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 ADMINISTRAO

SUMRIO

1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2

Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova
gesto pblica.

2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e contro-

le. 2.2 Estrutura organizacional.

5 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.

4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1. Principais tericos e suas contribuies
para a gesto da qualidade. 4.2 Ciclo PDCA. 4.3 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.4 Modelo do
gespublica.

3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto
de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,
desempenho. 2.3 Cultura organizacional.

Indicao bibliogrfica

Elisabete Moreira
Administrao Geral e Pblica
Editora Juspodium, 2017

@professorabetemoreira

@professoraelisabetemoreira

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 Abordagem Clssica

Organizao Formal
Viso Mecanicista
Sistema Fechado: foco nos processos internos e operacionais.
Abordagem prescritiva e normativa.
Ser humano egosta, racional e material: homo economicus (homem econmico).

Administrao Cientfica: Frederick Taylor

Viso de baixo para cima; das partes para o todo.

Estudo das Tarefas, Mtodos, Tempo padro.
Salrio, incentivos materiais e prmios de produo.
Padro de Produo: eficincia, racionalidade.
Diviso equitativa de trabalho e responsabilidade entre direo e operrio.

Princpios da ORT Organizao Racional do Trabalho - The best way- existe uma nica maneira
certa.
Estudo de Tempos e Movimentos;
Seleo Cientfica do Trabalhador;
Preocupao com Fadiga;
Estudo das condies de trabalho;
Padro de Produo: Eficincia;
Padronizao de instrumentos de trabalho;
Diviso do Trabalho e especializao;
Estudo dos mtodos;
Incentivos salariais e prmios de produo: por pea produzida;
Superviso funcional: autoridade dividida e relativa conforme a especializao.

Henry Ford: divulgador da Administrao Cientfica

Precursor da produo em massa;
Intercambialidade de peas;
Linha de montagem mvel, cadeia contnua, trabalhador estacionrio;
Padronizao do produto;

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 Especializao do trabalhador.
Princpios estabelecidos por Ford:
Princpio da produtividade: aumentar a capacidade de produo, atravs da especializa-
o e linha de montagem.
Princpio de intensificao: diminuir ciclo de durao do capital circulante, com a utiliza-
o imediata dos equipamentos e rpida colocao no mercado.
Princpio de economicidade: reduzir o volume de estoque de matria-prima, para que o
carro fosse pago antes do pagamento de salrios.

Teoria Clssica: Henry Fayol

Anatomia - estrutura;
Fisiologia - funcionamento;
Viso de cima para baixo;
Do todo para as partes;

Funes da Empresa
Funes Tcnicas;
Funes Comerciais;
Funes Financeiras;
Funes de Segurana;
Funes Contbeis;
Funes Administrativas: coordena as demais.

Funes bsicas da Administrao - processo organizacional

Prever: perscrutar o futuro e traar plano de ao;
Organizar: constituir o organismo material e social da empresa;
Comandar: dirigir o pessoal;
Coordenar: ligar, unir e harmonizar os esforos;
Controlar: tudo ocorra conforme as regras.

Princpios Gerais da Administrao

Diviso do Trabalho: especializar funes;
Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e poder de se fazer obedecer;
Disciplina: estabelecer convenes, formais e informais com seus agentes, para trazer obedi-
ncia e respeito;
Unidade de comando: recebimento de ordens de apenas um superior princpio escalar;
Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que te-
nham o mesmo objetivo;
Subordinao do particular ao geral: O interesse da empresa deve prevalecer ao interesse
individual;
Remunerao do pessoal: premiar e recompensar;
Centralizao: concentrar autoridade no topo;
Cadeia escalar ou linha de comando: linha de autoridade que vai do topo ao mais baixo esca-
lo;
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
Equidade: tratar de forma benevolente e justa;

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 Estabilidade: manter as pessoas em suas funes para que possam desempenhar bem;
Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar;
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas.

Teoria da Burocracia

Bureau (escritrio); kratia (poder, regra) - Poder do Escritrio

Surge na Dcada de 40.
Fragilidade das teorias clssica e humana.
Necessidade de um modelo aplicado a todas as formas de organizao.
Racionalizao do direito e consolidao da sociedade em massa e capitalista.
Organiza de forma estvel, duradoura e especializada a cooperao de indivduos.
Abordagem descritiva e explicativa.
Foco interno.
Estuda a organizao como um todo - estrutura.
Homem Organizacional

Tipos de sociedade - formas de Poder e tipos de autoridade legtima:

Tradicional: patrimonial, patriarcal, hereditrio e delegvel.
Carismtica: personalista, mstica;
Legal, racional ou burocrtica: impessoal, formal, meritocrtica, hierrquica.

Caractersticas
Carter legal das normas;
Carter formal das comunicaes;
Diviso do trabalho;
Impessoalidade do relacionamento;
Hierarquizao da autoridade;
Rotinas e procedimentos;
Competncia tcnica e mrito;
Especializao da administrao;
Profissionalizao;
Previsibilidade no funcionamento.
Consequncia desejvel: previsibilidade do comportamento humano e padronizao do de-
sempenho.

Disfunes
Internalizao das normas;
Excesso de formalismo e papelrio;
Resistncia a mudanas;
Despersonalizao do relacionamento;
Categorizao do relacionamento;
Superconformidade s rotinas e procedimentos;
Exibio de sinais de autoridade;
Dificuldades com clientes.

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 Consequncias indesejvel: imprevisibilidade do comportamento humano, ineficincia, lenti-
do e rigidez. Incapacidade de resposta e adaptao, perda da viso do todo, manuteno do
status quo (no proatividade).

Teoria Sistmica

Abordagem mecanicista X Abordagem sistmica

Teoria de Sistemas: Ludwig Von Bertalanffy

Sistema um conjunto ou combinao de partes, formando um todo complexo ou unitrio.
Sistemas existem dentro de sistemas;
Sistemas abertos;
Tem um objetivo ou propsito;
As partes so interdependentes, provocando globalismo.
Organizao como sistema vivo: orgnico
Comportamento no determinstico e probabilstico;
Holismo: todo, global e unitrio;
Sinergia: todo maior que a soma das partes.

Elementos do sistema
Entradas (Input) informao, energia e materiais.
Processo: transformao;
Sada (Output) resultado para ambiente;
Retroao (Feedback).

Caractersticas da teoria dos Sistemas

Entropia: caracterstico dos sistemas fechados e orgnicos todas as formas de organizao
tendem desordem ou morte;

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 Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegu-
rando suprimento contnuo de materiais e pessoas;
Homeostase dinmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condio
estvel de equilbrio dinmico - ruptura e inovao;
Fronteiras ou limites: define a rea da ao do sistema e o grau de abertura ao ambiente;
Diferenciao: os sistemas tendem a criar funes especializadas Integrao (coordenao);
Equifinalidade: um sistema pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condi-
es iniciais;
Resilincia: grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas.
Morfognese: capacidade das organizaes de modificar a si mesmo e a estrutura.
Homem Funcional: desempenha um papel especfico nas organizaes, inter-relacionado aos
demais indivduos.
Desmistifica a tima soluo administrativa para a ideia de solues alternativas satis-
fatrias.

01. (CESPE/2015/TCU) Considerando as diversas escolas e teorias da administrao, julgue

o item que se segue.
A teoria geral de sistemas baseia-se no princpio de que, nas empresas, nada absoluto, tudo relati-
vo, dependendo de variveis que geralmente so incontrolveis, por estarem em seu ambiente externo,
especialmente na prospeco de cenrios e mercados.
( ) Certo ( )Errado

02. (CESPE/2015/TCU) Considerando as diversas escolas e teorias da administrao, julgue

o item que se segue. A teoria da burocracia, proposta por Max Weber, sustentada pelo trip racionali-
dade, impessoalidade e profissionalismo, tem como principais objetivos a eficincia, a eficcia e a efeti-
vidade dos processos organizacionais.
( ) Certo ( )Errado

03. (CESPE/2015/TCU)Em relao aos conceitos gerais e importncia da administrao, julgue

o item a seguir. A eficincia dos processos produtivos, o combate ao desperdcio, a administrao co-
mo processos e a eficincia do modo burocrtico de organizao so ideias preconizadas pela escola
neoclssica da administrao.
( ) Certo ( )Errado

Gabarito:
01. E
02. E
03. E

Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930)

Reformas administrativas
A nova gesto pblica

a) Administrao Pblica Patrimonial: caractersticas

Modelo caracterstico das monarquias europeias at o sculo XIX, perodo pr-capitalista;

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 No separao da Res pblica X Res principis: interpermeabilidade dos patrimnios pblico e priva-
do;
O aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano;
Paternalismo e Patriarcalismo;
Poder hereditrio e Tradicional;
Os cargos so Prebendas e Sinecuras.

Repblica Velha

Proclamao da Repblica; demarcao de Poderes, mudana do centro do poder para SP;

Poltica de governadores caf com leite; clientelismo, oligarquia, economia agrrio-exportadora.
No houve alterao das estruturas socioeconmicas: administrao patrimonial.

b) Administrao Pblica Burocrtica: Max Weber

Surgiu na metade do sc. XIX, estado liberal, com o desenvolvimento do capitalismo e da democra-
cia;
entendido como dominao, poder, controle e alienao; poder racional-legal;
Objetivava combater a corrupo e o nepotismo;
Baseada no controle rgido dos processos e procedimentos, a priori;
Parte da desconfiana prvia dos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem de-
mandas;
Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos.

Estado do Bem-Estar Social e Intervencionista: Era Vargas

Crise da bolsa de NY em 1929 e recesso no mundo: era capitalista;

O Brasil inicia um processo industrial, desenvolvimentista e de incluso social;
Governo Getlio: 1 governo (30 a 45): marcado por 3 fases;
Criao da Comisso Permanente de Padronizao e da Comisso Permanente de Compras;
Estado Novo e Autoritrio (37 a 45): grandes avanos sociais, econmicos e administrativos;
Criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP: marco da implantao da
administrao racional-legal/burocrtica; tentativa de formao da burocracia nos moldes we-
berianos instituto do concurso pblico e do treinamento;
DASP caracterizou-se pelo insulamento burocrtico e pelo universalismo de procedimentos (com
penetrao no mundo poltico e social).
Criao da indstria de base funo intervencionista.
O patrimonialismo mantinha fora e o coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo;
Movimento cultural-populista: concurso para alto escalo e indicao clientelista para o baixo.
Com a sada de Getlio, assume Gaspar Dutra e ocorre a volta de prticas clientelistas e pa-
trimonialistas. Esvaziamento do DASP;
Em 1951 a 1954, Getlio eleito, promulga o segundo estatuto dos servidores pblicos (lei
1711/51), toma medidas polmicas.

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Estado do Bem-estar Social: Era JK

Criou COSB - Comisso de Simplificao Burocrtica promover estudos visando descentrali-

zao dos servios, por meio da avaliao das atribuies de cada rgo ou instituio e da de-
legao de competncias, com a fixao de sua esfera de responsabilidade e da prestao de
contas das autoridades.
Criou a CEPA Comisso de Estudos e Projetos Administrativos assessorar a presidncia da
Repblica em tudo que se referisse aos projetos de reforma administrativa.
Grupos executivos ad hoc criou estruturas flexveis, paralelas de governo - hbrido administra-
tivo de estatutrios e no estatutrios (burocracia gerencial);
Plano de Metas crescer 50 anos em 5, ampla expanso industrial, desenvolvimentista.

Estado do Bem-estar: Governo Goulart (governo parlamentarista)

Comisso Amaral Peixoto: objetivo era promover uma ampla descentralizao administrati-
va at o nvel do guich, alm de ampla delegao de competncia.
reorganizao das estruturas e atividades;
expanso e fortalecimento do sistema de mrito;
normas de aquisio e fornecimento de materiais;
organizao administrativa do Distrito Federal.

A Reforma Desenvolvimentista Militar

Comestra - Comisso Especial de Estudos da Reforma Administrativa - com o objetivo de pro-

ceder ao exame dos projetos elaborados e o preparo de outros considerados essenciais ob-
teno de rendimento e produtividade da administrao federal.
DL 200/67: primeiro momento da administrao gerencial na tentativa de superao da rigi-
dez burocrtica descentralizao funcional (criao da administrao direta e indireta au-
tarquias, fundaes, EP, SEM).

DL 200/67: sistemtico e ambicioso empreendimento para a reforma

Definia os princpios do planejamento (princpio dominante), da coordenao, da descentra-
lizao, da delegao de competncia e do controle;
Separou a administrao direta e a indireta descentralizao funcional Expanso das em-
presas estatais (SEM e EP), de rgos independentes (fundaes) e semi-independentes (au-
tarquias);
Definia as bases do controle externo e interno.
Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos e apontava a neces-
sidade de fortalecimento e expanso do sistema do mrito;
Estatua normas de aquisio e contratao de bens e servios;
Tratava da organizao administrativa do DF e dos Ministrios.
Fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os rgos de assistncia imediata
do presidente da Repblica e distribuindo os ministrios entre os setores poltico, econmico,
social, militar e de planejamento, alm de apontar os rgos essenciais comuns aos diversos
ministrios;

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 Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, oramento, estatstica, administra-
o financeira, contabilidade e auditoria e servios gerais;

Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica pela in-
teno de mexer na rigidez burocrtica, o Decreto-Lei 200/67 deixou sequelas negativas.
Dicotomia: Estado Tecnocrtico X Burocrtico.
Distanciamento entre a AD e AI, criando um fosso.
No garantiu a profissionalizao do servio pblico: no institucionalizou uma administra-
o do tipo weberiano; utilizao da administrao indireta como fonte de recrutamento, pres-
cindindo-se, em geral, do concurso pblico;

A Reforma da Desburocratizao: caminho rumo administrao gerencial

Em 1979 foi criado o Programa Nacional de Desburocratizao (PrND): combate a burocra-
tizao dos procedimentos, revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, descentrali-
zao de autoridade, melhoria e simplificao dos processos administrativos e promoo da
eficincia. Hlio Beltro tentou resgatar o conceito de cidado. Reforma indita, social e polti-
ca.
Programa de Desestatizao: para conter os excessos da administrao descentralizada.

Crise do Modelo Nacional Desenvolvimentista

As tentativas de reforma at 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais efi-
cazes de implementao. Havia uma relativa distncia entre planejamento, modernizao e recursos
humanos, alm da falta de integrao entre os rgos responsveis pela coordenao das reformas. Os
resultados dessa experincia foram relativamente nefastos e se traduziram na multiplicao de enti-
dades, na marginalizao do funcionalismo, na descontinuidade administrativa e no enfraqueci-
mento do DASP.

Outros fatores desencadeadores da crise:

Crise do petrleo de 73 e 79;
Crise fiscal (crise da dvida externa e interrupo do ciclo de crescimento econmico);
Esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado e do modelo de substituio de
importao;
Globalizao;
Tendncia ao Modelo Neoliberal, diminuio do tamanho do Estado;
Reestruturao produtiva;
Crise de Estado e Crise de governabilidade (dcada de 70/80).

A Nova Repblica Governo Sarney: redemocratizao

Instituiu uma numerosa comisso, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez;
Extinguiu o BNH e pouco avanou na implementao do SUS;
No conseguiu instituir um sistema de carreiras de RH;
Mudanas apenas de cunho incremental;

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 CF 88: democratizao da esfera pblica (Estado Democrtico de Direito) X volta aos ideais bu-
rocrticos dos anos 30; fortalecimento do sistema de mrito e universal e perda de autonomia e
agilidade da administrao indireta.

O Retrocesso da CF de 1988: centralizao administrativa e descentralizao poltica

As aes rumo a uma administrao pblica gerencial so, entretanto, paralisadas na transio
democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de
seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das
delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo
patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente
pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu
crescimento excessivo. A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retroces-
so burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte
promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal... que geraram-se dois resultados:
de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos
ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista
no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria admi-
nistrao pblica burocrtica.
Bresser Pereira, PDRAE, 1995.
Pacto social-liberal

Governo Collor: criao da Secretaria Administrao Federal (SAF) e do Programa Brasileiro

de Qualidade e Produtividade;
Governo Itamar: Secretaria Federal de Controle, Lei 8.666, Plano Real;

Crise de Governana e Crise do Modelo Burocrtico

Controle transforma-se na razo de ser do funcionrio;

Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir sociedade;
Gerou ineficincia, lentido e incapacidade de voltar-se para servir aos cidados vistos como
clientes modelo autorreferido;
Um dos motivos do engessamento do modelo de gesto burocrtica que, no incio, os servios
do Estado eram reduzidos, limitando-se a manter a ordem, administrar a justia, garantir os con-
tratos e a propriedade. No entanto, no Estado social e econmico, com o crescimento do tama-
nho do Estado, a hierarquia, a centralizao e a rigidez dos procedimentos acabaram levando a
ineficincia do modelo.

A Administrao pblica ficou associada a um papel preponderante do estado como executor dire-
to no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios.

Isso, aps a implantao do Plano Real, o excesso de quadros e as recomendaes do Consenso

de Washington fizeram gerar uma crise de governana e a necessidade de reforma do aparelho do
estado.

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c) Administrao Gerencial/Ps-burocrtica/ Modelo Gerencial: a nova gesto pblica

A Nova Gesto Pblica (NPM) foi implantada na segunda metade do Sculo XX. Nasceu nos
EUA, mas foi na Gr-Bretanha que obteve maior sucesso.
Governo FHC: Criou o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE, depois
MPOG) e iniciou a implantao da administrao pblica gerencial (PDRAE): foco no controle de
resultados, descentralizao, flexibilidade, participao, controle social e transparncia, competio
administrada, foco no cidado.
Modelo administrativo e complexo: no pode ser confundido com a absoro de prticas neoli-
berais.
Inspirao nos modelos de gesto empresarial contemporneo (gesto privada), mas no
pode ser confundido com estes ltimos, no so similares, pois a gesto pblica possui especifici-
dades que no esto presentes na gesto das empresas privadas, o que impede a implantao do
modelo nos moldes da iniciativa privada. Tem que se adequar a realidade pblica.

Convergncias e Divergncias: gesto pblica X gesto privada

Administrao Pblica Administrao Privada

Supremacia do interesse pblico, continuida- Autonomia da vontade privada.
de da prestao do servio.
Controle Social, transparncia, participao. Preservao os interesses corporativos (di-
rigentes e acionistas).
Tratar a todos igualmente e com qualidade. Tratamento diferenciado para clientes.
Gera valor para a sociedade Visa ao lucro financeiro.
Contribuies compulsrias. Recursos de particulares.
S pode fazer o que a lei permite. Pode fazer tudo que no estiver proibido
por lei.
Poder de regular e gerar, unilateralmente,
obrigaes e deveres para a sociedade.

A necessidade de implantao do modelo gerencial no Brasil, segundo o PDRAE, deve-se ao fato

de ainda persistirem prticas patrimoniais e excessos do modelo burocrtico, que se apresenta-
vam superados e no atendiam mais a realidade.

importante frisar que isso no significa que esses modelos deixaram de existir. Ao contrrio,
alguns estudiosos afirmam que os trs modelos ainda coexistem.

Tambm, no se trata de descartar a administrao racional-legal, mas de manter as suas ca-

ractersticas que ainda so vlidas para garantir efetividade administrao.

O modelo gerencial se apoia e conserva alguns princpios fundamentais da burocracia, em-

bora flexibilizando-os, como a rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua

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princpio fundamental. Alm disso, tm-se os seguintes princpios burocrticos apoiadores e orien-
tadores do gerencialismo:
Admisses segundo rgidos critrios de mrito;
Existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao: carreiras;
Avaliao constante de desempenho;
Treinamento sistemtico.

A Reforma Gerencial Britnica

Passou por trs momentos e ainda um modelo em evoluo.

O Movimento Reinventando o Governo

Movimento americano de reforma do estado, ligado ao governo empreendedor.

O sistema institucional deve reinventar-se e:
1 Governo catalisador, navegando em vez de remar: catalisando a ao do setor pblico,
privado e voluntrio com o intuito de redirecionar a atividade governamental.

2 Governo que pertence comunidade: dando poder aos cidados, em vez de servi-lo,
transferindo o controle das atividades comunidade, para torn-las mais flexveis, j que es-
to mais prximos dos problemas.

3 Governo competitivo: promovendo competio entre os prestadores de servio, de forma

a melhorar a eficincia e a qualidade no atendimento, uma vez que garante controle dos ser-
vios pela populao, alm de encorajar a inovao e o engajamento dos servidores pblicos,
servindo para acabar com o monoplio.

4 Governo orientado por misses, transformando rgos burocratizados: e no por re-

gras e regulamentos, utilizando-se de princpios do planejamento estratgico, que tornam a
organizao mais eficiente, a exemplo da iniciativa privada.

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 5 Governo de resultados, financiando resultados, no recursos: medir a atuao das
agncias governamentais atravs dos resultados, substituindo o foco no controle de inputs
para o controle de outputs e impactos, adotando uma administrao por objetivos.

6 Governo atendendo s necessidades dos clientes e no da burocracia: redefinir os

usurios como clientes, em complemento ao conceito de cidado, atendendo s necessida-
des dos clientes, recomendando-se o uso da administrao da qualidade e a criao de sis-
temas de prestao de servios mais simples e transparentes (deixar de ser autorreferido).

7 Governo empreendedor: priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu

gasto, gerando receitas e no despesas, aumentando seus ganhos por meio de aplicaes fi-
nanceiras e ampliao da prestao de servios.

8 Governo preventivo: atuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento e na

cura, agindo de forma mais estratgica e abandonando os comportamentos reativos.

9 Governo descentralizado: saindo da hierarquia participao e trabalho de equipe, visan-

do melhorar a inovao e a resoluo de problemas, permitindo a insero da administrao
participativa, do empowerment, aumentando a motivao e a autoestima dos funcionrios.

10 Governo orientado para o mercado: preferindo os mecanismos de mercado s solues

burocrticas, adentrando na lgica competitiva de mercado, aplicando em riscos calculados,
atuando como intermedirio e criando agncias regulatrias, para diminuir custos transacio-
nais; os programas governamentais apresentam vrios defeitos que no acontecem se forem
realizados pelo mercado.

A reforma Bresser PDRAE

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE apregoava:

(1) o ajustamento fiscal duradouro;
(2) reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e
tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem condies para o enfretamento da competio
internacional;
(3) reforma da previdncia social;
(4) a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo
melhor qualidade para os servios sociais;
(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidade
de implementar de forma eficiente polticas pblicas (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
p. 16).

Diviso em 4 setores: formas de propriedade e tipos de administrao

Ncleo Estratgico;
Ncleo das Atividades Exclusivas de Estado;
Ncleo das Atividades No-Exclusivas de Estado;
Ncleo da Produo de Bens e Servios para o Mercado.

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Observaes importantes:
O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-
se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor;
Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, a control-los e re-
gulament-los, o que no necessariamente significa uma diminuio de seu tamanho,
mas uma alterao de atuao.
Nenhum pas da regio completou a construo do modelo burocrtico-weberiano nos
moldes das naes desenvolvidas, apesar de ter ocorrido a implantao de importantes n-
cleos de excelncia e de regras de mrito no servio pblico em vrios casos latino-
americanos [...] (CLAD, 1999, p. 126).

Governo Lula

Lanou o Plano de Gesto Pblica para um pas de todos que foi incorporado ao PPA 2004-
2007 e contemplava: maior atuao do estado para cobrir o dficit institucional; aumento da go-
vernana, da eficincia, transparncia e foco no cidado. Participao ativa dos servidores p-
blicos com recomposio dos quadros, carreira e condies gerenciais da burocracia. Uso de
instrumentos, ferramentas e metodologias para soluo dos problemas e resgate da tica e sim-
plificao administrativa.

Gesto por Resultados e Gesto Pblica Empreendedora a nova gesto pblica

A base para construo de uma gesto para resultados o estabelecimento de objetivos e a

criao de indicadores de desempenho que possam medir os resultados.

Caractersticas:
Parcerias com o setor privado e com o setor voluntrio (ONGs);
Avaliao de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados a indicado-
res de qualidade e produtividade;
Autonomia aos administradores e s agncias governamentais, horizontalizando a estrutura;
Descentralizao administrativa (delegao de autoridade);
Descentralizao poltica: transferindo recursos e atribuies para as demais esferas, com po-
der de deciso prximo ao cidado;
Melhoria da qualidade e aumento da accountability;
Confiana limitada;
Estabelecimento do conceito de planejamento estratgico;
Flexibilizao das regras que regem a burocracia pblica;
Profissionalizao do servidor pblico, atravs de polticas de motivao, de desenvolvimento
pessoal e revalorizao a questo da tica no servio pblico;
Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionrios;
Competio administrada;
Princpio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralizao.
nfase e orientao da ao do Estado para o cidado-cliente;
Controle social com mecanismo de prestao de contas e avaliao de desempenho;
V o cidado como contribuinte de impostos e como cliente de se seus servios;

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 nfase no controle a posteriori, de resultados, com definio precisa dos objetivos.

Na administrao pblica gerencial os resultados so considerados bons no porque os processos

administrativos esto sob controle e so seguros (isso caracterstico da APB), mas porque as ne-
cessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas (interesse pblico diferenas do signifi-
cado).

Governabilidade

Refere-se capacidade poltica de governar, a forma de governo, a relao com os demais

poderes e os partidos polticos;
So condies substantivas, sistmicas, institucionais e materiais de exerccio do poder.
Relaciona-se legitimidade de governar derivadas da sua postura diante da sociedade civil e
do mercado (em um regime democrtico), com vistas a exercer sua misso.
a capacidade que o Estado tem para agregar os mltiplos interesses dispersos pela socie-
dade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, mdio e longo prazo.

Governana

a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas,
assinalando-se a gesto das finanas pblicas, dos recursos, da tcnica, entendidas como as
mais relevantes para o financiamento das demandas da coletividade.
o sistema que assegura o governo estratgico e o efetivo monitoramento da alta adminis-
trao, por meio de prticas de medio como auditorias, unidades de controle interno e ex-
terno, visando assegurar a equidade, transparncia e responsabilidade pelos resultados.

Governana Pblica

O exerccio da autoridade, controle, administrao, poder de governo. Precisando melhor, a

maneira pela qual o poder exercido na administrao dos recursos sociais e econmicos de
um pas visando o desenvolvimento, implicando ainda a capacidade dos governos de planejar,
formular e implementar polticas e cumprir funes (Banco Mundial, 1992).
Refere-se ao modus operandi das polticas governamentais: questes ligadas ao formato pol-
tico-institucional do processo decisrio, definio do mix apropriado de financiamento de polti-
cas e ao alcance geral dos programas.
A governana tem um carter mais amplo. Pode englobar dimenses presentes na governabi-
lidade, mas vai alm. Baseia-se em mltiplos arranjos com a participao de diversos atores (es-
tado, terceiro setor, mercado) no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provi-
mento de servios.
Este modelo no diminui a importncia do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestra-
dor, direcionador estratgico, indutor e fomentador essencial para a ativao e orientao
das capacidades dos demais atores. Promove a adoo de modelos de gesto ps ou neoburo-
crticos, tais como: redes modelos de gesto orgnicos (flexveis, orientados para resultados,
foco no beneficirio), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.

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Accountability

Termo da lngua inglesa que remete obrigao de membros de um rgo administrativo ou re-
presentativo de 'prestar contas' a instncias controladoras ou a seus representados.
Outro termo usado o da 'responsabilizao', sendo um conceito frequentemente usado em
circunstncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigaes e prestao de
contas.
Pode ser classificada em accountability horizontal (agncias e rgos estatais) e vertical (pe-
lo voto e eleio). Est diretamente ligada transparncia da gesto e ao princpio da publici-
dade.

Processo Organizacional

As funes administrativas do planejamento, organizao, direo e controle quando realizadas de

forma cclica, contnua e integradas formam o Processo organizacional.

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A) Planejamento

Tem precedncia sobre todas as demais funes;

Processo sistemtico, permanente, integrado e participativo;
Processo de definio do que deve ser feito e como deve ser feito objetivos e planos;
Processo de tomada de decises, que promove implicaes futuras de decises presentes.
O processo de planejamento promove integrao, motivao e aprendizagem.

Nveis Hierrquicos de Planejamento

Estratgico: envolve toda a organizao;

Ttico: envolve uma unidade, uma parte da organizao;
Operacional: envolve uma atividade ou tarefa.

B) Organizao

Distribui tarefas e recursos, determina a autoridade, a responsabilidade, a comunicao, a integrao e a coorde-

nao.
Nvel global: desenho organizacional;
Nvel departamental: desenho departamental;
Nvel operacional: desenho de cargos ou tarefas.

C) Direo

Processo interpessoal relacionado com a administrao das relaes entre os membros e a organizao.

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 Envolve a orientao, motivao, comunicao, liderana, desenvolvimento das boas condies de trabalho
e a resoluo de conflitos.

D) Controle

Ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos planejados.

Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da misso e dos objetivos.
a ltima das funes, monitorando e tomando aes corretivas.

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Elementos Controle

Processo que envolve a definio de parmetros de desempenho, mensurao do desempenho real, compa-
rao e implementao de medidas corretivas.

Momentos do Controle

O Controle pode ser realizado em vrios momentos:

Preventivo: foco nos insumos e no futuro;

Simultneo: foco nos processos;
Posterior: foco nos resultados.

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Nveis de Controle

Institucional/estratgico: acompanha a realizao da misso, fatores externos e internos governana cor-

porativa; balano contbil e relatrios financeiros; balano social; controle social.
Intermedirio: focaliza a rea funcional, voltado para quantidade, qualidade, tempo e custo volume de ven-
das, participao no mercado, oramento-programa; contabilidade de custos.
Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos - estoque; Just-in-time; quadros de produtivida-
de; controle de qualidade.

Estrutura Organizacional.

A estrutura organizacional determina a forma como as atividades so divididas e coordenadas. Divide-se em:

Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabilidade, diviso de
trabalho, comunicao e processo decisrio.

Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organograma, com-
plementa a estrutura formal.

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Elementos da Estrutura

Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem realizadas
por um indivduo.

Cadeia de Comando/Escalar ou Linha de Comando: a diferenciao vertical especifica a linha que vai
do topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem responde a quem.

Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador, quanto maior,

menos nveis hierrquicos e menor o nmero de administradores.

Centralizao: decises tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando.

Descentralizao: decises distribudas pelos nveis inferiores.

Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedimen-
tos, limitando a atuao e o comportamento.

Departamentalizao: diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recur-

sos de forma mais racional. Podem ser funcionais, por produtos ou servios, base territorial, clientela, por
processo, por projeto e outras que a organizao achar apropriada. Os critrios de departamentalizao
so assim representados:

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 Departamentalizao Funcional

Departamentalizao Produtos/Servios

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 Departamentalizao Base Territorial

Departamentalizao por Clientela

Departamentalizao por Processo

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 Departamentalizao por Projeto

Departamentalizao Mista

Modelos da Estrutura Organizacional

Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada, regras e procedimentos padronizados, divi-
so de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao.

Desenho Orgnico: adhocrticos, adaptativos, horizontais, autoridade descentralizada, poucas regras e pro-
cedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e meios pessoais de coordenao.

Variveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao ambiente);

Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia);
Tecnologia: massa, processo, unitria; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia)
Ciclo de Vida e Tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho)
Pessoas: conhecimento x reposio

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Tipos de Estrutura

Estrutura Linear

Vantagens:
Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, forma piramidal, responsabilidade e
comunicao formais;
Ideal para pequenas empresas e situaes de estabilidade.
Desvantagens:
Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao;
A unidade de comando gera chefes generalistas;
Empresas grandes sofrem com a comunicao.

Estrutura Funcional

Vantagens:
Especializao, superviso funcional, variedade de comando;
Comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento, execuo e controle.
Desvantagens:
Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo.

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 Estrutura Linear-Staff

Vantagens:
Assessoria especializada e inovadora.
Linhas diretas X formais de comunicao.
Empresas de mdio e grande porte.
Desvantagens:
Conflitos entre linha e staff (prtica X conhecimento).
Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados;
Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendao.

Estrutura Divisional

Vantagens:
Foco no resultado;
Coordenao em razo do produto e servio;
Favorece a inovao e crescimento.

Desvantagens:
Custos elevados, duplicidade de rgos;
Dificuldade de integrao entre unidades.

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 Estrutura Matricial

Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares;

Estrutura linear X divisional (produtos e projetos)
Estrutura com vrias autoridades:
Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforos com pouca autori-
dade formal;
Comando funcional: vertical e hierrquica, presta consultoria, informaes e fornece recursos.

Vantagens:
Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto);
Foco no lucro e nos recursos, eficincia;
Viso orgnica (flexibilidade).

Desvantagens:
Viola a unidade de comando;
Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de relacionamentos.

Estrutura em Rede/virtual

Vantagens:
Negcios virtuais ou unidades de negcios;
Baixo custo operacional e administrativo;
Competitividade global;
Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
Rapidez de respostas s demandas ambientais.

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Desvantagens:
Controle global difcil, riscos e incertezas;
Dificuldade de cultura corporativa e lealdade fraca.

Gesto de Processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.

Processos so conjuntos de decises/aes que transformam insumos (entradas) em valores gerados ao clien-
te/cidado (sadas), envolvendo feedback.

um conjunto definido de atividades, tarefas, operaes ou comportamentos executados por humanos ou mqui-
nas para alcanar metas.

Processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes, envolvendo
todo o trabalho cruzando limites funcionais.

Tem como base a perspectiva sistmica e contingencial, de sistema aberto, voltado para o ambiente e
para a incerteza.
As organizaes so vistas como redes de relaes, que exige uma macroviso da cultura, estratgia, estru-
tura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento.
Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos.

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 As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de processos horizontais, re-
des, com ligaes multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e interconexas, que geram valor ao clien-
te.
Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado;
A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.

A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove reas do conhecimento que
so reconhecidas e aceitas como boas prticas.

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)

... uma abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar pro-
cessos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos alinhados s metas estratgi-
cas.
Visa aprimorar os fluxos de trabalho, maximizar a produtividade, melhorar a qualidade das entregas e pa-
dronizar a sua execuo.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papis, responsabilidades, patrocnio, me-
tas, metodologias.

b) Anlise: entender o estado atual das atividades do processo. Utilizam-se tcnicas como brainstorming,
grupo focal, entrevistas, questionrios, cenrios, 5W1H, anlise do ambiente de negcio, cadeia de valor,
anlise SWOT, cultura, handoffs, capacidades, gargalos, custos, variaes, envolvimento humano e ou-
tros fatores como anlise da causa raiz, de riscos, anlise da maturidade, etc.

c) Desenho: consiste em criar especificaes para processos de negcios novos ou modificados, dentro do
contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de

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 negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao
com outros processos internos e externos".

d) Modelagem: fase de identificao, "cria uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-
ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo". nessa fase que acon-
tece a atividade de documentao denominada caracterizao, para representar o processo. Existem
muitos estilos de notaes de modelagem de processos: BPMN, Fluxogramas, UML, IDEF-O, SIPOC, etc.

e) Implementao: tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de pro-
cedimentos e fluxos de trabalho operacionais, documentados e testados. A etapa de implementao ava-
lia o desempenho do processo, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

f) Gerenciamento de desempenho ou simulao e emulao: responsvel pela aferio e validao do

processo e pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a anlise de mudanas no processo. Existem
quatro dimenses de mtricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Ex: mapeamento do fluxo de valor,
mtodos estatsticos, business intelligence (BI), etc.

g) Refinamento: transformao dos processos, a partir da anlise de desempenho. Tambm chamada de

encenao......revendo o modelo e implantando as mudanas aps o estudo de cenrios. So metodolo-
gias de mudana: Qualidade Total, Reengenharia, Benchmarking, Six Sigma, etc.

Tipos de Processos

Finalstico, bsico ou primrio: envolvido diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos ou

servios, percebidos pelo cliente;
Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustenta os processos primrios, no gera valor direto
aos clientes, ligado s reas funcionais.
Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos, utilizados para medir, monitorar e contro-
lar atividades de negcios.

Cadeia de Valor

Descreve as estruturas e processos com os quais as organizaes se preparam estrategicamente. So 9...

Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir produtos finais;
Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica;
Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos, Infraestrutura (custos
da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo (alocados em todas as ativida-
des primrias e de apoio).

Cadeia de Valor

Tipos de Atividades

Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva. (Ex. contatar cliente dias depois
da manuteno do veculo).
Handoff: transferncia de controle do processo para outro departamento ou organizao.

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 Transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resolver problemas, no agre-
gam valor e consomem recursos.
Controle: ponto de verificao especfico de validade de um processo que permite prevenir, corrigir, detectar
situaes indesejveis.

Ferramenta de Gesto por Processos

a) Mtodo PDCA

Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart, na dcada de 30, divulgado por De-
ming no Japo, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contnua (Kaizen) dos processos
de trabalho.
O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos internos de forma a garantir o al-
cance das metas estabelecidas, usando as informaes como fator de direcionamento das decises.

Mtodo PDCA melhoria contnua

P (Plan planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e mtodos para al-
canar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as informa-
es;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado;
A (action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados, para melhorar o
desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

Gesto da Qualidade

Foca no cliente interno e externo; na adequao ao uso, na satisfao do cliente;

Gerencia os processos de trabalho, controlando todas as etapas de forma permanente e duradoura.
Valoriza as pessoas, a participao de todos, descentraliza, empodera, trabalha em equipe;
Visa custos menores e a eliminao do desperdcio.

Princpios de Deming
1. Criar constncia de propsitos de aperfeioamento;
2. Adotar a nova filosofia: no aceitar atrasos, erros e defeitos no trabalho;
3. Acabar com a inspeo em massa, internalizando a qualidade;
4. Acabar com a prtica de fazer negcio baseado em preo;
5. Melhorar constantemente o sistema de planejamento, produo e servio;

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6. Instituir o treinamento no trabalho;
7. Instituir a liderana e no o controle, para fazer melhor o trabalho;
8. Afastar o medo de errar;
9. Romper as barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar slogans, metas, para a fora de trabalho;
11. Remover os impedimentos ao desenvolvimento pessoal orgulho do que faz e de seu desempenho;
12. Remover barreiras que impedem os gerentes de sentirem orgulho de seu trabalho, eliminando os ndices anu-
ais;
13. Incentivar a educao e o autoaperfeioamento;
14. Contar com a totalidade da cpula administrativa e engajar todos para a transformao.

Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos

Em 1991: Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para dinamizar a inds-
tria brasileira diante da abertura comercial. Lanou o Subprograma Qualidade e Produtividade do Servio P-
blico PQSP voltado para o cidado e para a melhoria dos servios pblicos. Tinha foco interno, voltado para
Tcnicas e Ferramentas.
Em 1996: FHC lanou o Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica QPAP - que visava
satisfao do cliente com o envolvimento de todos os servidores. O foco era interno e externo, voltado para a
Gesto e Resultados.
Em 1999: com a formulao do PPA 2000-2003, houve a transformao em Programa de Qualidade no Servi-
o Pblico PQSP, com o objetivo de trazer satisfao ao cidado. Tinha o foco externo, voltado para a satis-
fao do cidado.
Em 2005: foi institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica, atravs do
Decreto 5.378, resultado da fuso do programa de Qualidade no Servio Pblico e o Programa Nacional de
Desburocratizao, sob a coordenao do MPOG.

Evoluo do Modelo de Excelncia

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 Pilares do Modelo de Excelncia

Fundamentos do Modelo de Excelncia

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 Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

Avaliao da Excelncia nos servios pblicos

Realiza-se a avaliao da gesto da organizao com base em duas dimenses: processos gerenciais e resulta-
dos.
Os Itens de 1.1 a 7.3 so Itens de Processos Gerenciais.
Os Itens 8.1 a 8.6 so Itens de Resultados
O sistema de pontuao visa determinar o estgio de maturidade da gesto da organizao nas dimenses de
Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais.

Programa G E S P B L I C A , I n s t r u m e n t o p a r a A v a l i a o d a G e s t o P b l i c a 2 5 0
Pontos, Braslia; MP, SEGEP, 2015. Verso 1/2016.

Modelo fundamentado em padres internacionais e representa o estado da arte da gesto contempornea.

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Fundamentos
Pensamento Sistmico
Aprendizado Organizacional
Cultura da Inovao
Liderana e constncia de propsitos
Orientao por processos e informaes
Viso de Futuro
Gerao de Valor
Comprometimento com as pessoas
Foco no cidado e na sociedade
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
Controle Social
Gesto participativa
Agilidade

MEGP 250 Pontos

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 Pontuao: baseado em 08 Critrios e 72 Alneas.

Ferramentas de anlise

Matriz GUT : priorizar atividades/problemas a serem executados

Gravidade: consequncias (prejuzos ou dificuldades) se nada for feito.

Urgncia: prazo para tomada de deciso
Tendncia: proporo do problema futuro

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Matriz BASICO: priorizar a implantao de um plano ou projeto

Benefcios para a organizao

Abrangncia dos resultados
Satisfao do cliente interno
Investimento requerido
Cliente externo satisfeito
Operacionalidade simples

Gesto de Pessoas

A rea de Recursos Humanos uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das tarefas
organizacionais.
Estuda e estabelece o conjunto de polticas e prticas de uma organizao para orientar o comportamento
humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os servios de apoio.

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 interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptvel, flexvel e sistmica (sistema aberto).
A rea de gesto de pessoas acompanhou a evoluo das organizaes. Criou modelos de gesto de pesso-
as voltados a alinhar os comportamentos das pessoas aos objetivos institucionais, fazendo com que as organiza-
es consigam a sinergia necessria consecuo de seus objetivos (Fischer, 2002).

Fase contbil: pr-histrica, com preocupao com os custos da organizao.

Fase legal: aparecimento do chefe de pessoal, preocupado com o acompanhamento e a manuteno das
leis trabalhistas da era getulista.
Fase tecnicista: implantou o modelo americano e alavancou a funo de RH ao status orgnico. Fase do
governo JK, a rea de RH passou a operacionalizar servios como treinamento, recrutamento e seleo,
cargos e salrios, higiene e segurana, benefcios e outros.
Fase administrativa ou sindicalista: voltada para a substituio dos procedimentos burocrticos e opera-
cionais em responsabilidades mais humansticas.
Fase estratgica: marcado pelos primeiros programas de planejamento estratgico atrelado ao planeja-
mento estratgico central.

Hoje, a rea de RH deve realizar o planejamento estratgico alinhando-se misso, viso, valores, ob-
jetivos e estratgias organizacionais. Realizar anlise externa e interna, integrar os cargos aos novos perfis e
desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educao com vistas obteno de resultados estra-
tgicos.
As pessoas deixam de serem simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes
singulares.
Visa desenvolver:

Capital humano Talento que agrega valor.

Capital social: capital humano em rede, formal ou informal, gerado atravs das redes de relacio-
namentos entre os indivduos e instituies (baseadas na confiana, cooperao e inovao, facili-
tando o acesso informao e ao conhecimento).

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 Gesto do conhecimento: capital intelectual ativos intangveis da organizao habilidades,
competncias e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders, gerando van-
tagem competitiva.

Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e a funo de
staff.

Responsabilidade de linha: a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelas admis-
ses, promoes, avaliao de desempenho.

Funo de Staff: o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre como admi-
nistrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo, treinamen-
to, informaes e recomendaes para que a linha tome decises.

Equilbrio Organizacional. Comportamento Organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao,

liderana, desempenho

A disciplina estuda o impacto que indivduos, grupos e estruturas tm sobre o comportamento dentro
das organizaes, utilizando esse conhecimento para alcanar eficcia.

O comportamento influenciado pelas condies situacionais ou contingenciais. No existem leis uni-

versais.

Relaes Indivduo X Organizao

Objetivos organizacionais X individuais quase sempre se contrapem

Essa relao deve gerar:

Eficincia - alcance objetivos individuais: promoo pessoal, prestgio, carreira, salrio.

Eficcia alcance objetivos organizacionais: lucro, reduo de custos, produtividade

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Equilbrio Organizacional

Relao entre Incentivos ou Induzimentos (organizao) X Contribuies (indivduos)

Incentivos e Contribuies devem ser teis para os dois lados.

Reciprocidade indivduo X organizao

Interao psicolgica entre empregado e organizao, orientada por diretrizes correto e equitativo.

A relao de reciprocidade requer dois tipos de contratos....

Contrato formal e escrito;

Contrato psicolgico acordo tcito com:

Expectativa e normas de reciprocidade (o que espera ganhar ou realizar);
Direitos, privilgios e obrigaes;
Ideias, sentimentos, habilidades e valores.

Motivao

o que d origem a um comportamento, gerada por estmulos internos e externos.

Ciclo Motivacional

Teoria X - Douglas Mc Gregor

O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que possvel;

A maioria pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada de punio ou premiao para se esfor-
ar e produzir;
O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca ambio e quer
segurana acima de tudo.

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Teoria Y- Douglas Mc Gregor

O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogo o descanso;

O homem est sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar;
A capacidade de usar a imaginao e a criatividade mais amplamente distribuda na populao;
Nas condies atuais, as potencialidades intelectuais do ser humano so apenas parcialmente usadas.

Teorias de Motivao

1. Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow

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 Maslow entende que os indivduos possuem necessidades de acordo com uma srie de variveis intrnse-
cas e ou extrnsecas e somente passam a buscar a satisfao de uma necessidade de nvel superior quando a
imediatamente inferior j estiver satisfeita. Uma necessidade satisfeita faz acabar a motivao e no mesmo instan-
te surge uma nova fora que impele o indivduo a buscar outra necessidade, seguindo a hierarquia.

2. Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg

No campo motivacional existem dois tipos de fatores: os fatores motivadores, que causam satisfao ou
motivao, mas a sua falta no causa necessariamente insatisfao ou desmotivao; e os fatores higinicos,
cuja presena no causa satisfao no trabalho, enquanto sua ausncia causa insatisfao.

Herzberg afirmou que o maior fator motivacional se encontra no interior do prprio trabalho, da a criao
da teoria do enriquecimento de cargos e tarefas em contraponto ao trabalho especializado.

3. Teoria de ERC

Alderfer fez um trabalho com a pirmide de Maslow e estabeleceu os seguintes pressupostos:

Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo;

Quando uma necessidade no satisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma necessidade inferior;

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 No h hierarquia rgida na satisfao das necessidades.

4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Existem trs motivos ou necessidades bsicas na dinmica do comportamento humano:

Necessidade de realizao (n-Ach): buscam metas desafiadoras, resultados controlveis e feedback.

Necessidade de poder (nPow): a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas;
Necessidade de afiliao (nAff): a necessidade de manter relaes interpessoais prximas e amig-
veis

5. Comparativo das Teorias do Contedo

6. Teoria do Processo Teoria da Equidade Adams

A teoria procura explicar a justia distributiva e se baseia na comparao que as pessoas fazem a respeito
de suas contribuies e de suas recompensas em relao s contribuies e recompensas dos outros.
O estado de equidade ocorre quando se tem a percepo de que as relaes so iguais. Quando se per-
cebe que as relaes so desiguais, as pessoas experimentam uma tenso negativa que conduz necessidade
de uma ao corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustias.

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7. Teoria da Fixao de Objetivos - Edwin Locke

Definio de objetivos claros e especficos.

Definio de objetivos difceis e desafiadores.
Participao na tomada de deciso.
Redesenho de cargos e tarefas
Retroao/feedback
Relao com a teoria da Autoeficcia: convico de que possvel alcanar o objetivo.

8. Modelo Contingencial de Motivao de Vroom

A reflexo do trabalho desse autor de que o comportamento humano sempre orientado para resulta-
dos: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. H duas variveis que determinam a ao (mo-
tivao) das pessoas: o valor das recompensas e o que se espera como recompensa.

Existem trs construtos bsicos:

Valncia: valor de uma recompensa especfica.

Expectncia: crena de que o esforo levar ao desempenho desejado;
Instrumentalidade: crena de que o desempenho est relacionado com as recompensas desejadas.

Motivao fruto de: expectativas; recompensas; relaes entre expectativas e recompensas

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 Liderana

responsvel por motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.

Visa desenvolver indivduos, buscando o melhor desempenho de cada um. Influencia o grupo ao alcance das
metas.
O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, inici-
ativa e responsabilidade.
A liderana e o poder so elementos interligados.

Teorias de Liderana

A) Teoria dos Traos: definem os lderes em com base nas qualidades e caractersticas pessoais (extroverso,
amabilidade, conscincia (confivel), estabilidade emocional, abertura para experincias.

*****Na viso contempornea no se admite que a liderana seja fruto de qualidades especiais inatas.

B) Teoria dos Estilos de Liderana

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 C) Liderana Situacional

A liderana fruto de habilidades e conhecimentos e depende das condies organizacionais.

Outros Estilos de Liderana

Liderana Carismtica: inspirao divina.

Liderana Transacional: transaes gratificantes entre lderes e seguidores.
Liderana Transformacional: eleva a nveis mais altos de moralidade e motivao.
Liderana Visionria: orientada para o futuro e para o longo prazo.

Gesto de Desempenho

O processo de gesto de desempenho envolve o planejamento do desempenho, o acompanhamento e a

avaliao do desempenho.

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 No planejamento se estabelece os objetivos e metas a serem alcanados, define-se os recursos necess-
rios, os indicadores de desempenho e elabora-se os planos.
O acompanhamento envolve identificar os desvios na execuo das atividades planejadas e estabelecer
alternativas e implementar aes para corrigir os desvios detectados.
A avaliao envolve apurar os resultados alcanados e compar-los aos resultados esperados, julgando,
se for o caso. A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pes-
soa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimu-
lar ou julgar o valor, excelncia e as qualidades de alguma pessoa. ( Idalberto Chiavenato)
importante que sempre haja feedback para o avaliado.

Avaliao de Desempenho

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvol-
vimento futuro.
Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, excelncia e as qualidades de alguma
pessoa.

Premissas: julgar ou estimar o valor

Focar o desempenho no cargo, competncias entregues, resultados, prticas.

Deve apresentar padres de desempenho e ser aceito pelas partes.
Busca a comparao entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinao do gap
de performance).
Processo de reduo da incerteza, que envolve feedback.
Interessa organizao ao funcionrio e ao gerente.

Vcios da Avaliao de Desempenho

Efeito Halo: julgar todas as caractersticas como positivas, impedindo de interpretar as demais com
neutralidade.
Efeito de Tendncia Central: o avaliador fora a avaliao num ponto da escala, para no se com-
prometer ou para no explicar.

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 Complacncia: tendncia a ser benevolente nas avaliaes;
Severidade: tendncia a ser rigoroso e perfeccionista;
Contraste: a autopercepo de si mesmo leva a avaliao na direo oposta;
Similaridade: a autopercepo leva a avaliao congruente com que ele percebe de si mesmo;
Recncia: lembrana somente de eventos recentes;
Tendenciosidade: distoro em razo de tendncias pessoais de preconceito, idade, peso;
Avaliao Congelada ou Fora do Hbito: tendncia de perpetuar um conceito sobre o empregado;
Erro de Proximidade: tendncia a avaliar bem os que esto mais prximos.
Unilateralidade: julgamento baseado em aspectos que o avaliador julga importantes, mas no so pa-
ra a organizao ou para a funo do avaliado;
Falta de Tcnica: julgamento baseado no bom senso, sem levar em conta aspectos tcnicos e carac-
tersticas importantes.

Cultura Organizacional

uma rede de concepes, normas e valores, que so tomadas por certas e permanecem submersas vida
organizacional.
Para criar e manter a cultura, estas concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados e com-
partilhados pelos membros da organizao de uma forma tangvel.
Modela o comportamento
Diferencia uma organizao de outras.
Cria Identidade e personalidade.

Formao da Cultura Organizacional

Reflete o modo de pensar dos fundadores das organizaes, agregando-se s construes coletivas a partir
das experincias vividas pelos funcionrios.

Elementos da Cultura Organizacional

Crenas;
Ritos, rituais e cerimnias;
Tabus;
Valores;
Estrias e Mitos;
Normas e costumes;
Hbitos;
Linguagem;
Heris e anti-heris;
Smbolos.

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Classificao da Cultura Organizacional

Culturas dominantes: expressa valores principais compartilhados pela maioria dos membros.
Subculturas: inclui os valores da cultura dominante e outros diferentes.
Contraculturas: expressa valores contrrios e diferentes da cultura dominante.
Culturas Fortes e Fracas: mede o grau de compartilhamento dos valores
Culturas Adaptativas ou Conservadoras: mede o quanto se adapta s mudanas.

Funes da Cultura Organizacional

Integrar as pessoas: atravs dos valores, crenas, normas, regras, multiplicados a todos os integrantes da
organizao.
Facilitar a adaptao: na soluo de problemas.
Reduzir a ansiedade: dando apoio e norte em situaes de insegurana e admisso de novos funcionrios.

Dimenses da Cultura Organizacional

Material: envolve toda a estrutura da organizao, o ambiente fsico, recursos materiais e tecnologias o siste-
ma produtivo;
Psicossocial: envolve as relaes formais (sistema de comunicao, tarefas e rotinas) e as relaes informais
(relaes sociais e interao dos envolvidos);
Ideolgica: envolve a estruturao da misso, valores, viso sistema de valores vigentes.

Nveis da Cultura Organizacional

Artefatos: superficial, tangvel.

Valores: nvel consciente, relacionado com as crenas no certo e no errado, definem com que os membros de
uma organizao se preocupam (liberdade, democracia, tradio.
Pressupostos: crenas, inacessveis conscincia, trazendo predies de como as coisas so, verdades in-
questionveis e compartilhadas pelos membros da organizao.

Administrao da Cultura Organizacional

Atravs do Sistema de Recompensas: com relao de interdependncia, pode ser influenciada ou influencia.
Atravs do Planejamento: cria valores compartilhados e estabilidade.

Aspectos Positivos da Cultura

Produz otimizao de resultados organizacionais;

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 Permite desenvolver identidade externa, como mecanismo de controle social;
fonte de confiabilidade, pelos arranjos e atividades.

Aspectos Negativos da Cultura

Mudana na cultura no simples, nem barato e provoca traumas;

No qualquer mudana de comportamento que implica mudana cultural;
Conflitos internos, resistncia mudana e fortalecimento de subculturas podem resultar em falta de coordena-
o interna, atingindo relaes externas.

Socializao

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