br 1
ADMINISTRAO
SUMRIO
4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1. Principais tericos e suas contribuies
para a gesto da qualidade. 4.2 Ciclo PDCA. 4.3 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.4 Modelo do
gespublica.
3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto
de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,
desempenho. 2.3 Cultura organizacional.
Indicao bibliogrfica
Elisabete Moreira
Administrao Geral e Pblica
Editora Juspodium, 2017
@professorabetemoreira
@professoraelisabetemoreira
www.cers.com.br 2
Abordagem Clssica
Organizao Formal
Viso Mecanicista
Sistema Fechado: foco nos processos internos e operacionais.
Abordagem prescritiva e normativa.
Ser humano egosta, racional e material: homo economicus (homem econmico).
Princpios da ORT Organizao Racional do Trabalho - The best way- existe uma nica maneira
certa.
Estudo de Tempos e Movimentos;
Seleo Cientfica do Trabalhador;
Preocupao com Fadiga;
Estudo das condies de trabalho;
Padro de Produo: Eficincia;
Padronizao de instrumentos de trabalho;
Diviso do Trabalho e especializao;
Estudo dos mtodos;
Incentivos salariais e prmios de produo: por pea produzida;
Superviso funcional: autoridade dividida e relativa conforme a especializao.
www.cers.com.br 3
Especializao do trabalhador.
Princpios estabelecidos por Ford:
Princpio da produtividade: aumentar a capacidade de produo, atravs da especializa-
o e linha de montagem.
Princpio de intensificao: diminuir ciclo de durao do capital circulante, com a utiliza-
o imediata dos equipamentos e rpida colocao no mercado.
Princpio de economicidade: reduzir o volume de estoque de matria-prima, para que o
carro fosse pago antes do pagamento de salrios.
Funes da Empresa
Funes Tcnicas;
Funes Comerciais;
Funes Financeiras;
Funes de Segurana;
Funes Contbeis;
Funes Administrativas: coordena as demais.
www.cers.com.br 4
Estabilidade: manter as pessoas em suas funes para que possam desempenhar bem;
Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar;
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas.
Teoria da Burocracia
Caractersticas
Carter legal das normas;
Carter formal das comunicaes;
Diviso do trabalho;
Impessoalidade do relacionamento;
Hierarquizao da autoridade;
Rotinas e procedimentos;
Competncia tcnica e mrito;
Especializao da administrao;
Profissionalizao;
Previsibilidade no funcionamento.
Consequncia desejvel: previsibilidade do comportamento humano e padronizao do de-
sempenho.
Disfunes
Internalizao das normas;
Excesso de formalismo e papelrio;
Resistncia a mudanas;
Despersonalizao do relacionamento;
Categorizao do relacionamento;
Superconformidade s rotinas e procedimentos;
Exibio de sinais de autoridade;
Dificuldades com clientes.
www.cers.com.br 5
Consequncias indesejvel: imprevisibilidade do comportamento humano, ineficincia, lenti-
do e rigidez. Incapacidade de resposta e adaptao, perda da viso do todo, manuteno do
status quo (no proatividade).
Teoria Sistmica
Elementos do sistema
Entradas (Input) informao, energia e materiais.
Processo: transformao;
Sada (Output) resultado para ambiente;
Retroao (Feedback).
www.cers.com.br 6
Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegu-
rando suprimento contnuo de materiais e pessoas;
Homeostase dinmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condio
estvel de equilbrio dinmico - ruptura e inovao;
Fronteiras ou limites: define a rea da ao do sistema e o grau de abertura ao ambiente;
Diferenciao: os sistemas tendem a criar funes especializadas Integrao (coordenao);
Equifinalidade: um sistema pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condi-
es iniciais;
Resilincia: grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas.
Morfognese: capacidade das organizaes de modificar a si mesmo e a estrutura.
Homem Funcional: desempenha um papel especfico nas organizaes, inter-relacionado aos
demais indivduos.
Desmistifica a tima soluo administrativa para a ideia de solues alternativas satis-
fatrias.
Gabarito:
01. E
02. E
03. E
www.cers.com.br 7
No separao da Res pblica X Res principis: interpermeabilidade dos patrimnios pblico e priva-
do;
O aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano;
Paternalismo e Patriarcalismo;
Poder hereditrio e Tradicional;
Os cargos so Prebendas e Sinecuras.
Repblica Velha
Surgiu na metade do sc. XIX, estado liberal, com o desenvolvimento do capitalismo e da democra-
cia;
entendido como dominao, poder, controle e alienao; poder racional-legal;
Objetivava combater a corrupo e o nepotismo;
Baseada no controle rgido dos processos e procedimentos, a priori;
Parte da desconfiana prvia dos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem de-
mandas;
Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos.
www.cers.com.br 8
Estado do Bem-estar Social: Era JK
Comisso Amaral Peixoto: objetivo era promover uma ampla descentralizao administrati-
va at o nvel do guich, alm de ampla delegao de competncia.
reorganizao das estruturas e atividades;
expanso e fortalecimento do sistema de mrito;
normas de aquisio e fornecimento de materiais;
organizao administrativa do Distrito Federal.
www.cers.com.br 9
Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, oramento, estatstica, administra-
o financeira, contabilidade e auditoria e servios gerais;
Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica pela in-
teno de mexer na rigidez burocrtica, o Decreto-Lei 200/67 deixou sequelas negativas.
Dicotomia: Estado Tecnocrtico X Burocrtico.
Distanciamento entre a AD e AI, criando um fosso.
No garantiu a profissionalizao do servio pblico: no institucionalizou uma administra-
o do tipo weberiano; utilizao da administrao indireta como fonte de recrutamento, pres-
cindindo-se, em geral, do concurso pblico;
Instituiu uma numerosa comisso, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez;
Extinguiu o BNH e pouco avanou na implementao do SUS;
No conseguiu instituir um sistema de carreiras de RH;
Mudanas apenas de cunho incremental;
www.cers.com.br 10
CF 88: democratizao da esfera pblica (Estado Democrtico de Direito) X volta aos ideais bu-
rocrticos dos anos 30; fortalecimento do sistema de mrito e universal e perda de autonomia e
agilidade da administrao indireta.
As aes rumo a uma administrao pblica gerencial so, entretanto, paralisadas na transio
democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de
seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das
delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo
patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente
pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu
crescimento excessivo. A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retroces-
so burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte
promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal... que geraram-se dois resultados:
de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos
ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista
no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria admi-
nistrao pblica burocrtica.
Bresser Pereira, PDRAE, 1995.
Pacto social-liberal
A Administrao pblica ficou associada a um papel preponderante do estado como executor dire-
to no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios.
www.cers.com.br 11
c) Administrao Gerencial/Ps-burocrtica/ Modelo Gerencial: a nova gesto pblica
A Nova Gesto Pblica (NPM) foi implantada na segunda metade do Sculo XX. Nasceu nos
EUA, mas foi na Gr-Bretanha que obteve maior sucesso.
Governo FHC: Criou o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE, depois
MPOG) e iniciou a implantao da administrao pblica gerencial (PDRAE): foco no controle de
resultados, descentralizao, flexibilidade, participao, controle social e transparncia, competio
administrada, foco no cidado.
Modelo administrativo e complexo: no pode ser confundido com a absoro de prticas neoli-
berais.
Inspirao nos modelos de gesto empresarial contemporneo (gesto privada), mas no
pode ser confundido com estes ltimos, no so similares, pois a gesto pblica possui especifici-
dades que no esto presentes na gesto das empresas privadas, o que impede a implantao do
modelo nos moldes da iniciativa privada. Tem que se adequar a realidade pblica.
importante frisar que isso no significa que esses modelos deixaram de existir. Ao contrrio,
alguns estudiosos afirmam que os trs modelos ainda coexistem.
www.cers.com.br 12
princpio fundamental. Alm disso, tm-se os seguintes princpios burocrticos apoiadores e orien-
tadores do gerencialismo:
Admisses segundo rgidos critrios de mrito;
Existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao: carreiras;
Avaliao constante de desempenho;
Treinamento sistemtico.
2 Governo que pertence comunidade: dando poder aos cidados, em vez de servi-lo,
transferindo o controle das atividades comunidade, para torn-las mais flexveis, j que es-
to mais prximos dos problemas.
www.cers.com.br 13
5 Governo de resultados, financiando resultados, no recursos: medir a atuao das
agncias governamentais atravs dos resultados, substituindo o foco no controle de inputs
para o controle de outputs e impactos, adotando uma administrao por objetivos.
www.cers.com.br 14
Observaes importantes:
O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-
se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor;
Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, a control-los e re-
gulament-los, o que no necessariamente significa uma diminuio de seu tamanho,
mas uma alterao de atuao.
Nenhum pas da regio completou a construo do modelo burocrtico-weberiano nos
moldes das naes desenvolvidas, apesar de ter ocorrido a implantao de importantes n-
cleos de excelncia e de regras de mrito no servio pblico em vrios casos latino-
americanos [...] (CLAD, 1999, p. 126).
Governo Lula
Lanou o Plano de Gesto Pblica para um pas de todos que foi incorporado ao PPA 2004-
2007 e contemplava: maior atuao do estado para cobrir o dficit institucional; aumento da go-
vernana, da eficincia, transparncia e foco no cidado. Participao ativa dos servidores p-
blicos com recomposio dos quadros, carreira e condies gerenciais da burocracia. Uso de
instrumentos, ferramentas e metodologias para soluo dos problemas e resgate da tica e sim-
plificao administrativa.
Caractersticas:
Parcerias com o setor privado e com o setor voluntrio (ONGs);
Avaliao de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados a indicado-
res de qualidade e produtividade;
Autonomia aos administradores e s agncias governamentais, horizontalizando a estrutura;
Descentralizao administrativa (delegao de autoridade);
Descentralizao poltica: transferindo recursos e atribuies para as demais esferas, com po-
der de deciso prximo ao cidado;
Melhoria da qualidade e aumento da accountability;
Confiana limitada;
Estabelecimento do conceito de planejamento estratgico;
Flexibilizao das regras que regem a burocracia pblica;
Profissionalizao do servidor pblico, atravs de polticas de motivao, de desenvolvimento
pessoal e revalorizao a questo da tica no servio pblico;
Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionrios;
Competio administrada;
Princpio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralizao.
nfase e orientao da ao do Estado para o cidado-cliente;
Controle social com mecanismo de prestao de contas e avaliao de desempenho;
V o cidado como contribuinte de impostos e como cliente de se seus servios;
www.cers.com.br 15
nfase no controle a posteriori, de resultados, com definio precisa dos objetivos.
Governabilidade
Governana
a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas,
assinalando-se a gesto das finanas pblicas, dos recursos, da tcnica, entendidas como as
mais relevantes para o financiamento das demandas da coletividade.
o sistema que assegura o governo estratgico e o efetivo monitoramento da alta adminis-
trao, por meio de prticas de medio como auditorias, unidades de controle interno e ex-
terno, visando assegurar a equidade, transparncia e responsabilidade pelos resultados.
Governana Pblica
www.cers.com.br 16
Accountability
Termo da lngua inglesa que remete obrigao de membros de um rgo administrativo ou re-
presentativo de 'prestar contas' a instncias controladoras ou a seus representados.
Outro termo usado o da 'responsabilizao', sendo um conceito frequentemente usado em
circunstncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigaes e prestao de
contas.
Pode ser classificada em accountability horizontal (agncias e rgos estatais) e vertical (pe-
lo voto e eleio). Est diretamente ligada transparncia da gesto e ao princpio da publici-
dade.
Processo Organizacional
www.cers.com.br 17
A) Planejamento
B) Organizao
C) Direo
Processo interpessoal relacionado com a administrao das relaes entre os membros e a organizao.
www.cers.com.br 18
Envolve a orientao, motivao, comunicao, liderana, desenvolvimento das boas condies de trabalho
e a resoluo de conflitos.
D) Controle
www.cers.com.br 19
Elementos Controle
Processo que envolve a definio de parmetros de desempenho, mensurao do desempenho real, compa-
rao e implementao de medidas corretivas.
Momentos do Controle
www.cers.com.br 20
Nveis de Controle
Estrutura Organizacional.
A estrutura organizacional determina a forma como as atividades so divididas e coordenadas. Divide-se em:
Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabilidade, diviso de
trabalho, comunicao e processo decisrio.
Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organograma, com-
plementa a estrutura formal.
www.cers.com.br 21
Elementos da Estrutura
Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem realizadas
por um indivduo.
Cadeia de Comando/Escalar ou Linha de Comando: a diferenciao vertical especifica a linha que vai
do topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem responde a quem.
Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedimen-
tos, limitando a atuao e o comportamento.
www.cers.com.br 22
Departamentalizao Funcional
Departamentalizao Produtos/Servios
www.cers.com.br 23
Departamentalizao Base Territorial
www.cers.com.br 24
Departamentalizao por Projeto
Departamentalizao Mista
Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada, regras e procedimentos padronizados, divi-
so de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao.
Desenho Orgnico: adhocrticos, adaptativos, horizontais, autoridade descentralizada, poucas regras e pro-
cedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e meios pessoais de coordenao.
www.cers.com.br 25
Tipos de Estrutura
Estrutura Linear
Vantagens:
Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, forma piramidal, responsabilidade e
comunicao formais;
Ideal para pequenas empresas e situaes de estabilidade.
Desvantagens:
Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao;
A unidade de comando gera chefes generalistas;
Empresas grandes sofrem com a comunicao.
Estrutura Funcional
Vantagens:
Especializao, superviso funcional, variedade de comando;
Comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento, execuo e controle.
Desvantagens:
Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo.
www.cers.com.br 26
Estrutura Linear-Staff
Vantagens:
Assessoria especializada e inovadora.
Linhas diretas X formais de comunicao.
Empresas de mdio e grande porte.
Desvantagens:
Conflitos entre linha e staff (prtica X conhecimento).
Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados;
Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendao.
Estrutura Divisional
Vantagens:
Foco no resultado;
Coordenao em razo do produto e servio;
Favorece a inovao e crescimento.
Desvantagens:
Custos elevados, duplicidade de rgos;
Dificuldade de integrao entre unidades.
www.cers.com.br 27
Estrutura Matricial
Vantagens:
Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto);
Foco no lucro e nos recursos, eficincia;
Viso orgnica (flexibilidade).
Desvantagens:
Viola a unidade de comando;
Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de relacionamentos.
Estrutura em Rede/virtual
Vantagens:
Negcios virtuais ou unidades de negcios;
Baixo custo operacional e administrativo;
Competitividade global;
Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
Rapidez de respostas s demandas ambientais.
www.cers.com.br 28
Desvantagens:
Controle global difcil, riscos e incertezas;
Dificuldade de cultura corporativa e lealdade fraca.
Processos so conjuntos de decises/aes que transformam insumos (entradas) em valores gerados ao clien-
te/cidado (sadas), envolvendo feedback.
um conjunto definido de atividades, tarefas, operaes ou comportamentos executados por humanos ou mqui-
nas para alcanar metas.
Processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes, envolvendo
todo o trabalho cruzando limites funcionais.
Tem como base a perspectiva sistmica e contingencial, de sistema aberto, voltado para o ambiente e
para a incerteza.
As organizaes so vistas como redes de relaes, que exige uma macroviso da cultura, estratgia, estru-
tura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento.
Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos.
www.cers.com.br 29
As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de processos horizontais, re-
des, com ligaes multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e interconexas, que geram valor ao clien-
te.
Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado;
A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.
A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove reas do conhecimento que
so reconhecidas e aceitas como boas prticas.
... uma abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar pro-
cessos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos alinhados s metas estratgi-
cas.
Visa aprimorar os fluxos de trabalho, maximizar a produtividade, melhorar a qualidade das entregas e pa-
dronizar a sua execuo.
a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papis, responsabilidades, patrocnio, me-
tas, metodologias.
b) Anlise: entender o estado atual das atividades do processo. Utilizam-se tcnicas como brainstorming,
grupo focal, entrevistas, questionrios, cenrios, 5W1H, anlise do ambiente de negcio, cadeia de valor,
anlise SWOT, cultura, handoffs, capacidades, gargalos, custos, variaes, envolvimento humano e ou-
tros fatores como anlise da causa raiz, de riscos, anlise da maturidade, etc.
c) Desenho: consiste em criar especificaes para processos de negcios novos ou modificados, dentro do
contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de
www.cers.com.br 30
negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao
com outros processos internos e externos".
d) Modelagem: fase de identificao, "cria uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-
ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo". nessa fase que acon-
tece a atividade de documentao denominada caracterizao, para representar o processo. Existem
muitos estilos de notaes de modelagem de processos: BPMN, Fluxogramas, UML, IDEF-O, SIPOC, etc.
e) Implementao: tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de pro-
cedimentos e fluxos de trabalho operacionais, documentados e testados. A etapa de implementao ava-
lia o desempenho do processo, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Tipos de Processos
Cadeia de Valor
Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir produtos finais;
Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica;
Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos, Infraestrutura (custos
da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo (alocados em todas as ativida-
des primrias e de apoio).
Cadeia de Valor
Tipos de Atividades
Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva. (Ex. contatar cliente dias depois
da manuteno do veculo).
Handoff: transferncia de controle do processo para outro departamento ou organizao.
www.cers.com.br 31
Transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resolver problemas, no agre-
gam valor e consomem recursos.
Controle: ponto de verificao especfico de validade de um processo que permite prevenir, corrigir, detectar
situaes indesejveis.
a) Mtodo PDCA
Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart, na dcada de 30, divulgado por De-
ming no Japo, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contnua (Kaizen) dos processos
de trabalho.
O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos internos de forma a garantir o al-
cance das metas estabelecidas, usando as informaes como fator de direcionamento das decises.
P (Plan planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e mtodos para al-
canar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as informa-
es;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado;
A (action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados, para melhorar o
desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.
Gesto da Qualidade
Princpios de Deming
1. Criar constncia de propsitos de aperfeioamento;
2. Adotar a nova filosofia: no aceitar atrasos, erros e defeitos no trabalho;
3. Acabar com a inspeo em massa, internalizando a qualidade;
4. Acabar com a prtica de fazer negcio baseado em preo;
5. Melhorar constantemente o sistema de planejamento, produo e servio;
www.cers.com.br 32
6. Instituir o treinamento no trabalho;
7. Instituir a liderana e no o controle, para fazer melhor o trabalho;
8. Afastar o medo de errar;
9. Romper as barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar slogans, metas, para a fora de trabalho;
11. Remover os impedimentos ao desenvolvimento pessoal orgulho do que faz e de seu desempenho;
12. Remover barreiras que impedem os gerentes de sentirem orgulho de seu trabalho, eliminando os ndices anu-
ais;
13. Incentivar a educao e o autoaperfeioamento;
14. Contar com a totalidade da cpula administrativa e engajar todos para a transformao.
Em 1991: Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para dinamizar a inds-
tria brasileira diante da abertura comercial. Lanou o Subprograma Qualidade e Produtividade do Servio P-
blico PQSP voltado para o cidado e para a melhoria dos servios pblicos. Tinha foco interno, voltado para
Tcnicas e Ferramentas.
Em 1996: FHC lanou o Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica QPAP - que visava
satisfao do cliente com o envolvimento de todos os servidores. O foco era interno e externo, voltado para a
Gesto e Resultados.
Em 1999: com a formulao do PPA 2000-2003, houve a transformao em Programa de Qualidade no Servi-
o Pblico PQSP, com o objetivo de trazer satisfao ao cidado. Tinha o foco externo, voltado para a satis-
fao do cidado.
Em 2005: foi institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica, atravs do
Decreto 5.378, resultado da fuso do programa de Qualidade no Servio Pblico e o Programa Nacional de
Desburocratizao, sob a coordenao do MPOG.
www.cers.com.br 33
Pilares do Modelo de Excelncia
www.cers.com.br 34
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
Programa G E S P B L I C A , I n s t r u m e n t o p a r a A v a l i a o d a G e s t o P b l i c a 2 5 0
Pontos, Braslia; MP, SEGEP, 2015. Verso 1/2016.
www.cers.com.br 35
Fundamentos
Pensamento Sistmico
Aprendizado Organizacional
Cultura da Inovao
Liderana e constncia de propsitos
Orientao por processos e informaes
Viso de Futuro
Gerao de Valor
Comprometimento com as pessoas
Foco no cidado e na sociedade
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
Controle Social
Gesto participativa
Agilidade
www.cers.com.br 36
Pontuao: baseado em 08 Critrios e 72 Alneas.
Ferramentas de anlise
www.cers.com.br 37
Matriz BASICO: priorizar a implantao de um plano ou projeto
Gesto de Pessoas
A rea de Recursos Humanos uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das tarefas
organizacionais.
Estuda e estabelece o conjunto de polticas e prticas de uma organizao para orientar o comportamento
humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os servios de apoio.
www.cers.com.br 38
interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptvel, flexvel e sistmica (sistema aberto).
A rea de gesto de pessoas acompanhou a evoluo das organizaes. Criou modelos de gesto de pesso-
as voltados a alinhar os comportamentos das pessoas aos objetivos institucionais, fazendo com que as organiza-
es consigam a sinergia necessria consecuo de seus objetivos (Fischer, 2002).
Hoje, a rea de RH deve realizar o planejamento estratgico alinhando-se misso, viso, valores, ob-
jetivos e estratgias organizacionais. Realizar anlise externa e interna, integrar os cargos aos novos perfis e
desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educao com vistas obteno de resultados estra-
tgicos.
As pessoas deixam de serem simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes
singulares.
Visa desenvolver:
www.cers.com.br 39
Gesto do conhecimento: capital intelectual ativos intangveis da organizao habilidades,
competncias e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders, gerando van-
tagem competitiva.
Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e a funo de
staff.
Responsabilidade de linha: a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelas admis-
ses, promoes, avaliao de desempenho.
Funo de Staff: o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre como admi-
nistrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo, treinamen-
to, informaes e recomendaes para que a linha tome decises.
A disciplina estuda o impacto que indivduos, grupos e estruturas tm sobre o comportamento dentro
das organizaes, utilizando esse conhecimento para alcanar eficcia.
www.cers.com.br 40
Equilbrio Organizacional
Interao psicolgica entre empregado e organizao, orientada por diretrizes correto e equitativo.
Motivao
Ciclo Motivacional
www.cers.com.br 41
Teoria Y- Douglas Mc Gregor
Teorias de Motivao
www.cers.com.br 42
Maslow entende que os indivduos possuem necessidades de acordo com uma srie de variveis intrnse-
cas e ou extrnsecas e somente passam a buscar a satisfao de uma necessidade de nvel superior quando a
imediatamente inferior j estiver satisfeita. Uma necessidade satisfeita faz acabar a motivao e no mesmo instan-
te surge uma nova fora que impele o indivduo a buscar outra necessidade, seguindo a hierarquia.
No campo motivacional existem dois tipos de fatores: os fatores motivadores, que causam satisfao ou
motivao, mas a sua falta no causa necessariamente insatisfao ou desmotivao; e os fatores higinicos,
cuja presena no causa satisfao no trabalho, enquanto sua ausncia causa insatisfao.
Herzberg afirmou que o maior fator motivacional se encontra no interior do prprio trabalho, da a criao
da teoria do enriquecimento de cargos e tarefas em contraponto ao trabalho especializado.
3. Teoria de ERC
www.cers.com.br 43
No h hierarquia rgida na satisfao das necessidades.
A teoria procura explicar a justia distributiva e se baseia na comparao que as pessoas fazem a respeito
de suas contribuies e de suas recompensas em relao s contribuies e recompensas dos outros.
O estado de equidade ocorre quando se tem a percepo de que as relaes so iguais. Quando se per-
cebe que as relaes so desiguais, as pessoas experimentam uma tenso negativa que conduz necessidade
de uma ao corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustias.
www.cers.com.br 44
7. Teoria da Fixao de Objetivos - Edwin Locke
A reflexo do trabalho desse autor de que o comportamento humano sempre orientado para resulta-
dos: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. H duas variveis que determinam a ao (mo-
tivao) das pessoas: o valor das recompensas e o que se espera como recompensa.
www.cers.com.br 45
Liderana
Teorias de Liderana
A) Teoria dos Traos: definem os lderes em com base nas qualidades e caractersticas pessoais (extroverso,
amabilidade, conscincia (confivel), estabilidade emocional, abertura para experincias.
*****Na viso contempornea no se admite que a liderana seja fruto de qualidades especiais inatas.
www.cers.com.br 46
C) Liderana Situacional
Gesto de Desempenho
www.cers.com.br 47
No planejamento se estabelece os objetivos e metas a serem alcanados, define-se os recursos necess-
rios, os indicadores de desempenho e elabora-se os planos.
O acompanhamento envolve identificar os desvios na execuo das atividades planejadas e estabelecer
alternativas e implementar aes para corrigir os desvios detectados.
A avaliao envolve apurar os resultados alcanados e compar-los aos resultados esperados, julgando,
se for o caso. A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pes-
soa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimu-
lar ou julgar o valor, excelncia e as qualidades de alguma pessoa. ( Idalberto Chiavenato)
importante que sempre haja feedback para o avaliado.
Avaliao de Desempenho
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvol-
vimento futuro.
Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, excelncia e as qualidades de alguma
pessoa.
Efeito Halo: julgar todas as caractersticas como positivas, impedindo de interpretar as demais com
neutralidade.
Efeito de Tendncia Central: o avaliador fora a avaliao num ponto da escala, para no se com-
prometer ou para no explicar.
www.cers.com.br 48
Complacncia: tendncia a ser benevolente nas avaliaes;
Severidade: tendncia a ser rigoroso e perfeccionista;
Contraste: a autopercepo de si mesmo leva a avaliao na direo oposta;
Similaridade: a autopercepo leva a avaliao congruente com que ele percebe de si mesmo;
Recncia: lembrana somente de eventos recentes;
Tendenciosidade: distoro em razo de tendncias pessoais de preconceito, idade, peso;
Avaliao Congelada ou Fora do Hbito: tendncia de perpetuar um conceito sobre o empregado;
Erro de Proximidade: tendncia a avaliar bem os que esto mais prximos.
Unilateralidade: julgamento baseado em aspectos que o avaliador julga importantes, mas no so pa-
ra a organizao ou para a funo do avaliado;
Falta de Tcnica: julgamento baseado no bom senso, sem levar em conta aspectos tcnicos e carac-
tersticas importantes.
Cultura Organizacional
uma rede de concepes, normas e valores, que so tomadas por certas e permanecem submersas vida
organizacional.
Para criar e manter a cultura, estas concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados e com-
partilhados pelos membros da organizao de uma forma tangvel.
Modela o comportamento
Diferencia uma organizao de outras.
Cria Identidade e personalidade.
Reflete o modo de pensar dos fundadores das organizaes, agregando-se s construes coletivas a partir
das experincias vividas pelos funcionrios.
Crenas;
Ritos, rituais e cerimnias;
Tabus;
Valores;
Estrias e Mitos;
Normas e costumes;
Hbitos;
Linguagem;
Heris e anti-heris;
Smbolos.
www.cers.com.br 49
Classificao da Cultura Organizacional
Culturas dominantes: expressa valores principais compartilhados pela maioria dos membros.
Subculturas: inclui os valores da cultura dominante e outros diferentes.
Contraculturas: expressa valores contrrios e diferentes da cultura dominante.
Culturas Fortes e Fracas: mede o grau de compartilhamento dos valores
Culturas Adaptativas ou Conservadoras: mede o quanto se adapta s mudanas.
Integrar as pessoas: atravs dos valores, crenas, normas, regras, multiplicados a todos os integrantes da
organizao.
Facilitar a adaptao: na soluo de problemas.
Reduzir a ansiedade: dando apoio e norte em situaes de insegurana e admisso de novos funcionrios.
Material: envolve toda a estrutura da organizao, o ambiente fsico, recursos materiais e tecnologias o siste-
ma produtivo;
Psicossocial: envolve as relaes formais (sistema de comunicao, tarefas e rotinas) e as relaes informais
(relaes sociais e interao dos envolvidos);
Ideolgica: envolve a estruturao da misso, valores, viso sistema de valores vigentes.
Atravs do Sistema de Recompensas: com relao de interdependncia, pode ser influenciada ou influencia.
Atravs do Planejamento: cria valores compartilhados e estabilidade.
www.cers.com.br 50
Permite desenvolver identidade externa, como mecanismo de controle social;
fonte de confiabilidade, pelos arranjos e atividades.
Socializao
www.cers.com.br 51