc
nica y administrativa est profesionalizada, menos expuesta y presionada
por elementos polticos externos a la misma actividad de servicios.

En nuestro criterio, es necesario redefinir el rol del sector pblico para op


timizar la efectividad en la implementacin de las actividades y la eficiencia
en el manejo de los recursos, preservando el aprendizaje institucional.

Para ello, el gobierno debera transformarse en una institucin de tercer


piso dedicada especialmente a:
Definicin de las polticas PyME, con la participacin del sector privado.
Fijacin de objetivos generales claros y mensurables, a partir de
las necesidades locales y sectoriales.
Definicin del presupuesto con la participacin del sector privado,
especialmente, los presupuestos a nivel local para optimizar los
recursos de la comunidad.
Evaluacin de los resultados.

12 Se analizaron diez ejes: 1) Misin, pertinencia y coherencia, 2) Demandas y necesidades,


3) Cobertura, 4) Efectividad, 5) Posicionamiento estratgico, 6) Institucionalidad y prcticas de
trabajo, 7) Credibilidad, 8) Eficiencia de la operatoria, 9) Vocacin de sustentabilidad, 10)
Asistencia y cooperacin tcnica externa. CEPAL, Documento de Trabajo 86, setiembre, 2000.
C a p i t u l o 5

C ontrol del uso de los recursos.


Difusin de los resultados alcanzados.
Tambin, sera su funcin:
Desarrollar alianzas estratgicas.
Coordinar las acciones descentralizadas.
Fomentar la articulacin entre los organismos pblicos y privados
vinculados al tema PyME.
Implementar un sistema de informacin adecuado para el control
del uso de los recursos y la evaluacin y difusin de los resultados.
El sector privado, a travs de sus entidades empresariales y con fondos
aportados parcialmente por el gobierno, actuara como una institucin de
segundo y prim er piso para el desarrollo de las actividades. Esto significa:
Adecuacin de los objetivos generales y definicin de los progra
mas y de las actividades, con la participacin de las instituciones
locales vinculadas al tema PyME (organismos gubernamentales,
entidades profesionales, universidades, centros tecnolgicos, etc.).
Adecuacin o diseo de los programas y de las actividades.
Implementacin de stos.

De esta manera, se lograra fortalecer las entidades empresariales en su rol


de prestadoras de servicios y desarrollo de nuevas actividades y sus capaci
dades negociadoras, preservar el aprendizaje institucional y comprometer
activamente al sector privado en el desarrollo de las polticas PyME.

4.5 Qu prcticas institucionales se deberan


tener en cuenta?

Para contestar este interrogante agruparemos las respuestas de la si


guiente manera:
Criterios fundam entales
La entidad operativa local
La organizacin de la entidad
Los servicios
Las buenas prcticas operativas

^ 7
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4.5.1 C rite rio s fu n d a m e n ta le s

Se deberan tener en cuenta los siguientes criterios fundam entales para


la construccin del sistema institucional de apoyo a las PyME:
Cooperacin. Es el eje operativo del modelo, ta nto de los empresarios
y del sector pblico, entre s, como entre el sector pblico y el sector
privado. Esto significa:
Cooperacin empresarial sectorial: es fundamental orientar las acti
vidades destinadas a incrementar la competitividad de las empresas
a la formacin de mecanismos de cooperacin empresarial15 por
sectores econmicos, favoreciendo el crecimiento y desarrollo de
aglomeraciones empresariales locales y regionales e integrndolas
con cadenas productivas nacionales y supranacionales.
Cooperacin institucional: es necesario trabajar en el mesonivel,
fortaleciendo la competencia sistmica de las instituciones (pbli
cas, privadas, universidades, etc.) y creando nuevas cuando fuera
necesario.
Generacin de un am biente de confianza. El paso ms im portante es
construir y m antener en el tiem po lazos de confianza entre los em pre
sarios, entre s y entre stos y las otras instituciones pblicas y priva
das. Para ello es necesario:
Generacin de consenso: trabajar con el criterio de generacin de
acciones consensuadas.
Trabajar en el "se r", adems de trabajar en el "h ace r", generan
do espacios de accin fundados en el com prom iso y en la cola
boracin, desarrollando la capacidad de escuchar y aplicando co
mo sistema el aprendizaje de ida y vuelta permanente mediante
una cultura de coaching.

13 Integracin vertical; integracin horizontal: intercambio de experiencias e informacin,


red de contactos, compra de insumos, compra de servicios, negociacin con los clientes,
negociacin con los bancos, penetracin de nuevos mercados, gerencia comercial conjun
ta, especializacin productiva, integracin productiva horizontal, integracin productiva ver
tical, consorcio tecnolgico proyectos I&D, infraestructura tecnolgica (centros de certifi
cacin de calidad, laboratorios, etc.), inversiones conjuntas (adquisicin de equipos con
grandes capacidades productivas), parques industriales sectoriales.
C a p i t u l o 5

Partir desde lo local: no hay que "bajar al te rrito rio " hay que "su
bir desde el te rrito rio ". Sin perder la nocin de conjunto, el pro
grama de actividades se tiene que construir desde lo local. A par
tir de all, se deben generar los escalones superiores (provincial y
nacional) en una relacin permanente de "ida y vu elta ". Es nece
sario aclarar que, teniendo en cuenta los "m anchones industria
les" mencionados, en algunas regiones pueden significar la nece
sidad de promover desde el inicio acciones conjuntas entre dos o
ms localidades o provincias.
Comenzar por lo existente: iniciar el trabajo en los principales
manchones industriales existentes. Fomentar las empresas insta
ladas, con el criterio de hacer lo posible para "cuidar en primer
lugar lo que existe", analizando el ciclo de vida industrial del sec
to r para definir el tip o de actividades a realizar (promover su cre
cim iento, desarrollo de nuevos productos, o su reconversin).
Nuevos sectores: definir los nuevos emprendimientos y sistemas pro
ductivos sectoriales a partir de la realidad y la potencialidad local.
Comenzar con posibles casos testigos exitosos: desarrollar expe
riencias exitosas que puedan servir com o ejemplo y mecanismo
de contagio en otros sectores econmicos y regiones.
Gradualismo y tiempo: comenzar con actividades sencillas, de bajo
costo y riesgo, por etapas, con objetivos claros y medibles a cum
plir en cada una de ellas, que incrementen su complejidad cuando
se generen resultados positivos y se incrementen los lazos de con
fianza, teniendo en cuenta que es una tarea que lleva tiempo.
Aprendizaje en la accin: es un factor clave para lograr la coope
racin y generar confianza.
Seleccin de las entidades empresariales en donde funcionarn
los centros en funcin de atributos polticos, gremiales, tcnicos
y de imagen pblica de stas.
Fortalecimiento de las organizaciones empresariales m ediante la
direccin de los centros.
Participacin del sector privado con recursos, ta n to de las entida
des gremiales de empresas com o de las empresas que se benefi
cian con los servicios.
I 359
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

Alianzas estratgicas: desarrollo permanente de alianzas estrat


gicas entre el sector pblico, privado, las universidades, centros
de investigacin, etc., a escala local, provincial, nacional e inter
nacional para: optimizar las diferentes actividades, evitar la d up li
cacin de las acciones, ahorrar costos, y potenciar las com peten
cias sistmicas de la regin.
Trabajo en red: construccin de una red de relaciones en el m bi
to local, regional, nacional e internacional.
Liderazgo: deteccin e involucramiento de los lderes desde el inicio,
tanto pblicos como privados, empezando por los locales y estimu
lando la formacin de nuevos lderes, especialmente, empresariales.
Articulacin con el sistema financiero, para la im plem entacin en
las PyME de los cambios y de las necesidades surgidas como con
secuencia de los servicios no financieros contratados.

4.5.2 La e n tid a d o p e ra tiv a local

A nivel de la entidad operativa local que prestar los servicios de apoyo a


las PyME se deberan tener en cuenta los siguientes conceptos:
Sentido de pertenencia: las PyME debern sentir la entidad que le
presta los servicios com o propia.
La entidad de apoyo a las PyME, si bien no tiene com o objetivo el lu
cro, deber manejarse con las aptitudes y requisitos propios de una
empresa privada.
Independencia institucional y continuidad de la organizacin ms all
de los cambios polticos.
Perfil de los directores de la entidad.14
Empresarios exitosos reconocidos por sus valores entre sus pares
Disponibilidad de tiem po
Vocacin de servicio
Agrupados sectorialmente

14 Creemos necesario destacar la im portancia del p e rfil de los directores de la entidad y del
gerente, uno de los elementos claves para el desarrollo de una buena direccin y ejecucin.
360 I
C a p i t u l o 5

Formacin de un consejo consultivo amplio, con la participacin del


gobierno, las universidades y otras instituciones locales.

4.5.3 La o rg a n iz a c i n d e la e n tid a d

La entidad se debera organizar teniendo en cuenta los siguientes conceptos:


Optimizacin de la infraestructura fsica y humana existente en la re
gin, antes de desarrollar una propia.
Mxima tercerizacin posible de las actividades m ediante la consulto-
ra local.
Eficiencia en el manejo de los recursos, adm inistracin gil y flexibili
dad en la implem entacin de las actividades, cam biando los servicios
en funcin de las necesidades de las PyME.
Perfil del gerente:
C onocim iento de la regin
Pragmtico
C onocim iento claro de las necesidades locales de las empresas
Experiencia en el m undo empresarial
Aceptado y considerado como tal por el m undo empresarial
A nim ador de comunidades. Capacidad de relacin con las dems
instituciones (gubernamentales, universitarias, tcnicas, etc.)
Un radar que busca oportunidades para las empresas
Capacidad para analizar en form a permanente las necesidades de
los empresarios y convertirlas en propuesta de servicios
Independencia poltica
Transparencia
Capacidad de coordinar actividades grupales
Capacidad de comunicacin
Capacidad de mediacin y negociacin
Capacidad para soportar las frustraciones y estimular a los empre
sarios en los m om entos de crisis
Sentir como propia la entidad
Capacidad de articulacin
Principal rol del gerente: articulacin y decodificacin. Es muy im por
tante la funcin de articulacin del gerente y su equipo de trabajo, as
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

como tam bin, la capacidad de "leer las necesidades" y de decodifi


car el lenguaje de los diferentes sectores, a los efectos de lograr una
mejor comunicacin entre ellos, promover el intercam bio del conoci
m iento entre los empresarios y su participacin en el diseo de la po
ltica PyME, generando un ambiente de confianza progresivo, tanto
entre los empresarios, como entre el sector privado, el sector pblico
y el cientfico-tecnolgico
Remuneracin e incentivos del gerente y de su equipo similar a las
existentes en las medianas a grandes empresas.
Valorizacin y desarrollo continuo del equipo de trabajo y del perso
nal vinculado con las principales alianzas estratgicas.

4.5.4 Los se rvicio s

Para el desarrollo de los servicios se deberan seguir los siguientes criterios:

Focalizacin. Trazar vectores consensuados con los empresarios para


encolum nar las energas en direcciones muy precisas.
Especializacin sectorial en el desarrollo de los servicios de acuerdo a
las necesidades de las PyME locales. Fortalecimiento de la co m p etiti
vidad de las PyME (actividades de capacitacin, asistencia tcnica,
etc.) con enfoque sectorial.
Si bien, es cierto que los servicios se debern definir en funcin de las
necesidades de cada localidad y regin, es importante tener en cuenta
los siguientes, que en principio son comunes e importantes para todas:
Desarrollo de mercados: sin mercados no hay empresas. Las acti
vidades para promover el desarrollo de los mercados, ta nto en la
Argentina com o en el exterior, son claves.
Innovacin tecnolgica y desarrollo de las TIC
Logstica, comunicacin, transporte y comercializacin
Fortalecimiento de la empresa fam iliar
Fomento del emprendedorismo local
Desarrollo de un plan de atraccin de inversiones a escala local.
Acceso al capital de trabajo y de riesgo
Desregulacin: simplificacin de las barreras institucionales para
C a p i t u l o 5

las empresas existentes y las nuevas empresas. Reduccin de las


cargas regulatorias .
Definicin de estndares escritos, que definan una calidad bsica de
los diferentes servicios y actividades, los cules luego se adaptarn a
las diferentes necesidades locales y sectoriales.
Desarrollo de un sistema de capacitacin y calificacin para los estndares.

4.5.5 Las b u e n a s p r ctica s o p e ra tiv a s

Dentro de las buenas prcticas operativas consideramos im portante resal


tar las siguientes:
Orientacin desde la demanda. Definicin de las actividades y servi
cios en funcin de las necesidades y de las demandas de las PyME.
Foco en el cliente: especialmente en los empresarios.
Coordinacin: entre todas las instituciones que operan a escala local,
provincial y nacional.
Sensibilizacin: los empresarios tienen que estar convencidos de la
necesidad de participar en las actividades y servicios que les propo
nen, y para ello, las actividades de sensibilizacin previa ocupan un rol
importante.
Visualizacin de los resultados: las actividades deben traer mejoras vi
sualmente medibles para los empresarios (increm ento en las ventas,
reduccin de costos, increm ento de la rentabilidad, nuevas ventajas
competitivas, etc.).
Claro conocimiento de las "variables no controlables" locales, nacionales
e internacionales y su incidencia presente y futura en las empresas.
Relacin entre objetivos y recursos. Correspondencia y consistencia
entre la misin, los objetivos institucionales, los instrum entos y los re
cursos previstos. Definicin clara de objetivos cuantitativos y cualitati
vos, acorde a las necesidades locales.
Mxima optimizacin de los recursos teniendo en cuenta que los ser
vicios pueden tener diferente grado de dficit o supervit.
Vocacin de sustentabilidad, aunque se debe considerar que el subsi
dio es necesario por las fallas del mercado.
Principio de calidad total y entera satisfaccin de los clientes internos
I 363
Apo r tes para u n a Es t r a t e g i a Py m e en l a A r g e n t in a

y externos (personal de la entidad, empresarios, entidades empresa


riales, gobierno, universidades, etc.)
Transparencia en el m anejo de los fondos y eleccin de los recursos
humanos, con el mximo nivel de independencia de las presiones po
lticas cotidianas, a los efectos de consolidar su legitimacin social y
tcnica. Importancia de las auditoras peridicas externas.
Evaluacin externa de la satisfaccin del cliente y del im pacto de las
actividades en las PyME, a los fines de adaptar los servicios y desarro
llar nuevos servicios.
Difusin del manejo de los recursos con el objetivo de dism inuir los
elementos de discrecionalidad. Cualquier ciudadano podr acceder,
va internet u otro medio, a conocer en qu sectores y en qu activi
dades se estn gastando los recursos.
Am plia difusin de los resultados, con la participacin activa de los
empresarios.
Posicionamiento de la imagen de marca de la entidad a escala local,
provincial, nacional e internacional.

4.5.6 Doce p a la b ra s claves

Si quisiramos resumir las doce palabras claves a tener en cuenta para la


construccin de un m odelo institucional de apoyo a las PyME en la A r
gentina, diramos lo siguiente:
1. Sensibilizacin
2. Educacin
3. Demanda
4. Local
5. Sectorial
6. Privado
7. Confianza
8. Cooperacin
9. Articulacin
10. Gradualismo
11. Transparencia
12. Difusin
C a p i t u l o 5

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366
6
I n s t it u c io n e s y n o r m a s
La c l a v e p a r a l a g e s t i n d e p o l t ic a s
DE DESARROLLO EMPRESARIAL

Luis R a p p o p o rt
U n iv e r s id a d d e B o lo g n a
C a p i t u l o 6

Introduccin

El presente trabajo tiene el objetivo de presentar un diagnstico y una


propuesta institucional para la gestin de las polticas de desarrollo em
presarial y de apoyo a las PyME en la Argentina.

En prim er lugar, se presentan los resultados de un diagnstico de distin


tas instituciones de nivel nacional, provincial y local realizado a fines del
ao 2001, que constituye un prim er paso para un anlisis integral del sis
tema de prom ocin PyME en la Argentina, que deber ser am pliado y
profundizado. En el diagnstico se incluyen tam bin algunos de los as
pectos normativos ms relevantes.

En segundo lugar, se exponen los principios institucionales propuestos, y


un ejemplo de cm o podran aplicarse esos principios a una propuesta
posible de ordenam iento institucional para la Argentina.

Finalmente, se presenta un listado de temas de una agenda institucional


para tener en cuenta en futuras investigaciones. En algunos de estos te
mas se proponen lneas posibles de reflexin.

2. Diagnstico institucional y norm ativo


El diagnstico se realiz en dos partes. En la primera se relevaron las or
ganizaciones que, desde el sector pblico, tienen la misin de colaborar
en el fortalecim iento de las PyME. En la segunda se relevaron los princi
pales marcos normativos nacionales que especficamente apuntan a dis
crim inar positivam ente a las micro, pequeas y medianas empresas1.

En el relevamiento de las organizaciones, se tuvieron en cuenta en form a


indicativa, aunque no taxativa, algunos de los ejes de buenas prcticas
institucionales definidos por la CEPAL.

1 Esta segunda parte fue realizada p o r el Dr. Gustavo Potenze.


369
Ap o r tes para u n a Es t r a t e g i a Py ME en la A r g e n t in a

Esos ejes son:


1. Misin, pertinencia, coherencia.
2. Demandas y necesidades.
3. Cobertura.
4. Efectividad.
5. Posicionamiento estratgico.
6. Institucionalidad y prcticas de trabajo.
7. Credibilidad.
8. Eficiencia operativa.
9. Vocacin de sustentabilidad.
10. Asistencia y cooperacin tcnica externa.

El trabajo de diagnstico realizado tiene el objetivo de brindar una prim e


ra visin general sobre la normativa, las organizaciones, los instrumentos
y la gestin de las polticas PyME en la Argentina del ao 2001, que sir
va para orientar futuros trabajos de investigacin sobre el tema y para
fundam entar aquellas propuestas de poltica y de marcos normativos y
operativos que restulten de esta visin preliminar, general y que contiene
im portantes omisiones. La visin no es detallada, no incluye evaluaciones del
impacto de los instrumentos y tiene omisiones importantes que futuros tra
bajos debern resolver.

Las omisiones ms significativas son:


No se analiz el sistema de promocin de exportaciones porque ya
existe un trabajo reciente que cubre este rea.
Si bien se incluyeron algunas menciones a organismos vinculados con
los temas tecnolgicos no se incluye un relevamiento de los instru
m entos de promocin y vinculacin tecnolgica.
Si bien se mencionan algunos casos de asistencia a las PyME agrope
cuarias, no se incluy sistemticamente el estudio de los instrum en
tos de apoyo a este sector.
No se incluyeron aquellos instrum entos de apoyo a las micro em pre
sas que corresponden a la poltica social.
Desde de una visin geogrfica de los instrum entos de apoyo a las Py-
ME, se seleccionaron tres provincias, Mendoza, Crdoba y Santa Fe y
C a p i t u l o 6

dos m unicipios de cada una de estas jurisdicciones.


Limitar el anlisis a estas jurisdicciones impone una restriccin adicio
nal que obliga a ser cuidadoso con las generalizaciones que puedan
resultar de la lectura del presente trabajo.
La seccin de sntesis y anlisis de la normativa se lim it a los instru
mentos nacionales.
En el nivel nacional, el organismo analizado fue la SEPYME (Secreta
ra de la Pequea y Mediana Empresa) y se visit la Secretara de In
dustria. No se incluye en este trabajo mencin alguna a esa secretara
porque, al m om ento del relevamiento, manifestaba tener planes de
trabajo pero no instrum entos de apoyo a las PyME en funcionam ien
to operativo.

Uno de los objetivos del presente trabajo es ofrecer una primera aproxima
cin sobre el grado de coherencia que puedan tener la Nacin, las provincias
y los municipios en la implementacin de polticas de apoyo a las PyME. Aun
con las limitaciones mencionadas, es posible alguna apreciacin al respecto.

2.1 Principales conclusiones

En el presente no se detalla el relevamiento realizado. Se mencionan, a


continuacin, las principales conclusiones del trabajo que, pese a las lim i
taciones mencionadas, se pueden recoger.

Recursos
Es notoria la falta de recursos en todos los niveles de aplicacin de las
polticas de apoyo a las PyME. Es particularm ente seria esta carencia
de recursos en el nivel nacional y municipal.
La form a en que se contabilizan los gastos pblicos y la carencia de
los fondos de contraparte locales impide la continuidad de programas
financiados por organismos m ultilaterales en el nivel nacional.
Pese a la falta de recursos existe entusiasmo y conviccin en las per
sonas responsables de todos los niveles de la gestin de las polticas
de apoyo a las PyME, en particular en el nivel local.
Ap o r tes para u n a Es t r a t e g i a Py ME en la A r g e n t in a

Organizacin nacional, provincial, local


Tanto por los programas y las actividades en curso como por la acti
tud de los funcionarios, parece existir un cierto liderazgo de la Secre
tara PyME en las polticas pblicas en la materia. Ese liderazgo es, en
buena medida, derivado de las expectativas (y el deseo) existentes en
el nivel local de que se genere un marco nacional que facilite recursos
econmicos y tcnicos para el desarrollo de polticas locales.
Existen problemas de coordinacin entre diversos organismos que
brindan servicios o aplican polticas de apoyo a las PyME en el m bi
to nacional y provincial.
Se detectaron programas del m bito nacional que se conectan direc
tam ente con los mbitos municipales sin que los funcionarios provin
ciales tengan conocim iento y programas provinciales que se aplican
directam ente en las empresas sin articulacin con los m bitos m uni
cipales. Esta mencin sugiere una falta de coordinacin entre los tres
niveles mencionados.
Los programas nacionales no estn diseados con el criterio de alen
tar su difusin desde estructuras provinciales y no existen mecanismos
que organicen la adicionalidad de los recursos tcnicos y financieros
entre los tres niveles de gestin.

Eficacia de las polticas


Se aprecia un problema de capacitacin de los recursos humanos res
ponsables de la implem entacin de las polticas PyME en los mbitos
provinciales y municipales. Se nota la carencia de m bitos de debate
e intercam bio de experiencias entre las distintas jurisdicciones.
Con excepcin del caso del CIDETER, en Las Parejas, son escasos los
ejemplos que "hagan eje" en los clusters sectoriales para el desarro
llo operativo de las polticas.
Parece existir un sesgo de las polticas hacia la asistencia a microem-
presas. Ese sesgo es coherente con el punto anterior. Es ms fcil
orientar la poltica de prom ocin hacia las empresas con posibilidades
competitivas cuando el enfoque es sectorial.
Hay carencia de metodologas escritas y detalladas que permitan la d i
fusin masiva de los programas, la capacitacin de los responsables
C a p i t u l o 6

de su aplicacin y el control de los resultados. Los servicios son, en ge


neral, de escasa elaboracin tcnica.
Prcticamente no existen mecanismos de control y de anlisis del im
pacto de los diversos programas en aplicacin.
Ms ampliamente, no se detectaron casos en que estructuras de estudio
e investigacin acompaen a las instituciones para mejorar la gestin.
Los escasos programas de financiam iento estn muy lejos de poder
compensar las carencias de servicios financieros privados para los dis
tintos segmentos de PyME.

Organizacin institucional
No existen marcos institucionales de participacin de los empresarios
en los organismos de aplicacin de las polticas, en particular en el
m bito nacional y provincial. En el m bito local existe una participa
cin mayor.
En el nivel nacional y provincial no existe separacin entre las fu ncio
nes de la conduccin poltica de las instituciones y la gestin profesio
nal y tcnica. En el nivel local, donde la participacin de los empresa
rios es mayor, se observa esa separacin en algunas instituciones.
No existen marcos que permitan intercam biar y enriquecer las expe
riencias de gestin de las distintas regiones y de los distintos niveles
de la poltica PyME.

Aspectos normativos
La normativa legal para las PyME est atomizada y requerira un cuer
po orgnico que ordene los diversos institutos y com plete los enun
ciados generales de las dos leyes principales en vigencia.
En muchos aspectos, el marco legal actual enuncia objetivos y derechos
pero no implementa los mecanismos para que estos se hagan efectivos.
No existen marcos legales que ordenen la gestin de las polticas en
tre el nivel nacional, el provincial y el municipal y que permitan la par
ticipacin orgnica de empresarios y universidades, la estabilidad de la
gestin profesional, la continuidad institucional y la vinculacin de las
polticas PyME con otras reas de las polticas productivas.
No existen marcos legales que permitan que los intereses de las PyME
Ap o r tes para u n a Es t r a t e g i a Py ME en la A r g e n t in a

estn presentes a la hora de la fijacin de las regulaciones pblicas.

C om entario Final
En el m om ento del relevamiento de la inform acin, haba una Secretara
PyME en operacin que estaba im plem entando su cambio de dependen
cia desde el M inisterio de Economa hacia el M inisterio de Trabajo. Al m o
m ento de redaccin del presente trabajo, la Secretara PyME dependa del
M inisterio de la Produccin y haba cambiado el funcionario a cargo. Lue
go de la renuncia del presidente Fernando De la Rua, la Secretara PyME
estuvo vacante durante aproxim adam ente cuatro meses.

Ciertam ente, en el perodo m encionado, entre octubre de 2001 y mayo


de 2002, hubo cambios maysculos en la estructura de la gestin pbli
ca y en el sistema norm ativo de la Argentina. Se quebr el sistema de ca
ja de conversin con el dlar en una paridad de uno a uno con el peso y
se sucedieron tres cambios presidenciales hasta que se estabiliz el go
bierno del presidente Eduardo Duhalde. No podra esperarse la estabili
dad de la poltica PyME en ese escenario.

Se menciona, en el presente trabajo la escasez de recursos que sufre el sis


tema de asistencia a las PyME en la Argentina. No se puede esperar una
disposicin amplia de recursos en los aos 2001 y 2002, en los que la A r
gentina vive la crisis fiscal y la recesin ms im portante de su historia. Sin
embargo, es cierto que en m edio de una crisis del empleo en niveles des
conocidos para la Argentina y con un cambio drstico de las reglas de
juego, las PyME son el sector que ms eficientem ente puede contribuir a
la resolucin de los problemas de empleo pero es uno de los sectores con
m enor capacidad de incidencia a la hora de negociar las nuevas reglas.

Por lo tanto, si bien en el contexto actual no se puede esperar un mejor


marco de recursos y de instituciones de apoyo a las PyME, es indudable
que si esos recursos y esas instituciones hubieran m adurado, a lo largo de
las ltimas dcadas, los problemas de la macroeconoma no hubieran te
nido el carcter dram tico que se vivi durante el ao 2001 y 2002.

374
C a p i t u l o 6

3. Principios institucionales
La tradicin institucional hispanoamericana, la discontinuidad institucio
nal de nuestro pas y la recurrencia de crisis fiscales impidieron a la A rgen
tina desarrollar un marco norm ativo y una organizacin estatal eficiente,
moderna y democrtica.

El desarrollo econmico, el crecim iento de las empresas locales, la diver


sificacin productiva y el crecim iento del empleo privado son el principal
incentivo para la renovacin del sistema institucional, ya que el desarro
llo de una clase empresarial dinmica, confrontada internacionalm ente,
requiere de normas estables y de un estado m oderno.

La carencia de un sistema institucional y de gestin pblica eficaz y de


m ocrtico conspira contra ese desarrollo empresarial y, ms generalm en
te, contra el desarrollo econm ico y social.

Se plantea la paradoja de que, sin un estado eficaz se d ificulta el desa


rrollo empresarial privado y, sin ese desarrollo empresarial privado, d if
cilm ente pueda construirse un estado eficaz y dem ocrtico. Una de las
soluciones a la paradoja es la de encarar el proceso de construccin de
los marcos institucionales especficos que se requieren para el desarro
llo empresarial.

En la medida en que las normas, las organizaciones y las polticas espec


ficas para el desarrollo se revelen eficaces se podr ayudar al desarrollo
de una dinmica empresarial vigorosa. El sector empresarial privado de
capital local que resulte de esa dinmica constituye una fuerza que, se
gn todas las experiencias internacionales, ayuda a mejorar el funciona
m iento y la transparencia del estado.

Para mejorar la com petitividad de las empresas argentinas es menester


construir y fortalecer las instituciones, las organizaciones y las inter- ac
ciones que facilitan dicha competitividad. Fortalecer y desarrollar el tram a
do de empresas, municipios, estados provinciales, universidades, escuelas,
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organismos pblicos, centros de creacin y difusin de tecnologas, cen


tros de capacitacin, cmaras empresariales y organizaciones no guberna
mentales que se dedican a hacer com petitivo el trabajo argentino.

La construccin de las normas, organizaciones y polticas para el desarro


llo econm ico es una prioridad del pas, ta nto desde el punto de vista po
ltico como desde el econmico.

Desde el punto de vista econmico, el desarrollo empresarial autctono,


dinm ico y com petitivo es el estabilizador de la macroeconoma y asegu
ra un crecimiento equitativo con sustentabilidad social.

Desde el punto de vista poltico, el desafo que enfrenta la democracia ar


gentina es el del desarrollo de una clase empresarial nacional, dinmica y
confrontada internacionalm ente, que se beneficie de la democracia, que
ayude a su consolidacin y que muestre a los ciudadanos una va tica pa
ra el enriquecim iento y la realizacin personal.

Para asegurar su xito y, para perm itir que su funcionam iento sea un an
tecedente en una normativa pblica moderna y dem ocrtica, las institu
ciones para el desarrollo empresarial debern incorporar algunos princi
pios y actitudes que, si bien estn presentes en la organizacin de las de
mocracias modernas, no corresponden a las tradiciones argentinas.

Se enumeran a continuacin algunos principios y actitudes que se propo


ne incorporar a la normativa y a las organizaciones que gestionen las po
lticas de desarrollo empresarial:

3.1 Separacin funcional de los estamentos polti


cos de conduccin respecto de los estamentos
gerenciales y tcnicos

En la gestin pblica argentina se confunden, a menudo, los estamentos de


la burocracia estatal con los funcionarios polticos. Esa confusin permite:
376 I
C a p i t u l o 6

Que funcionarios polticos que naturalmente se renuevan en la medida


de los cambios de gobierno, incorporen personal a la planta permanen
te con criterios de "clientelism o" en lugar de criterios de mrito. Ese per
sonal permanece luego en la funcin pblica y entorpece su accionar.
Que funcionarios polticos cuya tarea es la de definir objetivos y con
trolar su cum plim iento, tom en decisiones de naturaleza gerencial y
tcnica sin la debida form acin profesional.
Que, a falta de estamentos profesionales permanentes y eficaces, los
cambios de gobierno, propios de la alternancia democrtica, suponen
cambios en la operacin de la gestin pblica. Esto genera inestabili
dad en las organizaciones que gestionan las polticas pblicas.
Que los organismos no tienen continuidad y no ganan experiencia ni
retroalimentacin en la gestin.

Estos problemas estn presentes en la gestin de las polticas PyME en la


Argentina. Un marco institucional para la gestin de las polticas de de
sarrollo empresarial deber delim itar las responsabilidades y funciones de
la conduccin poltica (principalm ente definicin de objetivos y progra
mas, establecim iento de las grandes lneas de distribucin presupuestaria
y control de la gestin), respecto de las funciones operativas de los esta
mentos gerenciales y tcnicos.

3.2 Los estamentos polticos debern expresar


la asociacin entre el sector pblico y el privado

En los estamentos de conduccin poltica (directorios) de las organizacio


nes de gestin del desarrollo empresarial debern estar representados el
sector pblico, por representantes del Poder Ejecutivo y Legislativo (tanto
la mayora como la minora parlamentaria) y los empresarios, representa
dos por sus organizaciones de clase.

Esta representacin aporta a las organizaciones que gestionan las pol


ticas de desarrollo empresarial continuidad, legitim idad y articulacin
legislativa.
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3.3 Gestin profesionalizada en los estamentos


gerenciales y tcnicos

Las normas que regulen la creacin y la gestin de las organizaciones de


desarrollo PyME debern extremar los mecanismos para que los niveles
gerenciales y tcnicos sean elegidos y controlados con criterios de m rito
y resultados en la gestin.

Entre otras disposiciones, para que esto sea posible, las relaciones entre
las organizaciones que gestionan el desarrollo empresarial y su personal
se debern regir por la ley de C ontrato de Trabajo y no por los regmenes
jurdicos de la funcin pblica.

3.4 Descentralizacin en el sistema


federal y municipal

Los expertos en organizacin y gestin analizan regularm ente las venta


jas de las organizaciones descentralizadas. Las organizaciones descentra
lizadas son ms flexibles ya que tienen una mayor velocidad de respues
ta, ms eficaces, ms innovadoras y generan ms com prom iso moral y
ms responsabilidad de los funcionarios.

En el caso de la gestin de las polticas y los instrum entos para el desa


rrollo empresarial, la descentralizacin no es un problema de mayor o me
nor flexibilidad, eficacia o compromiso.

Como el problema de la competitividad es el de potenciar y construir las in


teracciones entre actores diversos e independientes (gobiernos, universida
des, empresas, cmaras empresariales, ONG, instituciones de creacin y di
fusin tecnolgica, sistemas educativos, etc.) es el protagonismo de esos
actores el que construye la competitividad del sistema productivo. Inevita
blemente la gestin del desarrollo empresarial debe estar en manos de esos
actores por lo tanto, ms que descentralizacin, se trata de la derivacin de
funciones pblicas en las organizaciones de la sociedad.
C a p i t u l o 6

La funcin del nivel nacional (y a m enudo provincial) debe ser la de servir


a los actores mencionados con recursos, con sistematizacin, con capaci
tacin y con control. La tarea del nivel nacional se justifica solamente en
aquellos aspectos en que las trabas a la com petitividad son de naturale
za nacional y no existe form a de derivar la gestin hacia los actores socia
les (por ejemplo, polticas antim onoplicas, negociaciones comerciales in
ternacionales, polticas cambiarias, financieras e impositivas, etc.).

El concepto de que el default de las polticas de desarrollo empresarial de


be estar en el nivel ms prxim o a los empresarios (ese nivel es, a m enu
do el de los mismos empresarios organizados) ordena las funciones de los
diversos actores pblicos en sus responsabilidades evitando superposicio
nes y duplicaciones. Esta definicin perm ite un desarrollo norm ativo y de
distribucin de recursos nacionales y provinciales que cumplan con dicho
paradigma.

3.5 Es mejor facultar que gestionar

Para que la poltica de desarrollo empresarial sea gestionada por default


en el nivel ms prxim o a los empresarios, ese nivel debe estar facultado
para la gestin de los instrum entos y debe contar con los recursos para
que ese facultad sea efectiva.

Este principio define la necesidad de una normativa de control de los re


cursos y de los resultados de las acciones. Estas son responsabilidades in
delegables de los organismos pblicos.

En la medida en que se form alice un flu ir de recursos sobre las institucio


nes ms prximas a los empresarios privados, que stos tom en la respon
sabilidad de la conduccin poltica de esas instituciones y que los esta
mentos gerenciales tengan alto nivel profesional, estaremos fortalecien
do el tram ado de la sociedad civil y de la democracia y prom oviendo la
generacin de recursos locales que tornen crecientemente sustentables a
las instituciones de desarrollo.
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3.6 Adicionalidad

Para hacer eficientes los mecanismos de descentralizacin y facultar a los


actores locales para la autogestin del desarrollo empresarial deben exis
tir criterios de adicionalidad en el financiam iento.

El nivel nacional debe aportar recursos, el nivel provincial debe adicionar


recursos provinciales, y as sucesivamente el nivel m unicipal y el de los
grupos empresariales beneficiados por los instrum entos de apoyo.

En la organizacin de los mecanismos de adicionalidad se pueden combinar:


Normas que beneficien por igual a los distintos actores (por ejemplo, por
cada peso aportado por la nacin, la provincia debe aportar otro peso)
Normas que premien a los ganadores (por ejemplo, licitando los fo n
dos de contraparte)
Normas que beneficien selectivamente a sectores, provincias o regiones
con menor desarrollo relativo (por ejemplo, requiriendo menor porcenta
je de fondos de contraparte a provincias, sectores o zonas postergadas)

3.7 Definir derechos y establecer los instrumentos


administrativos que permitan que esos
derechos sean efectivos

Existe una larga tradicin de ejemplos en la normativa argentina de dere


chos otorgados por ley pero que en la realidad social no se cumplen, ya
sea porque los beneficiarios del derecho objetivo no tienen internalizado
el derecho subjetivo o porque no existen mecanismos institucionales que
hagan efectivos dichos derechos.

La normativa pblica para el desarrollo empresarial debe consagrar el de


recho a la "igualdad de oportunidades para em prender". De nada sirve
definir, desde el punto de vista norm ativo, este derecho si no se constru
yen simultneam ente los instrum entos para que los emprendedores lo
puedan hacer efectivo.
C a p i t u l o 6

Los marcos institucionales para el desarrollo empresarial deben hacer posi


ble que ese derecho sea efectivo ta nto a travs de mecanismos institucio
nales que limiten su transgresin, como a travs de acciones que permitan
que el derecho objetivo sea subjetivamente asumido por la sociedad.

3.8 Estudio sistemtico de los problemas de las


PyME y de la gestin pblica

Una de las limitaciones ms grandes que tiene la gestin pblica en la Argenti


na es la divisin entre el poder y la inteligencia. Los estamentos polticos estn
escasamente vinculados con los estamentos tcnicos, profesionales y cientficos.
Esta divisin, por un lado resta racionalidad, planificacin y eficacia a las polticas
pblicas y, por el otro lado, limita la pertinencia de los trabajos de investigacin
y de estudio que carecen de retroalimentacin con la prctica de la gestin.

La construccin de la com petitividad requiere un estudio sistemtico,


comparacin con experiencias internacionales, control de resultados,
anlisis de la interaccin entre las polticas y acontecim ientos internacio
nales, nacionales, sectoriales y locales. Es necesario desarrollar una inteli
gencia com petitiva sistemtica que interacte institucionalm ente con los
niveles polticos y gerenciales de la gestin del desarrollo empresarial.

Teniendo en cuenta el principio de descentralizacin m encionado ms


arriba, esta funcin debe promoverse en toda la sociedad y, particular
mente, en las universidades y centros de investigacin. En las institucio
nes que gestionen el desarrollo deben existir recursos para promover los
estudios y la capacidad de evaluacin tcnica, para que los empresarios y
dirigentes institucionales tengan una orientacin sistemtica a la hora de
tom ar decisiones que com prom eten el fu tu ro de cadenas productivas.

Para que la inteligencia competitiva sea til y se retroalimente con la prctica


de la gestin del desarrollo empresarial debern crearse marcos permanentes
y sistemticos de intercambio entre los investigadores, los profesionales y los
gerentes de las instituciones y los estamentos polticos de conduccin.
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3.9 Control independiente y separado de la


ejecucin de las polticas

Son escasas las experiencias de estructuras de control independientes en la


administracin pblica argentina. Buena parte de esas estructuras son jve
nes ya que empezaron a generarse luego del retorno de la democracia.

Tambin, es nueva la experiencia de vinculacin de esas organizaciones


con los ciudadanos, la prctica de los mismos en el ejercicio de sus dere
chos utilizando dichas estructuras y la aceptacin de los niveles polticos
de los lmites que establecen dichas estructuras de control.

Una gestin eficiente de las polticas de desarrollo empresarial requiere de


instancias de apelacin y de control para asegurar la vigencia del "d ere
cho de em prender" y de mecanismos que aseguren el control de las o r
ganizaciones que gestionan las polticas PyME.

3.10 Accountability
La expresin sajona accountability no tiene una traduccin adecuada en
el idioma castellano. Se Refiere a la rendicin de cuentas de las instituciones
y los funcionarios, a la transparencia y a la responsabilidad en la gestin.

El sistema institucional de apoyo a las PyME y de desarrollo empresarial de


be ser accountable. En su diseo normativo y organizacional debe permitir
mltiples controles, responsabilidad, transparencia y rendicin de cuentas.

Los puntos mencionados en el presente trabajo definen un sistema ac


countable en la medida en que

La diferenciacin entre los estamentos polticos y los gerenciales esta


blece un sistema de control cruzado y de responsabilidades diferentes
La participacin de actores privados y pblicos, estos ltimos de los po
deres ejecutivos y legislativos, establece mecanismos de control entre
C a p i t u l o 6

personas con intereses diversos y la difusin pblica de la informacin.


La gestin profesional seleccionada con criterios de transpariencia y
evaluada segn los resultados obliga a la responsabilidad en la gestin.
La delim itacin entre el nivel nacional, provincial y m unicipal diferen
cia los m bitos de operacin respecto de los niveles de control.
Cuanto ms prxima a los interesados est la gestin de las polticas, ma
yor es el control que estos establecen sobre los diversos instrumentos.
En la medida en que los diversos niveles adicionan recursos a los dis
tintos programas, todos los niveles desarrollan el derecho y la obliga
cin de controlar los recursos y los resultados.
Si los emprendedores tienen mecanismos institucionales para hacer
valer sus derechos, el sistema institucional de desarrollo empresarial
no solo es accountable sino que coopera en la accountability de otras
instituciones y programas pblicos.
En la medida que exista la investigacin sistemtica sobre la marcha de
la competitividad y que sta investigacin inform e a to do el sistema de
apoyo PyME se genera un lazo de control sistemtico adicional.
Organizaciones de control independientes de las de gestin de las po
lticas aseguran la rendicin de cuentas de los organismos de gestin.

4. Los principios aplicados al caso argentino


Una propuesta de ordenamiento
institucional posible
La propuesta que se presenta a continuacin constituye una ilustracin de la
forma en que los principios expuestos previamente podran plasmarse en un
ordenamiento normativo e institucional. Para esto, es necesario partir de la
declaracin de los derechos y garantas de los emprendedores y de las mi
cro, pequeas y medianas empresas y de la definicin de los beneficiarios de
esos derechos: los emprendedores y las empresas de los emprendedores.

En una mencin general, el derecho y la garanta que debe definirse es la


de la igualdad de oportunidades de los emprendedores y sus empresas,
I 383
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tom ando en consideracin su tam ao, las caractersticas y la actividad


que desarrollan reduciendo las asimetras que los afectan con relacin a
las empresas de gran tam ao que operan en el mercado nacional o inter
nacional, com o form a de mejorar las condiciones de com petitividad de
las empresas argentinas.

En un detalle ms minucioso se deberan definir los siguientes derechos y


garantas:
a) La igualdad de oportunidades para emprender empresas industria
les, comerciales, de servicios, mineras y agropecuarias.
b) La vigencia de Instituciones que permitan la permanencia de pol
ticas de desarrollo y com petitividad empresarial.
c) La gestin local de las instituciones del desarrollo empresarial co
mo form a de garantizar la igualdad de oportunidades para em
prender en todas las regiones del pas.
d) Acceder a fuentes de financiacin adecuadas a sus necesidades.
e) Acceder a servicios comerciales, de capacitacin y de asistencia tc
nica necesarios para su com petitividad
f) Ser escuchados antes del dictado de cualquier normativa que pudie
ra afectar, en form a directa o indirecta, su desempeo empresaral.
g) G ozar de la p ro te cci n de un d e fe n so r e specializado en su
p ro b le m tica .
h) Acceder a mecanismos rpidos y eficaces de solucin de controver
sias a bajo costo.
i) Tener reservado, en las licitaciones pblicas y privadas que realice el
Estado y sus entes descentralizados, cualquiera sea su form a jurd i
ca, y en las que realicen los concesionarios de servicios pblicos, un
porcentual, no inferior al 10% del m onto total de la contratacin,
donde com pitan solamente las empresas de m enor tamao.
j) Obtener, por parte de todos los organismos pblicos, un anlisis es
pecializado de la normativa relativa a los sujetos contem plados en
esta ley.
k) Que organismos especializados realicen la evaluacin sistemtica
del estado de la com petitividad de la economa argentina en rela
cin a otros pases, del acceso de los productos argentinos a otros
C a p i t u l o 6

mercados, del im pacto de las polticas pblicas, del cambio tecno


lgico y de los acontecim ientos internacionales en la com petitivi
dad del pas.

Una vez expuestos los derechos y garantas, debe establecerse el marco


organizativo que garantice la vigencia de los mismos. La denominacin
general de esa organizacin podra ser "Red Nacional de Desarrollo Em
presarial y de C om petitividad".

4.1 Objetivos, integrantes y principios

La propuesta crea las instituciones nacionales de la Red Nacional de Desarro


llo Empresarial y de Competitividad cuyas funciones y objetivos sern:
a) Fijar polticas, metodologas y estndares destinados a mejorar la
com petitividad de la economa y a la creacin, el fortalecim iento y
la com petitividad de los emprendedores y sus empresas. Dichas
polticas, m etodologas y estndares debern ser ejecutadas por las
instituciones que se mencionan en el punto b.
b) Promover, fijar polticas, m etodologas y estndares para la crea
cin y el perfeccionam iento de instituciones provinciales, locales y
sectoriales cuya misin sea mejorar la com petitividad, la creacin y
el fortalecim iento de los emprendedores y sus empresas.
c) A p orta r recursos para el sostenimiento de las instituciones provin
ciales que se mencionan en el punto b.
d) Promover la conformacin de una Red Nacional de Desarrollo
Empresarial y de Competitividad con las instituciones que se mencio
nan en el punto b. Coordinar, capacitar y controlar el accionar de estas.

Los principios propuestos para el funcionamiento de la Red son los siguientes:


a) De d e s c e n tra liz a c i n . Las instituciones y organismos de la red
respetarn un criterio de descentralizacin, en virtud del cual, las
acciones previstas en esta ley sern llevadas a cabo, prioritariam en
te, por las instituciones de carcter local.
b) De fu n c io n a m ie n to en red d e in s titu c io n e s a u t n o m a s . Se pro-
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mueve la creacin y el fortalecim iento de instituciones sociales aut


nomas cuya misin sea mejorar la competitividad y el desarrollo em
presarial. Para ello, esas instituciones debern funcionar en form a in
dependiente pero coordinada.
c) De c o n tra p a rtid a local. Los organismos nacionales de la red ayu
darn al sostenim iento de las instituciones provinciales en la m edi
da en que stas aporten a su propio sostenim iento y promuevan
un criterio similar en las instituciones de base provincial con rela
cin al sostenim iento de las agencias locales de desarrollo de ba
se m unicipal y de otras instituciones que se inspiren en la presen
te ley, en aquellos m unicipios o grupos de m unicipios cuya signifi
cacin econmica y dem ogrfica sea suficiente para el funciona
m iento de las mismas.
d) De p a rtic ip a c i n in s titu c io n a l. Las instituciones y organismos
que se creen en virtud de esta ley contarn con la participacin de
los actores polticos e institucionales vinculados a la problemtica
de los emprendedores y sus empresas.
e) De p a rtic ip a c i n y g e s ti n m a y o rita ria p riv a d a . Las institucio
nes y organismos de la red debern contar en su conduccin, con
la participacin y gestin mayoritaria del sector privado a travs de
las organizaciones empresariales representativas de los em prende
dores y sus empresas,
f) De s e p a ra c i n e n tre la c o n d u c c i n p o ltic a y la g e s ti n g e
re n c ia l. Las instituciones y organism os de la red debern dividir
su estructura de gestin en una instancia poltica donde estn re
presentadas las instituciones representativas de los em prendedo
res, las universidades y el sector pblico y otra instancia gerencial
profesional y tcnica.
g) De g e s ti n p ro fe s io n a l y tra n s p a re n c ia . Las instituciones y o r
ganismos de la red debern contar con una gestin profesional so
metida a un riguroso control de gestin y a la obligacin de
d ifun dir todos sus actos, estadsticas y estados contables.
h) De fija c i n d e e st n d a re s. Los organismos e instituciones de la
red establecern estndares de calidad y de cantidad en su asisten
cia a los emprendedores y a sus empresas, tendiendo a la genera-
C a p i t u l o 6

lizacin y a la mejora contnua de su accionar.


i) De p ro m o c i n d e p o ltic a s d e d e s a rro llo e m p re s a ria l en o rg a
n iza cio n e s e x is te n te s . Las instituciones y organismos de la red
promovern el cambio en las instituciones y organizaciones exis
tentes para que estas pongan en funcionam iento polticas para
m ejorar la com petitividad local y el desarrollo empresarial, en par
ticular, apoyarn al sistema educativo para que ste desarrolle po
lticas de prom ocin de las vocaciones empresariales jvenes.
j) De p ro m o c i n d e O rg a n iz a c io n e s n o G u b e rn a m e n ta le s . Las
instituciones y organismos de la red propendern a la promocin
de ONG en los m bitos locales cuyo objetivo sea el estudio y ges
tin de los problemas de la com petitividad y la creacin y el fo rta
lecim iento de los emprendedores y sus empresas.
k) De fo rm a c i n d e recursos h u m a n o s en la g e s ti n p b lic a , los
p ro b le m a s d e la c o m p e titiv id a d y d e l d e s a rro llo e m p re s a ria l.
Las instituciones y organismos de la red promovern a las institu
ciones y organizaciones que capaciten recursos humanos especia
lizados en la gestin de instituciones cuyo objeto sea el estudio y
la gestin para mejorar la com petitividad, el desarrollo de voca
ciones empresariales jvenes y la creacin y el fortalecim iento de
las empresas.
l) De e s tu d io d e la te m tic a d e l e n tre p re n e u rsh ip y d e la c o m
p e titiv id a d . Las instituciones y organismos de la red promovern
el anlisis y el estudio sistemtico de los problemas de la competi-
tividad, del acceso de los productos argentinos al mercado interna
cional, de la situacin de los emprendedores y sus empresas, de la
prom ocin de las vocaciones emprendedoras entre los jvenes y de
las mejores prcticas internacionales para elevar la com petitividad
y propender a la creacin y al fortalecim iento de las empresas.

Las organizaciones que podran conform ar la Red Nacional de Desarrollo


Empresarial y de C om petitividad seran:
a) El Gabinete de Desarrollo Empresarial y Com petitividad.
b) El Instituto Federal de Desarrollo Empresarial y Com petitividad (IFDE).
c) El Tribunal A rbitral de Unificacin.
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d) Comisin Bicameral de Desarrollo Empresarial.


e) La Oficina de Desregulacin para la Competitividad.
f) Las instituciones pblicas y privadas de nivel provincial, m unicipal y
del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, existentes o que se
creen para el cum plim iento de los objetivos de la red.
g) Las instituciones sectoriales para el fortalecim iento de la com peti
tividad de cadenas productivas.

La propuesta se basa en la creacin de instituciones de desarrollo empre


sarial y de com petitividad de base provincial y sostiene un criterio de adi-
cionalidad para su financiam iento.

4.2 El Gabinete de Desarrollo Empresarial y de


Competitividad

Se propone la creacin de un Gabinete de Desarrollo Empresarial y de


C om petitividad. El Gabinete sera el m bito de coordinacin de todos los
organismos del gobierno nacional que, directa o indirectamente, tengan
que ver con la com petitividad sistmica de la economa argentina.

El proyecto propone un nivel de coordinacin poltica y otro nivel de coor


dinacin tcnica. A travs del gabinete se busca dar coherencia a los es
fuerzos de distintas reas de gobierno en los temas de desarrollo em pre
sarial y de com petitividad y apuntar hacia una poltica unificada.

4.3 El Instituto Federal de Desarrollo Empresarial


y de Com petitividad (IFDE)

El IFDE sera la piedra angular del sistema propuesto, se trata de un orga


nismo de segundo piso, es decir, cuya misin sera la de crear y fortalecer
un sistema de instituciones nacionales, provinciales, municipales y secto
riales de desarrollo empresarial y de com petitividad, ms que la de ope
rar directam ente sobre las empresas.
C a p i t u l o 6

En la conduccin poltica del IFDE se expresara la asociacin pblico y pri


vada, con participacin en la representacin pblica, ta nto del Poder Eje
cutivo como del Poder Legislativo. En el proyecto, el sector privado ten
dra mayora de los votos y participaran los representantes de las institu
ciones provinciales de desarrollo correspondientes a las provincias que ad
hieran a la ley.

La propuesta prev que el IFDE tendr una planta de personal gerencial y


tcnico que ser seleccionado a travs de concursos pblicos. Las relacio
nes entre el Instituto y su personal se regirn por la ley de C ontrato de Tra
bajo, no siendo aplicable el rgimen jurdico bsico de la funcin pblica.

La operacin del IFDE podra realizarse a travs de los siguientes organismos:


La Adm inistracin Federal de Servicios Tcnicos.
La Adm inistracin Federal de Servicios Financieros
La Oficina de Inteligencia Com petitiva
El Tribunal Arbitral de Unificacin.

En todos los casos, estos organismos cumplen una funcin de segundo


piso respecto de los organismos provinciales, municipales y sectoriales
que seran los que operaran en relacin con el desarrollo empresarial, la
com petitividad y la creacin y el fortalecim iento de las PyME.

La A d m in is tra c i n Federal d e S e rvicio s Tcnicos


El objetivo de esta rea del IFDE se define en los criterios mencionados en
los "Principios Institucionales" ya que se plantea su funcin como "cons
tructor de organizaciones de servicios tcnicos" sin referencias a la pres
tacin directa de servicios a las PyME.

La Administracin Federal de Servicios Tcnicos tendr el objetivo de promover


la creacin y el perfeccionamiento de instituciones pblicas y privadas en el m
bito nacional, provincial y municipal cuya misin sea la de brindar servicios tcni
cos de capacitacin, consultora, asistencia comercial y promocin de la asociati-
vidad destinados a la creacin, el fortalecimiento y la competitividad de los em
prendedores y de sus empresas y a la promocin del rol de estos en la sociedad.
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El criterio m encionado tom a form a en las referencias a la operatoria de la


organizacin:
La prom ocin de la creacin de institutos provinciales de servicios tc
nicos para el desarrollo empresarial y de redes de agencias de desa
rrollo empresarial de base local.
La coordinacin del accionar de los institutos provinciales a travs de
reuniones peridicas.
La promocin de una oferta privada e institucional de servicios tcni
cos para los emprendedores y sus empresas.
El desarrollo de metodologas de servicios para el desarrollo empresa
rial y de m etodologas y de estndares para que los institutos provin
ciales y las agencias locales promuevan su demanda entre los em pren
dedores y sus empresas.
La fijacin de estndares en las m etodologas de servicios y en los pro
cedimientos de control de calidad, en su im pacto en la com petitividad
de las empresas y en el crecim iento del empleo.
El control de la cantidad y de la calidad de los servicios suministrados
a los emprendedores y sus empresas, a travs de los institutos provin
ciales y de las agencias locales, y de su im pacto en la com petitividad
de las empresas y en el crecim iento del empleo.
La capacitacin de los funcionarios de los institutos provinciales en la
gestin de dichas instituciones y de las agencias locales de desarrollo
empresarial, en las m etodologas de servicios para el desarrollo empre
sarial y en las m etodologas de control de dichos servicios.
La fijacin de estndares de calidad para la gestin de los organismos
provinciales y de las agencias locales de desarrollo empresarial
La prom ocin de la recreacin del ambiente empresarial y la jerarqui-
zacin, revalorizacin y aceptacin del rol de los emprendedores y de
sus empresas en la sociedad.
La capacitacin de los institutos provinciales en las tareas de recreacin