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AUDITORA A LOS PROCESOS

EN LAS EMPRESAS

Mg. Adrin Alejandro Flores Kory'a*

PRESENTACIN organizaciones. Dichos conceptos


nos servirn de constante referen-
Las Auditoras para ayudar a sus cia para llegar al enfoque central:
organizaciones y brindar servicios La Auditora a los Procesos de la
eficientes, eficaces, econmicos y empresa.
oportunos, precisan comprender la
visin estratgica de la Alta En la segunda parte de la misma
Gerencia y la razn por la cual los seccin se aborda el ambiente
procesos de la empresa vienen interno de la empresa, destacando
siendo objeto de creciente atencin. aquellos factores que deben tenerse
en cuenta para asegurar una
En este sentido, se hace adecuada gestin gerencial (la
necesario poner nfasis en la estrategia, la estructura y la
auditora a los procesos principales cultura) exponindolos desde el
de la empresa e instituciones, pero punto de vista de su interaccin
con un enfoque diferente. Se dinmica sostenida en una base
requiere observarlos en su relacin comn: Los Procesos de la empresa.
con el ambiente externo a la
empresa (mercado, competencia, En la segunda seccin se centra
clientes, cambios tecnolgicos) y el en los procesos de la empresa,
ambiente interno (valores, misin, definindolos e identificando sus
objetivos, estrategias). caractersticas ms importantes y
relevando el enfoque a los procesos
A continuacin se intenta o visin horizontal del negocio sobre
esbozar de manera resumida y el enfoque funcional o visin vertical.
esquemtica un marco conceptual
que permita entender el contexto En la tercera seccin exponemos
bsico en que se desarrolla la Alta algunos criterios bsicos a tener en
Gerencia teniendo como punto de cuenta para el planeamiento
referencia permanente la unidad estratgico de auditora que
esencial de los negocios: Los incorpore la revisin, evaluacin y
Procesos. control de los procesos de la empresa
por ser actividades claves para el
En la primera seccin se trata xito de los negocios, concluimos
algunos conceptos (globalizacin, esta seccin recordando brevemente
mercado, competitividad) que permi- la importancia de algunos
ten una visin condensada del parmetros de medicin de la
ambiente externo en que operan las gestin gerencial.

* Profesor Principal de la Facultad de Ciencias Contables.

immijw 43
A continuacin en la cuarta Se avanza a la universalizacin
seccin se presentan algunos de valores jurdicos, morales, polticos
lincamientos bsicos para el replanteo (medio ambiente, derechos humanos,
estratgico, incluye la misin as como democracia, etc.); los problemas de
los objetivos y metas previstas para la pobreza, empleo, poblacin, son temas
auditora; todo esto ligado a de preocupacin mundial. La
estrategias mnimas que aseguren su incesante innovacin tecnolgica y el
cumplimiento y a una estructura y desarrollo de las comunicaciones,
cultura de apoyo donde el papel de la favorecen la integracin de la
Alta Gerencia es de vital importancia economa mundial fuertemente
para el logro de los objetivos. influenciada por el modelo liberal de
Igualmente, se adjunta los diagramas occidente. Los mercados, las
inversiones y las finanzas, se
de los procesos considerados con sus
expanden y se ven afectadas por las
unidades de ejecucin y sus
fluctuaciones econmicas, financieras,
principales actividades que permitan,
monetarias, etc.
posteriormente, la elaboracin de
programas de Auditora especficos. Todos estos procesos, vistos desde
Finalmente, a manera de la ptica de su internacionalizacin,
interrelacin e interdependencia se
conclusin sealamos la importancia
conceptan como globalizacin.
estratgica que tiene para la Auditora
Interna y la Alta Gerencia, la En este escenario, la visin de
evaluacin y control permanente de globalizacin de la actividad
los principales procesos de la empresa. econmica incorpora caractersticas
de complejidad, inestabilidad e
incertidumbre.
I. EL CONTEXTO ACTUAL

1. El Ambiente Externo
b. El mercado actual
a. La globalizacin:
En el contexto de globalizacin
El mundo contemporneo viene de la actividad econmica desapa-
transformndose necesariamente. recen las fronteras nacionales entre
Los cambios que experimentan los los mercados. Emerge un mercado
sistemas polticos, econmicos y mundial abierto sujeto a la ley de
sociales en el mundo desarrollado, la oferta y la demanda.
repercuten en los pases de menor
desarrollo. La desintegracin del A la vez el mercado adquiere
bloque socialista marcha paralela caractersticas de turbulencia. Se
con la configuracin de un nuevo vuelve vulnerable a perturbaciones
orden Internacional. De una debido al alto ndice de interco-
hegemona mundial bipolar -repre- nexiones entre los elementos que
sentada por Estados Unidos y la componen el entorno. La innovacin
URSS- se pasa a una hegemona tecnolgica incide en los cambios de
econmica tripolar, liderada por los los sistemas de produccin,
Estados Unidos, Alemania y Japn. comercializacin, distribucin, etc.

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En esta situacin la competencia Ingresa la competencia extranjera
adquiere vital importancia para las con mayor rendimiento y eleva
empresas, si no logran el incremento el marco competitivo.
permanente de la productividad y calidad Con el avance de la tecnologa,
desaparecern o no progresarn. cambia la naturaleza de la
competencia surgiendo tcnicas
de servicio enteramente nuevas.
c. Las presiones competitivas En este ambiente, la competencia
se vuelve agresiva, siempre dis-
La globalizacin de la actividad puesta a ganar nuevos mercados.
econmica favorecida por la apertura
de los mercados nacionales, y la El cambio
expansin de las inversiones
La naturaleza del cambio es
transforma el mercado y le incorpora
distinta a la de pocas anteriores.
algunas caractersticas de este
Hoy en da el cambio es acelerado
proceso mundial. As, el entorno en
y permanente; se ve favorecido
el cual se desenvuelven las organiza-
por el incesante desarrollo
ciones empresariales es global y no
tecnolgico que contribuye a que
local, turbulento y no estable, agresivo
se creen nuevos productos y se
y no amigable.
ofrezcan nuevos servicios.
Del mercado con tales caracters- Las organizaciones empresariales
ticas se desprenden tres fuerzas que deben esforzarse en detectar la
directa o indirectamente presionan direccin del cambio, desarrollar
a los negocios a cambiar, denomina- suficiente poder para moldearlo
das las tres C, clientes, competencia, y actuar rpidamente para darle
cambio. respuesta adecuada.
El cliente
Los mercados masivos han d. La competitividad
desaparecido, actualmente Una empresa es competitiva
existe el cliente individualizado, cuando en funcin a sus carac-
exigente, mejor informado sobre tersticas internas, dentro de un
las diversas opciones que se le determinado contexto, logra
presentan, sabe lo que quiere y capacidad estructural para
como lo quiere. Est consciente generar beneficios. Pero no es
de que se constituye en la fuerza suficiente que pueda generar
dominante en la relacin ven- beneficios. Se requiere que stos
dedor-cliente; busca los productos sean sostenibles en el tiempo; esto
y servicio que atiendan sus slo es posible adecundose
preferencia y necesidades con constantemente al entorno.
calidad, bajo costo y oportunidad.
La competencia Para lograr ser competitivas las
organizaciones buscan estrategias
Con el levantamiento de las de desarrollo. stas pueden
barreras comerciales, los mercados enfocarse desde el punto de vista
nacionales han cambiado. de los logros que esperan alcanzar.

impuMfoc 45
Las ventajas competitivas trabajo, del servicio, del proceso,
Una empresa para generar de las personas, etc.
beneficios sostenibles en el La calidad total como estrategia
tiempo necesita lograr una busca tanto la calidad del servicio
ventaja competitiva sobre sus (satisfaccin del cliente) como la
competidores. calidad en el uso de los recursos
Se define una ventaja competitiva (productividad del cliente), as
como cualquier caracterstica de como la calidad en el uso de los
la empresa que la aisla de la recursos (productividad a ms
competencia directa dentro de un bajo costo).
sector, y es sostenible en el Incorporada a los procesos de la
mediano y largo plazo. empresa, busca el mejoramiento
Las posibilidades para alcanzar continuo de la calidad de todo el
ventajas competitivas sostenibles sistema, y el mejoramiento conti-
pueden darse a travs de: nuo es el soporte para mantener
las ventajas competitivas
1. La diferenciacin consiste en logradas.
que el producto o servicio
ofrecido por la empresa es, de La innovacin
algn modo, nico para sus Los cambios que se dan en el
clientes. entorno de los negocios como
2. El liderazgo en costos: la empresa consecuencia del rpido avance
busca ser capaz de obtener costos tecnolgico, el aumento de los
globales inferiores a los de sus niveles de competencia y el
competidores. desarrollo de nuevas formas de
gestin empresarial, impulsan a
En ambas opciones, el concepto las empresas a ver en la
de la cadena de valor permite innovacin un recurso para
descomponer la empresa en sus mantener su competitividad.
actividades ms importantes para
analizar cada una de ellas por Como estrategia, el planeamiento
separado y determinar en cual se del cambio continuo para mejorar
pueden desarrollar ventajas la productividad de los procesos
competitivas. existentes tiene su expresin en
la innovacin empresarial y en la
La satisfaccin del cliente accin de concebir algo diferente.
Para aumentar su nivel de Es otra manera de hacer las cosas
competitividad en la relacin con con el objeto de mantener o
el cliente, las empresas tratan aumentar la competitividad de la
de satisfacerlo proporcionndole empresa y tener xito.
un producto o servicio de calidad Las nuevas ideas y las nuevas
ajustado a sus deseos o formas de hacer las cosas crean
necesidades. ventajas competitivas porque
La calidad se constituye en la permiten aventajar a los
respuesta ms adecuada a las competidores, con nuevos o
exigencias del cliente de hoy. Es mejores productos o servicios.
el resultado, a su vez, de la Creada una nueva ventaja
calidad de la organizacin, del

46 OTPMMyOC
competitiva, sta slo se sos- compromiso o grado de participacin
tiene mediante el mejoramiento, de su gente (cultura).
la innovacin y el cambio.
La estrategia
El entorno competitivo donde se
2. El Ambiente Externo desenvuelve la organizacin
requiere un cambio de actitud
en la gestin gerencial.
a. El planeamiento estratgico
En las condiciones actuales los
La globalizacin de los negocios, enfoques gerenciales se orientan
la desaparicin de fronteras entre a comprender las caractersticas
los mercados, los incesantes cambios presentes y rutinas de la empresa
tecnolgicos y las expectativas de los a nivel estratgico, e identificar
clientes impactan en las organiza- y considerar qu factores
ciones empresariales forzndolas a determinarn su xito en los
prximos aos.
cambiar para lograr mayores niveles
de competividad y poder subsistir. La estrategia definida como la
determinacin de metas y
En esta coyuntura, no es el cambio objetivos bsicos de largo plazo
sino cmo cambiar la principal de la empresa, la adopcin de
preocupacin de los negocios. De cursos de accin y la asignacin
hecho, la forma como se ha venido de recursos necesarios para
planeando, organizando, dirigiendo lograr dichas metas se consti-
y controlando los negocios ya no tuyen en una gua de accin
responde a la nueva realidad. para la gerencia.
Esta situacin conduce a las La visin estratgica de la
organizaciones empresariales hacia empresa se concepta como el
los aspectos realmente estratgicos enfoque gerencial que trata de
para sus intereses. Por consiguiente, lograr un marco de referencia
el actual modelo gerencial enfatiza flexible e inspirador para enfren-
el planeamiento estratgico empre- tar un mundo inestable, comple-
sarial como el factor clave de xito jo e incierto. Dicha visin estra-
tgica comprende los siguientes
para conducir xitosamente a las
elementos:
organizaciones en un ambiente
altamente competitivo. a. Los valores se constituyen en
guas que sustentan el compor-
b. Las dimensiones bsicas de la tamiento de los miembros de la
empresa moderna empresa; pueden referirse a as-
pectos tales como la importancia
Bajo las condiciones las cuales de los seres humanos que la
se desenvuelve actualmente la integran, el rol de la calidad, el
gestin empresarial, la direccin servicio, etc.
para el cambio se enfoca a partir de
la relacin entre la forma o camino b. La misin: partiendo de la
que las empresas siguen en su descripcin de lo que somos
crecimiento (estrategia), el diseo ahora define lo que aspiramos
de la organizacin (estructura) y el ser y hacer. La declaracin de la

(VOTIUUJK 47
misin debe ser comprendida por La organizacin moderna, por el
los miembros de la organizacin. contrario, requiere cambios para
que su estructura logre flexibili-
Los objetivos: son aquellos logros dad, eficiencia, productividad y
de largo plazo adoptados entre calidad. Para estos fines, la
los mltiples existentes para estructura que se busca es simple:
cumplir con la misin. Las metas
son los propsitos especficos y - Menos rgidas, preparada para
calificativos de corto y mediano los cambios rpidos.
plazo encaminados hacia los - Menos niveles, ms plana con
objetivos. poco staff.
La estructura - Menos funciones, ms auto-
En funcin a las estrategias matizacin.
diseadas se adoptan las Sistemas: se caracterizan por que
medidas para adecuar la son multifuncionales, no se disean
estructura organizacional para funciones en particular. Se
alineando sus roles, sistemas y orientan a las decisiones estrat-
habilidades como elementos gicas, y buscan por ejemplo que el
componentes de la misma. flujo de materiales est previamente
Roles: la organizacin de las coordinado para llegar justo a
empresas era vertical y funcional tiempo.
(Finanzas, Logstica, Operaciones,
En este esfuerzo, los procesos se
Recursos Humanos, Ventas,
disean orientados a la obtencin
Servicios, etc), su estructura era
de mayor productividad en la relacin
rgida, jerarquizada y burocrtica.
recursos-metas, incorporando es-
Esta visin vertical se plasmaba
tructuralmente la calidad total y
en el organigrama tradicional que
orientada todas las actividades
no reflejaba la interconexin de
hacia el cliente.
las unidades, ni la naturaleza de
los procesos que stas realizaban. Los procedimientos que se im-
planten deben ser simples, flexibles
Este modelo conduce a que cada
y preparados para obtener los resul-
rea funcional sea responsable
tados previstos con la menor cantidad
de un eslabn pero ninguna de
de tareas aplicando el principio de
la cadena total. De esta manera
calidad total (disminucin de costos,
se creaba inoperancia y lentitud
tiempo y errores para un mejor
en los sistemas; los procesos se
resultado).
tornaban complejos poco flexibles,
con crecientes niveles de revisin Habilidades: la gerencia, al enca-
y aprobacin. rar un contexto en continuo cambio
y altamente competitivo, requiere
Al buscar cada rea para optimizar
cambiar todo el esquema mental con
aisladamente sus propias acti-
vidades, las ganancias en produc- que trabajaba tradicionalmente. Debe
tividad no estaban en relacin a acostumbrarse a proyectarse mental
la inversin en automatizacin. y simultneamente varios escenarios
posibles, ajusfando a ellos sus
decisiones.

nmmMijoc
Las condic iones de compet i- Tambi n contrib uye a que el
tividad impuls an a la gerenci a a person al est compro metido e
desarrollar capacidades orientadas involucrado con los objetivo s, las
al mercad o buscan do siempr e metas y las estrate gias de la
mejora s en la calidad de los
organizacin.
productos y servicio que se ofrezcan.
c. La reingeniera para los
Su visin debe estar orientada a
los resultados que quiere, espera o cambios
vislumbra. Para lograr los cambios requeridos
La innovacin es otro elemento a nivel de estrategia, estructura y
importante para el xito permanente cultura y alcanza r los objetiv os
de los negocios; la gerencia moderna propuestos la reingeniera de los
debe estimular el cambio y la gene- negocios, expresin del esfuerzo de
racin de nuevas ideas y nuevos transfo rmaci n de toda la
proced imiento s. El pensam iento organizacin, y la reingeniera de
innovador debe formar parte de la los procesos, aplicada solamente al
estrate gia que direcci one los
nivel operati vo de la empres a,
negocios.
constituyen las herramientas ms
- La cultura eficaces para lograr dichos objetivos.
En los tiempos actuales la cultura La reingeniera, definid a como
organiz acional juega un papel la reconcepcin de los fundamentos
importa nte en la gestin exitosa . y el redise o de los proceso s de
Definida como la manera tradicional negocio s para lograr mejora s
de llevar a cabo las responsabilidades
sustanciales en las medidas crticas
comprende, adems, el conjunto de
de rendim iento (costos , calidad ,
valores, actitudes y compromisos que
existen en el ambien te donde servicio y velocid ad), tiene como
trabajan las personas. punto de partida los procesos de la
empresa.
Como se mencio n anterio r-
mente, los valores guan y sustentan II. LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
el comportamiento de los miembros
de la empresa. Ciertas definiciones
a. Concepto de proceso
como el menor costo, la mayor
eficiencia, la mayor calidad o el mejor Proceso es cualquier actividad o
servicio al cliente, conducen a las grupo de actividades que emplea un
empresas a ser ms competitivas. insumo, le agrega valor y obtiene un
La cultura tiene marcad a produc to para sumini strarlo al
cliente externo o interno.
influen cia en las actitudes de los
individ uos dentro de la empres a, b. Caractersticas de los
tanto a nivel individual como grupal; procesos
se manifiesta en aspectos como la
toma de decisiones, las interacciones Emplean insumos
person ales, las recomp ensas y Son el input de los proceso s.
sanciones, etc. Considera el material que ser
utilizado para elaborar el Tiene reglas o procedimientos
resultado final de los procesos. para su aplicacin.
Agregar un valor Para ejecutar un proceso se
Durante la ejecucin de un siguen ciertos pasos (formal o
proceso, se efecta una transfor- informalmente).
macin o cambio de los insumos c. Importancia del enfoque de
empleados obteniendo un los procesos
producto o servicio que se
destinar al cliente. Todas las actividades de la
empresa constituyen procesos o
Utilizan los recursos de la subprocesos que tienen un costo.
organizacin
Tradicionalmente, todo el apoyo
En la ejecucin de los procesos se
para la optimizacin ha estado
dispone de los recursos humanos,
orientado hacia los procesos de
materiales y financieros (medios,
produccin. Sin embargo, estudios
personas, equipos, tiempo, capital
realizados en Estados Unidos de
e inventario).
Norteamrica demuestran que los
Tienen un costo costos de produccin representan
El de los insumos y recursos de nicamente el 10% del costo del
la organizacin involucrados en producto; el ms significativo es el
el proceso. de los procesos de la empresa que
en algunas reas de servicio
Producen un resultado alcanzan al 100% del costo.
El objetivo de un proceso es
lograr un producto o servicio. La interaccin de los clientes es
muy importante. No obstante la
Tienen un cliente externo o buena calidad de un producto o
interno. servicio, se pueden perder clientes
Que es el destinatario de lo si existen deficiencias en otros
generado por el proceso. procesos de la empresa, que impliquen
mayor costo o una mala percepcin
En su ejecucin participan
de la misma.
generalmente varias reas de
la empresa. Los clientes son susceptibles a
Mientras la empresa est alejarse debido a procesos mediocres
organizada verticalmente (reas y productos decientes.
funcionales) el proceso tiene un Si antes el enfoque estaba
flujo horizontal que puede centrado en la organizacin, ahora
involucrar a varias reas debe ser reexaminado y orientado
funcionales. Esta situacin al proceso.
podra generar vacos y
yuxtaposiciones produciendo un En el siguiente cuadro, mostramos
impacto negativo sobre la las diferencias entre ambos enfoques:
eficiencia y la efectividad del
proceso.

pPUWJJfiC
.1

CENTRADO EN EL
CENTRADO EN LA ORGANIZACIN
PROCESO
Los empleados son el problema El proceso es el problema

Empleados Personal

Hacer un trabajo Ayudar a que se haga el trabajo

Comprender el trabajo Saber que lugar ocupa el trabajo en el


proceso

Evaluar a los individuos Evaluar el proceso

Cambiar a la persona Cambiar el proceso

Siempre se puede encontrar un empleado Siempre se puede mejorar el proceso


mejor

Motivar a las personas Eliminar barreras

Controlar a los empleados Desarrollo de las personas

No confiar en nadie Trabajar en equipo

Quin cometi el error? Qu ocasion el error?

Corregir errores Prevenir errores

Orientado al producto o servicio ms Orientado al cliente


importante

III. AUDITORA A LOS PROCESOS Misin: tomando como base lo


a. El planeamiento estratgico que somos ahora establece lo
de Auditora y el enfoque a que aspiramos ser.
los procesos.
Factores crticos de xito: nos
La auditora, consciente de su permite identifica r aquellos
compromiso con la organizacin, de elemento s necesario s para
ofrecer servicios eficientes, eficaces, alcanzar la misin que hemos
econmicos y oportunos, debe definido. Por ejemplo, pueden ser
orientarse al planeamiento estrat- considerados factores crticos de
gico de auditora con la visin del xito la imagen profesional que
control permanente de la ejecucin proyectan individual y grupal-
de las estrategias empresariales. mente los auditores, la calidad
del personal, etc.
Pasando de una auditora funcio-
nal a desarroll ar una auditora Fuerza y debilidades: se debe
orientada a los procesos (flujos de tener comprensin de nuestras
actividad, informacin, decisin y fuerzas y debilidades en relacin
recurso). a las expectativas de la gerencia
y a las necesidades percibidas
Este proceso comprende la para alcanzar los factores crticos
definicin de los siguientes elementos. de xito.

IVIPVMiJffC 51

k
Oportunidades y amenazas: stas claves: ser simples, estar estrecha-
provienen para este caso, mente relacionados a los procesos y
fundamentalmente de las innova- tener gran flexibilidad para adecuarse
ciones tecnolgic as debiendo a las estrategias gerenciales.
capitalizarlas o evitarlas segn De esta perspectiva se pueden
sea el caso. definir tres categoras de indicadores
Objetivos y metas: son aquellos de gestin:
logros a largo plazo hacia los
Efectividad: cuantifica la bondad
cuales se dirigen los esfuerzos
de un producto o servicio y debe
para que la misin no quede en
ser medida en funcin al grado
el mbito de las intenciones.
hasta el cual los OUTPUTS del
Estrategias: define como se va a proceso o subprocesos satisfacen
lograr los objetivos bsicos de las necesidades y expectativas de
la auditora. calidad de los clientes internos y
externos. Efectividad es tener el
Plan de accin: en este aspecto
OUTPUTS apropiados en el lugar
culmina formalme nte el apropiado, en el momento apropiado
planeamie nto estratgic o. Se
y para los clientes externos al
fijan las acciones necesaria s
precio apropiado.
para aplicar las estrategia s y
conjuntam ente con ellas se Eficiencia : mide en trminos
definen las responsab ilidades, econmicos los resultados de la
los recursos necesario s, los organizacin en su conjunto, as
plazos y logros esperados. como de los productos o servicios
que ofrece y de sus distintos
b. Utilizacin de indicadores de procesos.
gestin
Se alcanza cuando los recursos
Los indicador es de gestin se minimizan y se elimina el
tienen importancia dentro de las desperdic io en bsqueda de
tcnicas de Auditora. efectivida d. A travs de la
productividad es posible tener
La combinacin de objetivos bien una medida de la eficiencia.
planeados, una organizacin firme y
direccin capaz, as como la - Adaptabil idad: cuantifica la
motivacin, tendrn pocas probabili- eficiencia de un proceso y la
dades de xito si no existe un sistema velocidad de respuesta de toda la
adecuado de control que permita organizacin a las expectativas
determinar desviaciones respecto al futuras y cambiantes del cliente
plan estratgico y visualizar si el y los requerimientos especiales e
desarrollo de las operacione s est individuales del cliente de hoy.
contribuyendo al logro de la misin, c. Establecimiento de medidas
los objetivos y las estrategia s de control
empresariales.
Se dice si usted no puede medir
Los indicadores de gestin deben lo que hace, no puede controlarlo.
cumplir las siguientes caractersticas Si no puede controlarlo, no puede

52 ffttWUJK

L
dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no En las medidas de eficiencia:
puede mejorarlo. Esta expresin, aunque la primera es satisfacer las
describe con realismo la importan- necesidades y expectativas del
cia de contar con medidas que cliente, la eficiencia debe lograrse
permitan evaluar la gestin gerencia!. primero. A medida que se reducen
los costos operacionales parte de los
Un punto de referencia en el ahorros deben trasladarse al cliente
proceso de evaluacin de la externo.
eficiencia y efectividad con que se
estn conduciendo los procesos de Cada proceso o subproceso debe
la empresa constituyen las medidas tener un mnimo de dos requerimien-
y objetivos establecidos para los tos de eficiencia establecidos:
procesos. stos deben haber sido
definidos por la gerencia y nos Uno que constituya una relacin
permiten entender los resultados beneficio/costo o recurso por unidad
que se han propuesto lograr. de OUTPUT (por ejemplo costo por
solicitud de compra procesada, costo
Desde el punto de vista del por nuevo empleado) y otro que mida
auditor, en el establecimiento de el tiempo del ciclo (horas para
medidas de control gerencial, es procesar una orden de compra, das
importante considerar: para contratar un empleado).
En las medidas de efectividad: Son medidas tpicas de eficiencia.
para que el proceso sea efectivo, deben
haberse definido las necesidades y Tiempo de procesamiento
expectativas del cliente a fin de
Recursos contados por unidad
determinar si esas necesidades estn
de output
siendo satisfechas. Estas necesidades
y expectativas deben haber sido Costo del valor agregado por
descritas especficamente en unidad de output
trminos mensurables.
Costo de mala calidad
Por lo general las necesidades y
Tiempo de espera por unidad.
expectativas de los clientes internos
y externos se relacionan con: En las medidas de adaptabilidad:
la calidad comprende la satisfaccin
Exactitud de los requerimientos del cliente;
Puntualidad sin embargo, para muchos clientes
de hoy lo suficientemente bueno ya
Rendimiento
ha dejado de serlo. Los procesos
Responsabilidad deben tener la capacidad de
ajustarse no solo para satisfacer las
Confiabilidad
expectativas del cliente promedio, sino
Costos tambin para suministrar informacin
Uso fcil a los procesos de manera que stos
puedan satisfacer las necesidades
Rapidez y expectativas futuras del cliente.
Atencin Las posibles medidas en este
aspecto son:

mmmijoc 53
Tiempo promedio para procesar Cada uno de los procesos puede
la solicitud especial de un descomponerse en sus correspon-
cliente en comparacin con los dientes subprocesos.
procedimiento estndares;
Porcentaje de solicitudes espe-
ciales devueltas. e. Seleccin de procesos
Es importante establecer
criterios para la seleccin de los
d. Identificacin de los procesos a ser auditados. Puede
procesos crticos desperdiciarse gran cantidad de
El planeamiento de la auditora esfuerzo si se seleccionan los
debe obtener suficiente informacin procesos equivocados.
sobre todo los procesos de la empresa
Razones para seleccionar un
identificando los principales y que
proceso:
resultan crticos para el logro de sus
objetivos estratgicos empresariales. Alto impacto en los ingresos de
la empresa
Por lo general dentro de la
organizacin coexisten dos tipos de Procesos de alto costo
proceso. Uno de ellos est organizado Procesos con tiempo de ciclo
a lo largo de las lneas funcionales, prolongados
recibe su material de un solo
departamento y genera su produccin Problemas y/o quejas de los
dentro de ste. Estos procesos simples clientes externos e internos
normalmente son subprocesos de Existencia de nuevas tecnologas
proceso, mucho ms complejos
denominados procesos interfun- Antecedentes de dolo o fraude.
cionales que fluyen horizontalmente Para la seleccin de un proceso
a travs de varias funciones o debe tenerse en cuenta los
departamentos. siguientes aspectos:

Por regla general ninguna Impacto en el cliente


persona tiene individualmente la Impacto sobre la empresa
responsabilidad final de todos los
procesos que pueden ser: Impacto sobre el trabajo
Un mtodo objetivo para esta-
Desarrollo de nuevos servicios o blecer prioridades en los procesos a
productos ser auditados en la empresa con-
Informtica sidera los siguientes principios:

Abastecimiento Centrarse en las actividades


tanto correctivas como preventivas
Contratacin
Hacer nfasis en las reas que
Facturacin y cobro tengan potencial de mejoramiento
Servicio o producto de post venta Trabajar en un nmero de procesos
Capacitacin. que sea manejable.

54 imumiyoc
Se debe recolectar datos reales para analizar y auditar los procesos.
de los clientes y de las operaciones Existen muchos tipos de diagrama
internas; esto requiere un mayor de flujo y cada uno tiene su
tiempo para planificar las actividades. propsito. Los ms utilizados son:
En esta labor se emplean los
siguientes medios: 1. Diagrama de bloque, que propor-
ciona una visin rpida del
Conocer los requerimientos del proceso.
cliente externo.
2. Diagrama de flujo funcional, que
Evaluar la importancia de los muestra el flujo del proceso
procesos de la empresa. entre reas.
Evaluar las oportunidades de
mejoramiento de los procesos a
travs de las recomendaciones.
IV. CONCLUSIONES
Seleccionar los procesos crticos.
La globalizacin es un fenmeno
f Diagramas de flujo
que afecta todos los aspectos de la
Son herramientas clave para la actividad humana y entre ellos las
comprensin del funcionamiento actividades econmicas. As, con la
interno y las relaciones entre los globalizacin desaparecen las
procesos de la empresa. fronteras nacionales entre los
mercados y emerge un mercado
Se define como un mtodo para mundial abierto, sujeto a la ley de
describir grficamente un proceso la oferta y la demanda.
existente o uno nuevo propuesto
mediante la utilizacin de smbolos, Este mercado incorpora caracte-
lneas y palabras simples, rsticas de globalidad, de turbu-
demostrando sus actividades y su lencia, al volverse vulnerable a
secuencia en el Proceso. perturbaciones de diversos orgenes
(econmicos, polticos, financieros,
Mediante la utilizacin de esta
etc.), de competencia agresiva, que
tcnica, se logra:
surge de la lucha de las empresas
Revelar y describir cualquier para ganar nuevos clientes.
proceso, desde el ms simple al
ms complejo Del mercado con estas caracters-
ticas se desprenden tres fuerzas que
Mediante la comparacin del directa o indirectamente presionan
diagrama de flujo de actividades a los negocios a cambiar, y a las que
del proceso real, resaltar las
se les ha denominado las tres C
reas donde los procedimientos
clientes, competencia y cambio.
confusos interrumpen la calidad
y productividad. Los negocios en este entorno,
Representar grficamente las deben desarrollar estrategias que
actividades que conforman un les permitan mantener y alcanzar
proceso. mayores niveles de competitividad.
Elaborar un diagrama de flujo Estas estrategias pueden orientarse
para la totalidad del proceso hasta al logro de la satisfaccin del cliente
llegar al nivel de tarea es la base a travs de la calidad total como

WUtVMMiJOC 55
herramienta competitiva, a la Teniendo en cuenta lo anterior
obtencin de ventajas competitivas adquiere especial importancia la
que la diferencian de la competen- auditora a los procesos de la
cia, y al enfoque innovador en la empresa para responder
gestin gerencial como recurso para correctamente a las expectativas
y necesidades de la Alta Gerencia.
mantener su competitividad.

El actual modelo de gestin b. El planeamiento de la auditora


gerencial tiene como factor clave de a los procesos debe identificar los
xito para desenvolverse en un procesos que resultan crticos
para el logro de los objetivos
ambiente altamente competitivo al
estratgicos empresariales.
planeamiento estratgico, como
proceso bsico para definir la misin c. En la seleccin de los procesos
y los objetivos empresariales a largo a ser auditados debe tomarse en
plazo, y adecuar sus estrategias, su cuenta las siguientes razones:
estructura y su cultura al cumplimiento
Alto impacto en los ingresos de
de estos fines.
la empresa
La aplicacin de los cambios Procesos de alto costo
requeridos en los mbitos de la
Procesos con tiempo de ciclos
estrategia, la estructura y la cultura, prolongados
tienen en ltima instancia, expresin
en todas las actividades de la Problemas y/o quejas de los
empresa, y stas se realizan a travs clientes externos y internos
de procesos o subprocesos, es Existencia de nuevas tecnologas
mediante los procesos, como esencia
de los negocios, donde empiezan los d. En la Auditora a los procesos,
cambios organizacionales. es importante la utilizacin de
diagramas de flujo, ya que stos
permiten resaltar las reas
En conclusin:
donde los procedimientos confu-
sos interrumpen la calidad y la
a. Se ha desarrollado una serie de
productividad.
conceptos que intentan describir
el ambiente externo e interno en Los diagramas de flujo ms
que operan las organizaciones, utilizados son:
para entender el contexto bsico
en que se desarrolla la Gestin Diagrama del bloque, que
Gerencial y comprender que los proporciona una visin rpida del
factores claves para alcanzar, proceso.
mantener y elevar la competi-
Diagrama de flujo funcional, que
tividad de las empresa reside en
muestra el flujo de proceso entre
ultima instancia en implementar
reas.
los cambios y las mejoras
necesarias a los procesos.

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Enfoque Empresarial. Ediciones Prentice Hall Hispano Americana S.A.
Macchi, Buenos Aires.

N PROCESO SUB PROCESO


F OBJETIVO
DESARROLLO
DE S I S T E M A S DEL
0 CONTROL

M MANTENIMIENTO

DE SISTEMAS * GESTION
INFORMTICA

I PRODUCCION Y
EQUIPAMIENTO
* DESARROLLO
C DE SISTEMA

A
SOPORTE
TECNICO

' TECNOLOGIA
DELA
INFORMACIN

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