TUGAS KELOMPOK

STRATEGI PEMASARAN BERSAING

REVIEW

STRATEGI PEMASARAN MELALUI PEMASARAN INTERNAL, CSR DAN

PEMASARAN DI ABAD 21

Sesulih Adji Putri 14911081

Nurul Hasanah 14911090
Dyfand Dwitrinisat 14911094

Dosen Pengampu Mata Kuliah

Dr. Sumadi M.Si

Program Magister Manajemen Pascasarjana

Universitas Islam Indonesia
2016
BAB 17
Implementasi Strategi dan Internal Marketing
1. Tantangan Penerapan strategi dalama pemasaran
Implementasi atau pelaksanaan strategi pemasaran yang lebih efektif tetap menjadi prioritas
utama bagi banyak organisasi, karena sejarah panjang kegagalan implementasi strategi yang
mereka mungkin telah mengalami. Sebagai contoh, Miller (2002) menunjukkan bahwa
organisasi gagal untuk melaksanakan lebih dari 70 persen dari inisiatif strategis baru mereka.
Kenyataannya, ada banyak kendala yang dihadapi dalam bergerak dari strategi dan rencana
untuk pelaksanaan yang efektif dan perubahan. Berikut merupakan kendala dari pengalaman
menajer:
Strategic inertia hal ini tidak pernah dimulai karena eksekutif menolak perubahan atau
gagal untuk memberikan prioritas
Kurangnya komitmen pemangku kepentingan- tidak harus semua orang di dewan,
terutama pada tingkat manajemen menengah, di mana kemajuan dapat diblokir.
Strategis melayang - kurangnya fokus pada di mana strategi harus berakhir, yang
meneyebabkan kegagalan untuk mencapai tujuan
Strategis 'dilusi' - tidak adanya dorongan yang kuat di balik strategi, ini berarti bahwa
manajer lebih mengutamakan keputusan operasional daripada tujuan strategis.
Kegagalan untuk memahami proses - tidak memiliki metrik yang tepat untuk memantau
proses menuju tujuan strategis.
Initiative fatigue - terlalu banyak 'prioritas utama' yang menyebabkan sinisme dan
penekanan yang tidak memadai pada strategi.
Ketidaksabaran - mengharapkan hasil terlalu cepat, dan menyerah ketika kenyataannya
adalah lebih lambat.
Tidak merayakan keberhasilan - gagal untuk mengenali dan menghargai tonggak yang
mengarah menuju tujuan strategis (Freedman, 2003)
Hrebiniak (2006) mengacu pada berbagai studi penelitian dan diskusi dengan manajer
untuk mengidentifikasi faktor-faktor berikut sebagai hambatan atas eksekusi strategi yang
efektif:
Ketidakmampuan untuk mengelola perubahan secara efektif dan mengatasi resistensi
terhadap perubahan
 Strategi buruk atau samar
Tidak memiliki pedoman atau model untuk memandu upaya implementasi strategi
Buruk atau tidak layak berbagi informasi di antara individu / unit yang bertanggung
jawab untuk eksekusi strategi
Mencoba untuk mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan
yang ada
Tanggung jawab yang tidak jelas atau akuntabilitas untuk keputusan implementasi atau
tindakan
2. Pengembangan Pemasaran Internal
Pelatihan dan pengembangan eksekutif pemasaran konvensional, cukup masuk akal,
berfokus terutama pada lingkungan eksternal pelanggan, pesaing dan pasar, dan pencocokan
sumber daya perusahaan dengan target pasar.
3. Ruang Lingkup Pemasaran Internal
1) Pemasaran Internal dan Kualitas Layanan
Penggunaan paling luas dari interanal marketing dalam upaya meningkatkan kualitas
layanan pada penjualan jasa seperti perbankan, rekreasi, ritel, dan sebagainya yang
disebut sebagai moment of truth untuk pemasaran layanan. Beberapa menyebutnya
"menjual staff", karena "produk" yang dipromosikan adalah pekerjaan seseorang
sebagai pencipta nilai dan layanan pelanggan. Pendekatan pemasaran internal yang
terpadu akan mendorong kualitas pelayanan. Southwest menunjukkan dampak positif
dari internal marketing pada karyawan, pelanggan eksternal dan kinerja. Keberhasilan
Southwest didasarkan sebagian besar pada sikap positif karyawan, produktivitas yang
tinggi dan orientasi pelanggan.
2) Pemasaran Internal sebagai Komunikasi Internal
Pemasaran internal dapat juga dilihat sebagai komunikasi internal. Kenyataannya,
pertumbuhan terbesar di bidang ini adalah investasi oleh perusahaan dalam program-
program komunikasi internal yang lebih luas dari berbagai macam - di mana
'komunikasi' dipahami sebagai pemberian para karyawan dengan informasi dan
penyampaian pesan yang mendukung strategi bisnis.
3) Pemasaran Internal dan Manajemen Inovasi
 Agak berbeda adalah dengan menggunakan kerangka pemasaran internal untuk
menempatkan, dan mendapatkan penggunaan, inovasi seperti komputer dan
komunikasi elektronik di bidang IT. Aplikasi ini menggunakan alat analisis pasar dan
perencanaan untuk mengatasi dan menghindari resistensi dan mengelola proses
perubahan. Ini mungkin sangat penting di mana efektivitas strategi pemasaran
bergantung pada adopsi teknologi baru dan cara kerja.
4) Internal markets instead of external markets for products and services
Istilah 'pasar internal' dan 'internal marketing' telah diterapkan untuk hubungan
internal antara berbagai bagian dari organisasi yang sama - menjadikannya pemasok
dan pelanggan sebagai cara untuk meningkatkan fokus pada efisiensi dan nilai. Hal
ini biasa terjadi secara keseluruhan program manajemen mutu, dan aplikasi yang
lebih luas seperti reformasi National Health Service di Inggris.
5) Strategi Pemasaran Intermal
Penggunaan internal marketing strategis atau Strategic Internal Marketing (SIM)
sebagai pendekatan untuk perencanaan terstruktur implementasi strategi pemasaran,
dan analisis masalah pelaksanaan yang mendasari dalam suatu organisasi. Bentuk
pemasaran internal paralel langsung ke strategi pemasaran dan pemasaran program
eksternal konvensional, yang bertujuan memenangkan dukungan, kerjasama dan
komitmen yang butuhkan di dalam perusahaan
4. Perencanaan Untuk Pemasaran Internal
Ada berbagai situasi ketika pemikiran strategis tentang strategi bersaing harus membahas
kemungkinan peran internal, yaitu:
di mana kinerja di area kritis dari layanan pelanggan yang memuaskan dan tidak cukup
untuk membangun posisi kompetitif yang kuat;
di mana kepuasan pelanggan secara konsisten rendah dan keluhan yang menunjukkan
bahwa penyebab yang sikap karyawan dan perilaku, bukan standar produk yang buruk atau
sistem pendukung yang tidak memadai;
ketika kondisi pasar dan kebutuhan pelanggan telah bergeser, sehingga melanjutkan standar
dan praktek masa lalu tidak akan lagi membawa keberhasilan;
ketika strategi pemasaran baru membutuhkan keterampilan baru dan cara berperilaku -
strategi 'stretch';
 saat menjembatani kesenjangan antara perencanaan dan pelaksanaan telah terbukti
bermasalah di masa lalu.
Dalam situasi seperti itu, kita mungkin ingin mempertimbangkan strategi internal marketing
dengan komponen-komponen berikut:
Orientasi pasar imternal, orientasi pasar internal meningkatkan respon dari perusahaan
yang berorientasi pasar dengan kondisi pasar eksternal, karena memungkinkan
manajemen untuk lebih menyelaraskan tujuan pasar eksternal dengan kemampuan
internal. Namun, simetri ini bergantung pada penilaian dari orientasi pasar internal
sebagai prekursor untuk bertindak (Gounaris, 2006).
Strategi pasar internal, dalam arti luas apa yang dibutuhkan untuk memperoleh
keberhasilan pelaksanaan strategi pasar eksternal. Hal ini di sini bahwa kita perlu untuk
menghadapi implikasi nyata dari strategi pasar eksternal untuk pelanggan internal - para
pembuat keputusan, manajer, koperasi dan lain-lain yang tanpa dukungan, kerjasama dan
komitmen strategi eksternal akan gagal. Ini adalah pertanyaan yang paling penting dalam
seluruh latihan pemasaran internal.
Segmentasi pasar internal adalah tentang mengidentifikasi target di pasar internal yang di
sekitar mana kita dapat membangun program pemasaran internal, yang berbeda dalam
apa yang harus kita capai dan bagaimana kita akan melakukannya. Ini mungkin tidak
mudah, tetapi adalah rute untuk wawasan nyata ke masalah pasar internal dan efektivitas
dalam cara kita mengatasi masalah itu.
Program pemasaran internal yang menentukan program pemasaran internal yang akan
dibutuhkan di setiap segmen pasar internal untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Di setiap daerah perlu mengumpulkan pikiran tentang isu-isu yang rasional tetapi juga
isu-isu manusia dan budaya.
Evaluasi pemasaran internal, apa yang bisa kita ukur untuk mengetahui apakah kita
mendapatkannya, idealnya diukur dan tujuannya: untuk mengurangi tingkat keluhan
pelanggan atau nilai kepuasan pelanggan yang lebih tinggi.
Namun, masalah yang mungkin untuk diantisipasi dalam pelaksanaan program strategi
pemasaran internal yang efektif tidak boleh dianggap remeh. Misalnya, Don Schultz (2004)
menunjukkan bahwa banyak, jika bukan sebagian besar, pendekatan pemasaran internal yang
gagal karena alasan berikut:
 Kurangnya tindakan keuangan keberhasilan pemasaran internal
Lemahnya kohesi manajemen
Kurangnya dukungan manajemen senior
Tidak ada hubungan antara pemangku kepentingan internal dan pelanggan eksternal
Kurangnya kalkulus manajemen

5. Cross-functional partnership sebagai internal marketing

1) Pemikiran untuk kemitraan lintas fungsional
Mungkin tantangan kontemporer terbesar bagi internal marketing adalah pencapaian
kemitraan lintas fungsional yang efektif yang diperlukan untuk memberikan nilai
pelanggan yang unggul. Dua hal yang semakin jelas. Pertama, memberikan hasil nilai
dari satu set kompleks proses dan kegiatan dalam organisasi dan mungkin juga di
jaringan organisasi di aliansi strategis, Kedua, pelanggan sekarang ini tidak akan
menerima apapun kurang dari pengiriman sempurna dari nilai dalam istilah mereka -
masalah dalam integrasi proses dalam organisasi penjual adalah masalah penjual, bukan
pembeli.
2) Pemasaran dan manajemen sumber daya manusia
McAfee (1992) menyerukan integrasi skala penuh pemasaran dan departemen
manajemen sumber daya manusia. Logikanya adalah bahwa fungsi keduanya fokus pada
'masalah orang' (satu di pelanggan dan lainnya karyawan), namun tampaknya tidak dapat
mengintegrasikan kegiatan mereka secara efektif. Namun, HRM di banyak organisasi
telah bergerak menuju pendekatan manajemen sumber daya manusia strategis, dengan
perhatian utama untuk menyelaraskan keterampilan dan kemampuan karyawan dan
manajer dengan persyaratan strategi bisnis. Proses biasanya dikelola di HRM sangat
relevan dengan tujuan dari strategi pemasaran: rekrutmen dan seleksi, evaluasi dan
reward system, pelatihan dan pengembangan, dan driver lainnya dari budaya perusahaan.
3) Pemasaran dan keuangan dan akuntansi
Konflik antara pemasaran dan keuangan / akuntansi di terakhir telah mencerminkan
tujuan akuntansi untuk memotong biaya dan meningkatkan laporan laba jangka pendek,
dibandingkan dengan tujuan pemasaran untuk mendapatkan investasi jangka panjang
dalam merek dan pangsa pasar.
4) Pemasaran dan penjualan integrasi
Peran dari organisasi penjualan dalam manajemen strategi pelanggan sebagai agen
perubahan dalam perusahaan. Meskipun demikian, bagi banyak perusahaan hubungan
antara pemasaran dan penjualan tetap bermasalah. Untuk alasan ini, integrasi penjualan
dan pemasaran tetap menjadi prioritas tinggi dan sangat topikal dalam agenda
manajemen.
5) Pemasaran dan fungsi operasi: R & D, manufaktur, manajemen rantai pasokan
Hubungan antara pemasaran dan R & D ini paling biasanya terkait dengan efektivitas
dalam bidang seperti pengembangan produk baru. Sinergi dicapai dengan
menghubungkan R & D dihabiskan untuk nilai pelanggan yang jelas. Namun, peran R &
D mungkin signifikan terhadap nilai-mendefinisikan dan proses nilai-memberikan, serta
fungsi klasik penciptaan nilai (produk baru). Di lain fungsi 'teknis', pemikiran modern
didominasi oleh strategi rantai pasokan - khususnya persetujuan 'Lean' supply-chain
untuk 'membuang pemborosan dan menciptakan kekayaan' (Womack dan Jones, 1996).
Model supply-chain mengidentifikasi value stream untuk produk dan mengorganisir
sekitar aliran dan tarikan permintaan produk telah sangat berpengaruh, karena potensi
yang menawarkan untuk mengurangi penyimpanan dan limbah dengan biaya minimum.
6) Pemasaran dan mitra eksternal
Ini akan sangat sering terjadi bahwa keberhasilan pelaksanaan strategi pemasaran akan
bergantung pada upaya organisasi bermitra operasi eksternal - distributor di rumah dan di
luar negeri, produsen outsourcing, pemasok pihak ketiga dari layanan pelanggan, anggota
jaringan memberikan produk atau jasa untuk pemasok.
7) Peran prosesual untuk internal marketing
Logika untuk ini bagian dari bab ini didasarkan pada tempat berikut: bahwa semakin
pelaksanaan yang efektif dari strategi pemasaran akan bergantung pada efektivitas dalam
mengelola hubungan lintas-fungsional, dan pengelolaan proses kolaborasi dan
membangun aliansi dalam organisasi (dan diperpanjang aliansi berbasis jaringan)
memperluas agenda pemasaran internal dari hanya merencanakan strategi implementasi
untuk desain proses dan peran manajemen.
BAB 18
Corporate Social Responsibility/ Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
CSR merupakan suatu konsep dimana perusahaan mengintegrasikan kepedulian sosial dan
lingkungan dalam operasi bisnis mereka dan dalam interaksi mereka dengan pemegang saham
dalam dasar suka rela. Saat ini, isu tanggung jawab sosial dan praktik perusahaan bermoral dan
berbudaya menjadi elemen penting pengelolaan hubungan pelanggan dan bagaimana perusahaan
dirasakan dan dipahami oleh pelanggan mereka.

Strategi Pemasaran dan CSR

CSR semakin diakui sebagai sumber potensial dari keunggulan kompetitif dan satu
sumber daya perusahaan serta bagian penting dari bagaimana hubungan kompetitif dijalankan.
Pemikiran ini diluar pandangan bahwa corporate citizenship yang baik adalah alat pemasaran
yang dapat menghasilkan manfaat dalam loyalitas pelanggan, komitmen pegawai, dan kinerja
bisnis (Maignan et al., 1999) untuk menilai CSR sebagai sebuah sumber daya strategis.
Saat ini, etika konsumsi merupakan salah satu isu branding yang sangat signifikan di
pasar modern, dan mendasari perubahan di sektor otomotif, makanan, ritel, teknologi dan
kesehatan dan sektor kecantikan. Dampak dari konsumerisme etis tersebut besar dan semakin
signifikan. Hal ini menunjukkan bahwa isu mengenai inisiatif CSR dan standar etika yang
dibuktikan oleh perusahaan semakin relevan untuk membahas tentang strategi pemasaran dan
posisi relatif terhadap pesaing karena mewakili jenis sumber daya baru yang dapat membangun
posisi kompetitif berkelanjutan dan dipertahankan, nilai pengukuran dan pelaporan
CSRmenentukan syarat baru untuk keterbukaan dan transparansi di perilaku perusahaan,
mencerminkan norma perilaku yang ditentukan oleh organisasi pembeli, dan gagal untuk
menyesuaikan standar perilaku yang ditentukan oleh media berpengaruh dan pelanggan paham
internet.
Lingkup CSR dan Corporate Citizenship
Belakangan ini, dipercaya bahwa bagaimana produk dipasarkan di banyak sektor sedang
berubah karena kelompok pelanggan percaya praktik bisnis tidak bertanggung jawab. Pelanggan
lebih memilih membeli produk dari perusahaan yang mereka percaya mempunyai tanggung
jawab sosial, dan akan mengganti merk yang mereka beli dengan produk dan toko yang
menunjukkan kepedulian terhadap masyarakat. Hal tersebut menyebabkan munculnya tekanan
pada perusahaan untuk berperilaku sebagai warga perusahaan yang baik (good corporate
citizens). Perusahaan didorong untuk melakukan kegiatan yang memberikan manfaat kepada
berbagai kelompok seperti kebijakan keluarga pekerja, program kepatuhan etika, kegiatan suka
rela perusahaan, green marketing. Dalam hal ini, Corporate citizenship adalah istilah yang
digunakan untuk mendiskripsikan aktivitas dan proses yang digunakan perusahaan untuk
mencapai tanggung jawab mereka.
CSR tidak selalu dilakukan perusahaan secara sukarela. Beberapa perusahaan
menerapkan CSR karena terkejut dengan respon pelanggan ketika mereka mengetahui bahwa
perusahaan tidak menerapkan CSR. Seperti yang terjadi pada Nike yang diboikot oleh pelanggan
karena terbukti kejam terhadap pegawainya. Sisi positifnya, CSR dapat dihubungkan dengan
manfaat dan keuntungan untuk perusahaan. Secara lebih luas, CSR mempunyai pengaruh untuk
membangun kesetiaan pelanggan dalam jangka waktu yang panjang, legitimasi, kepercayaan
atau ekuitas merk.
Perusahaan mulai menjadikan CSR sebagai bagian dari strategi mereka. Pembuat
keputusan strategis harus memahami lingkup inisiatif CSR baik dalam mengembangkan
pertahanan terhadap posisi kompetitif mereka dan kemampuan untuk berkompetisi, dan sebagai
sumber daya potensial kekuatan kompetitif jenis baru.Maignan dan Ferrel membedakan CSR
sebagai kewajiban sosial, CSR sebagai kewajiban stakeholder, CSR sebagai pendorong etika,
dan CSR sebagai proses manajerial.
Kewajiban sosial dibedakan lagi menjadi kewajiban ekonomi yaitu harus produktif dan
ekonomis, kewajiabn etis yaitu mematuhi hukum dan sesuai dengan nilai dan norma yang
diterima masyarakat, dan kewajiban philantropis yaitu secara aktif memberikan kembali kepada
masyarakat.Pada tahun 1990an muncul pendapat bahwa bisnis tidak bertanggung jawab pada
masyarakat secara keseluruhan, tetapi hanya kepada mereka yang baik secara langsung maupun
tidak langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh aktivitas perusahaan dan itulah yang menjadi
ruang lingkup CSR sebagai kewajiban stakeholder.Stakeholder disini dibedakan menjadi
stakeholder organisasional yaitu pegawai, pelanggan, pemegang saham, pemasok; staheholder
masyarakat yaitu penduduk local, kelompok kepentingan khusus; stakeholder regulasi yaitu
pemerintah lokal, pengendali hukum; dan stakeholder media.
CSR sebagai pendorong etika berkaitan dengan kebenaran atau kesalahan inisiatif
tertentu terpisah dari kewajiban sosial atau stakeholder apapun. Sedangkan CSR sebagai proses
manajerial fokus pada pentingnya mengembangkan proses organisasi yang sesuai untuk
mengelola CSR. Manajemen sebaiknya fokus untuk mengidentifikasi titik persimpangan antara
perusahaan dan masyarakat, memilih isu sosial mana yang akan diselesaikan, dan membuat
agenda sosial perusahaan.
Mengidentifikasi titik persimpangan antara perusahaan dengan masyarakat meliputi tidak
hanya bagaimana bisnis berdampak pada masyarakat tetapi juga bagaimana kondisi sosial
berdampak pada sektor bisnis perusahaan. Memilih isu sosial yang akan diatasi berarti
perusahaan memilih isu yang menyajikan peluang untuk menciptakan nilai saham daripada
mengatasi semua masalah masyarakat. Dan membuat agenda sosial perusahaan maksudnya
adalah membuat agenda sosial perusahaan diluar eskpektasi masyarakat untuk memperoleh
manfaat sosial dan ekonomi.
Faktor Pendorong Inisiatif CSR
Porter dan Kramer (2006) menyatakan ada empat faktor yang dapat mendorong
perusahaan menginisasi CSR, yaitu kewajiban moral, keberlanjutan, izin untuk beroperasi, dan
reputasi. Kewajiban moral merupakan tugas untuk perusahaan supaya menjadi penduduk yang
baik dan melakukan sesuatu yang benar. Sementara keberlanjutan menekankan pada dampak
bisnis pada lingkungan dan masyarakat, izin untuk beroperasi berkaitan dengan izin yang
dibutuhkan perusahaan untuk menjalankan bisnis dari pemerintah, masyarakat dan stakeholder
lainnya. Sedangkan reputasi merupakan inisiatif CSR untuk meningkatkan citra perusahaan,
menguatkan merk perusahaan, meningkatkan moral atau bahkan meningkatkan harga saham.
Inisiatif CSR Defensif
Jika sebuah perusahaan pada dasarnya defensif atau bersifat akomodatif terhadap
tanggung jawab sosial maka perhatian utamanya dengan CSR akan ada pada perlindungan
hubungan contohnya dengan pelanggan, pelanggan bisnis ke bisnis, lobi yang berpengaruh,
pemasok, pegawai dan manajer, dan posisi relatif terhadap pesaing.
Tujuan manajerial dalam model CSR defensif harus mengantisipasi dan mengembangkan
respon yang cocok atas permintaan sosial dari segala sumber yang mengancam akan merusak
nilai dan kredibilitas merk, daya tarik posisi kompetitif yang perusahaan bergantung padanya,
dan kelangsungan strategi pemasaran. Namun, penting untuk dipahami bahwa respon inisiatif
sosial untuk tekanan ini harus benar-benar dievaluasi untuk kemungkinan dampak yang ada.
Perhatian manajemen dapat diberikan untuk memerika hubungan antara CSR dan dampaknya
pada pelanggan, pelanggan bisnis ke bisnis, kelompok lobi, pemasok, pegawai dan manajer, dan
pesaing. Tujuannya adalah untuk mengevaluasi dampak positif dan negatif upaya CSR di
masing-masing kelompok tersebut.

CSR dan Keunggulan Kompetitif

Porter dan Kramer (2006) menyatakan bahwa perusahaan seharusnya tidak hanya
menerapkan CSR sebagai tujuan itu sendiri tetapi juga memasukkan kedalam strategi untuk
menciptakan keunggulan kompetitif. Kebanyakan pendekatan CSR yang dijalankan membagi-
bagi dan memisahkan dari bisnis dan strategi sementara faktanya tantangan yang sebenarnya
dihadapai oleh perusahaan adalah untuk menganalisis prospek tanggung jawab sosial mereka
menggunakan kerangka yang sama yang menuntun pilihan bisnis inti mereka. Tujuannya adalah
menciptakan CSR sebagai sumber peluang, inovasi, dan keunggulan kompetitif.
Perusahaan harus menggolongkan prioritas isu sosial yang akan dibahas. Tujuan dari
penggolongan ini adalah untuk menciptakan agenda sosial perusahaan untuk membuat sebuah
perusahaan yang melampaui ekspektasi pelanggan agar mencapai keuntungan sosial dan
ekonomi secara bersamaan. Ada tiga isu sosial yang harus dibahas, yaitu isu sosial umum,
dampak sosial rantai nilai, dan dimensi sosial dari konteks kompetitif. Isu sosial umum
merupakan hal-hal yang tidak dipengaruhi oleh kinerja perusahahaan sehinnga tidak berdampak
pada daya saing dalam jangka waktu yang panjang. Sementara dampak sosial rantai nilai
merupakan isu sosial yang dipengaruhi oleh aktivitas perusahaan di aktivitas bisnis yang normal.
Sedangkan dimensi sosial dari konteks kompetitif adalah isu sosial di lingkungan eksternal yang
secara signifikan mempengaruhi faktor pendorong daya saing perusahaan.
Porter dan Kramer mengenalkan perbedaan penting antara CSR responsif dan CSR
strategis dan menyatakan bahwa melalui CSR strategis perusahaan dapat membuat dampak
sosial terbesar bersamaan dengan mencapai keunggulan kompetitif terbesar.CSR responsif
mengharuskan perusahaan bertindak sebagai corporate citizen yang baik, menunjukkan perhatian
sosial pada stakeholder di perusahaan, dan juga mengurangi dampak negatif aktivitas bisnis.
Dampak sosial umum dan dampak sosial rantai nilai merupakan bidang CSR responsif.
Sedangkan CSR strategis bergerak diluar good citizenship dan dampak rantai nilai untuk
inisiatif dengan dampak yang luas dan khusus. Tujuannya adalah mengubah aktivitas rantai nilai
menjadi manfaat bagi masyarakat sementara dalam waktu yang bersamaan memperkuat strategi
perusahaan, dan pergerakan strategis yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk
meningkatkan bidang konteks kompetitif. CSR strategi melibatkan pengenalan produk baru yang
benar-benar berbeda. Akan tetapi, tujuan yang lebih luas dari CSR strategis adalah untuk
berinvestasi pada aspek sosial dari konteks perusahaan untuk menguatkan daya saing
perusahaan. Hal ini tercapai dengan menambahkan dimensi sosial ke nilai perusahaan dan cara
berbisnis.